（工商管理专业论文）F跨国公司核心员工绩效薪酬管理研究.pdf

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者虢庶需 日期：矽7 年钼三汨 t 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文名：庞虢 新虢 醐卅p 汐日 嗍1 叩堋 f 跨 指导教师：吴培冠副教授 摘要 近年来，随着全球经济的快速发展，各国企业在面对贸易壁垒消失、市场份 额扩大的同时也面临着日益激烈的竞争环境。如何合理组织、有效利用企业自身 资源，是企业赢得激烈竞争的首要条件。综观企业自身资源中，最富持续竞争力 的资源是人才，而最富有竞争力的企业则是能够设计运用有效的绩效管理与激励 机制，争取并留住人才，将员工个人目标与企业目标相结合，推动企业经营绩效 持续发展的企业。目前，人力资源管理已经被广大管理者看作企业参与国际、国 内竞争并最终赢得核心竞争优势的重要手段。企业的人力资源部门通过制订人力 资源战略规划、员工招聘甄选、员工教育培训、绩效考核与激励等职能行为来行 使其主要职责，为企业打造核心竞争力。人力资源管理正以一种战略伙伴的身份 与直线部门共同确保企业经营目标的达成。因此，研究大型跨国企业的人力资源 管理具有很强的现实意义。 本文以o e m 电子制造业的龙头企业f 跨国公司为研究背景，采取一手资 料( 笔者在该公司的工作经历) 与二手资料( 公司内部期刊、公开发表的期刊文 献及网上信息) 相结合的方法，详细研究了f 公司现行的针对核心员工的绩效考 核与薪酬激励制度，并对如何有效建立与企业战略相谋合、适合企业发展需要的 绩效管理及薪酬激励制度进行了探讨，以期为走向国际化的中国大型制造企业提 供一定的借鉴意义。 关键词：跨国企业人力资源管理，绩效考核，薪酬激励 r e s e a r c ho np e r f o r m a n c e & c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t o f k e ye m p l o y e e so f m u l t i n a t i o n a lc o m p a n yf m a j o r ：m b a n a m e ：l i nt a n g s u p e r v i s o r ：p e i g u a nw u a bs t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，a l o n gw i t ht h e r a p i dd e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m y , t h e e n t e r p r i s ei si nt h ef a c eo fd i s a p p e a r e dt r a d eb a r r i e r s ，e x p a n d i i l gm a r k e ts h a r e ，a n d i n c r e a s i n g l yf i e r c ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n ta sw e l l h o wt or e a s o n a b l yo r g a n i z e d e n t e r p r i s e sr e s o u r c ei st h er e q u i r e m e n to fw i n i n gt h ec o m p e t i t i o n c u r r e n t l y , t h e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sb e e nt ot h ei m p o r t a n tt o o lb yg e n e r a lm a n a g e r w h i l ee n t e r p r i s e sp a r t i c i p a t ei ni n t e m a t i o n a la n dd o m e s t i cc o m p e t i t i o na n dw o nt h e c o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s t h ec o r p o r a t i o n 。