（工商管理专业论文）csc公司中层管理者绩效考核体系改进研究.pdf

南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博十、硕十学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交雨i h e 务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人白负。 本人同意遵守上述规定。本授权j 忙签署一式两份，由研究生院和图j 1 5 馆留存。 作者暨授权人签字： 2 0 1 0 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目c s c 公司中层管理者绩效考核体系改进研究 姓名周金星学号 2 2 2 0 0 8 0 8 3 2 答辩日期2 0 0 1 0 年5 月5 日 论文类别博士口学历硕士口硕士专业学位由高校教师口同等学力硕士口 院系所商学院专业e m b a 联系电话 8 5 2 2 8 2 3 7 3 2 8e m a i l j i n x i n g _ z h o u c o h l c o m 通信地址( 邮编) ： 香港湾仔轩尼诗道1 3 9 号中国海外大厦2 9 楼 备注： 是否批准为非公开论文 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 非公开学位论文标注说明 2 0 1 0 年4 月1 8 曰 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注；未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 一一 一 申请密级 口限制( 旦年)口秘密( 根据公司的战略目标制订各部门和员工 贡献份额的目标 有针对性地支付薪酬、给予奖励 贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等 目的 最大限度地利用人力资源来实现组织目管理措施，使管理有效 标着眼于人力资源的开发，使员j i ：持续成 长，绩效持续改善 假设所有的考核者和被考核者对于组织企业存在明确的价值取向和目标 目标、绩效指标、绩效标准以及实现绩 员：【= 的职责是明确的 效的有效方式都是了解和熟悉的，对丁管理者存在客观评价一卜属的! i ：作绩效的 基本假设整个管理过程是基本认可的动机 企业愿意支付一定的考核成本 企业现有的薪酬水平或者职业机会对丁 被考核者来说是有吸引力的 管理过程中的局部环节和手段 一个完整的管理过程 侧重于判断和评估，注重成绩的大小 侧重于信息沟通和绩效提高，注重能力 只出现在特定时期的培养 运作思路 事后的评价 伴随管理活动的全过程 回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻 事先的沟通与承诺 性具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻 性地看待问题 资料来源：作者整理 ( 3 ) 绩效考核在绩效管理中的作用和地位 绩效考核在整个绩效管理活动中主要承担两种职能：一种是绩效评价职能，指通过 绩效考核获得员工工作的真实信息，对绩效突出、表现优异的员工进行奖励，对绩效平 平、表现不佳的员工进行惩戒；另一种是信息提供职能，指有针对性地开发员工的各种 潜能，并为组织提供员工在晋升、调动、加薪或培训方面作决策时的全面信息。当然， 这些职能对于员工和企业而言是双赢的，具体体现在管理方面和发展方面： 第二章绩效相关理论综述 表2 2 绩效考核的作用 资料来源：作者整理 2 1 - 3 绩效管理的流程与环节 在绩效管理这一循环系统中，基本的流程包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理 的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与改进和考核结果应用五个环节，它们相互联 系，相互促进，进而实现组织整体绩效的提升 4 】。这一流程可以用图2 1 表示。 资料来源：作者整理 ( 1 ) 绩效计划与指标体系构建 图2 1 绩效管理流程 绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩 效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。在这个阶段，管理 者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。有了明确的绩效计划之后，需要根 【4 1 m b a 智库百科，绩效管理流程， h t t p ：w i k i m b a l i b c o m w i k i e 7 b b a 9 e 6 9 5 8 8 e 7 a e a 1 e 7 9 0 8 6 e 6 b 5 81 e 7 a 8 8 b 9 第二章绩效相关理论综述 据计划来构建指标体系，包括绩效指标和与之对应的标准。指标体系构建可以使员工了 解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引。 ( 2 ) 绩效管理的过程控制 制定了绩效计划、构建了指标体系之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效 管理不仅关注结果或产出，还要关注绩效形成的过程，在此过程中，管理者要对被评估 者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计 划进行调整。 ( 3 ) 绩效考核与评估 绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题将对绩效管理带来严重的 负面影响。绩效考核包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。