（工商管理专业论文）营销渠道的冲突管理.pdf

摘要 有效的营销渠道管理是企业获得长久竞争优势的重要条件。渠道冲突是渠 道管理的重要内容。随着竞争加剧，对渠道冲突问题的研究受到越来越多的重视。 传统的渠道理论将营销渠道视作一个社会体系，通过分析其行为过程来研究渠道 冲突。本文首先秉承这种研究思路，从定义、分类、原因和结果四个方面分析了 渠道冲突，并从组织学角度分析了冲突与竞争的异同，本文尤其指出了依赖关系 是渠道冲突形成的基础。并详细分析了渠道冲突对营销渠道可能产生的影响。其 次，本文指出了渠道冲突的管理者应充分理解冲突管理的过程，正确运用信息密 集型和信息保护型策略，以及处于制造商立场上运用谈判策略解决渠道冲突。此 外，本文研究了渠道结构设计，渠道成员组织文化，权利和沟通与渠道冲突管理 的关系。最后，本文对国内企业普遍存在的窜货问题提出治标与治本的两种渠道 冲突管理建议。 关键词：营销渠道渠道冲突冲突管理 a b s t r a c t e f e c t i v em a r k e t i n gc h a n n e lm a n a g e m e n ti si m p o r t a n tt oe n t e r p r i s e 。sl o n g t e r m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s c h a l i l l e lc o n f l i c t i so n eo ft h eb a s i ce l e m e n t si nc h a n n e l m a n a g e m e n t i n f l u e n c i n gb yt h ea g g r a v a t i o no fc o m p e t i t i o n ，r e s e a r c h e so nc h a n n e l c o n f l i c th a v er e c e i v e dm o r ea n dm o r ea t t e n t i o n t h et r a d i t i o n a lc h a n n e lt h e o r yv i e w s m a r k e t i n gc h a n n e la sas o c i a l s ys t e ma n ds t u d i e st h ec o n f l i c tp r o b l e mt h r o u g h b e h a v i o r a la n a l y s i s f i r s t ，f o l l o w i n gt h es a m em e t h o d ，t h i sd i s s e r t a t i o nw o r k so nt h i s p r o b l e mt h r o u g hf o u ra s p e c t s ，n a m e l y ：d e f i n i t i o n ，c l a s s i f i c a t i o n ，c a u s e sa n dr e s u l t t h e nt h i sp a p e rh a sa n a l y z e dt h es i m i l a r i t ya n dd i f f e r e n c eb e w e e nc o n f l i c ta n d c o m p e c t i n gt h r o u g ho r g a n i z a t i o na n g l e t h i sd i s s e r t a t i o nh a sp o i n t e do u tt h a tt h e d e p e n d e n tr e l a t i o n s h i pi s ab a s i co fc h a n n e lc o n f d i c ，a n da n a l y z e di nd e t a i lt h e c o m p a c to nm a r k e t i n gc h a n n e lf r o mc h a n n e lc o n f l i c t w h a t sm o r e ，t h i sp a p e rh a s s h o w e dc l e a r l yt h a tm a n a g e ro fc h a n n e lc o n f l i c ts h o u mk n o ww e l lt h ep r o c e s so f c o n f l i c t m a n a g e m e n t ， a n d t a k e a d v a n t a g e o fi n f o r m a t i o n i n t e n s i v ea n d i n f o r m a t i o n p r o t e c t i v ep o l i c y b e s i d e s ，t h i sp a p e r s t u d i e st h ei m p a c t so fc h a n n e l c o n s t r u c t ，o r g a n i z a t i o nc u l t u r e ，p o w e ra n dc o m m u n i c a t i o no nc h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n