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hfps 公司的绩效管理问题研究 摘 要 hfps 公司的绩效管理问题研究 摘 要 hfps 公司是一家外资零售型生活日用品企业，是以中高档商品为主的综 合性大型百货公司。hfps 公司致力于为消费者营造最佳的购物环境、提供最佳 的商品系列选择，从而打造为消费者最佳购物首选商场。绩效管理是一种提高 组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能的管理手段，使组织不断获得成功的 管理思想和具有战略意义的管理方法。 由于当前高端品牌市场商品的激烈竞争， 从而需要将提高绩效水平作为一项重要课题，利用绩效管理的理论结合企业自 身实际情况，制定一套适合本企业使用的绩效管理工具，从而提高企业的绩效 水平，实现企业的发展目标。 本文通过对绩效管理的相关理念概述， 利用问卷调查和统计分析， 对 hfps 公司的绩效管理现状进行实地调研，并将绩效管理体系的内容应用到公司的具 体实践中，分析公司现行的绩效管理中存在的问题，并针对这些问题提出可能 的解决方案。这将有利于完善 hfps 公司的绩效管理体系，提高其绩效管理水 平和工作效率，实现企业和顾客的利益最大化。 本文第一章为绪论，主要介绍了本文选题的背景、目的和意义、研究方法 以及全文的主要内容和框架。第二章是对绩效管理的相关理念与应用和国内外 的发展情况概述。第三章是在对 hfps 公司的总体状况和组织结构介绍的基础 上，分析其绩效管理情况。第四章主要是通过问卷调查与分析，指出 hfps 公 司当前的绩效管理中存在的问题，如缺乏绩效目标和计划，考核指标不完善， 缺乏有效地绩效辅导与沟通，考核结果的应用不尽合理等问题。第五章是针对 hfps 公司绩效管理中存在的问题，提出可能的解决方案，如建立绩效目标和 计划，完善绩效考核指标体系，改进绩效辅导与沟通，合理应用绩效考核结果 等可能的解决方案。第六章指出了本文的主要工作和成果，同时也指出了本文 的不足和进一步的研究方向。 关键词：关键词：hfps 公司；绩效管理；绩效管理体系 studies on performance management of hfps company abstract hfps company is a foreign retail enterprise of integrated high-end class department store. focusing on creating a shopping mall of first choice, hfps company is devoted to provide customers with the best shopping environment and varies commodities of best quality. performance management is a way to improve staff performance and potential of development teams and the individuals. and also, its a strategic method to enable organizations continually gaining successful management thought. due to the current intense competition of high-end brand market, which needs to raise the level of performance as an important issue, combine performance management theory with the actual situation to develop a suitable enterprise performance management system, so as to improve the level of performance management and achieve business development goals. based on an overview of related concepts , application and development of performance management, this article using questionnaires and statistical analysis, carrying out field research of performance management to hfps company, apply the contents of the performance management system to practice, analyzing existing problems of performance management in the company.to solve these problems, this