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0 6 2 0 2 5 2 0 3 韩汉珍 a u t o 公；d 项目管理关键成功冈素研究 摘要 项目管理的目的是计划、组织并控制所有的活动以达到困难重重和极具风险的 情况下仍能成功而顺利地完成一个项目目标。项目管理摒弃了传统的功能型管理的老 路，成为了一个高级而且专业的管理分支。项目管理也因此为企业和公共机构的发展， 即经济生活乃至社会经济的发展起到了至关重要的作用。本论文以a u t o 公司的项目 管理为例，介绍了汽车零部件行业的项目管理，再由项目管理谈到项目管理的关键成 功因素。通过项目管理关键成功因素的分析阐述了项目管理的重点所在，为同行业的 项目管理人员提供一些借鉴。 本论文首先介绍了项目管理的含义、特征和项目分类，以及与项目管理的相关 术语。接着描述了a u t o 公司的外部环境和内部资源，a u t o 公司是由整车厂分离出来 的，是一个具有百年历史的汽车零部件集团公司。无论是技术实力，还是管理体系在 同行业中都是佼佼者的。由于当今社会的激烈竞争，汽车行业在时间，成本和质量上 的要求越来越高，为满足市场的要求，汽车零部件行业逐渐走向专业化和平台化。第 三、四两章阐述了a u t o 公司的项目管理过程，完善的项目管理理念，项目管理流程 是a u t o 公司用来保证项目管理成功的主要手段之一。总结了影响a u t o 公司项目管理 的各种因素，最后通过关键因素分析确定“时间”，“成本 ，“质量”是项目管理的 成功的关键因素。“时间”，“成本”，“质量”形成了项目管理的“魔力三角形”。同时 引用英国，美国专家对项目管理关键因素的各种分析，在项目管理的“魔力三角形” 中引入了第四个因素“人”，将“魔力三角形引申成为“魔力金字塔”。第五章首先 分析了“人与“魔力三角形的关系，紧接着透析了“魔力三角形 的两两关系和 三因素关系。最后探究了关键因素对公司绩效的作用。汽车零部件公司大多是项目导 向型的，项目的盈利是保证公司盈利的必要条件，公司的声誉是由一个个项目的成功 逐渐建立起来的。论文最后用挣得值法讨论了如何控制好关键成功因素。 本论文探究的汽车零部件项目是一个以设计为主的项目。此类项目的设计及其 反复验证的过程需要两到四年，视项目的复杂程度不同。投产后的产品是批量型生产 的，并需提供具体的质量保证期。由于汽车这一产品的特殊性，给项目带来了很多特 有的性质。论文从这些特殊性质和特殊的市场状况导出了a u t o 公司项目管理的关键 成功因素，并引入了“魔力金字塔”这一概念。强调了“人”这一因素在项目管理中 的重要性，有了具有专业技能的人，才能合理地有效地控制项目的三大要素。利用“魔 力金字塔”这一概念形象地准确地诠释了四大关键成功因素间的关系。 关键词：项目管理关键因素项目进度项目成本项目质量中图分类号：c 9 3 第5 页共8 0 页 a b s t r a c t t h ei n t e n t i o no ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n tist os c h e d u l e ，o r g a n i z ea n d c o n t r o la l la c t i v i t i e st oa c h i e v et h ep r o j e c tg o a le v e n t u a l l y n om a t t e rh o w d i f f i c u l ti t i sa n dw h a tk i n dr i s k sa r et h e r e p r o j e c tm a n a g e m e n th a sb e c o m e i n t oo n eo fn e ws e n i o ra n dp r o f e s s i o n a lm a n a g e m e n tb r a n c h e s ，w h i c hd o e sn o t f o l l o wt h ec o n v e n t i o n a lm a n a g e m e n ts t e p s i ti sp l a y i n ga ni m p o r t a n tr o l ei n t h ee c o n o m i c1i f ea n ds o c i a le c o n o m i c s 。w h i c hc o n t r i b u t e sl o t st ot h e d e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ea n dp u b l i co r g a n i z a t i o n t h i st h e s i si n t r o d u c e s t h ep r o j e c tm a n a g e m e n to ft h ev e h i c l ec o m p o n e n t sm a k e r sv i aa u t oc o m p a n y ，a n d a n a l y s i sw h a ta r ek e ys u c c e s s f u