t l a s tb u tn o tt h el e a s t ，t h i sp a p e rb r o u g h tf o r w a r dt w oa d v i c ef o rs e l l i n g b e y o n da g r e e da r e a s k e yw o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l ，c h a n n e lc o n f l i c t ，m a n a g e m e n to fc o n f l i c t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位做作者签名：许f 葫：、 签字日期： 枷7 年二月夕日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂一有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 确同：v i 签字魄叼年6 月d 日 导师 签字日期：哆年月，汐日 第一章绪论 第一章绪论 营销渠道对企业经营的影响日益增大，客观上要求对渠道战略和管理做深入 的研究。事实上，作为经典营销组合理论( 4 p ) 的四要素之一，营销渠道一直受到 企业的重视。如宝洁公司销售手册所说“世界最好的产品即使有最好的广告支持， 除非消费者能够在销售点买到他们，否则简直销不出去! ”而可口可乐的战略意 图则是让世界范围内每一位消费者都能伸手可及地喝到可乐。然而，2 0 世 纪9 0 年代中期以来，对于企业而言，营销渠道不再仅仅是产品到达消费者的通 道，渠道战略不再是营销组合的“垫底”部分。引发这种改变的因素很多：首先 是随着竞争的加剧，企业越来越重视通过渠道战略获得长久竞争优势：其次组织 重组、流程再造、柔性生产等方法已经使企业内部削减成本和增值的空间越来越 小，企业必将寻求外部资源的协一效果：最后，由于分销商的影响日渐突出，出 现了许多“超级终端”，制造商不得不重新审视渠道战略。 营销渠道冲突是渠道管理的重要内容，也是渠道研究中的传统课题，随着渠 道战略和管理日益受到重视，渠道冲突研究的重要性也不断凸显。同时，渠道形 态的变化也给这个传统课题拓展了新的研究空间。传统营销渠道的特点是松散、 多级，其中，制造商、批发商和零售商松散地联结在一起，相互之间进行不亲密 的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是，渠 道的每个成员都是独立的。随着时代的发展，新的渠道形态不断呈现，除了垂直 和水平渠道外，多渠道营销系统也越来越普遍。而且渠道成员都意识到了渠道资 源的重要性，因而试图采用各种战略，例如渠道整合、渠道扁平化等以加强其对 渠道行为的控制力。这样，渠道行为越来越复杂，渠道成员之间相互依赖的程度 越来越高。可以说现代营销渠道更具有“超级组织”的特点。这种“超级组织” 特性，一方面有利于消除传统渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，另一方面 也使渠道冲突呈现出新特点。凶而研究新的营销渠道形态下的渠道冲突是很有意 义的。 第一章绪论 1 1 营销渠道相关概念 1 1 1 营销渠道 在实践和理论研究中，“营销渠道”和“分销渠道”是两个经常被混用的词。 曾有学者主张i 差分二者，认为营销渠道包括某种产品供产销过程中的所有相关企 业和个人，如供应商、生产者、中间商、辅助商以及最终消费者或用户等，而分 销渠道不包括供应商和辅助商。现在一般认为二者含义相同，本文统一使用营销 渠道术语。并采用s t e r n 和a n s a r y 的定义，认为营销渠道“是促使产品或服务 顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织“。该定义是从制造商的角度来观 察营销渠道的，它强调组织间的相互依赖，顾客导向以及过程观点。首先，该定 义指出营销渠道存在于公司外部，所以营销渠道管理处理的是组织间的关系，而 不是组织内部关系，这种复杂的关系在客观上增加了冲突的可能性。第二，组成 营销渠道的各成员之间是相互依赖的，这种相互依赖是促使渠道形成的动力，也 为渠道冲突的解决提供了可能性。第三，顾客导向为协调渠道成员行为提供了方 向。最后，营销渠道功能的实现是一系列的过程而不是独立的事件，这个特点对 渠道成员之间的协调性提出了更高的要求。 组成营销渠道相互依存的组织，即渠道成员，通常包括制造商、中间商( 批 发商、零售商、分销商、辅助机构) 和最终用户( 企业、消费者) 。冲突可以发生 在任何渠道成员之间。这里需要指出的是，本文的研究重点主要集中在制造商与 中间商，以及中间商之间的冲突方面。 营销渠道的基本功能是弥合产品、服务与其使用者之间的缺口。这个基本功 能是通过多种流程实现的。最主要的流程包括实物流、所有权流、促销流、谈判 流、资金流、风险流、订货流和付款流。渠道成员通过这些流程联系起来。不同 的流程组合方式呈现出不同的渠道形态。渠道形态决定了渠道冲突的具体形式和 适用的解决方式。 1 1 2 营销渠道的结构 营销渠道结构在营销文献中没有明确的定义。通常认为渠道结构包括：渠道 中的层次数、各层次的密度、各层次的中间商种类。渠道层次也就是通常所谓的 渠道长度，由中间机构的级数来表示，常见的有零级渠道、一级渠道、二级渠道 和三级渠道。一般说来，渠道层次越多，渠道行为越复杂，产生冲突的可能性就 越大。