（工商管理专业论文）H公司销售系统薪酬激励研究.pdf

专业：工商管理 蠢耋雩霉 嚣霎鹈 导师姓名：韦苇 导师签名：易可 在现代企业的发展和成长过程中，企业的销售管理的成功对企业 的发展起着很重要的作用。在销售管理过程中，人是最关键的，“公 司的薪情”决定员工的“心情”，员工的心态决定着公司的状态。销 售队伍建设和销售人员的激励有效性对于销售人员能否最大限度的 发挥自己的积极性关系到销售系统的目标能否实现，特别是在企业的 不同发展阶段，企业应根据企业的发展阶段目标，及时调整公司支持 这一目标的薪酬激励体系。 本文根据现有的薪酬激励理论为基础，以h 公司现有的业务销售 系统薪酬激励系统为研究对象，对现有的薪酬激励系统对销售系统激 励失效五大问题进行分析和诊断。针对h 公司现在的发展阶段和销售 策略目标，对业务系统销售人员的薪酬体系进行重新设计，以考核为 基础的，以结果为导向和兼顾过程控制为原则，建立一套适合本公司 发展阶段，促进公司销售目标，能有效激励业务系统的薪酬激励系统 方案的业务人员薪酬激励方案 本文所设计的销售系统绩效管理方案对于通讯行业的相似发展 阶段的企业有一定的可操作性，并对其他的领域的公司在公司发展过 程中动态的制定适合公司发展目标的销售激励体系有一定的借鉴意 义。 【关键词】销售人员绩效考核短期激励长期激励 【研究类型】应用研究 t i t l e ：s t u d y o nt h e s a l e s - s a l a r y m o t i v a t i o ns y s t e mo f c o m p a n yh m a j o r ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m eo fs t u d e n t ： s i g n a t u r e ： n a m eo fs u p e r v i s o r ： s i g n a t u r e ： a b s t r a c t z b 矿、帆h 圹 叭良似 w i t ht h ed e v e l o p m e n ta n dt h eg r o w t ho ft h em o d e me n t e r p r i s e s ，t h e p e r f o r m a n c eo ft h es a l e sm a n a g e m e n tp l a y sa l li n c r e a s i n g l yi m p o r t a n t r o l ei nt h ec o m p a n yd e v e l o p m e n t h u m a nb e i n gi st h ec r u c i a lf a c t o ri nt h e s a l e sm a n a g e m e n t ：t h es a l a r yc o n d i t i o nd e t e r m i n e st h em i n ds t a t ew h i l e t h em i n ds t a t ed e t e r m i n e st h ew h o l ec o m p a n y sc o n d i t i o n w h e t h e rt h e s a l et a r g e tc a nc o m et r u eo rn o td e p e n d sd e c i s i v e l yo nt h ec o n s t r u c t i o n a n dt h ee f f e c t i v em o t i v a t i o no ft h es a l e st e a ma n dw h e t h e rt h es a l e st e a m w o u l de x e r ti t si n i t i a t i v et ot h em o s t d i f f e r e n ts a l a r ym o t i v a t i o ns y s t e m s s h o u l db em a d ea n dt a k e na c c o r d i n gt ot h er e s p e c t i v ep h a s et a r g e t si n d i f f e r e n td e v e l o p m e n tp h a s e so ft h ee n t e r p r i s e b a s e do nt h ec i i r r e n ts a l a r ym o t i v a t i o ns y s t e m , t h i st h e s i sh a st a k e n t h ep r e s e n ts a l a r ym o t i v a t i o ns y s t e mo ft h eb u s i n e s ss a l e ss y s t e mi n c o m p a n yha st h es t u d yo b j e c ta n dm a d e ad c m i l e da n a l y s i sa n dd i a g n o s e o nt h e5p r o b l e m s ，w h i c ho c c u