（工商管理专业论文）襄樊电信本地网业务流程重组方案设计.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 1 9 9 0 年美国学者哈默首次提出流程再造理论，目的是为使当时的许多美国企业 走出困境。哈默提出的业务流程重组的定义是业务流程重组的理论基础。 本文将按业务流程重组的原则和方法，结合当前襄樊电信运营过程中存在的问 题，着重对影响襄樊电信业务发展和市场服务的8 个关键性流程提出设计思路，即 大客户流程、商业客户流程、公众客户流程、滚动性投资流程、资源动态管理流程、 资源调配流程、组织架构、绩效管理流程。本文研究的电信业务流程重组的核心思 想有两点：一是强调实行横向集成，重视团队的作用；二是强调顾客导向。 本文从8 个方面对襄樊电信本地网业务流程重组提出主要设计框架，而非具体 流程设计。襄樊电信本地网业务流程重组的目的是建立以市场为导向、以客户为中 心、以效益为目标的新型企业运营模式，实现收入最大化、成本最优化、利润可持 续增长。 本方案将襄樊电信本地网新的组织架构定为前后端型，整个公司分成管理与控 制部门、前端、后端三大板块。前端为营销中心，公司分管经营的副总经理兼任营 销中心总经理。后端为网络中心，网络中心的总经理由公司分管建设、维护的副总 经理担任。前端定位为准利润中心，后端定位为准成本中心，前、后端通过服务水 平协议( s l a ) 来连接。 为确保本次流程重组能顺利实施，通过k p i ，对公司现有的绩效管理进行调整。 本文最后对襄樊电信本地网业务流程重组实施提出了建议。 关键词：电信企业业务流程 重组方案 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h ea m e r i c a ns c h o l a rp r o p o s e df o rt h ef i r s tt i m et h ep r o c e d u r eg i v e san e wl e a s eo f l i f et ot h et h e o r yi nc o n t e n ts u m m a r y1 9 9 0 ，m a k et h eb u s i n e s sp r o c e d u r em a k eu pi no r d e r t om a n a g eo n eo ft h eh o ts u b j e c t st h a te d u c a t i o n a lc i r c l e sa n db u s i n e s sc i r c l e sp a yc l o s e a t t e n t i o nt ob o t ha th o m ea n da b r o a da tp r e s e n ta g a i n p r i n c i p l ea n dm e t h o dt h a tt h i st e x tr e c o m b i n a t e sa c c o r d i n gt ot h eb u s i n e s sp r o c e d u r e ， p u tf o r w a r dt h em e n t a l i t yo fd e s i g n i n gi ni n f l u e n c i n gt h ed e v e l o p m e n ta n d8p i e c e so fk e y p r o c e d u r eo fm a r k e ts e r v i c eo ft e l e c o m m u n i c a t i o ns e r v i c eo fx i a n g f a ne m p h a t i c a l l y , n a m e l yg r e a tc u s t o m e r 。sp r o c e d u r e ，c o m m e r c i a lc u s t o m e r sp r o c e d u r e ，p u b l i cc u s t o m e r s p r o c e d u r e ，r o l l i n gi n v e s t m e n tp r o c e d u r e ，o r g a n i z i n gt h ef r a m e w o r k ，p e r f o r m a n c et o m a n a g et h ep r o c e d u r e t h i st e x td e s c r i b et h e o r ya n dp r i n c i p l e ，p o i n to u tx i a n g f a nt e l e c o m m u n i c a t i o nl o c a l n e t w o r kh a v et h ef o l l o w i n gs u b j e c tm a t t e r si nt h ec o u r s eo fo p e r a t i n g ，r e c o m b i n a t ea n d p r o p o s em a i n l yd e s i g n i n gt h ef l a m ef r o m8r e s p e c tt ox i a n g f a nt e l e c o m m u n i c a t i o nl o c a l n e t w o r kb u s i n e s sp r o c e d u r e a c c o r d i n gt h