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0 7 2 0 2 5 1 6 7赵妮妮 f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 中文摘要 2 l 世纪是知识经济时代，随着经济全球化步伐的加快，人们越来越认识到， 人力资源是当代经济发展的第一资源。人力资源开发和管理是企业管理的核心， 而绩效管理又是人力资源开发和管理的中枢，绩效管理方案设计的科学、合理、 有效，是整个人力资源管理系统成功运行的关键。无论员工知识多么丰富、技能 多么高超、工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平低下都是没有说服力的，企 业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。因此，人力资源管理的重 心开始向员工的绩效管理转移，同时绩效管理的重要性引起越来越多管理者的关 注，也被越来越多的中国企业家所重视。 现代企业绩效管理的方法多种多样，分别有目标管理、3 6 0 度反馈评价、关键 业绩指标、平衡计分卡等等。笔者认为基于目标管理的绩效管理，既贴近企业的 组织目标，又简单易行，便于操作。基于目标管理的绩效管理把绩效管理与目标 管理结合起来，把员工个人目标与企业目标结合起来，构建了一个新的绩效管理 的原则和工作标准体系，从而更有利于最大限度的实现组织目标。 本文以f d x 快递在华公司( 下称f d x 公司) 具体绩效管理案例为僦根据基于目 标管理的绩效管理理论和笔者对绩效管理的理解，对f d x 公司现有的绩效管理运 行效果进行分析剖析，并提出相应的改进建议。本文共分五个部分： 第一部分：介绍绩效管理和目标管理的概念、特征、模型及对绩效管理战略 层面的理解 第二部分：介绍f d x 公司现行绩效管理体系及运行效果 第三部分：从绩效管理的目标制定、考评实施、绩效应用三个角度指出f d x 公司绩效管理实施中存在的问题以及原因分析 第四部分：针对以上提出的问题，给出f d x 公司绩效管理改进建议和方案。 第五部分：对于全文内容的小结 笔者基于对现有绩效管理和目标管理理论的见解，通过对案例企业f d x 公司 的大量调研、访谈和客观科学的研究分析，提出其现行绩效管理体系中存在的问 题，因地制宜地提出改进建议和方案完善其基于目标管理的绩效管理系统，实现 了理论与实践的有机结合。 关键词：绩效管理目标管理f o x 公司 中图分类号：f 2 7 a b s t r a c t t h e21s tc e n t u r yi st h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y , w i t ht h ea c c e l e r a t e dp a c eo f e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，i ti s i n c r e a s i n g l yr e c o g n i z e dt h a th u m a nr e s o u r c e sa r et h e p r i m a r y r e s o u r c eo fc o n t e m p o r a r ye c o n o m i c d e v e l o p m e n t h u m a n r e s o u r c e s d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ti st h ec o r eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n tw h i l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st h eh u bo fi t w h e t h e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a mi sd e s i g n e d s c i e n t i f i c a l l y , r e a s o n a b l ya n de f f e c t i v e l yi st h ek e yt oe n s u r es u c c e s s f u lo p e r a t i o no f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t s y s t e m i ti sn ol o n g e rr e l e v a n th o wk n o w l e d g e a b l oh o w c a p a b l eo rh o wp o s i t i v eaw o r k e ri s ；i ti sh o wm u c he c o n o m i cb e n e f i t sa n dp r o d u c t i v i t y t h a th ec a nc r e a t ef o rt h ec o m p a n yt h a tm a t e r s t h e r e f o r e ，t h ef o c u so fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tb e g i n st om o v et op e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；w h i l em o r ea n dm o r e c o r p o r a t em a n a g e r si n c r e a s e t h e i rc o n c e r n so nt h e i m p o