（工商管理专业论文）营销渠道组织模式探讨.pdf

中文摘要 蝻亘 碹9 5 5 8 9 】l 叫：j ( 7 7 任何一种产品和服务都要经过完整的营销渠道，即经过原料购 入、0 造、分销才能最后到达用户或最终消费者，传统渠道内的企业 都是自由分散、独立经营。随着经营环境的变化和技术的进步，渠道 模式也在不断的进步。竞争并不只是发生在企业之间，而更多的是在 渠道的层次上进行，以系统方式运行的渠道具有更大的经济性和系统 优势。按照营销流程执行各种营销职能的企业加强了分工与协作，于 是出现了垂直一体化的渠道模式。 最初的垂直一体化的模式是公司型垂直一体化营销渠道，在克服 交易成本缺陷的同时公司规模化经营的不经济性也降低了内部经营效 率，管理型和契约型垂直渠道是对垂直一体化渠道的扬弃，在继承其 优点的同时也充分利用不同所有权的经营主体的灵活性，特许经营是 其最典型的一种形式。外包是最新出现的一种渠道模式，他是在公司 战略经营的高度上在渠道成员间实行分工与合作，其成员的关系更加 密切，合作范围更大，公司利用外包可以获得更低的成本和更高的投 资收益率，建立战略优势。，j 本文利用交易成本、核心竞争力等理论分析了垂直渠道模式的合 理性与局限，并就其中几种模式展开讨论，分析具体公司的案例，重 点从企业的实践中理解这些模式的优势与不足，对企业采用这几种模 式的条件，组织形式，可能获得的收益与出现的问题作了初步的探 讨。理论上的分析并不表明某种模式一定适用于某种环境和条件下的 某类企业，更重要的是具体企业对渠道的组织与管理。 关键词：营销渠遭：7 公司型j 契约型? 管理茧外包 墨茎塑墨 a b s t r a c t a n yf n i s h e dp r o d u c to rs e r v i c em u s t f l o wt h r o u g h ，f r o mr a wm a t e r i a l s s u p p l y p r o d u c t i o na n dd i s t r i b u t i o n ，ac o m p l e t em a r k e t i n g c h a n n e lb e f o r e r e a c h i n g a tt h ef i n a lu s e r so rc o n s u m e r s i nt h ec o n v e n t i o n a lc h a n n e l s ， m e m b e re n t e r p r i s e sa r ei n d e p e n d e n t l yo w n e d ，f r e ea n dl o o s eo r g a n i z e d ， w i t ht h ee n v i r o n m e n tc h a n g ea n dt e c h n o l o g yi m p r o v e m e n t ，m a r k e t i n g c h a n n e l sr e s p o n d sw i t hi n n o v a t i o n s t h ec o m p e t i t i o nh a p p e n sn o to n l y a m o n gc h a n n e lm e m b e r sb u ta l s o ，a n dm o r ea n dm o r e ，b e t w e e n c h a n n e l s y s t e m si i 3 w h i c hw a ye n t e r p r i s e s i na ns y s t e m a t i cc h a r m e lc a na c h i e v e m o r ee c o n o m i e sa n ds y n e r g yb yl a b o r d i v i s i o na n d s p e c i a l i z a t i o n i n m a r k e t i n gf l o w s ，t h e r e f o r e ，v e r t i c a lm a r k e t i n g c h a n n e l se m e 唱e d t h ef i r s t a p p e a r e d f o r mo fv e r t i c a l m a r k e t i n gc h a n n e l i s c o r p o r a t e v e r t i c a l i n t e g r a t i o n e h a n n e lw h i c ho v e m o m e st h e d i s a d v a n t a g e s o f t r a n s a c t i o nc o s te n t a i l e db yo p e nm a r k e tt r a n s a c t i o n s ，h o w e v e ri t sl a r g e s c a l eo p e r a t i o nb r i n g sa b o u ti n e f f i c e n c y ，c o n t r a c t u a la n da d m i