各层次的密度也被称为渠道的宽度，是指营销渠道同一环节或同一层次选 第一章绪论 用中间商的数量。有密集型、独家分销和选择性分销三种形式。其中密集型是指 在同一层次选用尽可能多的中间商，日用品和食品分销经常选用这种方式，这种 渠道结构分销商之间冲突的可能性最大；独家分销是指在某一层次上选用唯一中 间商，采用这种方式的制造商对中间商的依赖性最强，与中间商冲突的可能性也 最大；选择性分销，是指在特定层次上只选择一部分中间商，这是比较常见的一 种分销方式。各层次的中间商种类是指渠道各个层次中具体使用何种分销商，比 如选择商人中间商还是代理中间商。就渠道冲突管理而言，选择中间商不仅要注 意经济因素，还要注意中间商的冲突处理风格等问题。 1 1 3 营销渠道类型 营销渠道的具体形态很多，根据渠道成员之间的关系，可以将其归结为三种 渠道系统：即垂直营销渠道、水平营销渠道和多渠道系统。 垂直营销渠是由制造商、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，可以 由制造商支配，也可由批发商或零售商支配。麦克康门认为其主要特征是“专业 化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果1 1 乜1 。垂直营销渠道的三种类型是：公司式、管理式、合同式。所谓公司式渠道是 指生产和营销机构都属于同一公司。管理式渠道是指渠道成员之一( 通常为厂商) 相对于其它渠道成员处于绝对的统治地位。该渠道成员( 通常被称为“渠道领袖”) 因垄断供货，或具有特殊技术，或者消费者特别青睐其产品而具有统治地位，这 种地位又使其获得了可以支配其他成员的权利。合同式渠道是指独立的渠道成员 通过正式的契约相互合作，批发商创办的自愿连锁组织、零售商合作组织和特许 经营系统是合i 一式渠道的主要模式。 水平营销渠道，是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会。这种联 合行动可以是暂时的或永久的。联合行动可以共享资源、分散风险或获得协同效 果。 多渠道，是指一个公司建立两条或更多的渠道以到达一个或多个顾客细分市 场的做法。多渠道营销可以增加市场覆盖面，降低成本，为顾客定制化销售。但 是如果设计不合理，引进新的渠道容易造成渠道冲突。 第一章绪论 1 2 营销渠道冲突的定义 1 2 1 建立冲突的概念 渠道冲突是冲突的一种具体形态，本节首先介绍冲突的一般概念，从字面上 看，冲突似乎非常好理解，就是“冲撞或对立”，但事实上，冲突的含义非常丰 富，是个多学科交叉研究的领域一军事学家、政治学家、心理学家、社会学家、 哲学家和经济学家等都研究过冲突问题。也从不同的角度给冲突下过定义，臂如 社会学者b r o w n 认为，“两个以上的互不两立的动机、目标、态度或反映倾向同 时出现的状态就是冲突”。新帕尔格雷夫经济学词典中对冲突作了如下解释，“从 生存角度说，所有生物体都是竞争者。当竞争者们企图摧残或毁坏对方，或者甚 至将对方转变成资源的一种供应时，竞争就采取了比较激烈的形式，我们称这种 形式为冲突。3 1 组织行为学领域中，t e d s c h i 等人认为，冲突是“两个或两个以 上的相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标旧1 。 尽管不同学科研究的侧重点不同，定义也多样化，但对冲突的基本认识是一 致的。我国学者郭朝阳在组织行为学教授r o b e r tab a r o n 分析的基础上提出了 社会体系冲突的几个要素：第一，被要求参与一些与个人的需要或利益不一致的 行动：第二，自己的行为偏好和满足度与他人的不相容：第三，彼此都需要某种供 应短缺的资源，于是，每个人的需要都无法得到完全满足；第四，忽略了共同行 动，具有某些有偏见的排他性的行为偏好；第五，实现业绩的过程中各方在功能 或动作等方面必须相互依赖h 1 。 可以说，冲突是一种关系特征，产生于相互依赖。冲突建立在利益和偏好不 同的基础上，但并不是说双方有了不同的利益或不相容的偏好，冲突就一定会发 生。这种不同或不相容必须达到一定的程度才可能引发冲突。 1 2 2 渠道冲突定义 从前文分析可以知道，由于研究的角度和侧重点不同，冲突在不同学科中被 赋予了不同的含义。而具体到营销渠道中的冲突，学者们的定义也多有差异。 s t e r n 和a n d e r s o n 等人认为渠道冲突就是这样一种情况：一个渠道成员认为另 一个渠道成员参与了阻止或妨碍它达到目标的行为。r o s e n b l o o m 引用s t e r n 和 g o r m a n 的解释，认为“在任一社会体系中，当某一组成部分认为另一组成部分 的行为妨碍其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛就产生 了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中，两个或两个以上的 第一章绪论 组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了旧我国学者庄贵军 总结西方冲突理论时指出，渠道冲突是这样一种状态：一个渠道成员意识到另一 个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另 一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或以损害其利益为代价获取稀缺 资源的活动1 6 1 。 