ep r o j e c to f t h i sb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，x i a n g f a nt e l e c o mi s d e v i d i d e dt ot h r e ep a r t s ：t h ef r o n t ，t h eb e h i n d ，t h em a g n i g e t h i st e x tp u tf o r w a r dt h es u g g e s t i o nt ox i a n g f a nt e l e c o m m u n i c a t i o nl o c a ln e t w o r k b u s i n e s si m p l e m e n t a t i o nt h a tp r o c e d u r er e c o m b i n a t e df i n a l l y k e y w o r d ：t e l e c o m m u n i c a t i o n s b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g r e e n g i n e e rv r o j e c t 玎 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标踞引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名 庸弓认 日期：沪卿( 月，p 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密日。 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作者始伟吼 日期：0 勾稗p 月l 譬日 指导教师签名c 包玉路 日期：毒诃年v 月l 矿日 华中科技大学硕士学位论文 1 绪论 1 1 企业业务流程重组的背景及相关研究资料综述 上个世纪的最后二十年，国际上许多有名的大企业被重重问题质量问题、成 本问题、反应速度问题、灵活性问题所困扰。它们尝试过种种方法，但效果不彰。 流程再造为企业提供了个行之有效的方法，它是一种适用性很强的解决方案，因此 受到了人们的欢迎。1 9 9 0 年美国学者m i c h a e lh a m m e r 发表 r e e n g i n e e r i n gw o r k ： d o n ta u t o m a t e ，d e l i t e r a t e 一文，系统地阐述了企业业务再造( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g 简称业务流程重组) 的基本思想。该理论是在美国企业十多年来不能走 出困境，而基于分工与科层组织的传统组织理论在对企业组织改造中又不能奏效的情 况下，提出了通过“过程”再设计促成企业组织的根本性变革，以取得企业业绩的戏 剧性成就。1 9 9 3 年，m i c h a e lh a m m e r 与j a m e sc h a m p y 合作出版了“r e e n g i n e e r i n gt h e c o r p o r a t i o n ：a m a n i f e s t o f o r b u s i n e s s r e v o l u t i o n ”。该书的出版为企业再造的传播与应 用起了重要的推动作用。此后，世界范围内不仅在理论界形成了一股研究与探讨企业 业务流程重组的热潮，而且有许多企业进行了实践尝试。企业再造改变了企业管理组 织变革的思路，不少企业实施业务流程重组并获得了巨大成功。因而，业务流程重组 被称为九十年代企业的“管理革命”。 m i c h a e lh a m m e ra n dj a m e sc h a m p y 在合作出版的著作企业再造中第一次提出 业务流程重组的概念： 业务流程重组就是针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行根本的重新 思考和彻底的再设计，以求在速度、质量、成本、服务( t q c s ) 等各项当代企业绩效 考核的关键指标上取得戏剧性的改善。 在h a m m e r 的定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是关注的四个 核心内容。 “根本性”表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。如我们为什么要做现在 的工作，我们为什么要用现在的方式做这份工作，必须是由我们而不是别人来做这份 工作等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业才能发现自己赖以存在或运转的 m i c h a e lh a m m e r a n dj a m e s c h a m y ，r e e g i n e e r i n g t h e c o r o o r t i o n ：a m a n i f e s t o f o rb u s i n e s sr e v o l u t i o n ，1 9 9 3 华中科技大学硕士学位论文 商业假设是过时的甚至是错误的。 “彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现有事物不是进行肤浅的改 变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定结构与过程，创造发明全新 的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性”意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、 稍有好转等，进行重组就是要使业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 业务流程重组的标志与特点。 业务流程重组关注企业的“流程”，一切重组工作全部是围绕流程展开的。“流程” 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的迈克波特教授将 企业的流程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在 企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业， 才有可能真正获得市场上的竞争优势。【2 1 业务流程重组是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一。它为面 临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方 法，使企业能与外部环境协调发展。目前关于业务流程重组的概念，理论界在不同经 营环境、不同的行业以及不同的实际情况下也有不同的观点： d a v e n p o r t 认为，业务流程重组是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分 析与再设计。 a l t e r 认为，业务流程重组是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目 标的方法。 v e n k a t r a m a n 认为，业务流程重组就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信 息技术的基础架构并以此为企业确定新的运作程序，从而最大限度地将信息技术研发 能力发挥至极大。l j l 我国对业务流程重组的研究始于上世纪9 0 年代中期，其基本理论是美国h a m m e r 教授思想的延续和深化。我国再造流程学派代表，复旦大学教授芮明杰基于对业务流 程重组本质特性的理解，对业务流程重组定义为：业务流程重组是指从顾客需求出发， 以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构 成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而 l “m i c h a e l ，h 舯m e r ：改造企业：再生策略的蓝本，北京出版社，2 0 0 0 6 3 1j a m e s c h a m y ，n i t i o nn o h r i a 编，管理的变革，中信出版杜，1 9 9 9 华中科技大学硕士学位论文 获得企业绩效的巨大改善。 4 1 企业再造，重组企业业务流程的作者余菁认为业务流程重组的基本内涵是： 以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程为再设计中心，强调打破传统的 职能部门界限，提倡组织改进，员工授权，顾客导向及正确地运用信息技术，建立合 理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一种管理活动。 5 1 麦肯锡咨询公司在2 0 0 2 年为中国电信集团进行战略发展规划时，提出“b p r 是 全方位地而非片面地思考问题，是全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础 结构进行多方位的优化，根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划”。【6 1 嘲 据有关资料报道，目前在6 0 0 多家欧美大型企业中，有7 0 的企业在积极推行业 务流程重组计划，有1 5 的企业表示正在积极考虑进行业务流程重组。在美国企业界 用于业务流程重组咨询的费用达1 5 0 亿美元。9 0 年代以来，在欧美、日本等发达国家 和地区掀起业务流程重组管理变革的浪潮。许多世界著名企业如i b m 、科达、通用汽 车、福特汽车和a t & t 等纷纷推行业务流程重组并取得了业绩的巨大飞跃。福特汽车 北美公司财务部付款流程的再造，使员工人数减少了7 5 ；美国a t & t 推行业务流 程重组以后，一年内销售增加1 0 、收益率增加4 2 ；i b m 信用卡公司通过作业流 程和生产流程的改进与再造，通才取代专才，变繁杂琐碎的工作为简单快捷的服务， 将贷款申请由几个工作目缩短在一个半小时内完成。 九十年代中后期，随我国一些大型企业“走出去”实行国际化战略的提出，业务 流程重组的概念被引入我国。在国家加快对国有大中型企业改革的背景下，企业的竞 争环境发生剧烈变化。一些物流企业、大型制造厂、通信和证券企业开始尝试业务流 程重组。根据麦肯锡公司对中国电信提出的战略发展建议，苏州电信分公司、昆明电 信分公司分别于2 0 0 2 年底、2 0 0 3 年初进行了业务流程重组试点改革，两公司的改革 主要是为了提高对大客户的响应速度，提高中国电信在大客户市场的竞争力，没有对 电信客户群进行进一步的细分，没有对电信业务流程进行全面的改造，流程重组只在 一定的范围内进行。关于企业流程重组存在着许多误解。