n i s t e r e d v e r t i c a lm a r k e t i n gc h a n n e l sa v o i ds u c hd i s e c o n o m i n i e sb yc o o r d i n a t i o na n d c o o p e r a t i o na m o n gi n d e p e n d e n t l yo w n e db u s i n e s s ，f r a n c h i s ei s t h et y p i c a l o n eo fi t o u t s o u r c i n g e m e r g e dr e c e n t l y a n di ta c h i e v e s c o o p e r a t i o n b e t w e e nc h a n n e lm e m b e r sw i t h s t r a t e g i ci n s i g h t ，c h a n n e l m e m b e r s c o o p e r a t e do n aw i d e r s c o p ea n d i nt i g h t e rc o d _ h e c t i o i i se n j o y i n gl o w e rc o s t a n dh i g h e rr e t u r n s t h i st h e s i si s a p p l y i n gt r a n s a c t i o nc o s ta n dc o r ec o m p e t e n c et o t h e a n a l y s i so f t h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so f v e r t i c a lm a r k e t i n gc h a n n e l s c o m b i n e dw i t hc a s es t u d yo nt h ef i r m su s i n gs u c hc h a n n e ls t r u c t u r e s s o m e e f f o r ti sm a d eo nt h ec o n d i t i o n s o r g a n i z a t i o n sa n da d v a n t a g e s & c o s ta n d r i s k su n d e re a c hc h a n n e ls t r u c t u r e s t h e o r ya n a l y s i sc a nn o ti n d i c a t es o m e c h a n n e ls t r u c t u r ei st o c o r r e s p o n dt o o n ec a t e g o r yo ff i r m s ，t h em o r e i m p o r t a n td e t e r m i n a n ti nc h a n n e lc h o i c ei st h ec h a n n e lm a n a g e m e n ta n d c o o p e r a t i o nc a p a b i l i t i e so f a f i r m k e yw o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l s ，c o r p o r a t e ，a d m i n i s t e r e d ，c o n t r a c t u a l o u t s o u r c i n g 1 、“营销渠道”概述 1 “营销渠道”概述 在发达的商品生产的条件下，生产者与消费者是分离的，二者之 间存在一条难以逾越的鸿沟。正是面对这条巨大的鸿沟，商品和服务 的生产者必须跨越它才能实现其商品的价值。作为联系生产者与消费 者的市场营销渠道，则好比是“产销鸿沟”上的一座桥梁。由于落后 的生产力的发展水平和长期受计划经济体制的影响，我国企业的营销 渠道往往表现为狭小、封闭且条块分割，与大型化、综合化、世界一 体化的国际营销渠道发展趋势不适应。因此，在迈向2 1 世纪的历史 进程中，我国企业必须加快实现由传统渠道向现代渠道的转变。 营销渠道是一个复杂的系统，各种商品和服务只有通过这一渠道 才能到达最终使用者。营销渠道由大量的从事专业化生产，批发或零 售的商业组织和消费者蕴预厕 在专业化分工的同时又相互协作， 相互依赖，唯有如此才能形成一个能够有效满足最终使用者需求的系 统，在这个系统内各个成员分别或共同执行信息收集与传递，促销， 发现并联系顾客，加工，谈判，产品和服务的分销，融资和承担风险 的渠道职能。它包括某种产品或服务产销过程中的所有有关企业和个 人，如供应商，生产者，商人中间商，代理中间商，辅助商以及最终 消费者或用户等。而“分销渠i 重二是指某种商品和服务从生产者向消 费者转移的过程中，取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移 的所有企业和个人。