r t a n c e o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h e r e r ev a r i o u sm e t h o d si nm o d e me n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts u c ha s m b o ，3 6 0d e g r e ef e e d b a c ka s s e s s m e n t ，k p i ，b a l a n c e ds c o r e c a r da n ds oo n t h ea u t h o r b e l i e v e st h a tm b o - b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn o to n l yc l o s et ot h ec o m p a n y s o r g a n i z a t i o n a lg o a l s ，b u ta l s os i m p l ea n de a s yt oo p e r a t e m b o - b a s e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt a r g e t st oc o m b i n es t a f f s g o a l s 、析n lc o m p a n yo b j e c t i v e si no r d e rt ob u i l d u ph e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r i n c i p l e sa n dw o r k i n gs t a n d a r d s t h i st h e s i su s e sf d x e x p r e s sc o m p a n y - c h i n a ( s i m p l yn a m e da sf d xc o m p a n y ) 硒t h ec a s es t u d yf o rt h ed i s c u s s i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ea u t h o ru s e s m o d e mm b o b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dp r a c t i c e sa n dh e rp e r s o n a l u n d e r s t a n d i n go ft h et h e o r yt od i a g n o s ea n da n a l y z ef d xc o m p a n y si m p l e m e n t a t i o n a n do p e r a t i o no ft h e i rc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s u b s e q u e n t l y , t h e a u t h o rp r o v i d e sr e c o m m e n d a t i o n s t h i st h e s i sh a sf i v ep a r t s ： p a r to n e ：i n t r o d u c et h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dm b o i n c l u d i n g c o n c e p t ，f e a t u r e s ，m o d e l sa n da c a d e m i cu n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to n t h es t r a t e g i cl e v e l p a r tt w o ：i n t r o d u c ef d xc o m p a n y sc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dr e s u l t s p a r tt h r e e ：p o i n t e do u ti s s u e si nf d xc o m p a n y so v e r a l l p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf r o mt h r e ea s p e c t s ( o b j e c t i v e - s e t t i n g ，a s s e s s m e n ti m p l e m e n t a t i o n ， r e s u l ta p p l i c a t i o n ) a n da n a l y z et h er e a s o n s 2 0 7 2 0 2 5 1 6 7 赵妮妮 f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 p a r tf o u r ：m a k er e c o m m e n d a t i o n s c o n c e m i n gt h e r e l a t e dp r o b l e m sf d x c o m p a n y e x i s t e d p a r tf i v e ：s u m m a r i z et h e 砌lt e x t b a s i n go ne x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dm b ot