r sw h i l et h ep r e s e n ts a l a r ym o t i v a t i o n s y s t e mw o r k s 1 1 0e f f i c a c yo nt h es a l e ss y s t e m c o m p l y i n gb yt h ec u r r e n t d e v e l o p m e n tp h a s ea n dt h ec o v r v s p o n d i n gs a l et a c t i c st a r g e to fc o m p a n y h ，an e wd e s i g na n de s t i m a t ei sa l s om a d ei nt h i st h e s i so nt h es a l a r y s y s t e mf o rt h es a l e sp e r s o n n e li nt h em a r k e t i n gs y s t e m w i t ht h ep r i n c i p l e o fb e i n ga s s e s s m e n t - b a s e d , r e s u l t s - o r i e n t a t e da n dp r o c e s s - c o n s i d e r e d ，t h e t h e s i sa i m st ow o r ko u ta ne f f e c t i v ea n ds m t a b l cs a l a r ym o t i v a t i o ns c h e m e o ns a l e sp e r s o n n e lt o p m m o t et h e s a l e sa n di m p e lt h em a r k e t i n g p r o f e s s i o n a ls y s t e m t h em e r i t sm a n a g e m e n to ns a l e ss y s t e mi nt h i st h e s i si sp r a c t i c a lt o t h ec o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e si nt h es i m i l a rd e v e l o p m e n t p h a s e sa n dw i l l a l s ob er e f e r e n c et ot h ec o m p a n i e si no t h e rf i e l d sw h i c hm a k et h e d y n a m i cs a l e sm o t i v a t i o ns y s t e m si nc o m p l i a n c ew i t ht h ed e v e l o p m e n t g o a l sd u r i n gt h ec o m p a n yd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：s a l e sp e r s o n n e l m e r i t sa s s e s s m e n t s h o r t - t e r mm o t i v a t i o n l o n g - t e r mm o t i v a t i o n s t u d yt y p e l ：a p p f i e ds t u d y 2 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：主仝丛指导教师签名： 9 矿 年6 月妒日溯年6 月，午日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 芝9 兰鸭 i 瑚年6 月1 芦日 1 导论 1 1 选题的目的和意义 1 1 1 选题的背景 在现代企业的发展和成长过程中，企业的销售管理的成功对企业 的发展起着很重要的作用。在销售管理过程中，人是最关键的，薪情” 决定员工的。心情”，员工的心态决定着公司的状态销售队伍建设 和销售人员的激励有效性对于销售人员能否最大限度的发挥自己的 积极性关系到销售系统的目标能否实现，特别是在企业的不同发展阶 段，企业应根据企业的发展阶段目标，及时调整公司支持这一目标的 薪酬激励体系。 h 公司成立于1 9 9 8 年，主要从事通讯行业配线设备的生产和销 售，主要的客户为电信、联通、网通、移动四大运营商。公司在随着 通讯行业的迅速发展而成长起来的，从原来的2 0 0 万的原始资金发展 到2 个亿。企业的产品非高科技的产品，技术含量不高，有一定的行 业壁垒，如电信进网许可证。对于企业的前期，公司正确的公司战略， 哑铃式的结构：研发和市场，对销售队伍提成式的激励模式取得了很 大的成功。公司1 9 9 9 年销售8 6 千万，回款3 8 千万，2 0 0 0 年销售 1 4 亿，回款8 千万2 0 0 1 年销售2 8 亿，回款1 8 亿，2 0 0 2 年销售1 8 亿，回款，1 8 亿，2 0 0 3 年销售2 2 亿，回款1 8 亿，2 0 0 4 销售2 1 亿，回款1 8 亿，2 0 0 5 年销售2 亿，回款1 8 亿。