article using performance evaluation results of the possible solutions. this will help to improve the management system of hfps company, enhance its performance management level and efficiency, maximize benefits for enterprise and customers. the first chapter is an introduction, describes the background of this topic, purpose and significance of research methods and the content and framework of the main text. the second chapter is related to the concept of performance management, application and development of domestic and international overview. the third chapter based on the analysis of hfps company performance management, introduces the general status and organizational structure. the fourth chapter is mainly through questionnaires and analysis, that hfps company. the current performance management problems, such as lack of performance targets and plans, assessment indicators, lack of effective coaching and communication, irrational assessment results. chapter v is for hfps companys performance management problems, propose possible solutions, such as raises targets and plans to establish performance, improve the performance appraisal index system, as well as performance counseling and communication, and rational application of results of performance appraisal possible solutions. chapter vi points out the main work and achievements, while pointing out the deficiencies of this paper and further research directions. keywords：hfps company; performance management; performance management system i 插图清单 插图清单 图 2-1 绩效管理体系 4 图 2-2 公司绩效管理体系的实施 6 图 2-3 人力资源与企业战略目标结构图10 图 3-1 hfps 公司组织结构图12 图 4-1 对工资福利满意度的调查结果17 图 4-2 绩效管理目的的调研结果17 图 4-3 员工对绩效目标制定的满意情况的调查结果18 图 4-4 对工作中是否有明确的绩效计划的调查结果19 图 4-5 员工对考核指标了解情况的调查结果19 图 4-6 绩效考核结果反映真实工作情况的调查结果20 图 4-7 绩效管理对员工激励作用的调查结果20 图 4-8 员工最希望的绩效激励措施的调查结果21 图 4-9 公司在绩效管理上最应该做的工作的调查结果22 ii 表格清单 表格清单 表 2-1 有、无绩效管理系统的公司业绩比较7 表 2-2 hfps 公司员工分布表12 表 3-1 绩效考核表14 表 3-2 考核指标的来源及权重分配14 表 5-1 公司客户销售指标计划表（季度）27 表 5-2 公司销售员销售绩效计划表（季度）28 表 5-3 20年季度销售计划表28 表 5-4 绩效合约29 表 5-5 绩效考核表31 表 5-6 公司内员工季末绩效考核得分表32 表 5-7 公司绩效考核指标权重分配表32 表 5-8 员工能力发展记录表（季度）35 独独 创创 性性 声声 明明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果、 据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得 合肥工业大学 