h e o r y sv i e w , t h r o u g ha l a r g en u m b e ro ff d xc o m p a n y sr e s e a r c ha n di n t e r v i e w s ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r d c o m p a n y sc u r r e n tp r o b l e m si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n da l s og i v et h e r e c o m m e n d a t i o n st of u r t h e ri m p r o v et h em b o - b a s e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h et h e s i sa c h i e v e sac o m b i n a t i o no f t h e o r ya n dp r a c t i c e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m b o c l c 捍：f 2 7 3 0 7 2 0 2 5 1 6 7 赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 前言 随着知识经济时代的到来，企业的竞争实质逐渐演变为对人才的竞争。人力 资源作为第一资源，是企业最重要的资产，日益受到企业的重视，人力资源管理 已成为现代企业管理的核心内容。任何一个企业都必须改进和提升人力资源管理 水平，做到选好人、用好人、育好人、留好人，才能从根本上创造并保持企业的 竞争优势。作为人力资源管理的重要组成部分之一，绩效管理是企业提升人力资 源管理水平的关键环节。 本文将f d x 快递在华公司( 以下简称f d x 公司) 的现有绩效管理体系作为研 究对象。f d x 快递公司是全球具有超大规模的快递运输公司之一，为全球超过2 2 0 个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。1 9 9 6 年，随着飞行航权的获取，f d x 进入了中国，开始了其在中国的发展之路。在绩效管理上f d x 公司经历了前后三 个阶段的发展，现行的绩效管理体系是在2 0 0 2 年开始启用的，从其绩效管理方法 来看，采用的是目标管理方法。随着企业业绩的飞速发展、规模的扩大和人员的 迅速增长，现有的绩效管理体系在实际运行中出现了很多的“症状”，不但不能实 现提高员工和企业绩效的目的，而且不能适应企业战略发展意图。f d x 公司所面 临的情况和目前中国大部分来华发展的外商企业面临的情况相类似。因此对于该 案的“诊断”过程和“治疗”方案的提出能够推广到同行业类似规模企业的员工绩效 管理体系研究和开发中。 本文共分为五部分： 第一部分：导论部分，主要介绍绩效管理和目标管理的基本概念、特征、模 型及对绩效管理战略层面的理解； 第二部分：介绍f d x 公司的基本情况、现行绩效管理体系及运行效果； 第三部分：从绩效管理的目标制定、考评实施、绩效应用三个角度指出f d x 公司绩效管理实施中存在的问题和原因分析； 第四部分：针对以上提出的问题，给出f d x 公司绩效管理改进建议和方案。 第五部分：对于全文内容的小结 通过对f d x 公司绩效管理中存在问题的探析，从个案中推广到我国目前具有 同类背景的外商独资和中外合资企业绩效管理的一般情况。这将有助于我们从绩 效管理的实施中，发现成功的要素，扬长避短，对各类企业绩效管理的发展提供 借鉴。 4 0 7 2 0 2 51 6 7赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 1 1 绩效管理 1 1 1 绩效管理的含义 第一章导论 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所 期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续 的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程 【2 1 。从定义中可以看出绩效管理强调的不仅是一个侧重于信息沟通和绩效提高的 完整管理过程而且具有明确的管理目标一确保员工完成绩效目标的同时实现组织 的远景规划和战略目标。 绩效是行为和产出的综合。绩效管理管理的是绩效，是员工绩效；管理员工 的行为是促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之， 绩效管理是对员工行为和产出的管理，是“通过对企业战略的建立，目标分解、业 绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最 终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”。 1 1 2 绩效管理的基本要素 1 1 2 1 绩效管理的五个基本要素 对世界5 0 0 强及那些优秀大企业的研究资料显示：这些全球优秀的公司，他们 的绩效管理都具有相同的五个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强 且可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、评价 与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用( 见图l 1 ) 。对于任何一个优秀的组织而言， 绩效管理的五个基本要索都是缺一不可的，缺少其中任何一个要素，都不是真正 意义上的绩效管理系统。 