但随着企业品牌的 建立，和销售渠道的成熟和整个通讯行业每年递减的投资情况下，出 现了公司的发展速度渐缓现象，而且市场竞争日趋激烈，单位产品价 格急剧下降，运营商的采购程序的日渐规范。公司为能留住业务骨干， 实现公司的销售增长，仍采用高于同行的薪酬水平，仍然采取业务提成 制，然而公司一些老的业务骨干在收入不错的情况下频繁流失，新业 务员在新市场下无法生存，出现新市场开发推进缓慢、市场整体业绩 下滑的现象。自己对h 公司现有的业务销售系统薪酬激励系统进行研 究，分析现有的薪酬激励系统对销售系统激励失效，提出改进的思路 和方案。 1 1 2 选题目的 本论文h 公司销售系统薪酬激励研究针对h 公司的现在经营 状况，及现在销售队伍出现问题，市场提升力度不够，两年未完成公 司的销售计划目标问题，基于现有薪酬体系所存在的弊端，未能有效 的支撑公司销售目标，对现有销售队伍的薪酬激励系统进行研究和改 进，设计出能有效激励销售人员的薪酬激励系统方案。 1 1 3 选题的意义 企业的发展阶段不同，企业的外部环境也是在不断的变化，公司 的管理也应该是动态的公司应该及时调整支持公司发展目标的支 撑体系，对于薪酬体系也不例外，应考虑企业的战略目标、人力资源 战略、经营处境等因素进行不断的改进和调适，确定科学的薪酬水平 和符合企业发展阶段的薪酬结构模式，吸引和保留所需优秀人才，促 进公司战略目标的实现。 1 2 研究思路和研究内容 1 2 1 研究思路 根据现有的薪酬激励理论的认识，对h 公司几年来销售业绩连续 下滑的背景下，从销售队伍的薪酬激励体系研究出发，研究和分析对销 售人员激励的实效性，提出改进的激励方案和思路，为实现销售目标从 薪酬激励系统方面做出分析和研究。 1 2 2 研究内容 企业销售目标的实现对于企业的成长和发展起到至关重要的作 用，而实现销售目标的因素中，人是最关键的，薪酬体系激励的有效 性对于员工积极的努力实现个人销售任务是很关键的。本文在对h 公司的企业发展阶段、销售系统薪酬结构决策以及薪酬水平决策和现 在销售经营状况，以及以后几年公司的销售目标和营销战略分析的基 础上，确定其提升市场和销售的关键的驱动因素，建立一套提高销售 队伍积极性和促进公司销售目标实现的薪酬激励系统，使各级管理者 统一思路，实现公司以后几年的销售目标。 1 2 3 研究方法 本文以h 公司的销售系统激励管理为研究对象，采用数据分析和 归纳，分析公司的销售系统人员对目前绩效管理过程的看法和有效 性，满意度进行调查，获得第一手资料，利用数据统计分析现在绩效 管理对销售失效存在的问题。通过国内外的一些成熟的绩效管理的理 论和原则，采用定性和定量、分析和对策相结合的方法、管理行为分 析法，对问题进行深入剖析，最后系统提出适合现在公司发展阶段的 绩效管理方案。 1 3 相关概念的界定 研究范围界定：对h 公司销售业务系统的薪酬系统的研究，针对 与顾客接触，能说服顾客采取使公司获利的行动的一线业务人员设计 的薪酬激励方案，不涉及业务系统管理者的薪酬激励研究和设计。 1 4 创新之处 销售目标的实现需要合理和适时的销售激励措连作支撑，销售激 励措施应该随着公司的发展阶段而不断的调整，是动态的。本文从h 公司的发展的战略的高度出发，结合销售系统薪酬激励管理在公司发 展过程中的经验和教训，设计一套适合于h 公司在从成长期到成熟期 的销售系统业务人员的薪酬管理方案。 本文所设计的销售系统薪酬管理方案对于通讯行业的相似发展 阶段的企业有一定的可操作性，并对其他的领域的公司在公司发展过 程中动态的制定适合公司发展目标的销售薪酬激励体系有一定的借 鉴意义。 1 5 论文的逻辑结构 ( 1 ) 第一章主要介绍了论文研究的背景，引出了研究对象所存在 的问题，为论文研究提供了方向。 ( 2 ) 第二章对相关理论进行了综述，用马洛斯的需求理论、赫茨 伯格的双因素理论、亚当斯密的公平理论及相关的薪酬管理的科学理 论作为应用研究的理论基础，提出用科学的人力资源管理方法来解决 现实中的问题。 ( 3 ) 第三章简单介绍了公司的情况和经营状况，对问题进行了深 刻的调查、分析和研究，对问题进行诊断和定位，挖掘问题的根源， 寻找解决问题的切入点。 ( 4 ) 第四章在薪酬激励理论的指导下，以考核为基础，设计一套 有效的短期、长期的薪酬激励方案。 ( 5 ) 第五章形成成型的薪酬激励制度。 ( 6 ) 第六章介绍了公司实行新的薪酬激励方案时应注意的问题和 整合方法。 ( 7 ) 结论部分总结了本论文的主要创新点。 导论 j 薪酬体系的理论基础 j h 公司的问题及原因分析 薪酬体系的再设计 j 重新设计的薪酬激励制度 j 实施中要注意的问题和整合方法 结论 图1 - 1 本文组织结构图 4 2 薪酬激励体系设计的理论基础 2 1 马洛斯的需求理论， 心理学家马洛斯提出的需求层次理论，主要有几下观点：1 、人 的需求分为五种：生理的、安全的、社交的、尊重的、和自我实现的 需要。其中生理需要是指人食物、水、住所以及其他方面的需求和欲 望；安全需要是保护自己免受身体和情感的伤害的需求和欲望；社交 需要是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；尊重需要包 括人在受人尊重方面，如地位、认可和关注方面的需要，以及在自我 尊重方面的需要；自我实现需要则是人在自我成长与发展、发挥自身 潜能、取得成就和自我实现的需要。