lf a c t o r st ot h ep r o j e c tm a n a g e m e n t f i n a l l y p o i n to u tt h em a j o rp o r ti o n so ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t f o rt h ep r o j e c t m a n a g e r s r e f e r e n c e f i r s t l yt h i st h e s i se x p l a i n st h ec o n c e p t i o n ，c h a r a c t e r i s t i c ，c a t e g o r i e s o ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n ta n ds o m ep r o f e s s i o n a lt e r m s t h e nd e s c r i b et h e i n t e r n a ls i t u a t i o na n de x t e r n a lc i r c u m s t a n c eo fa u t oc o m p a n y a u t oc o m p a n y d e p r i v e df r o mav e h i c l em a k e rw i t h1 0 0y e a r sm o r eh i s t o r y b o t ht e c h n i c a l c o m p e t e n c ea n dc o m p a n y p r o c e s sa r ev e r yc o m p e t i t i v ei ns a m ep r o d u c tl i n e w i t h c o m p e t i t i o ni n c r e a s e dd r a m a t i c a l l yi nt h ec u r r e n tm a r k e t ，t h er e q u e s t so ft h e t i m i n g ，c o s ta n dq u a li t yb e c o m i n gm u c hs t r i c t e rd a yb yd a y t ok e e pt h em a r k e t s h a r e ，s p e c i a l i z a t i o na n dp l a t f o r mb e c o m ep o p u l a r n o 3a n d4c h a r t sd e s c r i b e a u t oc o m p a n yp r o j e c tm a n a g e m e n t p e r f e c tp r o j e c tp r o c e s sa n dg o o dp r o j e c t c o n t r o la r em a j o rm e a s u r e st oa c h i e v et h es u c c e s so ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t e x t r a c tt h em a j o rf a c t o r sw h i c hi m p a c tt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t t h e nd e f i n e t h ek e ys u c c e s sf a c t o r sb ya n a l y s i s 。t i m i n g c o s t 4a n d 。q u a l i t y 4 c o n s t r u c ta “m a g i ct r i a n g u l a r a ts a m et i m e ，i n t r o d u c et h ep r o j e c t m a n a g e m e n tk e ys u c c e s sf a c t o r t h e o r i e sf r o mu kp r o f e s s o ra n da m e r i c a n p r o f e s s o r 。1p e r s o n t h i sf a c t o ri s i n t r o d u c e di n t o 。m a g i ct r i a n g u l a r 4 ， t h e nw eg e ta “m a g i cp y r a m i d m o d e l c h a r t5a n a l y s e st h er e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h e “p e r s o n ”a n d “m a g i ct r i a n g u l a r ”。