图l l 绩效管理的五个基本要素 5 0 7 2 0 2 5 1 6 7 赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 1 1 2 2 绩效管理基本要素间的相互关系 绩效管理系统的五个基本要素不是各自独立的，而是相辅相成的。 企业的战略是为了实现企业的长远发展目标而与外界竞争环境相互影响、相 互作用的计划。战略的制定需要从自身的资源状况、现实条件和外部环境状况出 发，充分发挥自身的强项优势，让企业在激烈的市场竞争中始终保持竞争优势。 组织的任何目标都是根据战略来设计的，都是为达成和实现战略服务的。从 某种程度上讲，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，在进行目标设计时， 往往忽略了企业战略，很容易导致目标和战略的不协调，甚至产生严重偏差和背 离。现代绩效管理要求企业必须建立清晰的战略，在战略的基础上进行目标的设 计。 为了达成组织的目标，需要建立一个与之相匹配的组织结构来满足。不同的 战略需要不同的组织结构，不同的组织结构对该战略的满足程度也是不同的。 绩效评价是绩效管理的重要环节。绩效评价是指管理人员与员工之间实施有 效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况，在分析和判断基础上 形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种正式工作制度。 绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的重要目的是决定绩 效薪酬的分配，而实际上，绩效成绩可以应用在人力资源管理的多个领域。例如， 绩效薪酬，职位调整和员工职业发展等等。 1 1 3 绩效管理的特点 1 绩效管理以组织目标为导向，是综合管理组织、团队和个人绩效的过程。 通过绩效管理，使组织的战略目标分解为各团队或部门的目标，并进一步将团队 或部门的目标落实为个人的目标确保员工的绩效与团队及组织的目标保持一致。 2 绩效管理是一个强调沟通的过程，沟通内容包括组织的价值、使命和战略 目标；组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；组织的信息 和资源；员工之间相互支持，相互鼓励。 3 提高绩效是绩效管理的核心目的。绩效管理的目的是要让每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、 核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。 4 绩效管理是一个强调发展的过程。绩效管理的目标之一是建立学习型组 织，即企业为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度。而每一 个员工通过主动学习、互相学习，不断提高自身的能力，并推动企业的发展。 绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。绩效管 理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于绩效管理系统是否与人力资源管理 的其他系统之间实现了有效的对接。绩效管理系统要想发挥应有的作用，必须解 6 0 7 2 0 2 51 6 7赵妮妮 f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 决两个方面的问题，首先必须使绩效计划建立在组织目标管理与工作分析基础之 上。其次，绩效评估的结果必须应用于奖惩、岗位调整、员工培训与开发等方面， 才能真正对员工产生激励与牵引作用，否则，绩效管理很可能会流于形式3 1 。绩 效管理在人力资源管理系统中的定位可用图1 _ 2 来表示。 图l 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位p 1 1 1 4 绩效管理的基本功能 一个优秀的绩效管理系统应该具有三个重要功能，这三个功能分别是激励功 能、沟通功能和评价功能川。 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有 生命力的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感， 能最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，能给优秀员工提供最 大和最多的成长机会，也能给优秀员工提供最大的回报。 沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺 少了沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各种工作就无法开展。沟通功能的价 值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良 好的沟通和交流在现代企业管理中的位置已变得越来越重要，一个具有良好沟通 功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工 将最直接的能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成 最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享系统和具有特色企业 文化的企业打下坚实的基础。 7 0 7 2 0 2 51 6 7 赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统是没有 任何意义的。