其中，工作结果考核 是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合 同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；工作行为考核是针对员 工在绩效周期内表现出来的具体的行为和态度进行评估。在绩效实施过程中，所收集到 的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效 指标要求的依据。 ( 4 ) 绩效反馈与改进 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工 进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、 了解自己的绩效、认识自己有待改进的方面；并且员工也可以提出自己在完成绩效目标 中遇到的困难，请求上级的指导。 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的 关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员 工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩 效改进。其形式多种多样，但过程大致上可分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效 考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进 方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等：再次，在下一阶段的绩效辅导过 程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等 方面的帮助。 l o 第二章绩效相关理论综述 ( 5 ) 考核结果应用 考核结果应用是绩效管理取得成效的关键，评估的结果应与相应的其他管理环节相 衔接。首先，评估结果可以应用于制定绩效改进计划，这是绩效管理过程中的一个重要 环节。其次，根据绩效考核的结果，可以对员工进行量身定制的组织培训，及时弥补员 工能力的欠缺，这样既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会， 对企业和员工都是有利的。再次，绩效考核的结果也会用于薪酬奖金的分配、职务调整、 员工职业发展开发、人力资源规划和处理员工内部关系。 第二节绩效考核 2 2 1 绩效考核的主要方法 绩效考核方法很多，据统计有百种之多，其分类方式也很多，本文将其简单分为主 观考核方法和客观考核方法。 ( 1 ) 主观考核方法 排序法：这是一种简单实用的绩效考核方法，就其操作程序的差别可分为简单排 序法和交错排序法。简单排序法是由负责工作评价的人员根据其经验认识和主观 判断，对相同职务的员工的工作状况进行整体比较并排队。而交错排序法的原理 与简单排序法相同，只是在排序的方法上进行了一些技术上的改进。 配对比较法：就是将员工两两配对并依据某一考核要素进行比较来确定绩效排 名，两两配对排序较排序法的整体排队更可靠，员工之间的比较也更为有效，更 容易得到比较结果。 强制分布法：员工绩效水平一般呈正态分布，即两头小、中间大。强制分布法基 于这个规律，预先确定考核等级以及各等级在被考核者总数中所占的百分比，然 后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 代表人物比较法：选取几位员工作为标杆，将他们分别作为各个考核要素的参照 对象，以他们各方面的表现为标准，对其他员工进行考核。 ( 2 ) 客观考核方法 行为导向的客观考核方法 事件类考核方法：一种绝对和相对结合的考核方法，其设计过程对关键事件、绩 优绩差事件等的选择是相对的，要受到全体员工原有绩效表现情况的影响。它是 第二章绩效相关理论综述 通过将被考核者的表现与事先确定的事件相比较来评价其绩效水平的。 尺度评价表法：按照考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不 同的层级尺度，确定相应的评分标准，然后评估每一个员工。该方法多以描述或 数字等级作为评估尺度，强调把员工的绩效考核内容分成多个考核要素，每个要 素设置一个从好到差的变化尺度。 行为锚定等级评定表法：是一种将某一工作可能发生的各种典型行为进行评分度 量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评给分的 考核办法。该方法是通过一张行为锚定等级评价的表格将各种水平的绩效加以量 化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征 行为观察量表法：是基于利克特总加量表发展起来的，是由一系列行为项目组成 的行为清单，使用简单，在权重方面给予每个考核标准相同的权重，考核者根据 量表上的具体行为对被考核者的实际工作进行观察，根据每个行为在实际工作中 的出现的频率对其考核，最后将每个行为上的得分简单加总就是被考核者的绩效 成绩。 结果导向的客观考核方法 目标管理法：使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以 圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属 单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。目 标管理是通过目标体系的建立以及对职工的全面授权，来保证组织拥有自我管理 的工作环境。它通过激励员工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自 我控制，在享受个人成就感的同时，高效率地实现个人目标和组织目标。因此， 目标管理的实质是绩效价值导向，它让整个组织、各个部门、个人事先有明确量 化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 绩效标准法：绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量 的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确， 要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目 标与组织目标的一致性。 