2 、人的行为受到需求欲望的影 响和驱动，但只有尚未满足的需求才能够影响人行为，已满足的需 要不能起激励作用。3 、人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可 以形成一定的层次性，自我实现的需要一尊重的需要社交的需 要安全的需要安全的需要一生理的需要，只有当较低层次 的需要得到满足后，才会产生更高一个层次的需要。4 、人的行为由 主导需求决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具 有五种需要且保持同等的需求强度。对人的行为方向起决定作用的 就是这个人在这一时期的主导需要啪1 。 2 2 双因素理论 美国心理学家赫茨伯格提出人在工作中的满意感是激励人的工 作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两 类因素。人们通常把满意与不满意视为对立面，但实际上满意的对立 面并不是不满意，不满意的对立面也不是满意，应该是：满意的对立 面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此导致工作满意的 因素与导致工作不满意的因素是有差别的m 。管理者消除了工作中 员工的不满意因素只能维持没有不满的保健状态，而不会对员工产生 积极的激励作用，那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、 工资水平、劳动保护等。将这类只能起保持人的积极性和维持工作现 状的作用称为“保健因素”，而能够促使人们在工作中产生满意感的 那一类激励因素，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起如 工作表现机会和工作带来的愉悦、工作上的成就感、职务上的责任感。 优秀的管理者是不会仅现于保健因素上努力的，因为消除了不满本身 并不能够起到激发人努力工作的激励作用。 2 3 薪酬分配的相关理论 2 3 1 公平理论 公平理论是由美国亚当斯密提出的，主要研究相对报酬对人们工 作积极性的影响。其核心内容如下：一个人在自己因工作或做出成绩 而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自 己想对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所得报酬是否 公平或公正也。个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一 个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法进行考 察的。公平理论的基本观点可以用下式表示为：个人对自己所得的感 受个人对自己投入的感受大于等于或小于个人对他人所得的感受，个 人对他人投入的感受。公平理论认为，只有在公式的左右边相等时， 员工才会感到切实公平感，其行为也才会得到激励。 2 3 2 期望理论 美国心理学家弗鲁姆提出的，主要内容是人们在预期他们的行动 会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励 起来做某些事情以达到组织设置的目标m 1 。人们从事某项工作时， 是相信这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，及满足自己 的需求。因此在一项工作上人们受到的激励程度就取决于经其努力后 取得的成果的价值( 效价) 与他对实现目标的可能性看法( 期望率) ， 用公式表示为：激励力= 效价期望率，因此期望理论说明：只有效价 和期望率都很高的情况下，激励才有最大的效果。 2 3 3 强化理论 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对刺激的 一种放应。如果刺激对他有利，他的行为就会重复出现；如果刺激对 他不利，那么他的行为就可能减弱，甚至消失m 。强化的具体方式 有：正强化、惩罚、负强化、忽视。强化理论还强调管理者影响和改 变员工的行为应该重点放在积极的强化而不是简单的惩罚。 2 4 薪酬激励在业务系统中地位和作用 薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是“万能良药”，但它却是 一个非常重要的、使用频率最高的、也能立竿见影的一个手段。对企 业来说，新酬也是一把“双刃剑”，使用的得当能够吸引、留住和激 励人才，可以卓有成效的提高企业的实力和竞争力，而使用不当也会 带来危机。毫无疑问，建立一套科学的新酬管理体系，实现薪酬激励 效能的最大化，使薪酬具有最佳的激励效果又有利于队伍的稳定，对 企业的持续发展具有重要意义聊。销售代表是企业中最基础，也是最 重要的岗位之一。销售代表的工作是企业产生直接业绩和利润的重要 来源，可以说优秀的销售代表是企业宝贵的资产。信息传播的加速， 竞争的加剧，使企业越来越需要专业的、高素质的、能力强的销售人 员。现代企业的竞争无疑是人力资源的竞争，谁的销售人才优秀，谁 就有了竞争中领先的一项重要资源。销售代表的销售业绩是公司产品 利润实现的重要保证。