为了澄清误解，我们先作一 说明。 第一，企业流程重组不等于企业信息化或自动化，二者其实有很大的区别。信息 化可以是在原来的流程中嵌入信息技术以改进旧流程，而流程重组则是对企业的整个 1 4 1 芮明杰，再造流程，浙江人民出版杜，1 9 9 8 6 【5 余菁编著，企业再造、重组企业的业务流程，广东经济出版社，2 0 0 2 1 0 州麦肯锡一业务流程重组的概念、过程及体会，2 l 世纪网络营销，2 0 0 4 1 1 华中科技大学硕士学位论文 流程进行反思、改进，它涉及企业组织的变革以及工作本身的变化，也就是说，信息 化、自动化仅仅是企业流程重组的部分。第二，企业业务流程重组不等于给企业安 装e r p 系统( 企业资源规划软件) 。的确，一些著名的咨询公司在为客户公司做企业 流程重组项目时，大多为其安装了e r p 系统。因为企业业务流程重组需要e r p 系统 的支撑。但如果想成功地安装e r p 系统，就不能把它当作一个软件项目来对待，而应 把它当作一个业务流程重组项目。正确的做法是，先设计流程，然后正确设置e r p 系统来支持这个流程，最后再安装e r p 系统。也就是说e r p 系统只是企业流程重组 的一项内容。第三：企业流程重组不是一件一劳永逸的事，大约几年就得再来一次。 当然，这主要取决于市场环境变化的速度。i b m 在过去几年里完成了许多个流程重组 项目，但由于互联网的发展，他们还得再来一次。 企业流程重组本质上是一场革命革公司组织的命、革人们观念的命、革传统 工作方式的命。因此，企业流程重组的风险很大，成功者有之，失败者也有。 1 2电信企业进行业务流程重组的意义 为什么中国电信要做业务流程重组? 我认为，这是由电信企业的内外环境变化引 起的必然行动。具体讲，主要有以下一些原因： 一是电信企业外部环境变化对电信企业提出的必然要求。当前，电信企业所处的 运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，政企分开，放开市场，鼓励竞争”已经 成为电信企业所处时代的主旋律，电信市场已经由卖方市场变为买方市场。 首先是客户地位发生了变化。客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。 中国电信企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供 最好的服务。 其次是竞争的加剧，电信企业不仅面临着来自国内同行之间的竞争，而且随着市 场的不断完善和中国已经加入世贸组织( w t o ) ，整个电信业还面临外国电信公司的 挑战，所以电信企业必须通过业务流程重组提高企业的核心竞争力。 最后，信息时供的到来大大加速了变化的节奏，日新月异的科技使得客户、市场 越来越变幻莫测。谁能加速进行市场信息的收集和整合，加速进行市场响应，谁就能 在市场竞争中处于主动地位，而流程重组恰恰能实现这一目标。 二是建设世界级电信企业的客观要求。新的中国电信集团从成立之日起就确定了 自己的发展战略：全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年的时间来把中国电信 华中科技大学硕士学位论文 企业创建成世界级的电信企业集团。如何实现这一战略目标成为中国电信企业广大员 工思考的问题。从世界水平的电信企业发展历程来看，在企业内部进行业务流程重组 是必然的选择。 从现实情况看，中国电信企业进行流程重组至少具有以下四方面的意义： ( 1 ) 建立适应公司化运行的内部组织结构，提高企业运行效率。 ( 2 ) 增强电信企业的核心竞争能力。企业之间的竞争实质上是企业流程的竞争， 谁能够为客户提供最快捷、最方便的服务，谁就会在激烈的市场竞争中取胜。 ( 3 ) 使客户成为企业的核心。重组以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一 切围绕着客户的利益来运行，“用户至上、用心服务”的理念才有可能落实。 ( 4 ) 提高企业的运营管理水平。在流程重组过程中，公司的组织机构将有所变 动，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低，企业的经营状况会 得到改善。 三是企业改革的客观需求。中国电信是传统的国有企业，虽然有许多优良传统值 得继承和发扬，但也有一些做法已不适应当前市场环境的需要，如：( 1 ) 企业组织机 构设置科层化现象严重；( 2 ) 企业经营决策权的高度集中与灵活的市场营销形成尖锐 的矛盾；( 3 ) 企业组织机构内部严格的职能划分影响了企业整体功能的发挥；( 4 ) 用 户和企业的利益往往被忽视；( 5 ) 传统业务流程的职能之间或是交叉或是空白，有的 事情大家管、有的事情没人管的现象时有出现。以职能为中心的业务流程明显落后于 时代发展的要求。 四是电信市场和服务的快速反应的要求。在电信市场竞争的环境下，企业不仅要 靠规模取胜，更重要的是靠速度赢得市场。企业的业务提供速度快慢很大程度上依赖 于机制和流程的科学和合理。通过业务流程重组，打破原有的藩篱，对业务流程进行 根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链，以市场和客户为中心。这样，就会 加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。 业务流程重组是赢得竞争优势的一个关键因素。成功的业务流程重组可以提高企 业的运作效率，降低运营成本；可以提高企业的信息化水平，从而提升企业对市场的 反应速度，增强企业的灵活性以及应变环境的能力；可以提升公司的服务品质，改善 公司的经营绩效。