sh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t se x e r c i s e i t sm a i nr e s p o n s i b i l i t yb e h a v i o r , a n db u i l dc o r ec o m p e t i t i v e n e s sb yf o r m u l a t i n g s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c e sp l a n n i n g ，r e c r u i t m e n ta n ds e l e c t i o n , e m p l o y e et r a i n i n ga n d p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n f u n c t i o n t h e r e f o r e ，t h es t u d yo fl a r g e m u l t i n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i sv e r yr e a l i s t i c b a s e do nt h er e s e a r c hb a c k g r o u n do fo e me l e c t r o n i ci n d u s t r y sl e a a m g c o m p a n y - - m u l t i n a t i o n a lc o m p a n yf ，a d o p t t h ec o m b i n a t i o ni n f o r m a t i o nf r o m w r i t e r sr e s e a r c h , t h i st h e s i si sf o c u s i n go nt h er e s e a r c ho fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t a n d c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v e s m e a n w h i l e ，i t si m p r o v e m e n t o f c o m p a n y f s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o m p e n s a t i o ni n c e n t i v e sw i l lp r o v i d ec e r t a i nr e f e r e n c e t ot h ec h i n e s ec o m p a n yw h i c hi sb e c o m i n gi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n k e y w o r d s ：h rm a n a g e m e n to fm u l t i n a t i o n a l c o m p a n y , p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v e s 目录 摘j 耍i a b s t r a c t 1 1 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 结构安排4 第2 章文献综述5 2 1 人力资源管理概述5 2 2 跨国公司的人力资源本土化战略5 2 3 绩效管理概述7 2 4 薪酬激励管理概述。1o 2 5 本章小结l3 第3 章f 集团绩效和薪酬管理概况1 4 3 1f 集团公司简介1 4 3 2 详析m 产品群的绩效及薪酬管理制度1 7 3 3 本章小结2 6 第4 章m 产品群绩效薪酬问题的分析及建议2 7 4 1m 产品群核心员工的绩效薪酬管理问题分析2 7 4 2 绩效薪酬管理问题的原因分析2 9 4 3 绩效薪酬管理问题的改进建议3 2 i i i 4 4 本章小结3 6 第5 章结论与展望3 7 参考文献3 9 附录4 1 后记4 3 1 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 法国经济学家马卡德拉斯曾组织过一次美国经济增长与人力资源的相关性 的调查。调查结果显示，美国经济在上个世纪中叶以前，经济增长中大约2 5 的 份额来源于人力资本的开发和培训，在上个世纪中后期，人力资本所占的经济增 长的比例迅速增加并超过4 0 ( 刘伟，2 0 0 4 ) 。日本和美国的经济在战后得到了 迅猛的发展，其根本原因就在于他们能够重视教育，重视人力资源的开发，这为 他们经济的高速发展造就了一大批高素质的劳动队伍和企业家队伍。2 1 世纪以 来，世界经济更是呈现出一种“牵一发而动全局”的整体经济态势。2 0 0 7 年发 生的美国次级债危机迅速引发的全球金融危机是这种一体化经济的明显印证。