销售代表是企业的代理人，他的形象直接决定 了企业的形象，对于一个小企业来说，销售代表甚至可以决定企业在 市场上的成败。一个设计得当的销售职位和销售方案完全能够给一个 公司的销售带来激动人心的增长。当产品、客户、销售领导、团队、 销售工作、绩效指标、奖励的因素结合得当时，销售结果就远不是显 著能形容的。薪酬激励能为收入的增长、利润的增加、产品开发的重 心、客户覆盖以及解决方案的出售指引正确的方向。 2 5 薪酬分配的基本原则和权变因素 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和 经济性的原则。 ( 一) 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平 的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高， 使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 ( 二) 激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效 考评，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极 性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 ( 三) 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在 统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 ( 四) 经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅 度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出 资者的利益，实现可持续发展1 2 6 薪酬激励管理的概念 薪酬绩效管理作为评价销售人员的个人优缺点和提高工作效率 的反馈渠道，有利于企业员工的发展和企业的发展，使营销人员体验 到成就感、自豪感从而增强其工作的满意感；另一方面也是淘汰和惩 戒的不合格的员工，提高公司人才素质的有力工具。按照按老分配的 原则，薪酬付给必须以续效管理结果为依据，所以绩效考核是薪酬管 理的前奏。薪酬与物资建立仍是激励员工的重要工具，科学合理的薪 酬制度和健全合理的考核制度，能普遍提高应小部门人员的公平感， 从而也能增强其工作满意感。绩效管理是对营销部门一中有效监督、 控制的手段，它一方面是对销售人员的平定和认可，因此具有很强的 激励功能 2 7 薪酬系统的基本决策 2 7 1 薪酬形式结构决策 薪酬形式结构是指薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利 等各种薪酬形似的相互关系和组合比例结构。在经费不变的情况下， 不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性、时效性、和现金流强度 上各不相同，薪酬的形式结构决策就是要选择和确定切合组织、环境、 资源和目标、业务和人员特点等薪酬形式结构和形式组合关系，从而 使有限的薪酬支出发挥更有效的功用。薪酬的形式结构常包括高弹性 模式、高稳定模式、和折中模式。基本工资、激励工资、津贴、福利 等薪酬形式在分配计发时，各自具有不同的刚性和差异性。 2 7 2 薪酬体系决策 薪酬体系决策的主要任务是确定薪酬体系的模式和种类，确定薪 酬体系以什么为基础而构件，确定以职位、技能、能力、市场等要素 中的何者为主来设计薪酬制度。大致有四种模式：职位薪酬体系、技 能薪酬体系、能力薪酬体系、市场导向的薪酬体系 2 7 3 薪酬水平决策 薪酬领先策略就是将本企业的薪酬水平定位在高于市场平均水 平之上，以领先于市场和许多竞争对手的薪酬时评来构件和管理本企 业薪酬制度的政策和做法m 。这种策略的主要长处是，能够吸引和 留住高素质高技能人才，提高招聘员工的质量，提高员工离职的成本， 碱地离职率，保持高效率员工队伍，节省监督管理成本，减少劳动纠 纷，提高企业的形象和知名度。薪酬跟随策略是指企业始终跟随市场 平均水平来进行薪酬定位，将本企业薪酬水平定位在等于或接近子市 场平均薪酬水平，从而构件和管理薪酬制度的政策和做法。这是一种 使用广泛的薪酬策略，这钟策略基于本企业的薪酬成本接近于产品竞 争对手的薪酬成本，同时保持于竞争对手基本一致的吸引和保留人才 的能力。采用薪酬追随策略的企业可能遇到的风险比较小，但是对于 一流优秀人才的吸引力不够，它并不能使企业在竞争性劳动力市场上 处于优势地位，而且自身薪酬水平的确定比较被动，受到竞争对手的 影响很大可能会破坏本企业薪酬制度的一致性。薪酬滞后策略是指企 业按照低于市场薪酬水平或竞争对手的标准进行本企业的薪酬定位， 以滞后于市场和竞争对手的薪酬水准来构件和管理企业薪酬制度的 政策和做法。这种策略可以使企业减少薪酬开支，维持比较低廉的劳 动成本、降低成本费用，有助于提高产品定价的灵活性，增强企业在 市场上的竞争力。 2 7 4 薪酬支付方式决策 发放薪酬奖励的方式、频率和规模影响到报酬支付的吸引力和支 付效果，不同时间的薪酬对员工的激励效果是不同的。 