通过分析学者们对渠道冲突的不同表述，我们可以概括出理解渠道冲突的关 键因素： 第一，渠道冲突是以对手为中心的，也就是说当渠道成员开始将其渠道伙伴 视作对手时，渠道冲突就产生了。与渠道竞争的概念相比较，有助于我们理解冲 突的这一特性一渠道竞争是渠道成员为了由第三方( 如消费者、政府机构) 控制的 目标而努力的行为，竞争双方的目标或对象在第三方身上。与之相对，渠道冲突 是互相依赖的渠道成员试图互相妨碍，是互以对方为对手的，冲突双方的目标或 对象在对手身上。竞争和冲突之间最重要的区别就在于是否有干预对方的活动 5 0 第二，渠道冲突是一种认知，也就是说是否存在冲突是一个知觉问题。如果 人们没有意识到冲突，那冲突就不存在。这i 一时也说明，有些被描述为冲突的状 态并不是真正的冲突。 第三，渠道冲突是一种状态也是一个过程。冲突过程观点中最具有代表性的 是美国学者l o u i sp o n d y 教授提出的“五阶段”模型如图卜1 闱 图1 - 1 冲突阶段图 他在研究组织冲突时提出冲突是由一系列片断构成的，每个片断都建立在前 一个片断基础上，同时都形成下一个片断的基础。每个片断都包括几个状态：( 1 ) 潜在冲突，冲突存在的先决条件( 2 ) 知觉冲突，是一种认知( 3 ) 感觉冲突，冲突各 方的情绪卷入冲突过程( 4 ) 显现冲突，冲突己经诉诸行为( 5 ) 冲突结果这五个状 第一章绪论 态并不总是顺次进行的，也并不是所用的冲突都会经历所有的阶段一1 。 1 3 冲突与竞争、合作的关系 现实中的冲突通常伴随着不一致、竞争与合作等形式发生。一般来说。合作 是有关双方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此到彼此目标问的差异的基础 上，“异中求同”，进行的合作。合作活动的结果往往是双方在实现其共同目标的 同时，达到各自的目的。因此，人们常常希望将冲突转化为合作。 竞争和冲突有很重要的区别。纯粹健全和健康的竞争是以目标为中心的行 为，它不是直接的和个人的。它的目标或对象在第三方身上。比如，为了争夺一 个目标市场，或是体育比赛中的奖杯进行争夺。竞争必须是在一定的规则之下进 行，双方的行为如果违反了规则，就有可能产生对抗，竞争将会变为“冲突”， 如比赛场里经常发生的冲突事件，就是违反了比赛规则的结果。 但事实上，无论是合作还是竞争中，都会出现冲突。当人们期望胜利和超越 对手时，彼此就可能发生冲突。在渠道中，也许大多数冲突都是发生在合作过程 中。如渠道成员，彼此都对共同的目标有着高度的责任，但是可能冈为完成工作 的最好方法，分配利润的公平，以及每个成员努力程度的大小等发生冲突。所以， 从某种程度上讲，合作中的冲突是由于实现目标的手段不同而引起的，而竞争中 的冲突是因为实现的目标不同而引起的n 制。 从以上可知，三者的差异可以用表1 - 1 4 l 简单地表示： 表1 - 1 冲突与竞争、合作的比较 冲突竞争合作 共同点彼此目标不一致，双方都极力达到自己的目标 互相帮助少少多 对抗情绪高低低 采取手段的特点损人以利己 不损人但利己 利人又利己 双方的态度完全不信任对方 部分信任对方 彼此相互信赖 双方的行动 相互影响，甚至相相互独立，互不妨 相互协作，相互促 互妨碍碍进 最终结果多种可能性一胜一负双赢 第一章绪论 1 4 渠道冲突的类型 分类是理论研究的一种基本方法，本文将从不同的角度探究营销渠道冲突的 类型。 1 4 1 同质冲突、水平冲突、垂直冲突 当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或理解时，冲突往往就会发 生。在渠道管理中，根据冲突涉及的对象的范畴将冲突分为四类：1 、同质冲突， 2 、水平性冲突，3 、垂直性冲突，4 、多渠道冲突。如图1 - 2 所示。 同质冲突是指在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业 的分销渠道在同一水平上的冲突。不同制造商之间的分销渠道，在同一级上的冲 突。这种i 一质冲突是广义上的渠道问冲突，如图制造商与制造商。如一个批发商 与另一个制造商的同一层次之间的批发商之间的竞争是同质竞争。类似地，处在 相互竞争中的不同制造商的两个零售商，因为相i 一的目标市场也会产生同质冲 突。 另外，在i 一类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略，有先后次 序的差异，会导致“时间冲突”，这也属于同质冲突的一种。当某一制造商开发 的新产品，在刚刚将市场对新产品的购买力开拓、培养出来之时，另一制造商将 这一有利时机为自己的同类产品所用，并且可以利用自身已有的优势渠道进行全 方位扩展，或利用市场中新形成的相关渠道。 水平性冲突是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的 竞争。水平性冲突往往发生在划分区域分销的渠道系统内。如图，每个制造商自 身的分销渠道系统中以水平线相连的各方之问发生的冲突。如制造商的分销渠道 中二级分销商之间产生的矛盾冲突，就属于这类性质的冲突。某些分销商为了获 取利益而违反销售合同，将其货物在其他地l 天低价销售，以冲击其他分销商的合 法利益。 在中国大陆，多数渠道冲突就是这种“越区销售”表现形式。在渠道管理中， “越区销售”也被称为“冲货”或“窜货”，分销商为牟取非法利润，会以低于 生产厂家规定的协议价格向其辖区之外的市场倾销产品的行为，窜货的数量较大 会从批发环节上危害正常市场组织和经营活动，或以低价直接冲击目标市场原已 确立的价格体系。