t h e nd ot h ea n a l y s i so ft h e i n t e r n a lr e l a t i o n s h i pa m o n gt h e “m a g i ct r i a n g u l a r ”f i n a l l ye x p l o r e st h e c o n t r i b u t i o nt ot h ec o m p a n yp e r f o r m a n c et h a tk e ys u c c e s sf a c t o r sc o u l dd oa n d h o wt oc o n t r o lt h e s ek e ys u c c e s sf a c t o r s t h i st h e s i su s e “e a r nv a l u e a s a ne x a m p l et oe x p l a i nh o wt oa c h i e v eag o o dp r o j e c tp r o c e d u r ec o n t r 0 1 第6 页共8 0 页 t h ep r o j e c t st h i st h e s i ss t u d i e da r es p e c i a lf o rv e h i c l ec o m p o n e n t sa n d i t sm a j o rp o r t i o ni sd e s i g na n dm u l t i p l ev a l i d a t i o n s u s u a l l yd e s i g na n d v a li d a t i o nt a k e2t o4y e a r s ，w h i c ha r ef i n a l i z e db yt h ec o m p l e x i t yo ft h e p r o j e c t h e r et h ep r o d u c t i o na f t e rd e s i g nf r o z er e f e r st om a s sp r o d u c t i o nw i t h s p e c i f i cw a r r a n t y d u et o t h ev e h i c l ec o m p o n e n t sh a v e l o t so fs p e c i a l c h a r a c t e r i s t i c sw h i c hm a k et h ep r o j e c ts p e c i a la sw e l l t h e s i sa n a l y z e dt h e s e s p e c i a lc h a r a c t e r i s t i c sa n dp r o v e do u tt h ep r o j e c tk e ys u c c e s sf a c t o r sf o r a u t oc o m p a n yp r o j e c tm a n a g e m e n t t h i st h e s i si n t r o d u c e da “m a g i cp y r a m i d m o d e l ，e m p h a s i z e st h a tt h e “p e r s o n i sa ni m p o r t a n tf a c t o rt ot h ep r o j e c t m a n a g e m e n t p r o f e s s i o n a l “m a n a g e r s ”s k i l l f u lp r o j e c tt e a mi sak e yf a c t o r t oc o n t r o lt h e “t i m i n g ”“c o s t 4a n d “q u a li t y ”t ot h eb e s ts t a t u s k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n tk e ys u c c e s sf a c t o rp r o j e c tt i m i n gp l a n c l c ：c 9 3 p r o j e c tc o s tp r o j e c tq u a li t y 第7 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公司项h 管理关键成功因素研究 表目录 1 、项目管理的七个“pro ” 13 2 、项目管理和日常事务管理14 3 、跨国集团中国乘用车市场历年表现22 4 、资源的种类29 5 、aut0 公司vr10 框架及其竞争意义32 6 、项目成功的含义44 7 、影响项目成功与失败的因素46 8 、au to 项目费用列表60 9 、净现值的计算61 10 、静态回报期和动态回报期的计算62 11 、aut0 公司的成本预算与工作列表集成模板63 12 、项目的角色和责任矩阵表69 第3 页共8 0 页 表表表表表表表表表表表表 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公司项日管理关键成功因素研究 图目录 l 、论文的逻辑框架10 2 