因此，分销渠道包括商人中间商和代理中间商， 它还包磊页j ：粟遥起点和终点的生产者和最终消费者或用户。本文是 从营销渠道的角度出发展开讨论，对这营销渠道和分销渠道须作出明 确的界定。 1 1 营销渠道的要素 营销渠道的形成并实现正常的渠道职能取决于下列几种因素， 首先渠道成员必须有一个共同的目标，在现代社会化生产的条件下各 成员间存在着高度的专业化分工，渠道成员必须有一个共同的目标， 即为最终用户提供能满足其需求的产品和服务，只有在这个目标的驱 动下各成员才能在一起合作。在不同的渠道模式下，这一目标可能只 是暂时性的，也可能是长期性具有战略意义的目标。其次由于在渠道 中所处的不同位置，如零售商直接为消费者提供产品和服务，他就掌 握更多的市场信息，各渠道成员都拥有并控制着一部分渠道资源，这 些资源都是实现渠道整体职能不可缺少的内容，而且必须经过统一规 北方交通大学硕士学位论文 划，必须在渠道范围内分享这些资源。第三，紧密的合作，渠道成员 分别实现不同的营销职能，只有将这些职能完整的结合起来，渠道才 能实现其为消费者提供产品或服务的使命，这就要求渠道成员紧密的 合作。最后，一个渠道还必须具备一定的灵活性，a n d e r s o n ，现代营 销之父将营销渠道描述为一个生态系统，其根据是渠道成员之间的一 种独特的类似于生态环境的关系，成员间既需要保持紧密的联系和合 作以实现渠道的整体功能，同时他们之间的纽带又要适当的宽松，这 样才能允许新成员加入或原成员脱离该渠道。 1 2 营销渠道模式的决定因素 渠道内处于不同层次执行特定渠道职能的企业在设计或调整其渠 道模式时会因自身的条件差异及环境等具体情况而有不同的考虑，但 以下几点是渠道设计与调整的基本因素。 1 2 1 产品或服务的水平 渠道的设计始于消费者，市场营销渠道可以被认为是一个消费者 价值的传递系统。在这一系统内，每一个渠道成员都要为消费者增加 价值。一家公司的成功不仅取决于它自己如何经营，而且依赖于它所 在的整个渠道系统与竞争者的渠道系统间的竞争的情况。例如将福特 汽车公司与消费者连接起来的增加价值的送货系统中就包括几千家经 销商。即使福特汽车公司能造出世界上最好的汽车，它也有可能输给 拥有更优越的经销商网络的通用汽车公司或丰田汽车公司，同样世界 上最好的汽车经销商如不得不销售最劣质的汽车，它同样也会失败。 营销渠道的设计开始于发现消费者追求的价值是什么，渠道成员 通过执行一定的渠道职能、参预营销流程，减少消费者发现，等待， 储存商品或服务的时间与成本。服务水平包括四方面的因素： ( 1 ) 空间的便利性，指通过增加批发或零售网点减少消费者的运输和获所 取需商品或服务的成本。( 2 ) 批量，这是影响产业用户或消费者利 益的重要因素，渠道以较小的批量提供产品或服务，营销渠道的路径 就可以缩短，如果供需两方面在交易批量上存在着较大的不平衡，每 次交易批量大于买方的需要，买方必须负担与此相关的储存与维护费 用。( 3 ) 等待交货的时间，即产品或服务的用户从下单订购到收到 商品或服务的时间。( 4 ) 商品或服务的多样性，提供的产品或服务 的品种越多，渠道的服务水平也越高，但是商家必须付出与之相关的 更高的储存费用。 1 、“营销渠道”概述 企业通过营销职能或流程实现消费者或用户需要的产品质量或 服务水平，但这一目标还要取决于其自身能力与资源，渠道成员的能 力与资源同消费者或用户期望的产品或服务水平两方面因素相互作用 的结果就是一种最后能满足用户、消费者同渠道成员两方面需要的渠 道结构和模式。这一作用过程请见图1 _ l 图1 1 产品与服务水平对渠道结构影响 1r l渠道功能和流程的 l结构组织 1r 渠道结构与模式 i 匿 1 2 2 营销成本 实现营销职能的各种成本的成本曲线各不相同，随着某项职能规 模的扩大，其成本曲线可能上升、下降或保持不变，如果一项营销职 能的成本曲线呈递减，那么随着这种职能规模的扩大，其收益率也会 上升。一个资源有限的公司通常会将某一项职能交给另一家专业从事 北方交通大学硕士学位论文 这种营销职能的企业，例如一家全国连锁的药店会把存货管理与供应 交给一家批发商，因为这家批发商能以更高的效率组织货源及要实现 相关的配送职能。这种职能转移能够降低经营的平均成本与边际成 本，企业能获得更大的竞争优势。渠道成员通过职能的转移可以将资 源集中于更有效率优势的营销活动，充分享受专业化分工在各成员之 间产生的外部经济性，加强整个渠道的竞争力。 成本因素是一个企业决定实行一体化模式或是反一体化的渠道模 式的重要原因，生产商在其发展的初期规模较小，常常依靠中间商分 销其产品或服务，通过专业化中间商提供储存，运输与融资服务，随 着其生产规模的扩大，他们都建立自己的销售队伍，在内部实现物 流、融资的渠道职能。批发业和零售业也有很多类似的情况，美国的 西尔斯公司开始只是一家小邮寄直销商，随着其经营的发展，他采用 后向一体化的策略，经营自己的仓储和批发业务，在充分的生产能力 和市场需求的条件下，可以充分实现一体化的规模经营的经济性。 1 2 3 决定渠道模式的其它因素 技术、社会、文化和政治也是决定渠道模式的重要因素，例如超 级市场是食品销售中的一种重要渠道结构，它的出现是以现代化的大 众传播手段，收银机等先进的设旌，包装技术的发展和人们日益方便 的交通条件为基础。