电信运营商要想赢得竞争优势，就必须在关键流程上胜过竞争对手 一筹。 华中科技大学硕士学位论文 1 3 本文研究的主要内容 本文将按业务流程重组的原则和方法，结合当前襄樊电信运营过程中出现的问 题，探讨襄樊电信现有业务流程存在的问题，结合襄樊电信营销渠道建设，提出与该 企业发展战略相适应的组织架构和客户获取和保留、网络管理、业务开发和推广、绩 效考核的关键性流程的设计方案，以及实现这些流程的分析操作工具。 1 4 思路和方法 本文在在探讨襄樊电信本地网业务流程重组方案时，借鉴了麦肯锡公司的“头脑 风暴”法。本人在进行本文的研究时，首先采取个别座谈、开座谈会、对客户进行上 门走访、发问卷调查等方式，从领导、员工、客户三个角度了解襄樊电信业务运营过 程中出现和存在的各种问题，尽可能地把这些问题一一罗列。然后，去伪存真，对保 留下来的问题，按照对襄樊电信运营影响程度大小，进行排序，确定要解决的重点问 题。对这些重点问题，按抓大放小的原则，将襄樊电信目前最急需解决的关键性流程 作为研究的重点。对于那些重要但目前运作非常顺畅的流程和非关键性流程，暂不涉 及。 华中科技大宇硕士宇位论文 2 1 基本思想 2 业务流程重组的理论及原则 业务流程重组的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束 缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的 环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运 作，以提高绩效。流程重组的核心思想有两点：第一，强调实行横向集成，实施团队 工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化。第二，强调顾客导向，即以顾客为中心来 考虑经营目标和经营过程。企业流程重组本质上是一场革命，简单地讲，就是“两个 关注”：一个是关注流程。即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其 建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以此来管理和实旃流程再造。 组成企业活动的要素是一件件业务，一项项活动，而非一个个部门。重新检查每一项 作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作 业活动重新组合，优化作业，缩短交货周期。 另一个是关注再造。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从 头做起等零基新观念和思考方式，通过“全新设计”( c l e a ns h e e td e s i g n ) 或对现有 流程的“系统化改造设计”( s y s t e m a t i cr e d e s i g n ) 获得“理想”流程。再造要求将企业 系统所达到的理想功能逐列出，经过综合评价和统筹考虑，筛选出最基本的，关键 功能并将其优化组合，形成企业新的运作系统。【7 1 2 2 业务流程重组基本原则 从本质上说，业务流程重组的思想是建立在辩证唯物主义世界观之上的系统思 想，突出联系、运动和发展的观点，强调主要矛盾和矛盾的主要方面，所以说业务流 程重组思想是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下 原则： 1 ) 组织结构应该以运作流程而非任务为中心。也就是说应该由一个人或一个团 队来完成流程中的所有步骤，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。当与流程 7 1 钱肇基、熊能，企业战略再造，中国电力出版社，1 9 9 9 华中科技大学硕士学位论文 关系最密切的人自己可以完成时，大大消除了原有各工作组之间的磨擦，从而减少了 管理费用。 2 ) 所需信息完整地一次性获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。过去， 由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，各自采集信息，从而不 可避免地造成企业信息重复采集、输入错误、业务延迟和额外费用。今天，当我们从 信息产生的地方采集到一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的 人实现共享。 3 ) 将分散的资源整台为一体。长期以来，集权和分权的矛盾一直困扰着企业。 集权有利于企业取得规模效益，但缺乏灵活性。而分权则将人、设备、资金等资源分 散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的 后果。有了数据库、远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼 得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。 4 ) 适当授权，在工作执行的地方设决策点。在大多数企业中，执行者、监控者 和决策者是严格分开的。因为传统的假设认为：一线工人既没有时间也没有意愿去监 控流程，同时他们也没有足够的知识和能力去做出决策，从而形成多层次金字塔式的 组织结构。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于 是一线员工可以自行决策，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。 