同 时世界经济的一体化也使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业高管 的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才 并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势。我 国学者张新胜指出，在全球竞争时代，人力资源的质量是跨国公司获得全球竞争 优势的关键制约因素( 张新胜，2 0 0 2 ) 。对一家跨国公司而言，问题在于如何保 持和影响自己拥有的人力资源，使其成员受到适当的培训，成为国际型的人才， 从而随时可以支持企业战略的实施，并能为其核心竞争力做出贡献( 赵曙明， 2 0 0 2 ) 。因此，任何企业要在跨国经营中获得持久的竞争优势，必须重视人才资 源的开发和利用。 人力资源管理中的文化差异性是跨国公司的典型特征，它产生于不同国家商 业习俗、经营行为与管理方式的差异。跨文化背景下的员工绩效管理与薪酬激励 制度是跨国企业人才资本管理开发的一个难题，在日益激烈的竞争环境中，最富 有竞争力的资源是人才，而最富有竞争力的企业则是能够设计运用有效的绩效管 理与激励机制，争取并留住人才，将员工个人目标与企业目标相结合，推动企业 经营绩效持续发展的企业。本文以跨国企业f 公司为研究案例，探讨如何有效 建立与企业战略相吻合、适合企业发展需要的绩效管理及薪酬激励制度。 1 2 研究方法 在撰写本篇论文的过程中，笔者采用了一些一手资料和二手资料作为支持本 文的论据，同时主要采用了定性分析的方法对本文的论点进行了分析。 1 一手资料的来源 一手资料主要涉及f 公司在绩效考核及薪酬激励制度方面的制度及实践。笔 者通过在f 公司几年的工作经历，亲身感受到f 公司的企业文化与人事管理制度， 对本论文的撰写提供了一定素材。此外笔者在公司内良好的人际关系为获取论文 所需的资料提供了便利。亲身经历总结、面谈和电话访谈是本文获得一手资料的 途径。 2 二手资料的来源 本文二手资料的获得首先从f 公司内部着手，通过查阅公司内部期刊及记录 对f 公司有了基本全面的认识；其次，公开发表的期刊文献及网上信息亦是本文 获得f 公司资料的重要渠道。笔者从中尽量选用较为客观的资料。 3 分析方法 笔者通过对大量第一手数据和资料的分析研究，去伪存真，确保了数据和资 料的准确性和完整性。在对一手资料和二手资料归纳总结的基础上，抽取重要论 据，对本文论点进行分析论证。本文主要采用定性分析法，如比较分析法、系统 分析法、演绎法等方法，来研究f 公司人力资源管理中的绩效薪酬管理策略。 1 3 研究意义 2 1 世纪是全球经济一体化的时代，信息网络化的力量、知识与创新的力量、 组织的速度与变革的力量等都以前所未有的高速度向前发展，这种变化趋势必然 影响到组织的运作理念和动作方式，并进而影响到人力资源管理的实质与重点。 人力资源管理正以一种战略伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达 成。著名的人力资源管理大师美国密歇根州立大学商学院的大卫乌里奇 2 ( d a v eu l r i c h ) 教授在1 9 9 7 年的人力资源论坛上曾描述了人力资源的主要职责和 意义：将组织的战略陈述逐渐转变为组织的实际行动；满足组织、客户和员工的 目标和需求；不断调整人力资源计划，确保适应组织行动。企业的人力资源部门 通过制订人力资源战略规划、员工招聘甄选、员工教育培训、绩效考核与激励等 职能行为来行使其主要职责，为企业打造核心竞争力。其中，绩效管理与激励行 为更是本文研究中所关注的重点。正如b y a r s & r u e 提出，绩效考评是涉及对员 工决定和表达如何执行其工作，以及如何建立改善计划的过程( b y a r s & r u e ， 1 9 9 4 ) 。如果能适当执行，则绩效考评不仅可以使员工了解绩效评估执行的情况， 而且会影响员工未来努力水平和任务指向。绩效考评方法如同无形的指挥棒，引 导着员工的行为也影响着员工的心理感受。良好的绩效考评可以准确评价员工的 各个方面，为员工的薪酬和晋升等方面提供可靠的依据，从而有效提高员工的工 作热情。相反当绩效考评不能准确反映员工的工作成果时，会使企业的人力资源 管理陷入混乱的局面，员工满意度下降，甚至出现员工退缩现象。 与绩效考评相对应联系的薪酬管理是现代企业人力资源管理中的又一重要 环节。薪酬管理无论是对组织还是对个人，都有着非常重要的意义。对于组织而 言，通过良好的薪酬管理，组织可以吸引大批优秀人才到组织服务，也可以防止 优秀员工的流失，留住优秀人才为组织的发展做贡献；对员工而言，组织所给予 的薪酬是其生存的物质条件，同时也是其在组织中的地位和荣誉的象征。 