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位论文作者签字：夏明明 签字日期：2010 年 12 月 6 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 合肥工业大学 有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人 授权 合肥工业大学 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文者签名：夏明明 导师签名：骆正清 签字日期：2010 年 12 月 6 日 签字日期：2010 年 12 月 6 日 学位论文作者毕业后去向：安徽双凤经济开发区管委会 工作单位：安徽双凤经济开发区管委会 电话通讯地址：合肥市双凤大道 118 号 邮编：231131 特别声明 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的 导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术 不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 论文作者：夏明明 签字日期：2010 年 12 月 1 第一章 绪 论 第一章 绪 论 1.1 问题的提出 1.1 问题的提出 在全球经济情况不断发生多种变化的今天，更多的企业都在探索如何提高 团队的竞争力，怎样使企业与员工的利益最大化，在这个过程中使用一种有效 地工具来帮助企业达到这种目的， 而绩效管理则是大家都在实践和探索的方法。 提高员工的绩效，使企业不断获得成功，以尽可能少的投入换来尽可能大 的市场回报，这样一种管理思想的方法被称之为绩效管理，同时它对企业 管理有战略指导意义。绩效管理属于人力资源管理的重要组成部分，在企业的 人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要的作用。绩效管理作为 一种现代管理思想，可以提高组织的工作效率，反映工作成果，并能通过结果 来寻找绩效差距，进而寻求绩效改进。在 hfps 公司的绩效管理中，并未制定明 确的管理流程，缺乏规范的绩效考核体系，考核结果的公平性、公正性不高， 绩效管理不尽人意。本文运用绩效管理的理论知识，研究其在绩效管理方面的 问题，通过对这些问题的解决，使公司为顾客提供更加满意的服务，更好的实 现企业效益最大化。 1.2 研究的目的和意义 1.2 研究的目的和意义 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其 目的是促进员工发展实现组织目标。绩效管理是任何一个企业所需要的管理 工具，也是经理们管理下属的主要工具。本文以 hfps 公司为研究对象，主要分 析其在绩效管理方面所出现的问题，并提出绩效管理改进方案。通过对这些问 题的研究，以提高 hfps 公司的工作效率，完善其绩效管理体系。 1.3 研究的思路和方法 1.3 研究的思路和方法 1.3.1 研究思路 本文首先对当前绩效管理相关理论进行了概述，并结合现代人力资源管理 的特点进行研究分析，寻求 hfps 公司绩效管理工作的理论指导和理论依据；其 次在对 hfps 公司的发展情况进行简单介绍后，对其绩效管理的现状进行分析， 找出存在的问题和不足，明确努力方向和改进思路；最后，以相关理论和 hfps 公司现状为支撑，提出了公司绩效管理体系的改进思路。 1.3.2 研究方法 本文使用了访谈法、资料查阅法、问卷调查法，搜集了绩效管理的相关资 料，重点运用目标管理法(mb0)、360 度考评法和关键绩效指标体系(kpi)等方 法进行绩效管理的改进。 2 1.4 研究的主要内容 1.4 研究的主要内容 本文的研究内容主要包括以下六个部分。 第一章为绪论，主要介绍了本文选题的背景、目的和意义、研究方法以及 全文的主要内容和框架。 第二章是对绩效管理的相关理念与应用和国内外的发展情况概述。 第三章是在对 hfps 公司的总体状况和组织结构介绍的基础上，分析其绩 效管理情况。 第四章主要是通过问卷调查与分析，指出 hfps 公司当前的绩效管理中存 在的问题，如缺乏绩效目标和计划，考核指标不完善，缺乏有效地绩效辅导与 沟通，考核结果的应用不尽合理等问题。 第五章是针对 hfps 公司绩效管理中存在的问题，提出可能的解决方案， 如建立绩效目标和计划，完善绩效考核指标体系，改进绩效辅导与沟通，合理 应用绩效考核结果等可能的解决方案。 第六章指出了本文的主要工作和成果，同时也指出了本文的不足和进一步 的研究方向。 3 第二章 绩效管理的理论概述 第二章 绩效管理的理论概述 2.1 绩效管理的相关概念 2.1 绩效管理的相关概念 2.1.1 绩效与绩效考核 随着企业对于绩效的不断运用，先进管理理念的不断贯彻深入，实践过程 中的不断总结积累，关于绩效（performance）的概念在不同的时期、从不同的 角度来诠释都各有不同的理解和认识，分别为：一是认为绩效是企业的所有者 或管理者期望的结果，是企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 这种定义强调绩效的结果。