在富裕但快节奏的社会中，人们宁愿为了方便多 花些钱。信息技术的发展对渠道的设计和调整具有革命性的影响；地 理因素，如市场区域，生产中心的位置，人口的密集程度也是决定渠 道结构的重要因素，当生产相对集中而消费者或市场比较分散时，分 销渠道一般就长一些，包括更多的中间商。 2 、“币直营销渠道”模式 2 “垂直营销渠道”模式 一个公司富有创造性并且得到有效贯彻执行的营销渠道策略可以 提高他在国内，国际市场上的竞争力。许多公司在9 0 年代将重点放 在实施全面质量管理( t q c ) 和公司再造工程上。在这个过程中他们 逐渐认识到在过去行之有效的渠道策略已经过时了，过去的渠道模式 尤其不适应于“即时反应”( q u i c kr e s p o n s e ) 、“即时生产法” ( u s ti nt i m e ) 等新的生产方式，尤其是许多零售商开始经营批发 业务，它们的影响力大大增强，这些因素都要求削除渠道中的冗余环 节，同时信息技术的发展与普及也提供了客观条件，这一切都推动了 营销渠道的变革与进步。企业日益关注通过营销渠道的再造工程来提 高产品质量和服务水平，创造更大的消费者价值，以富有竞争力价格 和更便捷的服务满足消费者需求。垂直营销渠道模式是适应上述的变 化产生的新的渠道模式。这种模式可以降低成本，更有效地协调渠道 成员的目标与行动，提高渠道成员和渠道整体的竞争力。这是一种理 想化的最优的渠道结构，通过综合计划协调成员活动，契约、协议或 所有权是维持成员忠诚度的基本手段。 垂直营销渠道是由成员相互联系形成的一个系统，是市场竞争中 的一个单位，但在其内部有一个成员拥有相对于其它成员更大的力 量，这样才可能组织整个渠道资源，这个成员就是渠道的领导者。他 从渠道整体的角度作出渠道决策并促使其它成员执行它们最擅长的职 能。市场上存在着行业间的竞争，如百事对可口可乐；渠道内的竞 争，如固特异公司既通过特许经营销售其产品，也直接向修理厂推 销；渠道系统间的竞争，如西尔斯公司同沃尔玛公司，在这样的情况 下，渠道内部必须协调成员目标，统一行动。垂直营销渠道是公司战 略竞争的一种选择，如柯达公司为了在日本市场成功销售产品，它认 识到必须建立自己的销售系统，这是因为日本的分销渠道具有多层 次，紧密联系的特点，而富士公司已经占领了6 5 的市场，在照像耗 材与设备的销售渠道中富士公司同各级中间商建立并维持了一种密切 的关系，柯达难以打入这个分销系统。柯达发展了自己新的渠道，通 过这一新的有三十多万家销售照像器材产品出口的系统，它成功的打 入了日本市场。 2 1 “垂直营销渠道”模式与传统渠道模式的比较 传统的营销渠道是一些独立经营的生产商、中间商和零售商共同 组织的蕖遣嚣柄霸营销渠道也包括生产商，批发商与零售商，但 北方交通大学硕士学位论文 他们是在一个统一的系统内分工协作， ( 见图1 1 ) 这种渠道形式在 美国已经非常普遍，约占到美国营销渠道结构的7 0 8 0 。 图2 1 传统渠道与垂直营销渠道模式下的成员关系的比较 传统渠道 垂直营销渠道 l批发商 l 上 l零售商 上 1消费者 i生产商 j批发商 零售商 i消费者 ljljl r1rr l生产商 i批发商 l零售商 l消费者 表1 1 垂直营销渠道同传统渠道组织形式的比较 传统营销渠道模式垂直营销渠道模式 独立经营的公司或个人形成合作关系的渠道系统 各公司或个人讨价还价存在法定权力或契约权力的明确领导者 没有共同的经营目标从渠道整体考虑，一定范围和程度的共 同目标 分散，单纯的交易关系相互联系形成一个竞争单位 存在利益冲突冲突可以控制，相对稳定的渠道结构 传统渠道下的每个公司或个人都是分散的，追求自身利益最大化 的独立经营单位，由于没有一个渠道成员拥有对其他成员的控制权， 成员各自为政，渠道的总体利益受到损害，生产商，批发商和零售商 2 、“年直营销渠道”模式 在交易中就价格、条件讨价还价：而垂直营销渠道内存在个渠道 领导者，他或者通过成员间协商形成的契约权力，或者由于他在渠道 内的实力，或者以通过控制其它成员所有权的形式能够对渠道系统进 行不同程度的管理和协调，控制渠道成员为追求自身利益产生的冲 突，在渠道内形成相对稳定的结构和成员间的合作关系，作为一个统 一的系统来行动。在传统的渠道内，各公司和个人认为其竞争优势来 源于各自独立的经营，只从个人的而非渠道整体的角度出发谋取自身 利益，因而渠道内存在竞争和冲突，垂直营销渠道内的各成员通过各 种形式实现不同程度的分工与合作，充分发挥各自的优势从而取得经 营规模的经济性和较大的市场影响力。 2 2 垂直营销渠道的主要形式 垂直型营销渠道大致可以分为三种形式，各项下又有更细的分 类，见图2 2 。 根据渠道的组织方式、渠道内权力的形成与分布，成员间的合作 方式与紧密程度可将垂直营销渠道分为四种形式。“公司型垂直一体 化营销渠道”( c o r p o r a t ev e r t i c a li n t e g r a t i o nc h a n n e l ) ，“管 理型垂直营销渠道”( a d m i n i s t r a t e dv e r t i c a lc h a n n e l ) 和“契约 型垂直营销渠道”( c o n t r a c t u a lv e r t i c a lc h a n n e l ) 和“外包” ( o u t s o u r c i n g ) 。 