本文案例研究中的f 跨国公司在成立二十年间实现了产值数万倍的增长，目 前公司旗下子公司已达几十家，部分子公司在伦敦、台湾、香港等地分别上市， f 集团凭借其规模与产值在成立十年后即成为行业t o p1 ，全球共有员工四十余 万人。在公司规模与业务快速扩张的这二十年间，公司已形成了一套独特的人力 资源管理体系，尤其绩效考核管理与薪酬激励制度更是企业的创新与特色，这也 是集团二十年快速发展的有利保障。但在全球经济条件不断变化的今天，这些制 度与特色是否依然有效? 这也是本文研究的用义所在，企图通过特定时代背景及 经济条件下的分析，为企业寻求更合适的绩效管理与薪酬激励制度。 1 4 结构安排 全文共分五章： 第一章为绪论，主要阐述研究的背景、意义与研究方法。 第二章为文献综述部分，主要说明本文的理论基础：人力资源管理的概念及 主要内容、绩效管理的理念及内涵、绩效管理的原则及方法、激励机制与薪酬激 励概述。 第三章，企业背景及基本情况介绍。概括地介绍f 公司的企业背景、组织结 构，重点介绍作为f 公司代表的m 产品群目前所推行的绩效管理、薪酬激励制度 及其成效。 第四章，详细分析m 产品群中研究对象( 中层管理者) 目前的绩效管理、薪 酬激励制度的优劣，提出可行的制度改进措施。 第五章，结论与展望。 4 第2 章文献综述 2 1 人力资源管理概述 人力资源( h u m a nr e s o u r c e s ) 是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力。 人力资源管理是指在一定区域内人口总体所具有的劳动能力的综合，或者是能够 推动整体国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它 包括数量和质量两个方面( 刘伟、贾世晟，2 0 0 4 ) 。在我国，人力资源管理是指 根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进 行人力资源的获取、使用、保持、开发、评估和激励。 一个企业的资源主要由人力资源、物力资源和组织资源三部分组成。而企业 的核心竞争力通常都是企业资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源都能成 为营造核力竞争力的基础，只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和可开发并 持续利用的资源才是成就长期竞争优势的基础。人力资源是现代企业的核心资源 之一，它具有其他资源不可替代的作用，主要表现在它的稀缺性、价值增值性( 企 业可利用人力资源的价值增值逐步降低企业成本，增加企业经济效益。) 、难以模 仿性和可实现性。人力资源管理已经被广大管理者看作企业参与国际、国内竞争 并最终赢得核心竞争优势的一个重要手段，这种核心竞争力通常包括员工的知识 和技能、技术系统、管理系统和价值规范等几个方面。企业只有实现人力资源的 价值，让企业通过人力资源不断提高自身实力，这样企业才会赢得持久的竞争优 势。 2 2 跨国公司的人力资源本土化战略 海外跨国公司在中国的经营过程中，为保证其战略的统一性、技术的保密性 和管理的有效性，通常要向在中国子公司派遣技术和管理人员。但面对跨国公司 海外派遣人员难以适应东道国的环境差异、无法克服合资公司的组织协同障碍， 5 以及海外派遣成本过高和东道国民族主义兴起等背景，跨国公司改变派遣策略， 实施人才本土化策略( 秦斌，1 9 9 8 ) 。有关跨国公司海外公司高级雇员的配置总 是一直是国际人力资源管理的核心问题，但是过去这些讨论集中在外派经理的优 点和缺点方面( h a r z i n g ，2 0 0 1 ) 。近2 0 年来对于跨国公司人力资源管理的研究 已经远远超出了探讨“跨文化管理 以及具体的职能管理优劣方面，转为深入研 究海外子公司的人力资源管理战略选择上( s c h u l e r ，d o w l i n g ，c i e r i ，1 9 9 4 ) 。在 实现跨国公司全球战略时，人力资源战略是关键性的环节，直接影响到公司的绩 效，包括经理的来源、选聘、培训和人才本土化战略( 毛蕴诗，李敏，袁静，2 0 0 5 ) 。 随着跨国经营领域的扩大，外派经理的数量也同少数几个变成大量的选聘和派出 以及返回母公司了。但是，由母公司选聘和派出经理，费用问题阻碍了跨国公司 实施低成本战略扩张目标的达成。以美国为例，美国每年要派出大约1 0 万名海 外经理( m a n d e l l ，1 9 9 4 ) ，公司承担的人个和家庭费用支出达到人均2 5 万美元 ( i o a n n o u ，1 9 9 5 ) 。在摩托罗拉公司，一个年薪为7 5 万美元的中层经理外派到 海外公司工作，3 年的人工费用为6 0 2 2 5 万美元，并且还面临外派经理回国外个 人职业生涯失败的风险( m i c h a e l ，m i l o r a d ，c h e r i ，2 0 0 0 ) 。