二是认为绩效与薪酬是企业和员工之间的对等管理 与付出，薪酬是企业对员工劳动付出的物质肯定，绩效是员工对企业薪酬付出 的责任承担。三是认为绩效按照社会分工确定各个社会成员的角色并承担相应 职责。 绩效可分个人和组织两个层级，个人绩效指企业员工在一个阶段内的工作 态度、行为和结果的综合。组织绩效则是指在一个阶段内组织任务指标完成的 情况，划分成劳动效率、产品质量、产品个数等几个指标 1。组织绩效和企业 员工绩效不同的是，前者强调组织带来的行为和效益，后者强调企业员工带来 的行为和效益。但两者之间又存在相互关联，企业员工绩效是组织绩效的基础， 有员工绩效才有组织绩效，只有这两个层级同时存在，才可谓之为绩效。 绩效考核（performance appraisal, pa）又称绩效考评、绩效评估或绩效评 价，是用已被企业和员工事先共同确认过的标准、方法合理的考核企业员工， 在其岗位上应承担的责任和应完成的工作指标执行效果，确认其绩效有效的系 统管理方法 2。 不断改进和提升员工的工作质量和效率， 提高员工的工作效能， 最终提高员工在工作执行中的主动性和有效性，这就是绩效考核的根本目的。 绩效可分个人和组织两个层级，个人绩效指员工个人在一个阶段内的工作 态度、行为和结果的总和。组织绩效则是指组织在一个阶段内组织任务指标完 成的情况，可分数量、质量、效率等几个指标。 2.1.2 绩效管理与绩效管理体系 绩效管理（performance management, pm）是一套激励员工不断改进工作 业绩的方法。在绩效实现的过程中有关要素必须是基于组织战略基础之上，企 业通过战略目标的建立、分解、业绩考核、评价，最终实现组织战略及目标 3。 通过提升员工个人能力和综合素质来促进、改善企业的绩效水平是绩效管理的 根本目标。 上世纪八、九十年代，企业管理理论在实践中的效果被不断地总结和研究， 绩效管理得到了广泛的认可并确认为人力资源管理的过程之一 4。 由于具备广 泛的涵义和人们对事物从多层面进行不断的发掘和认知，绩效管理也有着不同 的表述：一种是认为员工管理是绩效管理，另一种是认为组织管理是绩效管理， 4 还有一种是归纳这两种认识，认为组织和员工的共同管理才是绩效管理。在企 业的具体实践中，管理者和员工通过沟通达成共识，确认了计划目的、技术水 平、考核要求，因而最后一种更具有实际指导意义。 绩效管理体系（performance management system，pms）是有机整合的一 套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控数据。它能增强组织的决策能 力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现策略目标。绩效管理体系是 以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过 绩效管理的五个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时 监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公 司绩效，实现企业的整体目标的管理体系 5。绩效管理通常包括五个环节：绩 效目标与计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效考核结果应用。各环节 紧密联系、环环相扣，构成一个完整的、封闭的过程。 图 2-1 绩效管理体系 2.1.3 绩效管理方法 绩效管理的方法有很多，比较系统的并且应用最为广泛的几种方法有：目 标管理法(mbo)、关键绩效指标法(kpi)、平衡计分卡(bsc)、360 度绩效评估。 (1)目标管理法 目标管理法是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部 制定绩效计划 设定绩效目标 制定考核标准 绩效考核、评价 绩效面谈 绩效反馈与跟进 激励与薪酬 培训与发展 职位调整 计 划 跟 进与 调 整 过 程 辅 导与 激 绩效实施 绩效目标与计划 绩效考核结果应用 绩效考核 绩效沟通 5 门和员工的目标。美国学者 mckomkie 对 mbo 下的定义为：mbo 是一种管理 过程，在这目标管理过程中通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、 目的，从而使组织的目的得到确定和满足 6。这种方法强调员工参与沟通和反 馈，主管和下属共同制定目标，要求所制定的目标是详细的、可测量的并且是 可控的。这种方法的缺点是耗费时间长、很难保证目标明确性，而且在目标制 定中，会存在较大的沟通问题，引发争论。 （2）kpi kpi 要点在于明确企业的战略目标和销售重点，找出关键绩效领域(cra) 的 kpi，依据企业指标的 kpi 建立部门级的 kpi 和员工的 kpi，并确定相关的 要素指标，分析绩效驱动因素，确定评价指标体系 7。kpi 的主要特点是战略 性、关键性和系统性，其优点是目标明确，有利于公司战略目标的实现，从而 保证公司指标和员工指标的一致性；缺点是绩效指标很难量化。