越区销售是现阶段国内大多数企业渠道管理中遇到最多的一种 渠道冲突，也是令企业最棘手的一个渠道管理难题。 垂直性冲突是指公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争，如图所示，制 造商的分销渠道结构中的所有垂直连线的各方之间的冲突，就是渠道内的垂直性 第一章绪论 冲突。制造商和总代理商或与二级代理商发生矛盾就属于垂直冲突。 当制造商决定对其渠道进行结构扁平化变革时，渠道经理希望将一些原来的 一级批发商改为其他一级批发商的下级，而这种调整措施往往会导致某些渠道成 员不能与其他人员合作。这种出现在渠道结构变革和调整的过程中的，不同层级 上渠道成员问的不合作也是垂直性冲突“利。 当某一制造制造商，拥有两条或两条以上的分销渠道，向同一市场出售其产 品或服务时，在其渠道内管理过程中会出现渠道商之间的水平性冲突，同时也会 出现不同渠道商与制造商之间，或是厂商与用户之间的垂直性冲突，如图所示制 造商与其渠道1 ，渠道n 之问的连线，当康柏公司对其传统的分销渠道进行调整， 建立了邮寄和超级市场两条新渠道，却遭到了传统分销商的抵制n 引。 当不同制造制造商，拥有同一的分销渠道商或大型零售商，在渠道管理过程 中会出现制造商与大型分销商或超级零售商的渠道间矛盾冲突。通常的产品价格 战是由行业的龙头企业发动，但现今却是由超级零售商来发起，当国美电器公司 对以微利时期的电器、手机产品，采用生产厂家与零售商之间“端对端”的合作 分销，跳过代理商体制，直接从厂家进货，使得利润空间增大，但也凶其低于市 场价格销售电器、手机，而遭到一些厂家的阻挠甚至断货。 当不同制造商，不同级的分销渠道商在相同目标市场中，在渠道问也会产生 矛盾冲突。某一分销商对其他制造商的产品或销售人员，进行诋毁、报复等对抗 行为，甚至非法破坏竞争对手的产品和威胁其人身安全，使得健康合法的竞争转 变为具有破坏性的冲突，对于渠道建设产生严重的消极后果。 第一章绪论 王广厶同r l 厂 至广闾1 j ii 渠道商1 k _ 一 渠道商n 卜_ 一一叫 大区代理商 ：0零0 级代理商1 - _ 叫一级代理商n 一| 总代理商1 总代理商n 害 iiiii - 一。 一一_ 一一 级级级级 级 级 级 代代代代 + 一+代 制 代 p + 代 理理理理理理理 商商商商商商商 nn 1n 1n 1n 1n ln 1 jjllj r 用户i i 用尸 用户用户 图卜2 渠道冲突类型 1 4 2 竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突 除了上述的分法外，渠道冲突按其产生的原因还可划分为竞争性冲突和非竞 争性冲突阳1 。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在l 司类或类似的市场上竞 争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市 场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品 的零售商之间的竞争。 非竞争性冲突非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等 方面存在不一致引发的冲突。例如，分销商、代理商对制造商的定价和促销政策 持不同意见而引发的冲突：两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁 等。 1 4 3 潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突 借鉴美国学者l o u i sp o n d y 的观点，从渠道冲突的程度来看通常将渠道冲突 划分为四个阶段： 第一章绪论 潜在冲突阶段，是冲突的潜伏阶段，也是营销渠道的正常状态。事实上，在 这个阶段并不存在真实的冲突，只是存在冲突的诱因，比如渠道成员之间存在的 目标差异或者对有限资源的竞争等。当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保 持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员利益不可避免的发生冲突，但是 这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感觉得到渤1 。 知觉冲突阶段，渠道成员感觉到与其他成员之间存在着对立，如观点、感觉、 情趣、兴趣、意图等的对立。但此时的冲突只是一种认知，没有感情成分 感觉冲突阶段，也称为情感冲突阶段。在这个阶段，渠道成员经历着紧张、 焦虑、愤怒、挫败和仇恨等敌对情绪，渠道成员会把它们之间的冲突人性化，甚 至有可能为了“惩罚”他们的伙伴而做出经济上不理智的选择。 显现冲突阶段，这个阶段的标志是冲突诉诸行为，比如，公开的争执，或者 阻碍对方实现目标，不合作，报复等等。”“5 1 h ”。需要指出的是，这种冲突阶段 的划分，只是一种研究的框架，实际中的渠道冲突并不定顺次经历所有的阶段。 例如，渠道冲突很可能在发展为显性冲突之前就己经得到解决，从而不会经历这 个阶段了。 我们之所以划分渠道冲突类型，就是为了明确我们研究的研究对象，更好的 挖掘渠道冲突原因，下面我们就来分析渠道冲突的原因。 