因此，跨国公司到 海外投资，尤其到中国投资，需要重点考虑的一个问题是如何在控制成本的同时， 实现其投资中国市场的目标，除了公司普通员工本土选聘外，高层经理及核心员 工的本土化是一个不可逆转的战略趋势。g e n gc u i ( 1 9 9 8 ) 总结了一个四阶段模 型，专门研究跨国公司在中国的市场扩展和相适应的人力资源策略。该模型如表 2 1 所示，g e n gc u i 把跨国公司在华投资的进程分为4 个阶段：准备期、进入期、 扩张期和熟练期。每个时期的策略有所不同。 6 向，加强组织和员工之间的沟通，增强企业凝聚力，以持续改进绩效强化管理。 2 3 2 绩效管理和绩效评价的区别与联系 在实际运用中，人们常常将绩效评价和绩效管理混为一谈，甚至认为绩效评 价就是绩效管理。下面从两者的概念层面分析两者的区别与联系。 绩效管理是通过持续开放的沟通过程，推动团队和员工个人做出有利于目标 达成的行为，实现组织目标所预期的价值和产出。通过绩效管理，组织和员工之 间可以就以下问题达成一致：( 1 ) 希望员工履行的工作职责；( 2 ) 员工工作对组 织目标实现的作用；( 3 ) 业绩标准；( 4 ) 维持、完善和提高员工绩效的途径和方 法；( 5 ) 衡量工作绩效的方法；( 6 ) 影响员工绩效的障碍及解决方案。 绩效评价是指用一套正式的结构化的指标体系，来衡量、评价并影响与员工 工作有关的特性、行为和结果，了解员工可能的发展潜力，以期获得员工与组织 的共同发展。通过绩效评价可以达到以下目标：( 1 ) 确定员工的劳动支出、努力 程度和贡献份额；( 2 ) 为支付员工薪酬、给予员工奖励提供依据；( 3 ) 及时为员 工指明努力方向( 徐兆铭，2 0 0 5 ) 。 绩效评价和绩效管理不是等价的，绩效管理是人力资源管理系统的核心 x 图2 2 全面报酬的“涟漪式”影响扩散模型 资料来源：“在华跨国公司绩效管理”，刘爱东，复旦大学出版社 一个组织的薪酬方案之所以十分重要，除了因为薪酬是组织最重要的成本之 一以外，还有一个重要的原因就是：薪酬方案通常被视为激发和引导员工行为的 工具。如图2 3 所示，报酬包括经济性报酬与非经济性报酬。其中，经济性报酬 是本文重点研究的薪酬，是指雇员从组织中获得的基于劳动付出的经济性的补 偿，它又包括直接薪酬和间接薪酬。非经济性报酬包括工作本身、组织内部环境 以及组织外部特征为雇员所带来的效用满足。经济性报酬或者说薪酬属于物质激 励因素的范畴，而非经济性报酬属于内在激励或者精神激励因素的范畴。在本文 的研究中，经济性报酬是研究的重点。 报酬r e w a r d 经济性报酬( 薪酬) - 直接的 基础工资 绩效工资 奖金 津贴 股权 红利 - 间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休假 非经济的报酬n o n - f i n 强c i a l - 工作本身 挑战性 责任感 成就感 趣昧性 个人成长 自我实现 - 组织内部环 境 工作条件 工作地点时 间 管理制度 上下级关系 同事关系 组织外部环 境 地理位置 社区环境 业界声望 社会网络 发展前景 图2 3企业薪酬体系构成图 资料来源：“绩效考核量化管理”，孙宗虎、罗辉编著，人民邮电出版社 2 4 2 全面报酬体系下东、西方文化的差异与结合 现代企业人力资源的激励管理模式，具有东、西方文化背景方面的适应性和 差异性。西方文化强调“契约制度 ，而东方文化注重“人伦纲常 ，这样，不 同文化的企业在人力资源激励管理上会各有侧重。经济学的制度激励理论与管理 学的管理激励理论，实际上就是企业人力资源管理活动在市场经济不同文化背景 下的理论反映。 在东方文化的背景下，人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业 更多的是从人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论比较接近。日 本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励 ，强调员工从业者主权， 充分利用了人的“社会性”和“合群性 动机，通过终身雇佣、年序工资、内部 晋升和开发培训等，进行人力资源的激励管理。在西方文化的背景下，人力资源 激励管理的典型形态是美国模式。美国和欧洲的企业更强调“产权”制度的约束， 在人力资源激励管理中多人经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理 论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励 ，注意利用市场 竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对 在职员工进行契约化制度管理( 刘爱东，2 0 0 6 ) 。 