这种方法适用 于战略和目标明确、管理规范的成熟型企业。 （3）bsc bsc 是罗伯特卡普兰(robert k 即 ian)和戴维诺顿(david norton)提出的 一种全新的组织绩效管理方法。这种方法以战略为基础，将战略目标制定、战 略实施和绩效管理结合在一起，一个贡献是提出设计指标的四个维度：财务及 顾客、内部流程、学习和成长等财务指标；另一个贡献是提出六个要素：角度、 目标、指标、日标值、行动方案及任务 8。bsc 强调长期与短期、财务与非财 务、适用于前置与滞后、结果对企业战略与驱动因素、客观性测量和主观性测 量的绩效管理等各指标之间保持较大的平衡。这种方法主要适合大型的、综合 性的公司，但对规范的企业员工考核很难适用。 （4）360 度绩效评估 最早是由英代尔提出并加以实施的。它是指由被考核者自己、上司、直接 部属、同仁同事甚至是顾客等全方位的各个角度来考核，提高了考核的公正性。 考核内容为被考核者的绩效、缺点。上层管理者从参与考核的同事甚至顾客处 获得多种角度的有关被核者不同的反馈，可以从这些不同的反馈中了解被考核 者，也会使考核者清楚地知道自己的不足、长处，使以后的职业发展更为顺畅 9。这种方法适用于指标不宜量化，协调性较强的工作岗位。 2.1.4 绩效目标的制定和 smart 原则 有效地绩效管理体系必须是双向互动的沟通方式，即：自顶向下的战略目 标逐层分解（沟通）和自下而上的响应（反馈） 10。 为了更好的实现组织既定的战略目标，更好的调动员工的积极性，贯彻公 司的战略远景、目标的上下一致性，在自顶向下的目标逐层分解的过程中，各 层管理者必须与其直接下属进行关于绩效目标设立的沟通，并在一次或者多次 6 有效地自底向上的逐层沟通与反馈中，逐步消除矛盾、对立与不同意见，最终 获得双方在绩效目标上的统一和一致，确保企业战略目标、部门绩效目标和个 人的绩效目标保持一致，并且得到有效执行，为企业的目标服务。 图 2-2 公司绩效管理体系的实施 绩效目标与计划设置的基本原则是简单而有效。smart 原则是制定绩效 目标时经典的原则性。smart 的含义是：specific(具体的)、measurable(可度 量的)、attainable （可实现的)、realistic(现实的)、time-based(有时限的) 11。 （1）specific 方面 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使员 工能够很清晰的看到部门本季度计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度 等。 （2）measurable 方面 对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的 满意程度五个方面来进行 （3）attainable 方面 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个 人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 （4）realistic 方面 指实现此目标与其他目标的关联情况。 （5）time-based 方面 目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定 出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的 变化情况。 反馈/确认 反馈/确认 自顶而下 逐层分解 自底向上 逐层反馈 公司战略目 标 各部门绩效目标 员工个人绩效目标 7 2.2 绩效管理理论的发展历史与现状 2.2 绩效管理理论的发展历史与现状 2.2.1 绩效管理理论在国外的发展概况 绩效管理的理念，最早起源于英国的政府部门，旨在通过对政府公务员实 施绩效管理，提高政府的工作绩效 12。这一理念后来被许多西方企业效仿， 通过对企业员工的绩效管理，有效地提高了公司的生产力和竞争力。尽管绩效 管理涉及复杂的理论、体系、操作手段以及高昂的资金成本投入，但绩效管理 却能够有效促进公司绩效的提高。根据汉威特公司对美国所有上市公司的一项 调研，具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场绩效、股票价 值以及生产率方面明显优于那些没有绩效管理系统的公司 13。表 2-1 列出了 该项调查的结果。 表 2-1 有、无绩效管理系统的公司业绩比较 指标 没有绩效管理系统 有绩效管理系统 全面股东收益 00 79 股票收益 44 102 资产收益 46 8o 投资现金流量收益 47 66 销售实际增长 11 22 人均销售 126，loousd 169，000usd 20世纪30年代，贝尔实验室的舒哈特提出了品质持续改进循环圈，即 p-d-c-a，关于绩效管理的意识随之诞生 14。当时的企业在运用该方面理论时 主要应用在评估上，之后绩效评估出现了很多的不足之处，比如完成组织目标 没有起到作用，员工对于刚开始的考核评估系统不是很满意等等。但直到今天， pdca理论仍具有很强的现实指导意义 15。 