5 ) 将各部门的作业活动并行化。并行存在两种形式：一是各独立单位从事相同 的工作；二是各独立单位先从事不同的工作，而后再把这些工作组合到一起。新产品 的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于可以缩短开发周期，缩短生产周期，加 快产品上市速度。 2 3 业务流程重组改进企业绩效的动因 业务流程重组改进企业经营绩效的动因主要有以下三点： 1 ) 业务流程重组摒弃了职能导向的管理思想，确立了以“最大限度满足顾客需 求”的流程为核心的组织形式，使员工由被动的服务产品提供者变为主动的服务创造 者，大大提高了员工工作的主动性和积极性，从根本上确保了企业整体服务水平的目 趋完美。 2 ) 业务流程重组压缩了科层组织中的管理层次，缩短了高层管理者与一线业务 员工、顾客之间的距离，甚至通过外部市场内部化管理，实现了与顾客之间的零距离， 华中科技大学硕士学位论文 将顾客需求无差异地传递到每个员工即活动的执行者身上，提高了顾客满意度。 3 ) 业务流程重组运用先进的管理理论和技术，彻底消除了传统管理模式下中间 环节传递、协调、销售与储运周期，加快了新产品的更新换代速度，降低了生产制造 成本。 华中科技大学硕士学位论文 3 襄樊电信管理业务流程中存在的主要问题 襄樊位于湖北省西北部，下辖襄阳、襄城、樊城三区、老河口、枣阳、宜城三市 谷城、南漳、保康三县，面积2 万多平方公里，人口5 8 0 万，交通发达，工业基础轲 为雄厚。襄樊电信分公司除现业外，下辖7 个县级分公司，主要经营固定电话、分圳 交换、数据通信、宽带业务、网络资源出租、小灵通等业务，交换机容量1 0 0 万门 用户7 0 多万，在岗职工1 2 0 0 多人，现有固定资产现值1 6 亿元，2 0 0 5 年预计实现、j p 务收入5 4 亿元，负债率为6 5 。 襄樊电信分公司前身为成立于1 9 4 9 年的襄樊邮电局。2 0 世纪9 0 年代步入快速儿 展时期。9 0 年代后期，由于宏观政策调整的需要，国家先后对邮电体制作出了一系圳 改革。1 9 9 8 年1 1 月2 8 日，襄樊邮电分营，襄樊邮政局、襄樊电信局分别成立。1 9 9 , a 年6 月，移动通信业务从襄樊电信局分离，成立了襄樊移动通信分公司。2 0 0 0 年j 月，中国电信集团实现公司化改制，襄樊电信局改制为襄樊电信分公司。2 0 0 4 年、 月，随湖北电信公司的上市，襄樊电信分公司再次改制为湖北电信有限公司襄樊分z 司。 为清晰了解襄樊电信本地网的现状，笔者在襄樊市区随机走访了5 5 家行政和n 事业单位，7 2 户电信商业客户，2 0 5 户电信普通个人用户和2 3 3 位电信员工，他们u 为襄樊电信公司目前主要存在以下一些问题： 1 ) 在业务受理、障碍的处理和受理上界面不统一，用户感到不方便，部门之川 互相扯皮，环节太多、手续太复杂； 2 ) 业务开通时间过长，与国外先进水平比，与国内其他运营商比，有较大差趴 3 ) 由于责任划分不明确，营销渠道之间互抢客户； 4 ) 业务部门成本意识差；营业网点设置过多，成本开支过大： 5 ) 针对性营销政策缺乏，营销政策不灵活、不能体现市场需求，资费过高；1 能主动给客户宣传新业务、新技术； 6 ) 新业务、新政策推广渠道少，客户对中国电信业务了解不够深； 7 ) 业务人员权限小，不能快速响应客户要求；企业与客户之间缺乏沟通； 8 ) 对客户的投诉处理不及时；员工的服务意识差，素质有待提高； 9 ) 施工不规范，工程质量差； 华中科技大学硕士学位论文 1 0 ) 内部考核指标不合理，员工可接受程度差；薪酬不能体现同工同酬，有失公 平； 1 1 ) 管理、营销系统缺乏： 1 2 ) 上下级之间缺乏有效沟通的管道。 从公司运营角度看，以上问题可归结为以下方面： 第一，对市场反应的速度慢。有人开玩笑说大型国有企业普遍得了“老年痴呆症”， 这话听起来有点损，但它切中了要害。对市场的反应速度慢，说明企业的“神经系统” 出了问题， 企业的决策者不能及时和准确地得到决策所需的信息。【8 第二，组织架构有问题。从公司的纵向结构看，公司、部门之间各自应该做什么、 不应该做什么，职责定位不是很清晰，缺乏明确的业绩责任中心。从公司内部的横向 关系看，各部门之间壁垒高，扯皮多，合作难，协调成本高。管理界面也不清晰，责、 权、利不统一。部门和员工的责、权、利不统一；部门之间、客户群之间的界面划分 不清晰，多头对外；业务流程没有整体性，流程与流程之间相互冲突，内部接口不统 一，部分流程没有实现闭环处理。 第三，公司的战略定位不明确、不清晰，竞争者之间对彼此的竞争策略所知甚少。 由于战略定位不清晰，与其他几大电信运营商存在竞争趋同的态势。所谓竞争趋同， 就是在竞争方面互相模仿。比如你打服务牌，我也打服务牌。大家都打服务牌，整个 行业的服务水平会提高，但不会有优胜者。只要大家在同一变量下竞争，就不可能有 优胜者。战略定位趋同，价格战就会愈演愈烈。如果他们有意识的实施战略定位差异 化，那么在中国电信市场上，每个电信运营商在不同的业务领域都可以成为第一。这 是一个很大的问题，值得运营商认真考虑。孙子兵法说：“上兵伐谋，其次伐交， 其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。故兵不动而利可全”。也就是说，如 果几大运营商能实施有差异化的战略定位，就能保全每一家的利益。 第四，缺乏一套与业绩挂钩的指标体系及与此高度相关的奖励制度。新加坡的李 光耀说过，在所有的制度中，奖励制度是最最重要的。