日本企业推行“以人为中心的管理模式，其报酬制度是建立在特殊的劳动 人事制度之上的，即终身雇佣制和年功序列制。其具有两个主要特点：第一，重 视资历，以员工年龄、工龄以及学历等作为确定基本工资的主要因素；第二，生 活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障员工及其家属生活需要的部分约 占6 5 ，激励员工发挥积极性的能力工资占2 5 ，其余1 0 是地区补贴。这种制 度安排，使得员工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。日资 企业非常注重物质奖励与精神奖励的有机结合，以此来充分调动员工的积极性， 发挥员工的聪明才智。并且，为了鼓励员工的特殊贡献，日资企业还会设立多种 类型的奖励，例如：合理化建议奖、新产品开发奖、质量奖、技术革新奖等。日 资企业独特的企业文化和管理模式更有利于使员工个人利益与企业的利益结合 在一起，使员工队伍具有强烈的归属感和忠诚度。 相对而言，美资企业的报酬制度则更多地体现了对个人能力的激励，同时它 是以强烈的物质激励为基础的，注重制度，以业绩为导向。在报酬结构中注意平 1 2 衡短期激励( 奖金、计件工资等) 与长期激励( 利润分享、员工持股计划、股票 期权等) 。 本文案例研究中的f 集团公司的激励管理结合了以上两种类型企业的特点。 一方面它是台资企业的特性决定了它许多管理制度上都是沿袭于日资企业的管 理规范；另一方面它的绝大客户都是欧美大公司，这些公司的管理体制对它也形 成了一定程度上的影响，所以f 集团公司的报酬管理是以年功序列制为基础，再 结合了强大的物质激励为主导的管理方式。在后续的分析中，将详尽讨论f 公司 的薪酬管理。 2 5 本章小结 本章主要介绍本篇论文写作的理论依据及其概念涵义，包括：人力资源管理 的涵义与跨国公司的人力资源管理；绩效管理的内涵与其与激励管理的联系与意 义；全面报酬体系及东西方应用中的差异。其中，对本文案例分析中将要使用的 k p i 绩效分析指标体系进行了简要介绍和理论基础诠释。本文第三章的案例研究 将以本章中出现的人力资源管理及绩效薪酬管理理论为基础，并在第三章中对f 跨国公司目前推行的绩效考核制度及激励制度进行详尽介绍和研究，以期对同类 型的跨国公司人力资源管理起到借鉴作用。 第3 章f 集团绩效和薪酬管理概况 3 1 f 集团公司简介 创建于1 9 7 4 的f 公司是全球3 c ( 电脑、通讯、消黄性电子) 代工领域规模最 大、成长最快、评价最高的国际集团，集团母公司位于台湾，集团旗下公司不仅 于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克 前三大出口商、大中华地区最大出口商、福布斯及财富全球四百大企业、及全球 3 c 代工服务领域龙头等头衔。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心， 专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统 组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子( 手机、数码相机、 p d a 等) 、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。目 前已经成为h p 、d e l l 、s a m s u n g 、t o s h i b a 、s o n y 、n o k i a 、m o t o r o l a 、a p p l e 、 c i s c o 、i b m 、u t 斯达康等企业的全球战略伙伴和成品、部件供应商。公司被美 国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标杆电子企业1 5 强，并成为全球唯一能连 续六年名列美国商业周刊( b u s i n e s sw e e k ) 科技百强( i t l 0 0 ) 前十名的公司。 3 1 2 集团全球组织布局 为了确保对客户服务承诺( 一地设计，三地制造，全球交货) 的履行， f 集团充分利用工厂、研发中心、销售中心和客户服务中心的交错结构设计进行全 球布局。亚洲是f 集团公司的大本营，除了中国台湾、大陆地区的庞大制造基地 以外，它还在越南、印度建立工厂并已投入使用，日本、新加坡、中国香港设立 了销售中心及研发中心。在欧洲的捷克、匈牙利建立了工厂，丹麦、芬兰等国设 立研发中心。在美洲的美国、巴西、墨西哥开设工厂，在美国的许多城市都设立 了销售中心和和研发中心。f 公司的全球布局正如它挂在中国总部( 深圳龙华厂 区) 某栋办公楼上的标语一样：立足中国，面向亚洲，辐射世界。图3 - 1 是f 集 团公布在官方网站上的公司全球布局图。 