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短时间内 获得各层员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确 和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺，能在最短 时间内准确度量出各个员工的实际工作状况。 对于企业而言，绩效管理是一种提高组织员工的业务水平、开发团队和个体 的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法的 过程。 具体来说，绩效管理的作用体现在以下四个方面： l 提高员工的绩效水平与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的 绩效水平是绩效管理的努力方向。 2 提高员工的自我管理意识和能力。在绩效管理的全过程通过不断的沟通， 使员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力不断增长。 3 提高管理者的素质。通过绩效管理规范管理者的行为，提升整体管理水平， 使管理趋于科学化、规范化。 4 为职务调整、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。 1 2 目标管理 1 2 1 目标管理的含义 1 9 世纪5 0 年代，美国的管理彼得杜拉克在管理实践一书中首先提出了“目 标管理”，即“目标管理及自我控制”( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v ea n ds e l f - c o n t r 0 1 ) 的概念以来，目标管理( m b 0 ) 风行一时。 关于目标管理的主张要点有三种： l 须明白确定企业的整体目标，包括市场定位、革新、生产力、人力与财力 资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。 2 每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实旌自我控制的管理 方式。因此，企业的经营活动，尽可能依靠最低管理层。 3 在前述两项基础上，才能推行分权及业绩考评。 综合而言，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的 行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围，订立该人员在 一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启 发各级人员的潜力为准绳。 1 2 2 目标管理的特征 从本质上说，目标管理是一种科学的管理方法。 8 0 7 2 0 2 5 1 6 7 赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 首先，凡是实行目标管理的组织，目标是由全体人员经过充分协商、反复酝 酿制订的，个人的目标，部门的目标，构成组织整体目标。因此，每个人明确了 自己面临的任务，就知道如何干，怎样干好：实现目标成了每个人的自觉要求， 不是要我干，而是我要干；管理不再是上级领导的事，也不仅仅是管理部门的事， 目标成果成为激励大家的动力，每个人都会用目标来指导自己的行动，努力发挥 创造性和积极性，用自己的努力来保证目标的实现。 其次，管理活动所要达到的总目标，是一个有机的体系，将部门之间、个人 之间、项目之间的目标联系划分清楚，明确目标的实施范围和责任界限，为相互 间的配合和协作，为控制和协调指明了方向。 再次，目标管理是注意实绩的管理，有明确的考评标准。完成和超额完成任 务受奖，完不成任务受罚，干和不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样， 把物质利益和每个人的责任联系起来，这就调动了每个人的积极性，每个人按照 目标规定的要求去工作。 1 2 3 目标管理的优势和局限性 目标管理法在管理上具备以下优势：( 1 ) 目标管理使各级部门及员工知道他们 需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目 标的行为中去。( 2 ) 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到 立竿见影的效果。( 3 ) 目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调 自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ( 4 ) 目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人 际关系。 但目标管理本身也存在一定的缺陷和不足：( 1 ) 目标难以制定。组织内的许多 目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因 素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性 越来越大。这些都使得组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。( 2 ) 目标商定 可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这是很费时间 的；而且在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可 能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利思想。 ( 3 ) 目标管理倾向于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工可能 会试图达到短期目标而牺牲长期目标。