、项目管理结构图15 3 、分层横道图16 4 、分层网络计划17 5 、主要汽车集团1 8 月销量和增长对比21 6 、汽车企业产销增速对比21 7 、整车厂的平台架构示意图24 8 、汽车零部件平台关系示意图25 9 、波特( port8r ) 竞争结构模型26 10 、auto 公司项目管理流程图34 11 、hut0 公司项目的循环管理概念38 12 、au t0 公司需求管理流程图39 l3 、aut0 公司项目组架构图4l 14 、魔力三角形图示48 15 、进度和质量的关系一54 16 、成本和质量的关系55 l7 、魔力三角形的平衡点58 18 、魔力金字塔图示58 19 、现金流和累积现金流图表61 20 、静态回报期和动态回报期图表62 21 、aut0 公司研发费用控制图64 22 、挣得值法曲线示意图68 23 、项目控制过程71 第4 页共8 0 页 图图图图图图图图图图图图图图图图图图图图图图图 0 6 2 0 2 5 2 0 3 韩汉珍 a u t o 公司项目管理关键成功冈素研究 1 选题的意义 序论 项目管理在近年来得到了广泛推广和应用，是一门新兴的管理学科。由于在人 类社会进入信息社会和知识经济以后，项目成为了组织通过创新而创造利润和财富的 主要手段，而项目管理成为了实现创新和盈利的主要手段。由于项目管理是管理学中 一个高级而且专业的分支，有些项目由于缺乏专业技能和使用方法不当导致进度延 误，成本超出预算，质量不符合要求等，最终致使项目以失败收场。有些项目管理者 错误地认为项目管理就是把工作任务分派给别人，然后按节点时间去检查项目进度， 收获预期结果。事实上，很多本来可以成功的项目往往因为这类想当然的想法而导致 失败。针对这些问题，论文以试论a u t o 公司项目管理的关键成功因素为题， 通过介绍汽车零部件集团公司，a u t o 公司的项目管理状况，循序渐进地分析了项目 管理的关键成功因素及关键成功因素间的关系。 1 1 现实意义 1 、汽车零部件市场是一个充满全球性竞争的全球化市场。项目是这个市场中的商品， 每个汽车零部件制造商都在奋力争夺这些商品。是否有能力赢得项目，是否能成功完 成项目，在激烈的市场竞争中显得犹为重要。分析影响汽车零部件这一特定行业的项 目管理的各种因素，确定项目管理的关键成功因素，无疑有助于项目管理中的各种变 数的控制，有助于项目的成功完成。 2 、公司的资源是有限的，如何最好地运用有限的资源做尽可能多的事将直接影响到 公司的绩效。影响项目成功的因素很多，在众多的因素中确定项目管理的关键成功因 素，使管理的重点更加明了，方向更加明确，管理更具体化，更有针对性；“好钢用 在刀刃上”，把握好关键成功因素是运用有限资源做尽可能多的事的必选之路。资源 的有效利用，成本的最小化是公司盈利的根本。 3 、有相似的项目，但绝对没有相同的项目。项目的关键成功因素可能相同，但各因 素在不同的项目中及项目开发各阶段的优先级是不会相同的。论文详细分析了各关键 因素之间的关系，诠释了各因素之间的相互作用。当面对具体的项目，具体的客户要 求时，需根据它们相互间的关系把握好各因素的比重，做到有的放矢，很好地把握好 关键：项目管理，特别是大项目的管理，在整个项目控制过程中需要不断地平衡取舍。 因此正确识别各关键因素在项目中的优先级是很重要的。 1 2 理论意义 1 、公司每年都有项目成功，也有项目失败。公司通过学习以往的经验教训来不断完 第8 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公司项目管理关键成功因素研究 善项目管理流程，尽可能地通过流程来控制不应该发生的失误。项目越大项目变数越 多，不可预测的状况越多。很多时候，很多状况下需要项目经理的正确抉择。不得已 的，又不得不做的取舍是项目经理在管理项目时不得不面对的，是项目管理中最难的 一部分。对公司来说也是最难把握的一部分。因此“人”这个因素在项目管理中是关 键中的关键。“时间”、“成本”、“质量 三因素所形成的“魔力三角形 是由“人 来合理控制，正确把握的。论文将“魔力三角形”作为金字塔底面，“人”作为金字 塔的塔尖，将“魔力三角形 引伸“魔力金字塔，然后运用“魔力金字塔”模型形 象地分析了“人”这一因素和三因素构成的“魔力三角形”之间的关系。为以后做这 方面研究提供了新的思维方式，是具有一定的理论意义的。 2 、本论文针对如何组织管理、如何节约设计成本、如何缩短开发时间、如何提高产 品质量等问题，探讨了a u t o 公司的项目管理方式和通过平台为基础多项目并行开发 来缩短开发时间，降低开发设计的风险。分析了a u t o 公司项目管理关键成功因素之 间的关系。通过对成功因素的合理控制来管理好项目，提高公司的绩效。从理论上来 说具有一定的参考意义。 2 基本内容与逻辑框架 2 1 基本内容 论文通过a u t o 公司的内部资源和外部环境分析导出了当前汽车行业面临的挑 战，技术上不断的推陈出新，设计周期的不断缩短，质量要求的不断提高。市场竞争 激烈将公司的利润空间压缩再压缩，面对市场的挑战，汽车业的并购之战也越演越烈。 零部件集团公司逐渐走向专业化，平台化，通过批量生产来降低成本，通过平台为基 础花样翻新来满足市场需求的多样性，利用专业化来不断提高技术能力。