如果缺乏一套良好运作的奖励 制度，任何组织都不可能取得长久的成功。如果一种制度让投机取巧的人飞黄腾达， 而脚踏实地苦干的人所获甚少，那么这种制度就不会有效率。 以上四大问题都是表面现象，往深里想都与流程有关。比如为什么对市场反应速 度慢? 原因是公司内部的主要业务流程不顺畅、不协调。网络建设和运维流程、新业 【町成思危：中国企业要重视创新与集成，中国企业家，2 0 0 35 华中科技大学硕士学位论文 务开发流程、运营支撑流程、客户服务流程等，每个流程不闭环，流程之间存在许多 断点，这就会降低公司对市场竞争与客户要求的反应速度。 以上问题，已经对襄樊电信的发展产生了极大的影响：客户对中国电信的满意度 下降，2 0 0 2 年、2 0 0 3 年连续两年未达到上级要求，客户对中国电信的依存度下降； 面对竞争日趋激烈的市场，由于营销手段针对性差，市场反应速度慢，质量、技术等 传统优势丧失，业务流失严重；企业凝聚力下降，一些高素质员工开始流失到竞争对 手。这些问题产生的根源主要有三个。第一，重职能管理，轻流程管理。结果造成部 门之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多。由于缺少信息共享机制，各部门之 间存在较为严重的信息分割，分割降低了内部运行效率以及对环境变化的反应速度。 第二，企业内部的许多业务流程尚未显性化或者显性化程度很低，各大流程之间缺少 横向协调，网络建设和运维流程、业务开发和实现流程、运营支撑流程、市场营销流 程、客户服务流程等等，存在许多断点，这导致流程之间协调困难，协调成本很高， 从而降低了公司对市场竞争与客户要求的反应速度。第三，有些业务流程设置不合理， 业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。流程不顺不畅妨碍企业的行为能 力和执行能力。正确的战略、正确的想法，很难落实到位，执行到位。 为了应对日趋激烈的电信市场竞争，为了响应客户需求的快速变化，中国的电信 企业必须转变管理模式，即从面向职能的管理模式转变到面向流程的管理模式。管理 者应该围绕流程而不是职能去管理企业。面向职能的管理模式，最大的问题是造成了 经营活动的分割。分割降低了企业的运行效率和对环境变化的反应速度，因此它很难 以适应当前的市场竞争。基于职能的管理模式与基于流程的管理模式有着根本的不 同。基于职能的管理，其组织架构通常是金字塔形的、刚性的，用哈默的话说就是“头 脑高高在上，工作由手脚来完成，神经系统( 中层) 在各器官之间传递信息”。这种 管理模式的基本特征是命令+ 控制；基于流程的管理，其组织架构通常是扁平的，柔 性的。哈默把它叫做是“足球队式的组织”。在这种组织中，“队伍中的每个人都以目 标为中心，这个目标需要队员在完成自己的一系列特定职能的同时，与其他人配合。” 9 】【9 1 这种管理模式的特征是顾客导向。转变企业的管理模式，最好的办法就是进行业 务流程和管理流程的重组或再造。 1 9 1m i c h a e l ，h a m m e r ：改造企业：再生策略的蓝本，北京出版杜，2 0 0 0 6 华中科技大学硕士学位论文 4 襄樊电信本地网管理业务流程设计方案主要框架 襄樊电信的业务流程重组是建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的 新型企业运营模式的重要途径，是实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长的 基础条件，是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台。 流程重组是一项复杂的系统工程，要做到流程链接为纽带、绩效考核为关键、企 业信息化作保障、资源动态管理作基础，形成企业的综合优势，形成人人讲市场、人 人讲成本、人人讲效益的新局面。流程重组是襄樊电信管理上的一个综合，一个集成， 甚至是一场革命。 本地网业务流程重组涉及面很广，为确保企业运营的顺利衔接，本设计方案主要 包括客户获取和保留流程( 大客户流程、商业客户流程、公众客户流程等) 、网络资 源调配流程、滚动性投资流程等几个关键业务和管理流程，并建立与新的流程相适应 的前后端型本地网组织架构，实施新的业绩考核与激励奖惩机制。 襄樊电信业务流程重组基本原则和核心理念就是坚持责、权、利相统一，建立以 市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运作模式。具体表现为：( 1 ) 建立前后端型的组织架构，前端按客户群设置部门，开展有针对性的营销，后端整合 维护与建设二条线，成立客户响应中心，动态响应市场。( 2 ) 以公司价值为驱动建立 关键业绩指标体系，通过k p i 指标的层层分解，责任落实到人，薪酬与绩效挂钩。( 3 ) 成立大客户部，建立客户经理与行业经理队伍，应用六步分析法，提高大客户经理的 营销能力。( 4 ) 通过服务等级协议( s l a ) 衔接前后端，前端树立成本意识，后端树 立效益和服务意识，建立市场预测机制，优化网络资源，盘活存量，提高资源利用率。 明确本地网准利润中心的定位，本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负 责；加快市场响应，科学划分滚动性与战略性投资；运用a b c 分类法和六类节资方 法，提高投资回报率。 下面，本人从8 个方面来阐述襄樊电信本地网业务流程的基本框架。 