2 7 5 薪酬策略与企业发展阶段想适应理论 企业的实际薪酬水平并不能依赖市场价格，还必须与企业发展阶 段等因素相互结合才行，应考虑现有的薪酬体系是否有利于实现组织 目标、是否符合本企业的支付能力、是否能够吸引和保留住所需人才 来制定和改进薪酬策略，进行薪酬水平定位啪。企业在不同发展阶 段需要不同的薪酬水平定位( 见表2 1 ) ，一般企业发展阶段及使用的 薪酬策略如表： 表2 - 1 企业发展阶段及使用的薪酬策略对应表 组织特征企业发展阶段 薪酬策略初创成长成熟衰退 人力资源管理刨新吸引关键人才，刺保持一致性奖减员强调成本控 的重点激创业 招聘培训 励技术制 以投资求报纸利润与市收获利润，开拓新 经营战略以投资求发展 发展场领域 风险水平 高 由 低中高 个人集体 薪酬侧重个人奖励个人夹体奖励奖励成本控制 奖励 利润分享、先金 短期激励股票奖威现金奖励不可能 奖励 长期奖励 股票股票期权股票购买 不可能 等于市场大于，等于市场 低于，等于市场水 基本工资低于市场水平 水平水平 皿 低于市场大于，等于市场低于等于市场水 福利低子市场水平 水平 水平 1 0 3h 公司销售系统的薪酬激励系统存在的问题及原因分析 3 1h 公司的基本情况及销售状况 3 1 1h 公司的基本情况 h 公司创建于1 9 9 8 年，位于深 圳，是有十个原始股东凑措5 0 0 万的 资本金发展起来的，是一家从事通信 网络物理连接产品开发、生产及销售 的企业。公司的客户主要是电信、联 通、移动、网通、广电、铁通。随着 前几年通讯行业的快速发展，该公司有原来的1 1 人发展到现在的4 0 0 多人，销售人员从远来的7 、八人发展到现在8 0 人，而且销售额也从 原来开始的2 0 0 0 多万发展到现在2 个多亿。产品的利润在2 0 左右。 产品包括配线设备、光纤监测管理系统以及无线光通信设备，有着一 定的行业壁垒，需要有迸网许可证，才能在市场上销售，主要客户有 中国电信、中国移动、中国联通、中国网通及中国铁通，市场遍及全 国三十一个省、市和自治区，同时为1 0 7 个省级电信运营提供产品与 服务。世纪人也是中兴、上海贝尔一阿尔卡特、3 m 、u t 斯达康等大 型通信设备厂商的合格供应商，与他们保持长期良好的合作关系，通 过这些厂商，世纪人的产品已成功进入印度等东南亚市场。同时在市 场上也存在着6 _ 7 家强有力的竞争对手。h 公司一贯坚持“为客户创造 价值，让客户满意”的经营理念，在经营管理中以适应市场发展、满 足客户需求为首要目标，致力于为客户提供技术先进的优质产品和服 务。 发展与增长是未来三年的主题。配线产品是公司要长期坚持的主 营业务，一定要做大、做强、做精。目前的市场形势虽然严峻，但公 司提出配线业务三年内年均增长1 5 、力争行业第一的目标不变1 3 1 2 经营现状 从1 9 9 8 年成立以来，公司凭借良好的研发实力和正确的市场策 1 1 略迅速打开市场销路，而且市场份额不断的提升。自2 0 0 4 年以后， 公司的业绩出现了大的波动，而且还出现了下滑( 见图表2 ) ，而整个 行业的投资还在微小的递增，但产品价格下降了2 0 。但竞争对手还 出现了一定的增量。公司在2 0 0 4 年年初提出销售系统的目标：销售 增长率、回款周期、价格成交比、新市场进入的数量，而一些老的业 务员年收入比竞争对手还高，而公司的年初计划指标在年底却一项都 没有实现，业务员都抱怨市场不行了。而且刚到公司的新业务员，到 市场不到两个月就辞职了，抱怨基本工资太低。老业务员大多抱怨新 市场开发难度大，大多守着成熟市场，很多时间呆在自己的房间，有 时还振振有词的说：只要年底完成任务就行了，没必要领导督促的。 有些新员工刚到市场不久就抱怨到，工作付出较多，所负责的市场难 度较大，对公司长远发展贡献很大，还不如一些成熟却相对简单的市 场业务人员拿的多，却还不如一些老业务员拿的工资多，部分还辞职 跳槽到竞争对手那里。 图3 1 组织结构 表3 - 12 0 0 5 年h 公司销售业绩表 指标计划指标实际完成完成比率备注 销售总额”亿1 9 亿 回款总额 2 31 8 亿 价格成交比 4 3 8 销售费用7 5 0 万8 万 表3 - 22 0 0 5 年各业务部完成情况 部门指标计划指标实际完成完成比率备注 业务一部 销售1 2 万 9 0 0 万 ( 北京) 回款1 1 万7 0 0 万 业务二部 销售3 5 0 0 万2 8 0 0 万 ( 成都) 回款3 3 0 0 万 2 6 万 业务兰部 销售3 6 0 0 万2 8 万 ( 杭州) 日款姗万荔万 业务四部 销售4 0 0 0 万 2 6 万 ( 广州) 回款3 6 0 0 万2 1 万 业务五部 销售1 9 0 0 万 1 5 万 ( 西安) 回款1 6 0 0 万1 姗万 业务六部 销售3 6 0 0 万3 5 万 ( 沈阳) 回款3 3 0 0 万3 1 万 业务七部 销售3 4 0 0 万2 8 万 ( 郑州) 回款 3 2 0 0 万 2 7 万 业务八部 销售3 6 0 0 万3 8 万 ( 山东) 回款3 5 0 0 万 3 3 万 3 2 薪酬激励体系问题的提出 是什么原因造成如此的公司状况和销售业绩呢? 除了公司管理 制度和整个行业因素和产品因素的影响外，更重要的是员工的积极 性，因为他们才是企业销售业绩的创造者，是实现企业生产领域向消 费领域转移的关键人群，如何从利益分配上真正激发业务人员的积极 性、主动性，是一最重要的事情，作者从薪酬激励对销售人员薪酬激 励体系方面对上述现象进行原因分析。 