1 4 图3 - 1f 公司全球布局图 资料来源：以上图片资料摘自w w w f o x c o n n c o m t w 。 3 1 3f 集团中国大陆组织结构布局 f 集团公司o e m ( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n g ) 的性质决定了它在中国大 陆的布局是以贴近客户、及时交货和产品资源为导向，整个大陆地区共建有十八 个工业园( 以开始量产为衡量指标) ，在地图上呈现出趋东部由南向北的生产布 局。集团下辖的9 个事业群单位( 类似于子公司，在f 集团内统称为产品事业群) 按照客户、产品性质及原料物流等因素在工业园内设立工厂，各事业群的营收、 财务、人事、管理独立，直接领导是集团董事长及总经理。各事业群根据产品类 别的不同下设产品群，产品群可按产品或客户分设产品处。从产品群级单位开始 设立人力资源或经营管理( 内部财务) 部门。 图3 - 2 是f 集团在中国大陆地区的工业园布局表。图3 3 显示的是f 集团公 司整体组织结构。 翼g i 蓁翼目窆 ；jii 善! 鬟董藿蠹 篷矮 专i i 雪鍪辇蓁妻荔鏊毒囊萋攀由重詈南篓薹 薹；l !生t 、； 囊i il 蓁薹蓁雾垂雾蓁萋蒙羹雾蓁雾蒌蓁薹羹蓁羹冀鋈薹羹 理产品群与其他子公司的内部资金往来及账务，因为f 集团公司下设所有的事 业、产品群的外部资金往来都是通过集团总财务室进行，所以各产品群中没有设 立专门的财务部。) 、企划部等直接向产品群最高主管汇报。m 产品群的主要量产 基地在山西太原，当龙华工厂设计完模具并试产成功后，整个制造流程会转向太 原，由此产品群特意设立了一个山西移转专案小组，负责订单移转中的各项问题， 并确保太原厂区及时交货。 从m 产品群的组织架构图中，能轻易发现以下两个特点，它们同时也是f 集 团公司管理上的特点。第一，厂、部级主管及以上层级主管9 5 以上是台湾派驻 干部( 公司内部称“台干”) ，这种人员配置方式使得m 产品群中甚至是f 公司里 形成了两类人群，高层台湾主管与中基层大陆员工。派驻的台干有着与中国本土 员工截然不同的文化背景、教育体系及价值观念，这种差异性导致了不同的思维 惯式及管理方式，但在f 公司近三十年的大陆发展与融合中，这种差异性正在慢 慢缩小，取而代之的是公司内部形成的一种中高层管理者的本土化配置，笔者 将在后续的薪酬激励研究中讨论这个问题。第二个特点是公司员工的管理职与资 位( 即级别管理，主要用于核定薪酬、奖金及其他福利) 是分开的，无论是台湾 派驻干部还是大陆职员都是如此。这一制度为f 公司所有员工未来的职业发展提 供了两条晋升通道。一条是从管理职位上得到晋升，并获得相应的薪金和福利； 另一条是从技术层面上晋升( 即资位的提升) ，从而获得高工资和福利。f 公司 所处的制造行业决定了它拥有数量庞大的技术型员工，双轨制晋升渠道是公司薪 酬激励管理的重要手段和保障。 3 2 2m 产品群龙华厂区的人力配置简介 作为m 产品群的销售、研发和培训中心的龙华厂区，现有员工8 0 0 0 余人( 不 含台湾派驻干部及外籍顾问) 。按照学历结构对员工进行分类，硕士学历及以上 的员工人数为1 0 人，大学学历( 含大专) 的员工人数为4 2 0 余人，中专、高中 及技校学历的员工人数为7 5 0 0 余人。按照公司资位要求对员工进行分类( 表3 1 m 产品群资位、职系评鉴表) ，师级干部约5 0 0 余人占总人数的6 2 5 ，员级员工 约9 0 0 余人占总人数的1 1 2 5 ，不铨叙员工约6 6 0 0 余人占总人数的8 2 5 。由 于各资位级别有着不同的评鉴要求和薪酬级别，而资位在师2 一师5 的员工占到 1 3 a ，s h _ n d o n g e h j z h o n g ，8 w l 2 4 伪10 ( h 1n 1 ) 8 h a n d o n g z 口u c h e n g ，s 、 ，l 4 ，2 9 ( s h a n d o n g - w e n 8 h a n ，s w l 4 7 ，2 0 0 9 ( 卜 一s h a n d o n a e h i z h o n g ，s w l l3 4 忍0 1 0 a ，c h e n g d u ，4 7 门。