布鲁姆布拉克（brumbrach，1988)认为“行为与结果被称之为绩效。行为 与结果是对立统一的，由于行为导致结果，结果也需要行为来具体实施。行为 是脑力劳动和体力劳动结果的总和，主观方面的行为引起了客观方面的结果。 ” 企业用来管理组织绩效的过程被称之为绩效管理的理论是由英国学者布瑞 得鲁普(bredurp，1995) 与罗杰斯（rogers，1990）提出来的，其理论是对过去 的思想、意识、实践进行系统的总结。该理论没有将作为个体的员工融入到整 个绩效管理中去，仅仅是涉及到员工，但主要出发的理论角度是组织。 艾思斯沃斯（ainsworth，1995）认为绩效管理是一项周期性的活动。在这 个模型中将绩效理解为单纯的绩效管理，强调以员工为核心的绩效管理概念。 沃尔特斯（walters，1995）对于绩效管理的认识是，对员工相关的指导和可能 的支持要从组织自身需要的角度出发，高效率赢得高结果。组织绩效和员工绩 效分处两个极端，组织与个人以及组织与个人之间的不同层面构成更为全方位 8 的绩效管理 16。 英国理查德 威廉姆斯著作 “performance management” （1999） 认为，绩效管理的系统由四方面组成：首先，必须确定员工的目标、评价准则； 其次，管理监督员工完成任务时需要解决员工所遇到的问题，提供必要的帮助 与支持；再次，评测考核员工所完成的工作任务；最后，根据所评测考核的结 果给予员工相应的培训及一定的物质奖励及职业晋升的平台，以满足员工对完 成工作任务后的实际需求 17。 从国外关于绩效管理方面的发展情况看，绩效管理是在绩效评估的基础上 发展而来的。在人们的使用中不断地得到了补充和完善，并逐渐的形成了一个 理论体系绩效管理体系。 2.2.2 绩效管理理论在国内的发展概况 关于绩效管理的理论在刚刚被引入到中国后，很快便得到管理者的重视与 认可，诸多管理者很快发现绩效管理的实施所产生的直接经济效益，直接提高 企业运行效率，更小的成本投入带来更大的效益回报。先行一步的管理者懂得 如何结合企业的实际情况，将国外的绩效管理理论知识运用到实践中去，但其 中很多企业仍然认为绩效管理就是绩效考核，片面的理解导致绩效管理理论起 初并没有最大限度的发挥它应有的作用，还只是停留在粗浅的应用层面。但随 着中国对外改革开放的步伐不断加快，国内企业与国外企业建立大量的商贸往 来，人员交往不断深入，国外先进企业的管理人才不断涌入到中国，外来投资 者在带来大量资金的同时，也同时带来了更系统、更全面的绩效管理理念，这 些都对国内企业产生深远的影响。国内企业逐渐认识到管理理论是一项系统工 程，并不是单单靠简单的复制就可以取得很好的效果，而是必须结合企业实际， 辅之以目标计划、组织绩效、员工绩效、考核与激励等全方位的闭循环管理流 程系统。 浙江大学经济学院的徐中奇和顾卫俊认为绩效就是结果，绩效的目标是行 为，而不是结果。个体特征可以反映绩效水平，绩效管理的对象是战略实施的 过程，具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效含义是什么， 应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个，组 织绩效与个人绩效是有机联系的。组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上， 并且是可以重合考量的。 绩效管理系统也是一个循环的、运动的系统，这个系统又由不同的环节所 组成，各个环节之间相互关联，存在环环相扣的情况，绩效管理过程正是由各 个不同的又存在关联的环节所组成，这套关于绩效管理的过程被中国的学者付 亚和与许玉林总结为一个完整与封闭的环。 在中国国内的各行业组织常常从德、能、勤、绩四个方面来考核自己的员 工，从而达到绩效考核所追求的结果。而不同行业的组织，对绩效的看法会有 9 所不同， 它包括结果、 行为以及胜任条件， 具体要视组织的不同情况来确定 18。 在这种评估标准中，德是行为意识，能是胜任水平，勤是工作态度，绩是工作 成果。 国内的绩效管理在发展过程中，经历了理论引进、理论应用和理论发展的 几个阶段。在实际的应用中，越来越看重员工的个人绩效，加强了对员工的管 理，注重员工的能力的培养和潜力的发展。通过员工绩效的最优化来达到实现 和优化组织目标的目的。 2.3 绩效管理理论及实践的发展趋势 2.3 绩效管理理论及实践的发展趋势 绩效管理在我国很多企业实际运用的效果并不很理想，绩效管理在实施过 程中普遍存在对绩效管理概念缺乏全面客观的理解，绩效管理的体系建立也不 十分完善。例如，很多企业认为绩效管理就是绩效考核；绩效考核结果没有得 到很好地应用；不重视绩效改进和绩效辅导。 越来越多的人开始思考如何去改进绩效管理，以期达到更好的效果。最近 的发展趋势是多主体从多维度用多种方法对绩效进行考评，以保证企业能够同 时满足股东、客户以及员工等三个利益相关人的要求，并使企业长期及短期的 利益同时被考虑到 19。从目前及可见的将来看，绩效管理将逐渐向战略性绩 效管理、阶段性绩效管理、改良的绩效管理发展。绩效管理方法也呈现出向多 主体、多维度、多种方法混合使用的方向发展的新趋势。 