( 4 ) 目标修正不灵活。由于实行目标管理的 目标形成网络式的目标体系，一环紧扣一环，因此，目标修正不灵活。 9 0 7 2 0 2 5 1 6 7赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 1 3 基于目标管理的绩效管理模型 基于目标管理的企业员工绩效管理模型是一个循环系统如下页图l _ 所示。 这个循环系统从设定企业总体战略目标开始，经过循环最终又回到这一点。这一 系统可以充当目标制定系统。从企业总体战略目标( 步骤1 ) ，各个部门的特定目标 ( 步骤2 ) ，上司为员工拟定目标( 步骤3 ) ，员工和上司协商后制定的个人目标( 步骤4 ) 被先后确定。同时，这一系统也可以充当企业绩效管理系统。在这个系统中的前4 个步骤，也就是依次制定了各个主体的绩效衡量标准作为对各主体进行绩效考 核的依据。 图l 3 基于目标管理的绩效管理模型t l u 在图l _ 3 中，基于目标管理的企业员工绩效管理模型这个循环系统最大的特 征是：员工的个人目标是由企业总目标分解而得的，并且是与上司进行讨论、回 顾和修改，最终形成使双方都满意的、经过修正的员工个人的目标( 步骤4 ) 。在设 定员工目标的同时还必须制定达到目标的详细步骤。这一过程同时也制定了企 业整体绩效的衡量标准、部门以及员工个人的绩效衡量标准。在这一期间考核时， 1 0 0 7 2 0 2 51 6 7赵妮妮 f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 由于目标数据已经可以取得，因此可以经过中期或不定期考核来评定员工个人完 成目标的程度( 步骤5 ) 。在绩效考核期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可 以修正目标。在一个评估期间结束时( 通常是1 年) ，上司用他所能得到的实际数据 对员工所完成的工作进行评估。“面谈”即上司和员工一起对评估结果进行沟通验 证，并回顾企业的绩效情况，回顾员工工作与企业工作之间的联系( 步骤6 ) 。 1 4 基于目标管理的绩效管理实用价值 特别值得强调的是：基于目标管理的企业员工绩效管理模型这个循环系统对 以上6 个步骤全程实行了两个方面的管理控制。 1 4 1 全程实行企业目标管理 通过全程实行企业目标管理，使企业的总体战略目标经过层层分解落实。先 分解为各部门的特定目标，然后分解为上司给员工初步拟定的目标，最后通过上 司和员工双方的协商讨论、集思广益形成双方都满意的员工个人目标，明确每个 员工的任务和责任。目标管理组成一个完整的目标锁链和目标体系之后，将企业 的所有任务和目标连成一个有机整体。自上而下，目标层层分解；自下而上，目 标层层保证。目标管理评价企业和员工绩效的衡量标准是检验目标和任务的完成 程度，这种绩效评估就比较公正和客观，目标完成后及时给予员工奖励和升迁， 无形中也提高了员工的士气。总而言之，全程实行企业目标管理实现了“三全l 全员参与、全员保证、全员管理，由“压制人”的管理变成以自我控制为主的管理， 显著地提高了企业管理成效和员工的工作绩划1 1 】。 1 4 2 全程实行员工绩效管理 通过全程实行员工绩效管理，使员工绩效管理与企业的战略目标之问形成密 切联系。这种关系是通过绩效计划与评价系统完成的，即为了执行企业的战略目 标，需要完成哪些工作以及需要什么样的行为。在此模型下，绩效管理系统将会 确保企业内的活动尽量是支持企业战略目标的，实施绩效评价最重要的是让员工 们意识到工作绩效没达到预期绩效的要求和如何改进绩效。而提供绩效反馈机制 将会有利于员工的绩效改进，增强绩效反馈过程的潜在作用。在此模型中，对员 工的绩效反馈应是经常性的，而不是一年一次，管理者一旦发现员工绩效中所存 在的缺陷，就有责任立即指出并教他如何改正。反馈之前，让员工先对个人绩效 进行自我评价，即在让员工参加绩效面谈之前，先让其认真思考一下自己在绩效 考评期内所达到的绩效，并鼓励他们寻找自己的不足。 全程实行员工绩效管理的最后环节是指导绩效改进，制定绩效改进计划。首 先，必须重视被评估者的因素。员工要有改变自己的愿望，即希望通过绩效评估 0 7 2 0 2 5 1 6 7赵妮妮 f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 来不断地完善和超越自我；员工要具备一定的知识和技术，知道自己要做什么， 并知道该如何做。其次，要有改进绩效的良好环境员工必须在一种鼓励其改进 绩效的环境里工作，例如要有激励措施，如果员工知道行为改变后会获得物质或 精神上的奖励，就比较容易改变其行为。需要强调的是：沟通功能是全程实行员 工绩效管理的基础，沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情 感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通效能的绩效管理系统，能保证 管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能使员工将最直接的工作效果反映给 管理者，能让各层次人员为创造最理想的业绩而努力减少各种屏障，顺利地完成 企业的总体战略目标和员工个人的业绩目标【1 2 1 。 1 5 绩效管理与企业战略 基于目标管理的绩效管理对组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得 共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对 未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和 绩效要求、通过努力和发挥创造性来实现。因此绩效管理已成为实现企业战略中 不可缺少的管理工具和手段。 