归根到底竞 争的成功关键落到四大关键因素一“人”、“进度 、“成本”、“质量”，这也是项目 管理的关键成功因素。项目的成功则意味着零部件集团公司的成功。如何平衡，控制 好四大关键成功因素成为了重中之重。“进度”、“成本”、“质量”这三要素形成了项 目关键成功因素的“魔力三角形”，如何把握好三因素间的关系，控制好三因素在“魔 力三角形”中的比重，都是因项目而异，因项目阶段不同而不同的。如何根据不同的 项目状况来合理控制好三因素，也就自然而然地谈到了“人”这一关键中的关键。管 理上的专业人才讲的是人，专业的设计团队谈的还是人，高层领导的关心支持，是“人 中“人”的因素，项目的沟通、协调、过程控制是人和人的关系，项目的每一个环节 都与人有关。随着人的因素的引入，“魔力金三角 就演变成了“魔力金字塔 。“人 这一因素决定了“魔力三角形 三因素的把握是否合理，是否最佳。从模型分析和概 念上来说更全面、更具体。接着从项目的“魔力金字塔谈到项目关键因素对公司绩 效的作用，最后回到如何合理控制好关键因素。 第9 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公司项日管理关键成功冈素研究 2 2 逻辑框架 基本概念介绍 a u t o 公司外部环境a u t o 公司内部资源 a u t o 公司项目管理的关键成功因素 “魔力三角形”和“魔力金字塔” 关键成功因素之间的关系： “人”和“魔力三角形”的关系， “魔力三角形”的三因素关系 i 关键成功因素对企业绩效的作用机制和过程分析 实现关键因素的合理控制 讧打盘窿z 身0 0 ，：上e z 才守士白厶士： 以柬建以、堪_歹研，九刀l 口j 、绢比 图1 ：论文的逻辑框架 3 研究方法 论文主要采用实证分析法来做研究的。以本人多年来的工作经验为基础，以 公司的项目管理为实例，研究了日常工作中所接触到的各类项目及其管理状况。围绕 项目管理的关键成功因素总结了自己在工作中的一些经验，感受。其间也拜读了很多 相关的项目管理类的书籍，前辈大师们的观点理论让我受益不浅，深化了自己对项目 管理的认识。 第l o 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍 a u t o 公t d 项口管理关键成助冈素研究 4 新意与不足 美国的迈克尔道布森( m i c h a e ls d o b s o n ) 在项目管理中的三重约束 中将时间、费用、绩效作为项目的三重约束。绩效有时指的是“范围”或“质量”， 而“费用和“资源”经常分别列出。 德国的狄海德在项目管理中提出了由“质量”、“成本”、“进度组成的“魔 力三角形 ，然后将“成本、时间和人事”作为金字塔底面，质量标准作为顶点形成 “魔力金字塔”。因为他认为质量水平决定其他三个主要因素的相互关系。 本论文认为，项目的规模、复杂程度决定了“魔力金字塔”的大小。在项目竞 标结束后，项目的质量要求，交货时间和成本预算就基本确定了。“魔力金字塔”的 底面三角形，“魔力三角形”就确定了。而“人”这一因素是项目中标后公司针对项 目组建的。“人”这一因素广义上来说概括了项目组，项目成员的职责，项目成员的 技术实力，整个项目的沟通( 包括与客户的沟通) ，公司高层的关心等与人相关的因 素。狭义上来说是项目经理的管理能力、领导能力。当“人”这一因素很强时，金字 塔体积不变的状况下，“魔力三角形 的面积将很小，说明项目将会在预算范围内按 时高质量地完成，甚至做得比预算要求更好。相反，“人”这一因素很弱的时候，“魔 力三角形”的面积将会很大。项目进度超时，成本超预算，质量不合格，最后失败。 论文详细描述了“时间”、“成本”和“质量 三个关键因素之间的关系。然后 由“魔力三角形 加上“人演绎出“魔力金字塔”，再通过“魔力金字塔”详细分 析了人与“魔力三角形之间的关系。阐述了“人”这一关键成功因素的重要性。最 后剖析了“魔力三角形 三因素的两两关系和三因素之间的关系。“魔力三角形”和 “魔力金字塔”是两个非常形象的分析模型，将无形中的关系具体化，对于关键成功 因素的分析是很有用的。论文将“人 这一因素置于金字塔塔顶来分析“人 与项目 三因素之间的关系是论文的一大新意。 论文从关键成功因素着眼剖析了汽车零部件行业跨国集团公司的项目管理，将 项目管理分成两大块，一部分是公司的管理模式、流程，从大方向上把握了项目管理。 另一部分就是人为因素，人的经验、技术实力、主观能动性是项目成功的关键中的关 键。从构思、着眼点和分析方式来说是该论文的第二大新意。 由于时间有限，本论文在数据论证方面略显不足。特别是如何量化“人”这因 素，什么样的状况下“人 这一因素是很强的，什么情况下“人 这一因素太弱而会 导致项目失败。这也许可以作为以后研究的一个方向。 第l l 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3 韩汉珍 a u t o 公i d 项目管理关键成功困素研究 1 基本概念与基本理论 1 1 项目的基本特征 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个 特定的目标所做的努力。它具有如下一些特征： 项目有一个明确界定的目标一个期望的结果或产品；在我们所探讨的 项目中，就是一种满足整车厂需要的汽车零部件。 