3 2 1 公司现有薪酬制度的状况 a 薪酬模式 业务人员收入= 基本工资+ 提成销售额3 在薪酬收入结构：固定工资与风险收入的比例大致为2 比8 b 工资等级确定 基本工资业务员为2 0 0 0 元，工龄工资为1 0 0 年，业务员的基础 工资根据根工龄的不同而不同。 c 考核办法： 以销售的为依据 d 发放方式： 每月发放基本工资，年底发放提成 3 2 3 薪酬满意度调查表 表3 - 3 薪酬满意度调查表 作者对h 公司现有的销售队伍的薪酬满意的调查，为配合公司的薪酬改革，了解公司 目前薪酬管理中存在的本足不足，特组织本次薪酬调查为了解员工在薪酬方面的真实想法 和建议，本次薪酬调查也可不署名，而且在缺德调查结果后本表立即销毁因此希望员工积 极支持，本j l t p , 真负责和客观的态度完成本问卷，于5 日前交到人力资源部，谢谢1 1 4 姓名；l 所在部门： 年龄：性别：入职年限：职位： 学历：户口所在地： 1 ，你对自己的薪酬水平； 1 、非常满意2 、比较满意3 ，一般4 ，不满意5 、非常不满意 2 、你认为现在的薪酬制度公平吗? 1 、非常公平2 、比较公平3 ，一般4 ，不公平5 ，非常不公平 3 、请在本系统下列职位中选出三个你认为薪酬过高的片区或职位 1 、销售部技术支持2 、合同科3 ，市场策划部4 、业务部 4 、你认为与通航业其他公司相比，本公司的薪酮： 1 、非常高2 、比较高3 ，一般4 、偏低5 、很低 5 、你对公司的福利状况： 1 、非常满意2 、比较满意3 、一般4 、不满意5 ，非常不满意 6 、与本部门资历相似的员工相比，你对自己的薪酬水平： 1 、非常满意2 、比较满意3 、一般4 、不满意5 非常不满意 7 ，与其他公司相比，你认为目前公司主管业务经理的薪酬相比业务员来说： 1 ，太高2 ，偏高3 、合理4 、偏低5 、太低 8 ，你能很明确地知道自己的总收入是有什么部分组成的吗? 1 、是很清楚2 、部分项目不清楚3 、完全不清楚 9 ，你知道同事的收入水平吗? 1 、是很清楚2 、部分项目不清楚3 ，完全不清楚 1 0 、你认为薪酬保密好，还是透明好? 1 、保密2 、无所谓3 ，透明 1 l 、你觉得公司员工辞职原因： 1 ，因为薪酬而直接导致2 私薪醺有定的关系3 、不明确4 、与薪醐关系不大 5 、绝对与薪酬无关 1 2 、你认为本公司的薪酮结构中最不合理的部分是： 1 、基本工资2 、绩效工资3 、福利4 、涨幅工资 1 3 、如果公司有一万元发给你，你认为哪种发放方式对您最吸引? 1 、一次发放2 、按月平均 1 4 ，你认为目前的薪酬制度对员工的激励： 1 、很好2 、较好3 、一般4 、较差5 ，非常差 1 5 、你认为多长时间调整一次薪酬比较合理? 1 三个月2 、半年3 、年4 、两年5 、两年以上 1 6 、如果降低你的薪酬，你觉得多少比倒是你可以忍受的极限： 1 、5 2 、1 0 3 、1 5 4 、2 0 5 、2 5 1 7 、在过去的工作中。你感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗? 1 、有2 ，没有3 ，有，但不明显 1 8 、你认为决定工资最重要的因素是： 1 、个人业绩2 、个人能力3 ，学历4 ，资历 1 9 、你认为公司在制定公司的销售目标合理吗 1 ，合理，2 ，不合理3 ，不太清楚 、公司在分解到目标任务到每个业务员身上时，你觉得任务合理公正吗? 1 ，合理公正2 、不太合理3 ，非常不合理 调查结果显示： 1 、8 1 的员工认为所得薪酬不满意 2 、7 8 的员工认为现在的薪酬制度不合理 3 、8 5 的人认为现在薪酬制度不能起到激励作用 4 、5 6 的员工认为本行业的前景还可以 5 、6 8 的人认为分配的销售任务不公平 3 3 薪酬激励失效的问题的分析 3 3 1 薪酬水平决策的失误 企业的薪酬水平的影响因素主要受到所在劳动力市场和产品市 场以及企业自身组织特性的因素的影响，从而影响企业薪酬外部竞争 力的因素。产品市场的供给特征和需求特征影响企业的财务状况和支 付能力，劳动力市场供给特征和需求特征影响着企业获得所需人力资 源的成本和难度，企业从事的行业、规模、战略、价值观等组织因素 影响着对劳动力的支付能力，来影响着薪酬决策水平，从而影响薪酬 的外部竞争力。h 公司是一高科技的通讯行业，薪酬成本只占销售成 本的5 ，相对于其他行业是比较低的。从规模上来讲，销售收入一 年2 个多亿，人员只有4 0 0 多，企业利润达到2 0 以上，相对于其他 行业有着较高的投资回报率。作者在对同行的竞争对手销售人员的基 本薪酬进行了对比发现h 公司的薪酬水平处于行业中等水平，采取 的是薪酬跟随策略，可公司的竞争实力和销售业绩和竞争对手不相上 下，而且公司的经营战略是在为来的五年内要做到行业第一，做到行 业上领先者，首先要有一流的人才做支撑，一流的人才需要竞争力的 薪酬做支持，很难想象一不满意的薪酬来留驻优秀的人才，很多优秀 的新的员工频繁的流失，主要原因就是基本薪酬的偏低而辞职，薪酬 调查的结果也显示了这一原因。 