2 3 “外包”的概念 外包即把原来在企业内部的业务交给外部公司去实现，公司出于战略 考虑，为了集中资源发展核心竞争力，通过同外部公司的专业化分工 提高某项业务的效率，降低成本；避免固定投资，减小经营风险，提 高公司整体的经营业绩，获得竞争优势。外包是公司战略经营的一部 分，它既可以在营销渠道内实现纵向分工合作即形成垂直的营销渠 道，也可以水平发展形成战略联盟。形成外包关系的企业往往有着更 紧密的关系和一致的目标，是一种正在发展的渠道形式。这种渠道形 式在美国发展非常迅速，它被用于每一个商业流程，包括财务与管 理，后勤与人力资源等许多方面。信息产业是应运外包最广泛的行 、i k 。 北方交通大学硕士学位论文 图2 2 垂直营销渠道的形式 表2 2垂直营销渠道的形式及比较 3 、“公司j ! ! 乖直一体化”营销渠道模式 3 “公司型垂直一体化”营销渠道模式 公司型垂直一体的的营销渠道是发展较早的一种模式，所有权是 维系这种渠道关系的基础，如福特汽车公司收购橡胶种植场。这利t 形 式的最大优点是可以加强对资源的控制，获得规模经济性，尽管现在 这种模式已不如过去那样占据着主导的地位，但在特定的环境条件下 和对于具体的企业仍是种最佳的选择，如美国在线( a o l ) 网络公 司收购时代华纳，他就是为了发展网络电影业控制节目来源：在战略 联盟，各种软一体化渠道模式在信息产业界居于主流形式的情况下， 斯科( c i s c o ) 公司仍大量采用收购、兼并实现经营的垂直一体化。 在批发和零售业内，批发商前向一体化经营与零售商后向一体化经营 是美国八十年代，九十年代的一个重要现象。 这种渠道模式也是美国有线电视业发展的一个趋势。美国有线电 视业在九十年代因激烈的竞争大力发展公司型垂直一体化的营销渠 道，造成竞争的加剧的主要原因是：( 1 ) 美国政府解除了广播电视 网不得经营电影电视节目制作的管制。( 2 ) 废除了电话公司和有线 电视业不得进入对方行业经营的规定( 3 ) 最新的数字技术大大提高 了有线电视与电话网络的传输能力。每一个电影、录像和电视节目的 经销商都在发疯地寻找高质量受欢迎的节目。这一竞争的结果就是出 现了大量的垂直型联盟和垂直一体化经营的公司。例如： b e l l 运营公司同w a l td i s n e yc o 共同组建了西南贝尔， a m e r j t e c h 和b e l l s o u t h 公司，同好莱坞代理人m i c h a e o v i t z 组建 了b e 1a t l a n t i c ，p a c i f i ct e l e s i s 和n y n e w s 公司，这六家公司购 买节目或投资制片厂，并准备通过其电话网播出这些节目。 1 9 9 5 年，w a l td i s n e y 斥资1 9 0 亿美元收购了c a p i t a l c itie s a b c ，此前双方同好莱坞制片商斯皮尔伯格等人合作成立了一 家娱乐公司，为的是这支好莱坞的梦之队能制作出最好的节目。 华纳兄弟公司和派拉蒙电影制片公司投资新的电视网络， 同n b c ，a b c ，c b s 和f o x 竞争，他们都希望拥有自己的节目播出渠 道。 9 北方交通大学硕士学位论文 3 1 “公司型垂直一体化”渠道模式的理论依据 “交易成本”理论( t r a n s a c t i o nc o s ta n a l y s i s ) 是公司型垂 直一体化渠道模式的理论依据，它解释了垂直一体化渠道的合理性和 必要性。交易成本理论认为当一项交易涉及到多个市场主体时，其交 易成本大大高于公司内部的生产成本，追求利润最大化的企业无疑会 在公司内部组织产品或服务的生产，以取得低成本的利益。公司间的 交易在双方建立起稳定的商业关系以前其交易成本极高，这首先是因 为一方必须花费时间和资源在市场上寻找能满足其需要的产品或服 务，并且了解供应方的能力，资信等情况，其次要付出很大的成本协 商合同条款，即使如此也难以把一次交易所有的风险因素包括在合同 内，最后双方还必须借助强制性措施保证协议得到有效的执行，并在 这个过程中进行监督与协调，或作出调整。有三个方面的因素使这种 交易关系更加复杂，第一，每个人或企业的理性都是有限的，也就是 即使占有非常充分的信息也不可能对每件事情作出明智的判断，第 二，人类投机性的本能驱使其为了自身的利益欺骗合作者，第三，在 交易的过程出，交易双方都必须付出一定的资产，其中的一部分是不 可收回的，投资方必须为此承担风险，基于以上的因素实行公司垂直 一体化可以加强对资源的控制，避免风险，提高渠道效率。 在新的生产方式和技术条件下实行公司型垂直一体化经营更加重 要的原因是保护和发展“核心竞争力”( c o r ec o m p e t e n c e ) ，即 个公司比其它公司能够做得更好并且实现战略竞争优势的最基本的能 力，企业必须通过自身的经营和投入发展这种能力，没有任何一家企 业能够从组织外部获得这种能力，这是在新经济条件下高新技术企业 采用垂直一体化渠道模式最根本的原因。 3 2 “公司型垂直一体化”渠道的利益 当某一项营销活动需要两个以上的渠道层次共同完成时就有可能 出现公司型垂直一体化的渠道结构。