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务一即，许多不重复的任务以 一定的顺序完成，以便达到项目目标； 项目需运用各种资源来执行任务。资源可能包括不同的人力、组织、设备、 原材料和工具； 项目有具体的时问计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的 到期日； 最后，项目包含不确定性； 是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。是为得到某种结果而付出的 努力：是将某些相互间有联系的活动结合起来的努力；是有确定的起点和终点的努 力；是一种独特的努力。 项目需要运用先进的项目管理以确保在预算内按时完工。项目需要配置一个项目 经理做项目管理，项目管理是管理的一个分支，与其他分支如操作管理、产品管理、 甚至一般管理都有所不同。 1 2 项目的分类 2 项目可以被划分成以下四大类： a 、民用工程、建筑、石油化工、采矿业项目； 一般来说，这些项目是在工作现场进行的。其管理元素都是在户外，远离工程承 包商的公司总部。 b 、制造项目； 它主要针对于开发一种新型产品或制造一批创新设备或机器、飞机、车辆或其它 专用的硬件产品。制造项目通常是在工厂或其它市内环境完成的，可以进行现场管理， 并提供一个理想的工作环境。 c 、管理项目； 此项目意味着无论多大规模的公司，在其生命期中都期望具备一种或一种以上的 项目管理专业技术。这些项目的形成基于以下因素：公司搬迁，筹备一个贸易展览会、 第1 2 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3 韩汉珍 a u t o 公t 可项目管理关键成功冈素研究 研究并制作一个可行性研究报告、创建一个培训程序、公司重组或设计一个别开生面 的庆祝会。 d 、研发项目； 单纯针对研究一个课题的管理项目，可能会消耗大量的资金、花费许多年的时间 去完成。它既有可能带来可观的回报，也有可能是以徒劳无益。 这儿将要谈及的a u t o 公司的项目是汽车零部件行业的项目，属于b 类制造项目。 1 3 项目管理 1 3 1 什么是管理 ”企业和组织的管理是指在特定责任范围内进行指导和领导的方方面面。从辞源 追溯“管理”的意思为“在手里或用手来指导和领导”。“管理”被理解为：为了一个 商定好的目标，在节约物力投入的条件下，对工作的参与者和分属不同人员的事务之 间进行协调。在盎格鲁萨克森语系里，对管理的主流描述如下：是计划、组织、领导、 监督一项工作的过程。这个工作由一定成员组成，要使用所有可利用的组织资源，以 达到事先确定的组织目标。 1 3 2 什么是项目管理 有这样一类计划，他们规模较大，相对特殊，有综合性，实施起来有时间限制， 并且在整个过程中以结果和资源为导向。按照传统的管理结构，对这类计划进行领导、 决策、规划、组织、负责就叫做项目管理。它具有一系列特点，这些特点被称为七个 “p r o ，如下表： 项目管理的七个“p r o 一 特点含义 针对性( p r o b l e m o r i e n t i e r t )项目是要解决一些问题 专业性( p r o f e s si o n e l1 )需要具备专业素质 计划性( p r o s p e k t i v )项目必须进行规划 互动性( p r o - a k t i v )项目必须跨学科建设，必须有交流 成效性( p r o d u k t i v e )项目要结合结果进行评估 独特性( p r o t o t y p )项目应是唯一的，或是绝少雷同的 项目工作是没有等级制的团队合作一它是由人为 人本性( p r o - h u m a n ) 人而做的 表l ：项目管理的七个“p r o ” 第1 3 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍 a u t o 公司项目管理关键成功冈素研究 传统的企业管理关注过程，也就是在一个已存在的企业里对其经营过程进行管 理，至于存在的理由则忽略不计。同样，过去有决策学的帮助，人们不需要开辟一个 领域专门从事项目及其附属的各项活动研究。在现代企业里，尤其在激烈竞争的环境 下，时间是稀缺资源，所以项目管理就显得尤为重要。 现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管 理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了 一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会( i p m a ) 和以美国 为首的项目管理协会( p m i ) 为代表。人类进入2 0 世纪8 0 年代以来，生产行业和领域 的发展为现代项目管理的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。2 0 世纪8 0 年代 后，人们用此前采用的传统项目管理法( 大多是借用一般运营管理的原理和方法) 已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理 论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低 风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力， 提高企业的综合效益。