但是，我们仍然无法断言哪种方法最有效，也无法断言哪种工具最简便， 因为没有一种绩效管理体系或者方法能够放之四海而皆准，要根据行业、企业 发展阶段、职位职责等具体情况来设计个性化的绩效管理体系。用一个成语来 说就是因地制宜，最适合自己公司的，就是最好的。 2.4 绩效管理与人力资源管理 2.4 绩效管理与人力资源管理 人力资源管理系统是以绩效管理为核心的。此外，人力资源与企业战略目 标还由人力资源规划、员工招聘选拔、员工培训与开发、员工素质管理、薪酬 管理与激励、劳资关系管理、企业文化建设以及组织结构设计与管理构成 20。 在以绩效管理为中心点的基础上其它几个方面的运作评价与分析改进都离不开 绩效管理，脱离绩效管理这个中心点，相辅相成的链接就会失去，从而无法体 现出每个各个组织构成方面存在的意义和作用，更不可能形成相互信息共享， 从而造成无用的摆设，浪费企业的成本。 企业在薪酬分配的问题上，由于缺乏科学的认识，经常简单的将绩效考核 所形成的结果作为所有薪酬分配的依据，这样的错误行为直接导致人力资源管 理职能减退。绩效管理未能成为推进企业业绩的有效工具，反而成为分配不均 的杠杆。首先应当为员工任职资格建立起评价，以企业绩效目标为标杆，为每 10 一位员工做职业生涯规划，定期的进行培训，帮助员工提升自身能力，多岗位 实践操作来完善员工绩效，薪酬制度只是对每个环节落实效果的体现，而不是 简单的分配制度。 图 2-3 人力资源与企业战略目标结构图 企业战略目标企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 人员招聘选拔 人员招聘选拔 员工培训与开发 员工培训与开发 绩效提升 绩效提升 企业战略落地 企业战略落地 组织结构与管理控制组织结构与管理控制 工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价 人员配置 人员配置 薪酬管理与激励薪酬管理与激励 绩效考核指标 绩效考核指标 绩效管理 绩效管理 11 第三章 hfps 公司概况及其绩效管理现状 第三章 hfps 公司概况及其绩效管理现状 3.1 hfps 公司概况 3.1 hfps 公司概况 3.1.1 总体状况 hfps 公司是一家外资零售业，公司总部为马来西亚信誉卓越、销售多元化 的大型 mjs 集团，随着近二十年来的迅速发展，成为组织健全、资金雄厚的跨 国集团，销售范围包括制造、贸易、零售、房产、金融服务等多种领域。mjs 集团旗下的 ps 集团在中国的第一家百货店于 1994 年在北京开业， 现在 ps 的四 十余家连锁店遍布中国各主要城市，hfps 公司是中国 ps 集团在中国开业的第 二十五家分店，总建筑面积 5 万平米，位于合肥市的中轴线。hfps 公司是以中 高档商品为主的综合性百货公司，其融合购物、办公、娱乐为一体的综合商务 大楼。面对不同的消费者，每一个 ps 公司为一个共同目标而奋斗：为消费者提 供满意的服务，提供最丰富、优质、时尚、优雅的商品选择，提供最舒适的购 物环境。ps 在中国消费者心目中已成为“时尚”和“优质”的代名词，成为追 求完美生活的年轻人首选的时尚百货店。 公司开业初期，步行街商圈还未完全形成，销售业绩并不理想，公司企划 部门在总部的支持下努力寻找突破口，开辟了合肥商业的新篇章。在以大幅度 买赠、打折促销的营销方式同时，积极引进知名品牌，丰富合肥市民的购物选 择，不断地创新和有效的刺激消费者，大大的带动了步行街的客流量，使一个 崭新的商圈形成。附近的本地企业，鼓楼商厦、瑞景购物中心等，各据步行街 头尾，两者的发展也不容忽视。2004 年公司做了重大决策，不再以打折、买赠 的营销策略作为吸引消费者的方式，除每年的固定几次促销外不再做大型的活 动，转从消费引导的角度用服务取胜方式，为消费者创造一个新颖的购物方式。 2010 年合肥店进行一次升级大改造，中国 ps 集团高度重视并斥巨资打造， 将会升级成为国内高端品牌形象百货店，hfps 公司店的华丽升级，不仅提升了 hfps 公司的综合定位，还将为淮河路步行街增添多元化的时尚信息和购物氛 围，给合肥乃至全省的消费者营造最佳的购物环境、提供最佳商品系列和最舒 适的购物享受，带来全新的休闲购物理念，成为消费者最佳购物首先商场之一。 12 3.1.2 组织结构 图 3-1 hfps 公司组织结构图 截止 2010 年 5 月 25 日，hfps 公司员工数共计 240 人。班长级以上管理人 员 109 名，占员工数 45.4%，其中：总经理级 4 名,占 1.7%；经理级 15 名，占 6.3%（其中正职 6 名，副职 9 名）。主任级 28 名，占 11.7%（其中正职 18 名， 副职 10 名）；班长技术级 62 名，占 25.8%（其中正职 40 名，副职 21 名，秘 书 1 名）。一线员工 71 名，占 29.6%，其中：收银员 58 名，占 24.2%；理货员 13 名，占 5.4%。其他人员 60 名，占 25%。 