公司型一体化的可分为前向一体 化与后向一体化，如果一个生产商建立自己的配送中心，拥有并经营 批发和零售业务，这就是前向一体化，一家公司通过自己的销售人员 或邮寄方式，或电话销售直接向最终消费者提供产品或服务。而原本 只经营零售业务的零售商发展批发业务就形成后向一体化，这种情况 在九十年代的美国零售和批发业中大量出现，如大型超市场连锁集团 既经营批发也经营零售业务。在以公司为单位的磊= 虿罾弄蕊下实 3 、“公司型垂直一体化”营销渠道模式 现对各个业务环节的绝对控制，更有效的满足市场的需求。公司垂 直一体化渠道的优势主要有以下几点： 规模经济性，即联合经营，统一管理，内部控制与协调，信息 共享，稳定的关系产生的经济性 加强对资源的控制，保证供应，满足市场需要 提高差异化经营能力，实现产品与服务增值 提高行业壁垒及流动壁垒( m o b i l i t y b a r r i e r ) 进入一个有较高利润回报率的行业 获取技术的捷径 3 2 1 规模经济性与系统效用 首先当两种资产之间具有一定的专属性时，这两种资产在公司统 一管理和经营下会有更大的效率。资产的专属性( a s s e t s p e c i a l t y ) 是指两种资产间相互依存的关系，例如铁矿与冶炼厂， 铁矿石只能用于炼铁，而冶炼厂也只能将铁矿石加工成钢铁。在这种 情况下垂直一体化更能提高两种资产的使用效率；s o n y 购买哥伦比亚 电影公司也是出于同样的考虑，目的在于充分利用影像设备硬件资源 与节目等软件资源相结合的优势确保他在新一代影像设备领域的领先 地位，特别是在高清晰度电视方面，几乎现在的每一台电视都会被高 清晰度电视取代。s o n y 通过购买哥伦比亚公司获得节目内容的所有 权，并将这些节目制成必须用高清晰度的电视才能播放的录像带，以 带动高清晰度电视的生产与销售。 3 2 2 加强对资源的控制，保证供应，更有效满足市场需求 加强对稀缺资源的争夺和控制是企业经营的实际需要，首都钢铁 公司为了保证充足的生产原料收购了秘鲁的一家大型矿山，同样宝山 钢铁公司也持有澳大利亚大型铁矿的股份。另一方面垂直一体化也是 加强对下游市场资源的控制，实现更优质的服务水平的有力手段，基 于对业务的控制，特别是大型跨国公司在进军社会文化，经营方式迥 异的发展中国家的市场时，公司型垂直一体化的经营渠道也是在国际 市场营销中是经常被采用的一种渠道策略。o u i n e s s 联合灌装厂在接 管d c l 公司后发现在欧洲有2 4 4 个代理商经销g u i n e s s 的品牌产品， 它们各自为政，有时发生激烈的竞争。g u i n e s s 公司实行公司型垂直 一体化管理，控制价格。公司有权决定品牌管理的方式和为此留用的 利润率，由于掌握了价格的控制权，就能够有力地回击非指定经销商 的削价竞争。法国人头马公司是一家干邑，香槟及烈酒生产商，在7 0 北方交通大学硕士学位论文 年代遇到了很多的问题，公司的代理商不遵守人头马的市场策略， 只关心销售量，经常打折销售，严重损害了人头马的品牌形象和公司 声誉。于是人头马公司建立自己的销售渠道，在国内大力发展自己的 销售网络，随后人头马在进军亚洲市场时仍是建立自己的销售机构， 能够以统一的形式有力地开展品牌宣传，在亚洲地区树立了极高的声 誉，占据了极大的市场份额。在9 0 年代中期进军中国市场的许多外 国洋酒生产商都在国内建立自己的批发与零售渠道。 3 2 3 提高企业的利润回报率，增加公司价值 跨国公司削减或不再支付代理商佣金，更有力地控制经营与价 格，扩大其来自渠道下游的利润。公司型垂直一体的的渠道模式在新 的营销技术及科技发展的背景下，如电话，邮件直销，信息技术支持 的数据库营销，在批发和零售业中得到进一步发展，这在美国已成为 批发与零售业的一个趋势。美国b r i g h t p o i n t 公司是销售通讯产品， 主要是手机的的专业营销商，他在美国是n o k i a m o t o r l a 和 e r i c s s o n 等手机生产商的一级经销，在传统的模式下，他的业务应主 要是批发，但他在美国主要以电话直销和数据库营销的形式经营销 售，而不再需要下游多层的批发商和零售商，大力发展增值型渠道经 营，1 9 8 9 年公司成立，到1 9 9 7 年他已成为美国最大的手机销售商， 在九十年代早期他的股东回报率一直是n a s d a q 上市公司中最高的一 个。 3 2 4 获取技术和人才，发展核心竞争力 核心竞争力仁者见仁，智者见智，存在多种说法中定义，因而可 能意味着包涵下面的一条或更多含义的技能或活动。 在目前或将来不论所达到的标准如何，它们对企业而言很重 要。 。 公司认为自己对这些尤其擅长。 它们是竞争优势的一个重要来源。 尽管存在这些分歧，一般认为一项竞争力要成为核心竞争力，必须能 带来竞争优势，企业只有靠自己才能发展核心竞争力。发展核心竞争 力的一个重要的手段就是收购兼并。美国信息产业在横向联盟的同时 也在企业内部发展垂直营销渠道。斯科公司( c i s c o ) 是这方面的专 家。他的技术中有3 0 是是通过购并获得。他的购并原则首先是获得 人才和技术，其次才是公司增长与市场份额。大多数公司在购并完成 3 、“公司型垂赢一体化”营销渠道模式 后就开始削减被并购公司的人员，而斯科公司则在挽留被并购公司 员工上不遗余力，还常常将重要的人才安排在关键的职位上。 