绩效管理战略地位和作用表现在以下几个方面： 1 绩效管理是组织战略目标实现的基础 通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位 的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，这样就可 以把每个岗位员工的工作目标加以有效地整合，形成合力，有效的促进组织目标 的实现。 2 绩效管理是企业文化落地的载体 要实施企业文化的落地工程，必须把企业的精神文化，特别是企业的核心价 值观转化为企业的制度文化，把制度文化转化为企业的行为文化，最后表现为企 业的物质文化。绩效管理在企业文化建设过程中发挥着重要的作用。绩效管理是 员工行为塑造的有效工具，在绩效管理过程中，通过绩效考评指标的及指标权重 的设定，可以对员工的行为进行有效的激励与引导，从而强化员工的理想工作行 为，使之符合公司的价值导向。如果公司提倡以客户为导向的价值观，在对员工 进行考评时就要涉及客户评价指标，以客户的满意度作为对员工绩效进行评价的 重要依据，使每个员工重视为客户提供满意的服务。因此，在企业文化建设中， 只有通过完善的制度设计，特别是考核制度与分配制度，才能把企业的核心价值 观落到实处，从而实现企业文化的落地工程。 3 绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力 1 2 0 7 2 0 2 5 1 6 7赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 企业的使命就是不断为社会创造价值，要是企业持续地为社会创造价值，就 必须解决价值评价和价值分配问题。价值分配结果的公平性与否直接影响到价值 创造者创造价值的积极性大小，要做到分配结果的公平性，首先要解决价值评价 的准确性问题，通过绩效管理对不同团队或个人在企业价值创造过程中的实际贡 献进行客观的评价，就为价值分配提供了合理依据，从制度上保证企业价值分配 的公平性，从而为下一循环的价值创造提供源源不断地动力i l u j 。 1 3 0 7 2 0 2 5 1 6 7赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 第二章f d x 公司现有绩效管理系统及运行效果 2 1 公司基本情况介绍 f d x 快递公司总部位于美国，是f d x 集团快递运输业务的中坚力量。f d x 快 递公司为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的 全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌，f d x 快递公司通过相互竞争和协调管 理的运营模式提供了一套综合的商务应用解决方集使其年收入高达3 2 0 亿美元。 f d x 快递公司是全球具有超大规模的快递运输公司之一，为全球超过2 2 0 个国 家及地区提供快捷、可靠的快递服务。f d x 快递设有环球航空及陆运网络，通常 只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。1 9 9 6 年1 月，经中国民航总局批准，f d x 快递公司获准了中美两国间的货运行权，标志 着f d x 公司对中国市场的进军之路由此开始。为了进一步加快对中国市场的业务 拓展，同年5 月f d x 公司成立了在华子公司f d x 中国公司( 下面简称“f d x 公司”) 正式开始了其在中国的发展历程。 “员工服务一利润”是f d x 公司的企业宗旨和基础，它简洁全面地描述了主导公 司每项活动的原则。公司相信通过关爱员工，员工也会为客户带来所需的卓越服 务。因而员工也会为公司带来必要的盈利能力，确保公司的未来。“员工一服务利 润”宗旨就像不可打破的圆环和链条，不存在可以明确定义的进入和退出点，环环 相扣，互相支持。“员工”这一环有“利润”支持，“利润”由“服务”支持，而“服务”又 得到了“员工”的支持。 公司作为一个企业人注重以人为本，强调人在企业中的主体地位，尊重员工， 了解员工的要求，培育员工的归属感和责任感，激励员工充分发挥积极性、主动 性和创造性通过加强企业文化建设和深入开展创建活动，使f d x 公司“使命必达” 的企业精神进一步扎根于广大员工之中。 为了实现“员工一服务利润”，f d x 公司的员工必须遵守公司的核心价值观。其 中包括： 尊重一以尊重对待每个人 信誉值得信赖 服务一服务他人 卓越永无止境地努力超越期望 沟通一理解他人，让他们理解自己 通过每天遵守这些价值观而创造出的积极环境鼓励着员工努力工作，为客户 带来出色的服务。 1 4 0 7 2 0 2 51 6 7赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 2 2 公司组织结构及人力资源现状 f d x 公司组织结构采用直线职能制。共设操作、客服、财务、应收账款、销 售、营销与传播、信息支持、计划与工程、人力资源、法务十个职能部门。总经 理负责公司发展战略的规划和制订，下设五位副总分管十大职能部门。组织结构 图2 - 1 如下： 图2 一l 组织结构图 人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。截至2 0 0 9 年9 月底f d x 公司现有员工4 8 6 人，其中高层管理人员6 人( 总经理和副总) ，平均 年龄4 0 岁，全部是硕士以上学历，中层管理人员2 0 人( 各部门主管) ，平均年龄 3 2 岁，全部是本科以上学历。可见这是一个年轻高学历的领导队伍，公司在这一 个领导队伍的带领下有条不紊地开展业务活动。 f d x 公司进入中国市场已经有十几年的时间了，企业人力资源管理主要政策 已经取得一定的成效，拥有一支开拓创新的高级管理核心和具有较高素质的中层 管理队伍；不断创新人才管理、营造人才成长环境，建立一系列人才激励措施， 初见成效；实行了岗位描述，编制“岗位说明书”，为人力资源管理奠定了基础； 基本建立起了科学、量化的分配体系；建立较完善的培训制度，不断加大培训力 度和投入，尤其注重对基层员工的技能培训和转岗培训；内部人员配置采取竞聘 和公开招聘制。 