表 2.2 hfps 公司员工分布表 职位 级别 人数 百分比 小计 总经理级 4 1.7% 经理级 15 6.3% 主任级 28 11.7% 班长级以上管 理人员 班长技术级 62 25.8% 109(45.4%) 收银员 58 24.2% 一线员工 理货员 13 5.4% 71(29.6%) 其他人员 60 25% 60(25%) 总计 240 总经理 总经理 行政副总经 理 行政副总经 理 销售副总经 理 销售副总经 理 行政部 行政部 工程部 工程部 商品部 商品部 超市部 超市部 广告部 广告部 品管部 品管部 总经办 总经办 人力资源部 人力资源部 财务部 财务部 收银部 收银部 保卫部 保卫部 13 3.2 hfps 公司的绩效管理现状 3.2 hfps 公司的绩效管理现状 3.2.1 绩效考核的方法和程序 总体上来说，hfps 公司当前采取的绩效考核方法主要是 360 度考评法、目 标管理法、关键事件法。这几种方法都是基于工作行为与结果的绩效管理方法。 hfps 公司结构为总经理办公室、人力资源部、财务部、收银部、商品部、 广告部、超市部、保卫部、行政部、工程部、品管部十一个部门。由于各部门 之间工作重心不同，工作性质也不一样，考核标准应该是不一样的。所以，在 实际考核中，把考核标准分为三个方面考虑（即部门经理绩效考核评分标准， 部门主任绩效考核评分标准，员工绩效考核评分标准）。为使考核标准化、统 一化，各部门按统一标准考核评分。对经理的考核，主要由各分管副总及人力 资源部负责；对各部门主任的考核，主要由部门经理负责；对各员工的考核， 主要由所在部门的主任进行考核评价。在基本考核最后，员工可依据自己的表 现，申请考核指标外的加分项目。申请须经人力资源部及总经理办公室审核通 过，才可计入季度绩效考核总成绩。 hfps 公司以季度为单位对内部工作人员进行考核。通常在每季度末召开季 末总结大会。在会上，各部门负责人需对本季度工作进行总结，并对下季度工 作制定计划。总经理在公司整体发展战略的基础上，结合各部门的具体工作， 制定出下季度的工作计划，并将计划下达到各部门。在季度末的考核中，主要 考核各部门任务完成情况及具体工作表现，并根据考核结果采取相应的奖惩等 措施。 3.2.2 绩效考核的内容和对象 （1）绩效考核指标体系主要内容 日常行为指标。日常行为指标考核是员工在hfps公司从事具体的各项脑 力与体力劳动过程中，遵守公司各项规章制度的情况。员工行为准则明确，员 工经过培训引导后能够认同公司的文化，把握公司的经营理念，具备良好职业 道德，这些都是进行日常行为指标考核的目的所在。 评价具体标准。评价的方式：各部门经理负责本部门员工的绩效考核工 作；总经理考核各部门经理，人力资源部从各部门员工中抽出一人对本部门经 理进行评价。人力资源部参与各部门内外的考核，并负责考核的监督和管理工 作。评价的目的在于从各方面了解公司的工作人员，及时发现其长处和不足， 有针对性地培养和使用，达到人力资源的合理配置。评价指标考核的内容主要 包括：沟通能力、执行能力、工作的积极性、工作态度、基本技能等。 业绩考核指标。公司员工能够按照工作要求，在规定的时限内完成所制 定的目标任务，比如销售指标的完成、部门开支的情况等等，都是进行业绩指 标考核的目的。 14 出勤指标。出勤指标考核的内容主要是员工来公司的时间长度和频率， 员工的工作态度。进行出勤指标考核的目的在于提高员工工作的积极性，强化 员工的归属感和责任心。 （2）考核指标的来源及权重分配见下表 表 3-1 绩效考核表 指标名称 考核内容 评分 日常行为指标 是否有违反公司的各种规章制度及其他违纪现象等 评价指标 沟通能力、执行能力、工作的积极性、工作态度、基本技能 等 业绩指标 销售完成情况、部门开支等 出勤指标 请假、旷班次数等 表 3-2 考核指标的来源及权重分配 指标 名称 日常行为指标 评价指标 业绩指标 出勤指标 职务 来 源 权重 来 源 权重来 源 权重 来源 权重 总 经理 公司的各种 规章制度 20% 总部、 人力 资源部 30% 各部门当季度 业绩总体完成 情况 20% 签到 30% 部门 经理 公司的各种 规章制度 20% 总经理、 部 门员工 30% 本部门当季度 业绩完成情况 20% 签到 30% 员工 公司的各种 规章制度 20% 部门经理30% 员工本人当季 度业绩完成情 况 20% 签到 30% 为了让大家更好的为公司和自己谋益，每位员工都懂得销售处理，每位员 工都有销售量的要求，作为考核项目之一，但各部门权重不完全一样，商品部 的销售考核量要比其他部门多一些。 （3）考核成绩的汇总及计算 个人绩效考核成绩=日常行为考核成绩20%+评价考核成绩30%+业绩考 核成绩20%+出勤考核成绩30% 3.2.3 考核结果及运用 根据 hfps 公司员工架构，分为具备管理权限的人员和不具备管理权限人 员，将优（a）、良（b）、一般（c）、不合格（d）作为不同的考核结果。 15 其中 a 等比例按照参加考核的员工总数的 10至 20产生，在季度末总结大 会上对其予以表彰并发放奖金，其中，一等奖金 1000 元，二等奖金 700 元，三 等奖金 400 元；绩效考核结果为 c 等的员工，根据具体情况对其进行培训，辅 导和沟通；考核结果为 d 等的员工应进行辅导沟通，并持续观察，若连续两个 季度为 d 等，将其转为试用员工，在试用期间表现不好，则予以辞退。 考核结束后，在公司宣传栏上贴出季度之星该季度考核成绩第一的员 工。考核的排名也会张贴出来，被考核者对考核结果