所以项目管理和日常事务管理的明显区别逐渐显现出来： 项目管理和日常事物管理 项目的管理同常事物的管理 面向目标面向过程 重结果 重组织 时间和资金受限没有结束期限 广泛的资源计划( 时间、资金、人事)岗位计划( 对一般业务) 极为重视质量完成工作的过程 终期验收一般性工作定额 变换的人事 固定的人事 变幻、冒险 单调 相对不稳定 相对稳定 表2 ：项目管理和日常事务管理 项目管理与企业内事务性经营过程和流程不同，后者在很多地方因为组织方面的 各种规定显现出程式化特点。而项目管理的方法和技巧( 硬因素) 以及交流和相互作 用的形式( 软因素) 既控制着项目进行，同时又作用于项目本身。 第1 4 页共8 0 页 a u t o 公州项h 管理关键成功闪卷m 究 项目管理 风险时间人力资源沟通& 管理成本质量 图2 ：项目管理结构图 1 3 3 项目质量 “质量是什么? ”p m b o k 指南中的定义( 引自国际标准化组织i s 0 ) 是“反映 实体满足明确和隐含需求的能力的特性总和。”换句话说，在某种程度上，质量是由 别人来评价的，不同的人在不同的环境下，价值取向不同。 大体上说，关于质量的思想如下： 取决于判断的和高级或优质意义相同，也被认为是关于质量的一种出众 的看法。 幕于产品的与具体的、可测量的变量相关。 基于用户的一一山用户需求和适用性决定( 如果路况不好，一辆吉普优 于凯迪拉克，但是如果你计划提供豪华轿车服务，凯迪拉克则更适合。) 基于价值的有用性、满意度和其他质量标准对于价格的比率。 基于制造的符合需求和规范，六西格玛次品率，允许的低波动。 以上定义中的每个价值及合理性都需要依据具体情况进行分析，所以“足够好 和质量的定义也要建立在具体的项目环境中。 1 3 4 项目计划 1 层概要计划。 2 层中间层计划。 3 层详细计划。 4 层短期的详细工作计划。 利用工作分解结构，这些层次计划被正式和系统地用于将项目扩展到其组成活 动中。每一个处于较高计划层的单个活动或活动组被扩展为多个在较低计划层中的活 第1 5 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公叫项日管理关键成功冈素研究 动或较低层次的完全计划。常用的有分层横道图( 见图3 ) 和分层网络计划( 见图4 ) 。 附图： 图3 ：分层横道图 第1 6 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍 a u t o 公叫项目管理关键成功因素研究 第一层计划 第二层计划 1 3 5 项目成本 图4 ：分层网络计划 砷成本的高低取决于资源的消耗量，一方面和支出有关，另一方面也和不影响支 出的价值消耗有关，如项目由于内部运行结算所带来的成本、总成本费用等。参照德 第1 7 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公州项目管理关键成功因素研究 国工业标准d i n6 9 9 0 3 ，可以找出下列有关项目费用的概念： 项目成本核算它包括项目的计划、监控和成本结算。这其间，又包括过程和工 成本计划 成本规划 成本结构 作包成本的确定、分配和补算。实践中一般是对成本种类、成本 位置和成本承担者的划分。 成本计划则是拟定项目预计发生的成本，也可包含成本拟定过 程。 通过进行成本规划，可以查清预计成本，并按照预定目标和边界 条件归类至过程、工作包和项目中。 成本结构产生于对成本类型中所定义的成本范围的划分。成本结 构可包含不同的成本类型，如原料和生产成本、固定和可变成本、 单项和总体成本等。 类似传统成本账目，项目成本核算中也可区分为项目成本种类( 产生了那些成 本? ) 、项目成本位置( 成本发生在项目何处? ) 和项目成本承担者( 产生成本是 为了得到哪些项目结果和项目部分结果? ) 。 按照d i n 中关于项目成本核算的术语，如果成本种类、成本位置和成本承担者不 再允许继续增长，则可视为危险，否则就会达到临界值。此外，项目成本管理还有一 个成本范围，及成本的计划临界值，这个临界值是绝对不允许超出的。按照相应的成 本认可规定，对在成本范围内产生的特殊成本发放许可证。在平衡成本时，将根据成 本的高低以及其发生的时间，把成本调整在规定的数值范围内。 由于产生了成本，就形成了某些工作结果以及工作包，或者一定时间段和项目过 程中的某一时间点的成本。产生的成本被重新划归成本限定，若有必要将过程、事件、 工作包或项目延期，应使其不超出规定的成本范围。如果项目中发生的成本转化为相 应的收益并得到结算，就从项目成本核算中产生了项目绩效核算。 1 4 关键成功因素 1 4 1 关键成功因素分析法 关键成功因素法( k e ys u c c e s sf a c t o r s ，k s f ) 是信息系统开发规划方法之一， 1 9 7 0 年由哈佛大学教授w i l l i a mz a n i 提出。 