3 3 “公司型垂直一体化”营销渠道的问题 公司型垂直一体化的渠道模式也存在着问题，这也如同他的优点 一样是由这种渠道的组织方式等内在因素决定的。 流通壁垒引起的经营转换成本 公司内部进行业务调整时的成本很高，不能轻易变更渠道成员 渠道内成员被束缚在渠道内，退出成本很高 对资本的大量需求 激励机制的弱化 各成员间不同的组织结构，管理文化和价值观念 将市场交易转移到公司内部进行并不一定保证更高的效率，批发 商或零售商以自身为中心的一体化必然引起公司规模的扩大与管理复 杂性的提高，这都会导致低效，造成市场交易内部化的规模不经济 性，例如公司管理不能有效地控制库存成本，销售人员开支等营销活 动，而且因为公司型垂直一体化渠道内的成员可以从渠道内部而不必 通过竞争从市场获得所需资源，其追求效率的动机就会弱化，所有这 些缺乏效率的行为长期积累的结果就是管理上失去控制，即一体化的 渠道不能促使其成员追求同渠道整体利润最大化目标相一致的个人目 标，采取协调一致的行动。事实上也不存在实行完全公司型垂直一体 化渠道策略的企业，同投资于公司核心竞争力之外的业务一体化的作 法相比，同其它公司分工协作是一种更好的选择。 实行公司型垂直一体化营销渠道策略的公司遇到的最大的挑战就 是“流通壁垒”，即从一种核心竞争力转向另一种核心竞争力时遇到 的困难。如n o k i a 公司的核心业务是手机的生产和品牌建设，当他要 转向手机的分销业务发展他自己的配送，零售和批发就会遇到“流动 壁垒”，两种不同的核心竞争力之间存在着近乎难以逾越的鸿沟，往 往使这种转变彻底失败，这种情形在市场高度发展，营销职能高度细 分定位的情况下尤其明显。一个很好的例子是美国n o k i a 公司与 b r i g h t p o i n t 公司，二者都不试图在公司内部建立垂直一体化的渠 北方交通大学硕士学位论文 道，对这一点缺乏清醒与充分的理解就会将企业推向绝境。 i n t e l l i g e n te l e c t r o n i c 是世界上最大的个人品牌的电脑批发商， 它在1 9 9 3 年斥资近两亿美元，收购了有5 7 家商店的零售连锁集团 b i z m a r t i n t e l l i g e n te l e c t r o n i c 公司的总裁s a n f o r d 就经历了下 面的“流动壁垒”。s a n f e r d 最擅于同精精算计的零售商打交道，但 在同最终消费者打交道时却打错了算盘，他过去管理着两间配送中心 和公司总部，但他现在必须管理5 0 多家零售店并实现进一步的发 展，他过去在批发业内的经验一点也不能帮助他吸引消费者光顾他的 商店。 公司型垂直一体化营销渠道带来的另一个问题就是把一家公司置 于同他的供应商或其它合作伙伴竞争的关系中，这一点在美国近些年 来的i t 业中最为明显，i b m l 9 9 3 年决定仿制i n t e l 的微处理器，这 一决定使二者本已盘根错节的关系更加复杂化。i n t e l 是i b m 是主要 供应商，两家公司又合作开发新的微处理器，i b m 就曾这样描述二者 的关系：我们既是顾客与供应商，合作伙伴，也是竞争者，但我们成 功地处理了这些复杂的关系。 3 4 公司实行“公司型垂直一体化模式”的动机与条件 企业般都出于服务、利润、控制与市场调查的动机实行垂直一 体化营销渠道模式策略。 3 4 1 服务 英国的许多保险公司，如苏格兰皇家银行下属的直线保险公司 ( d i r e c tl i n e ) 都早己开始在欧洲发展直接销售机构，他们不再使 用经纪人和代理商，而是通过电话直接和顾客联系以实现更低的成 本，提供更优质迅速的服务。直线公司的保险费比传统的英国保险公 司低3 5 ，在7 年之内已经成为英国最大的机动车保险商。 3 4 2 利润 一些服装生产商如c a l v i n k l e i n 开设了自己的零售店，或在大型 百货商场开设了专卖柜。这些生产商在过去必须分担商场的广告费 用，现在他们自己做广告。他们这样做的主要原因是商场只从生产商 的产品系列中进一小部分品种；零售商拼命从供货商榨取利润，生产 3 、“公司型乖直一体化”营销渠道模式 商通过控制分销渠道和定价获得更大的利润；他们可以通过提供更 多的产品，更好的陈列和更到位的服务创造更好的购物环境；他们更 接近消费者，用自己的零售店测试流行款式和价格。 3 4 3 控制与市场调查 同大多数的竞争者通过超级市场或仓储式商场独立经销商销售其 产品不同，d r e y e r sg r a n di c ec r e a m 建立自己的由3 5 0 辆汽车构成 的送货系统，他们直接向超级市场供货改善其零售管理。另外他还在 商店配备了手提计算机以方便搜集消费者信息，他们利用这些信息进 行微观营销。 3 4 4 垂直一体化渠道的适用条件 在充分理解垂直一体化营销渠道的利益与问题的基础上就可以确 定这种渠道的适用条件，当企业面临着如下的环境和条件时，垂直一 体化营销渠道模式是一种较好的选择。 