第二章营销渠道冲突原冈与结果 第二章营销渠道冲突原因与结果 许多学者都探究过营销渠道冲突的成因，并给出了各种各样的解释，例如 s t e r n 和h e s k e t t 认为目标不相容、领域冲突和对现实的不同理解是渠道冲突的主 要来源“阮l 阳1 。而r o s e n b l o o m 将冲突原因归纳得更为具体，比如角色对立、观 点差异、决策权分歧、沟通困难以及资源稀缺等旧1 。虽然不同学者的解释有所不 同，但是从本质上说，形成渠道冲突的原因都可以归结为渠道成员之间的差异性。 作为独立的利益体，渠道成员之间存在差异性是很自然的，正如s t e r n 等人所说 的，营销渠道成员的目标和态度会趋于分化。但是，在营销渠道这个“超级组织” 中，成员之间又彼此依赖。这种依赖性使得渠道成员不能忽视彼此的差异性。这 种矛盾的状况就可能引发渠道冲突。本节综述营销渠道冲突的原因。事实上，这 部分是分析渠道中可能引起冲突的潜在条件一并不是说这些条件的存在一定会 引起冲突，但是这些条件是冲突产生的必要条件。 2 1 渠道冲突形成的客观基础 冲突是一种关系特征，产生于相互依赖的利益群体之间。两个没有关系的人 或群体之间没有产生冲突的可能。从营销渠道的定义我们可以很清楚的知道，渠 道成员之间存在相互依赖关系。 所谓依赖，根据f r a z i e r 的定义，是指特定成员为了实现其目标对另一公司 资源需要的程度5 1 。形成依赖关系的两个必要因素是所需资源的重要性和该资源 的可替代性。资源越重要，稀缺性越高，那么依赖性就越强。如果渠道成员a 依 赖成员b ，那么，这种依赖就赋予b 一种潜在的影响力，a 会改变它通常的行为以 适应b 的要求。渠道成员a 越是依赖渠道成员b ，b 对a 的影响力就越大；也就是说， b 改变a 的行为的可能性就越大。渠道成员之间的依赖程度通常是不平均的，这种 不平均使得渠道成员之间相互影响对方行为的能力不平均。当影响力大的一方试 图使另一方采取与其自身目标、利益等不一致的行为时，冲突就出现了。事实上， 渠道成员之间这种由依赖性而产生的影响力，就是“权力”。g a s k i 在其综述性 文章中，曾经描述过冲突与依赖性及权力的关系( 见图2 - 1 ) 阮l 幢。 第二章营销渠道冲突原因与结果 代表正向关系 代表反向关系 图2 - 1 渠道冲突、依赖性与权利关系图 2 2 渠道冲突形成的机制原因 我们知道，渠道成员是构成营销渠道的一整套相互依存的组织。渠道成员之 间的这种相互依存关系是通过各种各样的渠道结构体现出来的。渠道成员享受分 工合作带来的利益的同时，也因营销渠道职能的分化而受到冲突的威胁。渠道冲 突主要的结构原因如下： 第一，角色模糊。也可以称为职能模糊。营销渠道的功能是通过一系列流程 来履行的，渠道成员在这些流程中扮演不同的角色。如果渠道结构没有很好的划 分渠道成员应该承担的任务和拥有的权力，那么就很容易造成渠道成员之间的冲 突。比如，零售商的管辖权经常在制造商和批发商之间引发冲突，制造商可能认 为向零售商解释相关政策是批发商的责任，而批发商的看法可能恰恰相反。这种 冲突是可以通过良好的机制安排来消除的。 第二，沟通渠道不健全。在所有的组织机构中，沟通渠道都是非常重要的。 作为超级组织的营销渠道也不例外。渠道成员之间的沟通创造出一个渠道内的信 息流，这是使产品及服务在渠道中高效流动的必要条件。没有设计良好的沟通渠 道，就可能造成渠道成员之间信息传递的延迟、失真、人为地过滤等问题，从而 引起误解，造成冲突。 第三，目标分歧。大量的实证研究表明每个渠道成员都有与其他成员差别很 第二章营销渠道冲突原凼与结果 大的一系列目标。在n a g r a t h 和h a r d y 的一份研究中指出了供应商和销售商观点的 多种差异，比如制造商希望销售商减少品牌范围，集中精力销售制造商的产品： 而销售商希望获得建立在产品类别之上的范围经济以最大化自身利润。这种目标 上的分歧可能会导致某一渠道成员的行动妨碍了其他渠道成员目标的实现，从而 引发冲突。这也是导致渠道纵向冲突的主要原因“舶引。 第四，稀缺资源。这种情况通常出现在多渠道中一制造商与批发商之间因 为顾客而产生的竞争。资源的稀缺是绝对的，在营销渠道中要避免这种冲突，就 要在机制设计方面给予特定成员定的排他权力。比如特许经营中，受许方通常 要求一定的市场独占权。 2 3 渠道冲突形成的直接原因 正如个体成员之间的差异会造成组织内冲突一样，渠道成员之间的差异也会 带来渠道冲突。具体说来渠道成员之间的差异主要有： 第一，感知差异。“感知”最初是心理学的概念，是指个体对外部刺激进选 择和解释的过程。这里我们借用这个概念，认为感知是渠道成员的类似行为。不 同的渠道成员对j 一样的外部刺激的选择和解释可能大相径庭。这是因为“感知”， 受到渠道成员的态度、观察角度、利益、经验和特定的企业文化影响。渠道成员 行为的根据是自己所感觉到的事实，而不是客观事实。因而，渠道成员之间很可 能在事实上不存在差异的方面发生冲突。 第二，期望差异。不同的渠道成员对于其他成员的行为会产生一定的预期。 这种预期可能来源于对特定渠道成员过去行为的观察，也可能是某一渠道成员的 主观看法。这种预期不一定与事实相符。但是做出预期的渠道成员会根据这种预 期采取行动。如果这种行为没有取得预期的效果，做出预期的一方通常会认为另 一方不合作，没有履行自己的责任。这样，对其他成员行为的期望就可能引发冲 突。 2 4 渠道冲突形成的环境原因 营销渠道不是存在于真空中，而是运行在不断变化的外部环境中。渠道成员 行为必然受到这些外部环境的影响，渠道冲突也不例外。本节具体讨论环境因素 对营销渠道冲突的影响。