表3 4 行业薪酬调查表 同行业公司销售系统管理人员平均销售系统业务人员平均薪酬结构模式与本公司 名称工资水平工资水平相比 基本工资+ 年 a 公司4 0 0 0 员2 8 高 底双薪 基本工资+ 效 b 公司 3 8 舢 持平 益奖金 基本工资+ 年 c 公司伽 2 5 0 0 高 底双薪 3 3 2 销售系统薪酬系统基本薪酬公平性的失调 确定业务人员的基本工资应根据业务人员的工作内容，工作的复 杂性和个人的能力素质以及业务员对公司所做的贡献而确定，而不应 该根据简单的业务员入职年限进行简单的分级。h 公司的基本新酬的 依据不但没有体现按劳分配的原则而且还违背了公平性的原则。 3 3 3 销售绩效考核体系与销售系统任务目标的不一致 薪酬中的绩效薪酬部分是通过科学的绩效考核来实现的。考核对 绩效的评定不准确，会直接带来薪酬结果的不准确，如果考核体系的 建立不能准确的反映企业的战略目标，薪酬中所反映的薪酬收入结 果，也不能激励企业目标的实现( 见图3 - 3 ) 销售人员的绩效管理是 通过将销售人员的个人任务目标与销售系统的任务和战略目标相结 合，挖掘销售人员的潜力，提高业务人员的业绩来实现企业发展目标 的一个不断往复的过程，利用考核结果作为销售人员的薪酬收入和 晋升的依据。h 公司的销售人员几乎没有一套完整考核体系，考核 的指标过于单一，不能全面反映公司销售系统指标，仅仅以结果导向 性为收入激励机制做支撑，完全丧失了过程的监控。公司的长期目标 和短期目标的执行都缺乏有效的监督考核机制。公司的销售系统的考 核指标包括有：销售任务、回款任务、销售利润率、新客户开发数量、 费用使用率。而在业务员管理上却采取松散式的管理，在绩效薪酬的 考核中只有销售和回款，最低指标是任务的6 0 。难怪队伍呈现出一 种疲态，没有一股气、一股劲，没有一种必胜的信念。到业务部调查， 发现大家总是围绕6 0 、7 0 做文章，针对6 0 、7 0 做工作，我感 到很丧气，为什么会出现这种状况? 大多业务员认为完成6 0 就可以 了，收入相对可观，至于公司的新市场开发任务、利润率及品牌的形 象建立和自己的收入没有直接关系，这些公司年初的销售系统的任务 指标出了销售业绩以外，难怪很难执行了。作者通过调查公司总薪酬 成本与销售业绩数据发现( 见图3 2 ) ，薪酬支付成本与销售业绩成离 散状态，不成正相关关系，薪酬激励系统的失效显而易见。 销售额和回款额 图3 - 2i - i 公司薪酬与业绩调查分析图 图3 - 3 公司绩效实现沉程图 3 3 4 企业发展阶段的错误界定 2 0 世纪9 0 年代，通讯行业开始大规模的投入，国内的繁荣持续 了1 0 年。投资过度导致生产过剩、供给过剩，而有效需求不足。同 时因为行业的高工资与高回报，吸引了大量的人才与资本蜂拥而来。 人才、资本、技术的集中引发了激烈而充分的竞争。身在其中，所有 人的日子都不好过。“优胜劣汰、适者生存”，活下来的都是强者。竞 争的高潮过去之后，旧的格局不复存在，一定时期内必定会产生新的 相对均衡的供求关系，回复正常的社会平均发展水平。这是行业发展 与竞争的规律。目前我们就处于行业的低谷，竞争趋于白热化，利润 率趋于平稳。但从长远看，通讯行业作为基础行业，对社会经济发展 影响深远，仍然具有增长潜力。配线业务也将长期存在，原因有三： 现有的配线技术并没有被淘汰，还没有一种全新技术的替代产品能够 取代现有产品。同时随着f i t h 、i f r v 、3 g 等新技术的应用，会不 断有新产品的需求以满足通讯行业的发展。所以，我们还有得做。二 是国内市场广阔，经济发展又不平衡，通讯行业存在较大的发展空间。 中西部地区和广大农村在投资规模与建设数量上虽不能与发达地区 相比，但随着经济持续快速发展，通讯需求将日益增长。而且政府共 同富裕的意志强烈，随着大量的低收入群体收入水平的不断提高，必 然会增加电信消费，通讯基础设施进一步增加是必然的。三是运营商 现有系统的运行维护，也会产生对配线设备的需求。所以，配线是h 公司要长期坚持的主营业务，对此不能产生怀疑与动摇。而且，在过 去三年，我们做了大量的基础管理工作。我们的管理水平、资源效率、 盈利能力与对手相比是有优势的。关键就在于我们如何组织，如何发 挥公司优势，如何有效竞争。总之，本行业经过十多年的发展，已进 入成熟期。 图3 - 4 配线设备市场需求投资规模 图3 5h 公司市场份额图 资料来源：以上数据来自h 公司市场调查 3 3 5 薪酬结构决策与企业发展阶段的不适应 企业不同的发展阶段，应及时调整新酬结构模式与之相适应( 见 图3 - 5 ) 初创期和发展期的企业业务开拓是关键，企业现金紧张，所 以激励员工是第一位工作，应采取低基本薪酬高绩效薪酬的办法。成 熟期的企业，业务基本稳定，品牌基本建立，要吸引和稳定优秀的员 工，因此采用高基本薪酬和低奖金的做法，处于衰退期的企业，面临 重组和变革，要注意不要使用过高的待遇造成企业人员沉淀。h 公司 1 9 9 8 年就成立了，经历了8 年的成长，企业品牌和影响力已经在客户 中形成一定的地位，而且在合同的成交中，品牌的影响力所占的比重 越来越大，客户关系基本稳定。而公司发展到这个阶段仍然采取高比 例的提成方式是不太适宜的，老业务员通过几年的市场关系的积累已 经完全靠市场的定单提成就得到了较高的提成收入，根本不用再去开 发新市场，部分业务人员激励因素大多转为保健因素，这种旧的薪 酬方式已经不适合企业的发展阶段。不同结构的薪酬模式有着不一样 的激励效果。 表3 - 5 企业发展阶段与薪酬结构形式的对应表 底奖福 模式业务提成缺点优点 薪金利 纯基本工资制完全没有激员工收入稳定有一定