口9 ( h 1n 1 ) a，shandong-tal8han，sv、，l14 0 6 ，2 0 0 9 ( h 1n 1 ) s h a n d o n g - q u f u ，s w l 3 3 1 ，2 0 0 9 ( h 1 n 1 ) s h a n d o n g - w e n s h a n ，s 、 ，l 4 2 ，2 d d 9 【h 1n 1)s h a 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c o city加19舢9(h1n 1 ) a ，s h a n d o n g r e n c h e n g ，s ，l 3 1 1 ，2 0 ( h 1 n 1 ) a ，z h e i i a n g ，2 ，2 0 0 9 ( h 1n 1 ) a，guangdon12702唧(h1n1)a ，c h a n g 暑h 曩，7 b ，2 啷( h 1n 1 ) a ，s h a n d o n g - 8 h j z h o n g ，s w l 4 目2 0 0 9 ( h 1n 1 ) a ，日o e t o n 门3 6 ，2 0 0 9 ( h 1n 1 ) a ，b e r i i n 门n s l 7 0 棚9 ( h n 1 ) 一凸，s h a n d o n 于w e l 8 h a n ，s 、慨，2 啷( h 1n 1 ) 芦m 日x i c oc t y 帕2 1 ，：正0 9 ( h 1n 1 ) - 自，s h a n d o n g p e h i z h 口n g ，s w l l 9 4 4 2 0 0 9 ( h 1n 1 ) a ，s h a n d o n 铲r e n c h 日n g ，s w l 3 12 ，2 0 0 9 ( h 1n 1 ， 一6 ，s h a n d 口n 口- w e j 9 h a n ，s w u 旧，2 0 0 9 ( h 1n 1 ) a ，a u b t r a i i a ，3 2 ，2 0 0 9 ( h 1n 1 ) a ，h e n a n ，1 门口1 0 ( h 1n 1 ) a ，j a p a n ，1 0 7 0 ：船0 9 ( h 1n 1 ) a 厂r e x - 矾5 0 7 2 2 7 ，2 9 ( h u 1 ， ，s i n g a p o r e ，o n 2 4 1 6 2 9 ( h 1n 1 ) 芦，e h a n d o n g ，1 2 0 0 9 ( h 1n 1 ) m e x i c oc n y 1 ，= 扣( h 1n 1 ) 核实施的流程如图3 4 所示。 于每季度末发出 绩效考核实施通 知，并根据各部 门员工配置分发 绩效指标考核表 回收各部门缋效 考核表并汇总绩 效考评结果，上 报给产品群主管 审阅 领取缋效指标考核 表，并根据考核指 标填写数据 审核部门下属填 写的数据，给出 主管评语并签字 负责 图3 4m 产品群绩效考核工作流程图 资料来源：笔者根据m 产品群绩效工作流程整理。 为了更好的说明、理解m 产品群的k p i 绩效考核制度，本文选取了两个比较 有代表性的部门中的职位作为研究范例。第一个范例是生产部门厂、部级主管的 绩效考核( 如表3 2 所示) ，第二个范例是人力资源部门招聘主管的绩效考核( 如 附录2 所示) 。 表3 2生产部门厂部级主管绩效考核指标量表 生崖部一廒、都搬主管绩效考核措檩量表 考核蚶蠲：x x 年x 月一x 月 序虢 k p i 指檩 榷童 棱效目檫值 考核得分 l内部利润逵成率1 5 考核斯内的利润藩成率不得低古 2崖量言十耋完成率1 5 考核期内礁保生麈麈量补壹1o o 完成 3 崖品抽榆合格率 1 0 考核朝丙毒品抽稳合格奉不得低於 4 势勤生虚效率 1 0 考核斯内生麈效率比上一期罂提高以上 5 交期莲成率 1 0 考核期内磕傈交朝蓬成率存以上 6 品置事故我生次致 5 考核期内品蜇事故受生次数不得超遇次 7生麈成本下降率1 0 考核期内琏傈生晕成本下隆率藩到 8生崖彀筛利用率5 考核期内生麈器储利用率不得低占a 考核期内一股| 生的生麈安全事故不超遇起， 9 生崖安全事故醺生次数 1 嘣 重大生麈安全事故属o l o部朗管理叠用控制5 考核期内部罔管理费用控制在硬算笼国内 1 1核心且工流失率5 考核期内核心虽工流失率不得超涡 本灰考核棍得分 考核生麈效率考核注意事礓 指檩( 1 ) 补箕投入工畴，要扣除因停鼋、缺料等外部因素所造成的停麈工畴 貌明( 2 ) 必须以每日牵蔺提冁的工畴言己蟓扇基磋做此嗔i 杭计 个人 个人述职报告在8 0 0 字以内( 可附在本表后) 述职 上赧 主管 主管菲鼯3 0 0 字以内 秤磊 被考核人上极主管人簧部罔镘核 镶名： 日期： 铰名： 日期： 铰名： 日期： 资料来源：f 公司m 产品群的内部资料，本着忠实于原件的原则，表格中繁体文字未作简 体转换。 从以上具有代表性的m 产品群员工绩效考核表中可以看出，公司的绩效考核 项目和结构基本一致、考核流程固定统一，区别项目仅在各岗位的k p i 的不同。 各部门员工的关键绩效指标已由各职能部门协同人力资源部门拟定，每期实施绩 2 l 如表3 3 所示，员工基本薪酬占总薪酬比例的6 5 一7 0 ，浮动薪酬占总薪酬比例的 2 5 一3 5 。这一特征随着员工资位的升高而更加显著，k e y 类员工的浮动薪酬最高 可占到总薪酬比例的4 5 左右，当然这一现象是伴随着k e y 类员工总体