从广义上讲，环境是由营销渠道存在的所有外部非控因 素组成的。本文沿用一般的标准，将众多外部因素分为经济环境、竞争环境、社 会文化环境、技术环境和法律环境五大类。这些环境因素可能造成渠道中的紧张 第二章营销渠道冲突原因与结果 状态，从而引发渠道冲突。 经济环境是决定渠道成员行为和表现的关键因素。以衰退这种经济现象为 例，当经济处于衰退期时，消费支出会减少，尤其是耐用品的支出会急剧减少， 营销渠道各成员会感到其销售额和营业利润大大下降，库存大量积压，甚至处于 破产边缘。分销商为了维持经营，希望减少库存，从而降低成本：而制造商也有 同样的愿望。这样在分销商的库存水平上，双方就可能会发生冲突。 如前文所述，竞争和冲突的关系非常密切，事实上，恶性竞争本身就是冲突 的一种。由于竞争环境的不断变化，渠道成员的类型也更加多样化，如果将与大 批发商打交道的经验直接用于连锁零售店，那么很可能由于沟通障碍而造成冲 突。同时，随着竞争加剧，制造商随时可能引进新的渠道成员和渠道形式以满足 消费者多样化需求，但是，这种行为常常被原有渠道成员视作对其权利的侵犯， 从而造成原有渠道成员的不满，进而引起冲突。 社会文化环境几乎渗透到社会的方方面面，决定了一个社会最基本的价值观 和行为规范。对于营销渠道而言，很多学者都相信社会文化环境是影响一渠道结 构的主要因素，进而也影响渠道冲突。更重要的是，社会文化环境在很大程度上 决定了渠道成员冲突处理模式1 5 1 。 技术是变化最经常，发展最快的环境。事实上，由信息技术所带来的电子营 销渠道，正是这个时代最大的双重分销冲突的来源。 2 5 渠道冲突原因之间的内在联系 为了分析的方便，本文将营销渠道冲突形成原因分成了四类，事实上，这四 类原冈自身就是相互影响的。例如渠道成员所感觉到的目标分歧常常比他们之间 的实际分歧要大，这种错觉引发了冲突一这就是感知差异加剧了目标分歧。同 样的，由于渠道成员自身企业文化的差异，渠道成员对于“准时”可能有不同的 理解，如果理解有差异的双方没有及时沟通，那么可能会造成实际的冲突一这 就是沟通渠道不畅加剧了感知差异。渠道冲突原因之间的内在关系见图2 2 ，箭 头表示对该原冈的加强。 第二章营销渠道冲突原因与结果 图2 - 2 营销渠道冲突原冈内在联系图 2 6 从经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因 在现代经济体系中，大多数制造商的产品分销都是通过分销商( 包括批发商、 零售商或代理商等) 来实现的，从而在制造商和分销商之间形成了一个松散型的 且相互依赖的利益共同体。从利益角度出发，渠道成员应共同促进渠道的稳定和 高效运转，以实现整体渠道利润的最大化。但由于市场竞争的加剧，渠道中分销 商和分销商之间的水平冲突( 窜货) 经常发生，并最终导致制造商和分销商之间的 垂直冲突。渠道冲突的严重后果会使市场价格体系混乱，中间利润丧失，最终导 致产品退出市场。因此在营销渠道建立之后，如何预防或及时制止冲突和竞争的 发生、维护渠道的稳定和健康发展就成了制造商营销管理的重要任务。制造商和 分销商都是理性的经济人，无论是竞争还是合作，都是利益导向的结果。制造商 承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，他所追求的目标是规模效益和长期效 益，因此必须把市场做大做久。相对而言，分销商只承担营销成本，对货源的选 择余地大，所以往往倾向于追求短期利益，短期利益的导向行为是引发渠道水平 冲突和垂直冲突的主要凶素。本文在此运用博弈论的原理和模型对渠道冲突和竞 第二章营销渠道冲突原冈与结果 争的形成机理进行深入分析，同时对渠道合作的条件进行讨论，从而为制造商加 强渠道管理、维护渠道稳定提供合理的建议n 引。 a 博弈论的相关概念 博弈论的基本概念包括参与人、行动、信息、战略、支付( 效用) 、结果和 均衡。 博弈：博弈即一些个人、队组或其他组织，面对一定环境条件，在一定规则 下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以 实施，并从中各自取得相应结果的过程。 参与人：指一个博弈中的决策主体，他的目的是通过选择行动( 或战略) 以 最大化自己的支付( 效用) 水平。 行动：行动是参与人在博弈的某个时点的决策变量。 信息：信息是参与人有关博弈的指示，特别是有关“自然”的选择、其他参 与人的特征和行动的知识。 战略：战略和行动是两个不同的概念，战略是行动规则而不是行动本身，战 略要说明什么时候采取什么行动。 支付：一个特定的战略组合下参与人得到的确定的效用水平，或者指参与人 得到的期望效用水平。 结果：指均衡战略组合，均衡行动组合、均衡支付水平。 均衡：均衡是所有参与人的最优战略组合，一般记为s = ( s 1 ，s i ，s n ) ， s i 是第i 个参与人在均衡情况下的最优战略。在一般均衡理论里，均衡指由个 人最优化行为导致的一组价格，而在博弈论里，这样一组价格只是均衡结果而不 是均衡本身，均衡是指所有个人买卖的规则( 战略的组合) ，均衡价格是这种战 略组合产生的结果n “。 b 机制设计理论和对分销商有效激励的条件 从博弈论的观点看，制造商和分销商是两个相互独立的法人，它们都有追求 自身利益的权力，分销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目 标的必要，所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激 励机制( 博弈规则) 使得分销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。 