但是，人力资源状况同样存在着许多问题，主要表现在：中高层管理人才不 足；高层次人才待遇还不够高，引进困难：尚未完全形成市场配置人力资源的机 制；专业人员整体技能水平不高，学习热情和动力不足；岗位描述工作未能深入 细化，并应用到人力资源管理的其他方面。 1 5 0 7 2 0 2 51 6 7 赵妮妮 f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 人才评价体系不健全和有效激励机制未全面形成是存在的核心问题，影响了 企业人力资源管理工作的各个方面，所以，企业把建立绩效管理系统作为全面提 升企业入力资源管理水平、改进企业绩效的突破口。 2 3 公司绩效管理体系的发展 从1 9 9 6 年至今，f d x 公司已在中国经历了1 3 个年头。其在中国市场的绩效管理 体系也经历了三个主要的阶段。 1 9 9 6 年至1 9 9 7 年：公司刚进入中国市场，通过与当地代理完成快件的进出口业 务服务。当地工作人员通过外服录用，管理人员多为外派人员。由于当地工作人员 非公司直接录用，公司未采用任何的绩效管理体系来实施绩效管理。 1 9 9 7 年至2 0 0 2 年：公司选定了唯一国内合作伙伴，成立了合资公司，开始自行 招聘员工。随着业务量的增长，公司人员规模迅速扩大，也随之脱离亚太区的扶植成 立了当地的多个操作和职能部门。公司上层意识到绩效管理对于日益壮大的团队 来说是非常重要的，便从亚太区总部引进了其在亚太区其他成熟市场上已运作多 年的管理思想、方法和相关规章制度。作为人力资源开发管理的重要内容之一， 绩效管理体系也被带到了中国。在当时，与其说是绩效管理，不如称之为绩效考核 更适合。公司各级管理层都会被要求在一年的某个固定时问完成你真接下属的绩 效考评，不同的岗位会有不同的考评表格，表格上内容的输入由各级管理层自行完 成，员工认可签字后归入档案。“绩效管理”就此结束。 2 0 0 2 年之后：在美国实施多年的绩效考评系统并不能完全适用于中国市场，因 此从2 0 0 0 年开始，f d x 公司高层领导、人力资源部门协同外聘专业咨询公司开始 了长达2 年的调研、设计和开发。终于在2 0 0 2 年推出了全新的基于目标管理的绩效 管理系统，一直沿用至今。 2 4 公司绩效管理的基础和流程 自从2 0 0 2 年推出全新的绩效管理系统，公司的高层领导就非常重视该系统， 人力资源部联合外聘专业咨询公司共同负责编制了( f d x 公司绩效管理实施手 册，绩效考核制度的制定和实施，提出了“按目标完成情况、按绩效表现支付薪 酬”的分配总原则，并在公司内部营造“内部提升、竞争上岗”的环境。 2 4 1 公司绩效管理的基础 基于目标管理的绩效管理系统的基础是企业发展总体目标及其分解的实现有 效性。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效结果 用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标 的一种管理活动。绩效评估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了 1 6 0 7 2 0 2 5 1 6 7 赵妮妮f d x 公司基于目标管理的绩效管理分析与改进探讨 组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。而绩效管理是一种 由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩 效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先于绩效评估并且紧随绩效评估之后。 因此，在一个重复进行的循环中，绩效评估和绩效管理的这种互为先行或者互为 后续的关系要求组织的目标能够被分解成可测量和评估的任务和活动内容( 任务 和活动内容与组织的目标有内在联系) ，在对这些任务和活动实施有效的绩效管理 的基础上，实现组织的目标。企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上， 变成员工个人的工作目标，然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是 否达成的关键绩效指标，而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目 标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略 目标，使其不断地发展。因此，f d x 公司绩效管理的基础也就是该公司的组织战 略目标及其分解能否有效地实现。 2 4 2 公司绩效管理的流程 绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的 结束是另一个绩效管理过程的开始。f d x 公司绩效管理就是这么一个持续不断的 循环过程，将循环周期分为五个步骤，即绩效目标设定( s e t t i n go fc l e a r o b j e c t i v e s ) ，观察与记录( o b s e r v a t i o na n d d o c u m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c e ) ，回馈与指 导( f e e d b a c ka n dc o a c h i n g ) ，绩效评估( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a p p r a i s a l ) 和绩效奖 励( r e w a r d i n go fp e r f o r m a n c e ) 。如图2 _ - 2 所