4 1 襄樊电信本地网组织架构 襄樊电信本地网现有业务流程形成于计划经济时代，与当时高度垄断的业务经营 格局相适应，在组织架构上，带有浓厚的行政色彩，实行较为严格的职能化管理；在 华中科技大学硕士学位论文 生产组织上，以产品和内部环节来划分生产部门，业务流程主要是为方便内部管理的 需要，以部门为流程衔接的节点。其原有的组织架构图如下： 图4 - l襄樊电信本地网原有组织架构 4 1 1 襄樊电信本地网组织架构存在的主要问题 根据内外广泛的调查与座谈，笔者分析襄樊电信本地网的组织架构存在以下问 题： 一是本地网定位与整体职责不明确 二是以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心、市 场为导向及效益为目标的业务流程； 三是部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度； 四是职责交叉重叠明显，管人管事分开，责、权、利不一致，在市场层面上多头 对外，市场反应慢； 五是组织结构不够扁平，管理链条过长，决策效率低。 4 1 2 襄樊电信本地网组织架构调整的原则和目的 为切实解决目前襄樊电信本地网存在的问题，加快市场反应速度，树立襄樊电信 在本地本行业中的竞争优势，在本次业务流程重组设计方案中，将遵循以下原则和目 的： 华中科技大学硕士学位论文 明确襄樊电信作为准利润中心的定位。襄樊电信作为湖北省电信有限公司的 分公司，更直接地面向广大用户和业务市场，有一定的经营自主权，对省公司下达的 业务收入、客户服务、资产运营及成本负责；但由于中国电信作为一个整体，具有全 程全网的特点，中国电信集团目前实行的是收支两条线的管理制度，战略性投资主要 由省级以上公司负责，本地网不对战略性资本支出及分摊的运营成本负责，无法科学 地将全部成本分摊到本地网。因此，襄樊电信作为湖北省电信有限公司的一个本地网， 只能定位为准利润中心。 支撑新的以市场为导向的业务和管理流程。 组织架构扁平化，建立对市场联动配合、快速反应的运作机制，建立前后端 型的组织架构，变职能管理为流程化管理。依据客户群分类建立前端的组织架构，人 员向前端倾斜；后端以客户响应中心为中心，快速响应前端，提高市场响应速度。前 端、后端、管理人员的比例为6 ：3 ：1 。 明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过k p i 的层层分解加以保证。每一 个岗位都要制定详细的岗位说明书，明确界定职责范围和工作任务。 4 1 3 襄樊电信本地网组织架构调整方案 根据以上原则，结合襄樊电信的公司战略、客户需求、自身效率提高等方面的考 虑，可供选择的方案有两种：以客户为中心来构架或以产品为中心来构架。鉴于中国 电信集团和湖北省电信有限公司已经按客户群分类分别建立了不同的事业部单元，为 与上级的发展战略保持一致，本次襄樊电信本地网业务流程重组的组织架构选择为前 后端型。 这种架构模式有它的优势：一是市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优 势；二是各部门统一调度自己的资源，部门资源利用最优化；三是部门决策效率高， 不易受其他部门的影响。但这种架构使部门之间可能出现冲突，跨部门之间的决策难 度加大。 按照这种架构模式，襄樊电信本地网组织架构分为三个大的部分：管控部门、前 端( 营销中心) 、后端( 网络中心) 。其具体的结构如下图： 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = = = = = = = = = 2 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = ! = = 一 总经理 营销中心ll 网络中心 市场拓展部 大客户部 商业客户部 公众客户部 公用电话部 ( 增值业务部) 1 0 0 0 0 号 客户服务中心 计费帐务中心 客户响应中心 网络监控维护部 网络建设部 维护安装部 图4 - 2 襄樊电信本地网组织架构 综合管理部 计划财务部 人力资源部 审计监察部 企业文化部 县 市 分 公 司 4 1 4 前端营销中心 前端营销中心组织机构的设计思路是： 1 ) 细分市场，针对细分市场设立专门的营销部门，平均每月消费在3 0 0 0 元以上 的行政或企事业单位的办公部分为大客户，大客户以外的办公部分为商业客户，住宅 部分为公众客户。 2 ) 设立市场拓展部，重点进行产品营销策划，统协调各个营销部门的营销政策。 3 ) 设立增值业务部，为襄樊电信未来业务转型奠定基础。鉴于襄樊电信本地网 目前的增值业务规模还很小( 占总收入的比重不到3 ) ，暂与公用电话部合设。 4 1 4 1 营销中心主要工作职责 1 ) 组织贯彻上级制定的有关电信业务方针政策、各项规章制度和总经理经营策 略的落实。 2 ) 负责本地网电信业务发展规划、营销策略与方案制定，并组织实施。 华中科技大学硕士学位论文 3 ) 负责督导全区的营销服务工作和业绩考核指标的全面完成。 4 ) 组织制定年度营销计划，并做好分解下达工作。 5 ) 负责社会营销渠道的规划和建设管控。 6 ) 负责组织开展经营分析活动。 7 ) 负责组织市场调研、预测及分析工作。 8 ) 负责新业务开发推广工作。 9 ) 负责做好电信业务广告宣传工作。 1 0 ) 负责与后端部门做好有关接口的协调工作。 1 1 ) 参与公司通信建设项目，规模论证及总体方案的研究。 4 1 4 2 营销中心部门之间工作界面 犬客户部 服务对象：月 使阁费在3 0 0 0 元以上的政企 用户 商业客户部 服务对象：大 客户外的所有 政企用户 公众客户部 服务对象为所 有住宅用户 公用电话部 ( 增值业务) 1 0 0 0 0 号 客户服务中心 分析统骨 诛费需求 收集汇总 各类数