机制设计理论中，存在一个“委托人”和一个或多个“代理人”：委托人的 支付函数是共同知识，代理人的支付函数只有代理人自己知道，委托人和其他代 理人不知道：委托人可以直接要求代理人报告自己的类型，但代理人可能不会说 实话，除非委托人能提供给代理人足够的激励( 货币的或非货币的) ：因为提供激 励是有成本的，因此，委托人面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一个机制 或者说一个激励方案，其目的是自己的期望效用函数最大化，但他这样做时面临 第二章营销渠道冲突原因与结果 两个约束：第一个约束是参与约束，即如果要一个理性的代理人有任何秋极性接 受委托人所设计的机制( 从而参与博弈) 的话，代理人在该机制下得到的期望效用 必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用( 即机会成本) 。因为代理 人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的机会。当然，如果代 理人没有其他选择，那么参与约束就无须考虑了。第二个约束是激励相容约束， 即给定委托人不知道代理人类型的情况下，代理人在委托人所设计的机制下必须 有积极性选择委托人希望他选择的行动。显然，只有当代理人选择委托人希望他 选择的行动时得到的期望效用不小于他选择其他行动时得到的期望效用，代理人 才有积极性选择委托人所希望的行动。显然，只有满足激励相容的机制才是激励 有效的机制。 在营销渠道链中，制造商是委托人，分销商是代理人：制造商的问题是选择 一个满足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用( 表现为要把市场做大做 长久) 。显然，由于存在以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容易：( 1 ) 在买方市场形势下，生产同类产品的制造商之问的竞争非常激烈，这个事实会使 该制造商已提供给分销商的优惠条件随时可能受到挑战，因为如果其他制造商提 供的优惠更大，分销商就会把推销的重点移向他们的产品：( 2 ) 分销商的市场力量 会随着经验的积累而壮大，他的谈判地位会逐渐提高，这时原先能满足激励相容 约束的激励程度就会显得不足。 因此，制造商不仅在渠道建立时应提供一定的激励因素以吸引分销商参与， 而且在渠道建立后，为维护渠道的合作与稳定，还必须经常不断地激励分销商， 而激励的有效性取决于激励相容约束条件的满足n 引。 c “囚徒困境”和渠道的水平冲突 渠道水平冲突中最常见的是分销商之间的降价倾销竞争：不同区域市场之间 的“窜货”和同一市场上分销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的 必然结果是所有分销商的利润都被削薄，直至无利可图，对制造商而言则面临渠 道体系的崩溃。引进“囚徒困境”模型，将不仅能帮助我们解释降价倾销发生的 根本原因，而且能使我们明白制约降价倾销的管理手段是什么。 “囚徒困境”模型是对实际中许多不合作现象的很好模拟。处在同一制造 商下的分销商由于所经营的商品无差异，争夺市场的唯一策略便是直接或间接地 降价。假定大家都不降价时利润各是5 万元：很显然，给定其他分销商不降价， 自己降价必能多得利润，假定是8 万元，这时其他分销商的利润将减少，假定是 1 万元( 市场总利润比双方都不降价时少) ：而如果双方都降价，则每个分销商的 利润都被削薄但比人家降价而自己不降价时会好一点，假定各是2 万元。两个分 销商之间的博弈格局如表2 - 1 所示。该博弈唯一的纳什均衡是( 降价，降价) ，相 第二章营销渠道冲突原因与结果 应的支付向量是( 2 ，2 ) ，而能给双方都带来5 万元利润的策略组合( 不降价，不 降价) 却不是一个稳定的结果。分销商走进了“囚徒困境”。 表2 1 降价倾销博弈 降价不降价 降价 2 ，28 ，1 不降价 l ，85 ，5 因此，由于分销商的行为服从个体理性和短期利益导向，营销渠道中降价倾 销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量对分销商的短期行为提供强有 力的约束。 下面我们考虑制造商参与管理。假定制造商对降价倾销者处以重罚一不仅没 收其降价倾销的额外所得，而且另外处以一定程度的罚款，使其降价所得必定小 于不降价所得，并且把处罚所得用以对不降价者的奖励：针对上述降价倾销模型 中的支付值的假定，惩罚降价者至少拿出4 万元作为罚金，并把它奖给不降价者， 那么其支付矩阵将改变为表2 2 所示。该博弈的唯一纳什均衡将是( 不降价，不 降价) ，实现支付向量( 5 ，5 ，) ，分销商走出困境。 表2 2 外在的惩罚机制改变降价倾销博弈的支付 问合作的有效因素n 3 1 。 d 触发策略纳什均衡和分销商之间的自觉合作 考虑无限次重复“囚徒困境”博弈，那么可以证明只要双方都采取触发策略， 将会促成在每一阶段都进行合作，也就是说，在这种情况下两个“囚徒”将自发 地走出困境。同样的道理，对分销商之间的降价倾销博弈而言，如果每个分销 商都能坚信在一个可以预见的将来内，该制造商的产品能保证他们稳中有赚，那 么分销商之间就有可能自觉地进行合作，即都不会首先进行降价。合作的条件是 双方都采取如下的触发策略：开始主动不降价：选择不降价直到有一方选择了降 价，然后永远选择