企业外部没有或缺少能够提供企业所需产品或服务的公司或个 人 如果由于对渠道成员的表现不满意而调整渠道需付出极高的费 用和大量的时间 企业的交易条件，程序及产品具有较强的独特性因而公司外部 的渠道成员必须经过大量的培训才能生产企业所需的产品或服务 交易过程复杂，数量大，频繁，购买决策需要多方参与 必须通过密切协作才能实现的市场活动 产品和服务的生产具有规模经济性的特征 外部环境具有高度的不确定性 4 、“管理型”与“契约型”垂直营销渠道 4 “管理型”与“契约型”垂直营销渠道 “公司型垂直一体化”营销渠道一方面克服了传统的松散自由结 合的渠道模式的缺陷，另一方面，由于其自身的以所有权关系为基础 的组织结构方式所导致的局限性，使其在应用中也存在者较大的问 题。那么，是否有一种既保留了“公司型垂直一体化”渠道的优点又 摒弃了与之相关各种成本风险的渠道模式呢? 答案是肯定的，这就是 统称为“软渠道”的新的渠道模式。 “软渠道”模式是传统营销渠道和垂直一体化的渠道模式基础上 的的进一步发展，目前世界上的渠道模式仍以传统的渠道为主。传统 的渠道是由独立经营的公司以松散的方式组织起来的，他们很少自发 地组织起来优化渠道的资源配置，各成员只关心各自短期内的利润， 渠道成员的合作也只是为了达成一次交易，因此很难获得系统经济 性。成员公司的渠道忠诚度较低，外部企业也比较容易打入已形成的 渠道，这些都造成了渠道的不稳定性。每个成员只关心将其产品和服 务推向下一级成员，渠道关系主要是通过如市场价格供求关系等市场 机制来维持。渠道内部许多成员在决策时更关注于与营销渠道内某一 环节相关的所有权关系，决策者倾向于维持已有渠道关系的运行方 式。从跨组织管理的角度来看渠道没有内在的目标，决策权等各种权 力仍由各成员分散掌握，没有形成正式的劳动分工的渠道结构。事实 上传统的渠道内各成员没有形成系统的概念，他们仍各自为政追求自 己的目标。为了克服这些缺陷，出现了“公司型垂直一体化”模式， 美国公司将“所有权关系”视为垂直营销渠道的基础，但日本人提出 了“软”垂直营销渠道，这种渠道内的所有权关系联系非常薄弱，甚 至于不存在所有权关系，它在继承公司型垂直一体化渠道模式优点的 同时又克服了传统渠道的敝端。在这种新的模式下，渠道成员恰当的 运用各种权利，实现有效的冲突管理，创造出信任，信守承诺，合作 与分工的渠道环境，形成一种类似于一体化的营销渠道。日本的软垂 直一体化渠道内通常包括了四到六个成员单位，其中一个成员起主导 作用，即管理者( 公司) ，其它成员公司为管理者供货或提供配送服 务，同时他们还可向渠道外的公司提供同样的服务或产品，成员间紧 密联系，广泛分享信息资源。 北方交通大学硕士学位论文 4 1 软渠道的利益 一种渠道模式能够成为一种潮流，自然有其独特价值和深刻原 因，软渠道模也不例外，在新的技术条件和商业环境发展的背景中， 它的价值集中体现在以下几点： 4 1 1 协同效应 渠道成员能从彼此信任的关系中获取更高的利益而无损于双方的 利益。瑞士国际学院的n i tk w m a r 教授对销售商与生产商的实证研究 证明，能够与销售商保持良好依存关系的生产商可以获得更多的竞争 优势。该研究将销售商分成两类，对生产商信任度高的销售商，对生 产商信任度低的销售商。结果发现，销售商寻找新的供应货源，销售 商对生产商的信用兑现，销售商销售制造商的产品线宽度以及由生产 商评估的销售业绩方面，不同的信任关系有较大的差异。见表4 1 。 表4 1 竞争优势 项目 低信任高信任 零售商寻找新的供应源 1 0 01 2 8 零售商承诺的兑现 1 0 01 1 2 生产商产品线销售 l o o1 7 8 零售业绩 1 0 0l l l 4 1 2 分享详细的顾客信息 毋庸置疑，信息在企业竞争中发挥着越来越至关重要的作用。美 国当代创意权威塔克尔在未来赢家一书中指出，企业成功的方程 式的解在于：尽量地接近顾客，真正地接近，是每一分钟都要接近。 要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键，2 0 世纪8 0 年代以来，由 于条形码，p o s 等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获 取全面的顾客信息，信息中心的地位已经悄然由生产商转移到了零售 商。透过零售商的数据库，生产商可以以非常低廉的成本建立起相当 完备的客户资料，可以精确到对每一个消费者的购买行为，消费行为 进行量化分析，这与生产商通过样本调查得来的统计数据在信度，效 度及效能上有天壤之别。因此，如果制造商与零售商能建立起良好的 分工合作的关系，通过相应的机制共享信息，则能够更接近和了解消 费者，降低经营决策的非理性程度。生产商通过相关信息改进产品设 4 、“管理型”与“契约型”垂直营销渠道 计，调整促销策略，并把有关产品，促销的信息及时反馈给零售 商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。 4 1 3 分工协作，分享对方企业的能力，实现企业能力的递 增收益。 软渠道的另一个优势是来自于成员问彼此可以借用对方企业的能 力。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要耗费大量人力、物力、 才力的过程，另外由于企业能力的不可知性，企业内部培育往往是不 可能的，这就意味着每个企业应该集中在其核心业务内培育和拓展自 己的核心能力，与其它有用资源不同的是，它遵循知识