关键成功因素( k e ys u c c e s sf a c t o r s ，k s f ) ，关键成功因素是在探讨产业特性 与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要 的要求条件，以获得良好的绩效。 第1 8 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍a u t o 公司项目管理关键成功闵素研究 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分 析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进 行规划。 由于汽车零部件集团公司大多是项目导向型企业，项目是公司的基础业务单元， 项目的成功直接影响到企业是否能够获得良好的绩效。因此在这儿引用关键成功因素 分析法来分析汽车零部件集团公司的项目管理。 1 4 2 关键成功因素的主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决 策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因 素( 一般关键成功因素有5 9 个) ，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。 如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预 期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素 有4 个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功 因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因 素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在 的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有 所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司 带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争 的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素( 总体环境) 的变动，都会影响每个公司的关键成功 因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织 的成功产生重大影响的活动领域。 1 4 3 关键成功因素法的步骤 关键成功因素法主要包含以下几个步骤：( 一个完整的k s f 分析方法主要有五个 步骤：1 、公司定位；2 、识别k s f ；3 、收集k s f 情报：4 、比较评估k s f i5 、制定行 动计划。) 第1 9 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3韩汉珍 a u t o 公司项目管理关键成功因素研究 1 确定企业的战略目标； 2 识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素 的子因素； 3 确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业 组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也、 不尽相同； 4 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 第2 0 页共8 0 页 a u t o 公州项日管理关键成功f 爿索型 究 2 a u t o 公司的外部环境分析 2 1 汽车产业经济现状分析 2 1 1 中国汽车产业经济现状分析： 图5 ：上要汽1 i 集团卜8 月销量利增艮对比 图6 ：汽下企业产销增述对比 一汽集团销售额的份额第一，上汽与二汽相近差距较大。从卜6 月年汽车工业重 点企业( 集团) 市场占有率情况来看，一汽集团、上汽集团和东风公司继续保持行业 的主导地位。1 - 8 月各大主力集团的变化不大。 由于大集团表现较好，总体的汽车工业仍处于集中度上升状态。如果按集团排序 以3 个为一组，则组间差异明显。一汽、二汽、上汽三大集团的第一组表现总体最强， 增速达到1 6 ，第二组的长安、北汽、广汽增长1 5 ，第三组的华晨、奇瑞、哈飞出 现5 的负增长。民营的长城和吉利表现稍好。济南重汽的销量合理下降。 第2 1 页共8 0 页 0 6 2 0 2 5 2 0 3 韩汉珍 a u t o 公一d 项e 管理关键成功冈素研究 2 5 瘩蜜 臻 鳗 译次义象月 鞠 广 ；篓 璧 l 鞠ill 澜蘸藤一国诩闺汹 1 5 l 1 0 礴 失焱 潺用 率翻本田现代起受锰特露潺日产 s a 鞴o s = 年 2 37 1 52 * 64 甓l l 6 嚣 1 s2 篱1 00 篝 t 。2 甏 sl 譬 口潞浑 2 27 1 47 92 1 1 4 鼍1 35 譬1 l1 篝69 86 馨 目研年 2 4 。