直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。该方法属于结果导向型的绩效考评方法。 1 2 第二章绩效相关理论综述 成绩记录法：一种以主管人员的工作成绩记录为基础的考评方法。它是新开发出 来的一种方法，比较适合于从事科研教学、科研工作的教师、专家们，及具有相 同工作性质的人员，即他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指 标进行考量。 2 2 2 绩效考核主体的选择 考核主体的选择没有统一的标准，绩效考核模式的选择一方面取决于被考核对象的 工作性质，另一方面也要考虑到企业的实际情况，比如企业的内部人际关系网络、企业 的文化等。观察实践，有的企业对所有员工都采用考评小组考核模式，而有的企业考虑 到绩效考核的层级性，对基层员工采取直接上级考核方法，对管理层员- r _ n 采取3 6 0 度 考核方法，3 6 0 度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级或客户以及被考核者本人 担任考核者，从多个角度对被考核者进行全方位的评价，通过反馈考核结果，从而达到 改变被考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。3 6 0 度绩效考核可以用来 为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。各种考核主体的优缺点如下： 直接上级考核：是由直接上级对其部下进行全面考核和评价，优点是直接上级对部 下的工作非常了解，评价结果比较细致和准确；缺点是考核者和被考核者日常接触频繁， 在考核过程中可能会掺杂个人感情色彩，影响考核结果的准确性。对于一些考核结果比 较具体且能充分量化的员工考核就常常使用这种方法。 同级部门考核：由同级或协作部门相互考核和评价。这种方式会造成部门之间激烈 竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考核所不能提供的情况，但把握不好的话容 易失之过严，通常用于对组织中担当服务职能部门的考核。 直属下级考核：由下级员工对上级领导的工作绩效进行评价，由于上下级之间在r 常工作中的频繁接触，故下级的考核通常比较准确，有助于被考核者的上级了解其所无 法了解到的信息。但是上下级在组织中的相对位置决定了下级不可能了解上级工作的全 部内容，故无法对上级的绩效表现做出全面客观的评价。再者，下级由于惧怕上级同后 的报复等原因，故对上级缺点一语带过。这种考核方式比较适合于集团公司中，下属子 公司对集团公司职能部门的考核。另外，这种考核方式最好是在严格保密的情况下，采 取无记名投票的方式进行。 考核小组考核：由一组固定的人员对所有员工的绩效进行考核。小组成员通常由大 家公认的作风正派、坚持原则、懂技术、懂业务、会管理的人员组成。优点是考评小组 第二章绩效相关理论综述 由各方面的人员组成，了解情况全面，有利于做出正确的评价，多方考核也可以有效地 防止主管领导对被考核单位或个人的偏见。再者，同一个考核小组在考核标准的理解和 掌握上不存在大的差距，考核结果具有较高的可比性。但是考核小组的成员并非对每一 个被考核对象的具体工作都十分熟悉，因此其考核结果的准确性和真实性就会有所偏 差。目前我国大部分的国有企事业单位在考核时常用这样的方式。 2 2 3 绩效考核周期的确定 绩效考核周期，或称绩效考核期限，是指多长时间进行一次绩效考核。由于考核的 过程需要耗费人力和物力，周期过短会增加组织管理成本的开支，周期过长又会降低考 核的准确性，不利于绩效的改进，从而影响绩效管理的效果【5 】。因此需要根据以下的几 个因素来确定适合企业的考核周期： 职位的性质 不同的职位，工作的内容不同，因此考核的周期也应当不同。一般职位的工作绩效 比较容易考核，则考核周期相对较短，例如操作人员的考核周期就应当比管理人员的短。 职位的工作绩效若对组织整体绩效的影响比较大，则考核周期应相对较短，这样有助于 及时发现问题并进行改进。 指标的性质 不同的绩效考核指标性质不同，考核的周期也会存在差异。性质稳定的指标考核周 期相对较长，反之则应短一些。例如，员工的工作能力比态度要相对稳定一些，则态度 指标的考核周期要相对短一些。 标准的性质 考核的周期应当保证员工经过一定的努力能够实现这些标准，实际上这一点是要求 绩效考核的标准制定时要适度，要考虑到正常的完成时间，例如“项目完成一半”的标准 按照经验来看需要半年，如果将考核周期定为4 个月，员工无法完成，定为9 个月，又 很容易实现，这两种情况下，绩效考核都失去意义了。 2 2 4 绩效考核结果的应用 绩效考核实施成功与否，关键的一点在于绩效考核结果的应用。绩效考核结果可以 为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，来实现企业的发展目标【6 。 【5 1 廖三余人力资源管理清华大学出版社，2 0 0 6 ：7 1 6 1 郭卫红浅议企业绩效考核结果的用途重庆科技学院学报( 社会科学版) ，2 0 0 9 ( 9 ) ：1 3 4 - 1 3 5 1 4 第二章绩效相关理论综述 绩效考核的根本目的在于调动员工工作的积极性，进而实现企业整体的组织目标。 为此，考核者必须向员工个人反馈考核的结果，提出他们已达到或未达到预定目标的反 馈信息。反馈的立足点和方式要坚持“以人为本”的原则，采取诚恳、坦诚、能让员工接 受的方式，使员工了解到自己的成绩与不足，清楚自己的努力方向和改进工作的具体做 法，从而促进员工的发展。 绩效考核结果可以为企业对员工的合理使用、培养、调整、优选、薪酬发放、职务 晋升和奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进企业人事工 作，不断强化员工的选聘、留用或解聘、培训、考核、晋升、奖罚的政策导向，建立完 善的竞争、激励和淘汰机制，具体可应用在以下几个方面。 ( 1 ) 人力资源规划 绩效考核结果可以提供企业人力资源信息，主要包括员工调整情况、经验、能力、 知识、技能和要求，以及培训、教育等，这些信息可以从绩效考核的记录中查出，绩效 考核结果的有效运用必将极大地提高信息的准确性和有效性，另外还可以帮助企业的人 员预测。一般认为商业因素是影响人员需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离出 这些因素，并且会收集历史资料去做预测的基础，这一阶段可以运用考核结果补充预测 工作。 ( 2 ) 招聘与选拔 通过分析考核结果，人力资源管理人员对各职位的优秀人才所应具备的优秀品质与 绩效特征会有更加深入的理解，为招聘甄选提供有价值的参考，因而许多企业都将绩效 考核结果与招聘决策有机联系起来，这样企业不仅可以尽量避免因所招聘人员的不适合 而带来的损失，而且会在很大程度上不断提高招聘的有效性，降低招聘成本。 ( 3 ) 薪酬 一般而言，为了增强薪酬的激励作用，在薪酬体系中有一部分薪酬是与绩效挂钩的， 对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同，此外，薪酬的 调整往往也由绩效来决定，例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起的。 ( 4 ) 培训与开发 要做有针对性的培训和开发，就要有效地了解到员工的不足和薄弱环节，使培训的 内容为员工所急需的知识或技能，而要了解员工的优势和劣势，就要通过绩效考核来获 第二章绩效相关理论综述 得，考核的结果为员工的培训与开发提供了决策依据。此外，考核结果也可以用来判定 培训的效果，通过培训，如果绩效有显著的提高，说明培训是有效的，反之，如果绩效 变化不大，则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。 2 2 5 绩效考核中常见的问题 由于绩效考核对企业发展具有极其重要的促进作用，很多企业都将这一机制引入到 了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在实旋中，相当一 部分企业绩效考核导入的效果都不是很理想，存在如下所述的一些问题【7 】。 ( 1 ) 主观因素导致的问题 考核目的不明确 许多企业考核目的不明确，只是盲目地跟随其他企业，造成“考核处处在，结果不 实在”的局面，或是片面低估绩效考核，和传统的人事管理没有多大差别，或是片面夸 大绩效考核，甚至将其等同于绩效管理。 绩效考核受到抵触 考核者认为在绩效考核时通常会有许多顾虑，很难顾及全面，难以取舍整体和局部 利益等，而受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响可能使考核结果发生偏 差，会使考核者受到一定的压力。被考核者有时会将个人的失败归因于外部情境因素， 或认为考核过程不够严谨，往往表现好的方面难以被发现，无意问造成的差错则有可能 导致惩罚，因此经常对绩效考核抱有戒心，采取不合作、不服从的态度。 因考核者心理、行为而出现的偏差 一些部门主管日常考核草率，夹带个人感情色彩，在一定程度上影响了考核的质量， 年末归级后也容易引起上下级矛盾。部门主管日常考核容易失之于宽，给本部门员工打 分太高，考核成了“广结善缘”的工具。在绩效考核过程中，考核者总是会存在一些心理 困扰，这些困扰会影响考核的质量，使考核产生偏差。 ( 2 ) 客观因素导致的问题 考核缺乏标准 由于许多企业考核目的不明确，导致其制定的考核标准过于模糊，表现为标准照搬、 标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对考核者 进行考核，极易导致不全面和非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者 7 1 付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理( 第2 版) 北京：电子工业出版社，2 0 0 9 ：1 3 0 1 6 第二章绩效相关理论综述 对考核结果感到信服。 考核方式单一 在许多企业的实践中，考核方式往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员 工的直接上司，他与员工的私人关系或个人偏见等非客观因素将影响绩效考核的结果。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角对其进行观察和判断，应由上司、同 事、下属、被考核者本人及客户等进行评价，以得出客观、全面、准确的考核意见。 考核过程形式化 很多企业人事部门到年终时便让员工填写各种各样的表格，而员工则按领导的喜 好，为维护自身的利益填写表格，然后，主管和每个员工谈一次话，签上名考核就算结 束，绩效信息的收集只是走过场，是一个必走的程序而已，考核过程形式化导致结果不 够全面，甚至失真。 考核缺乏沟通 许多企业的绩效考核并无沟通，或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果，而 没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施，也没有建立有效的定期沟通制度，在考核周 期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导，导致最终的考核结果不理想。 考核结果无反馈 一种可能是考核者不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗 箱操作，被考核者无法知道考核者对自己感到满意的反面或需要改进的方面。另一种可 能是考核者无意识或能力将考核结果反馈给被考核者，这往往是由于考核者本人未能真 正了解绩效考核的意义，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化造成的。 考核与人力资源管理的其他环节脱钩 一些企业不对考核结果进行认真细致的分析，不依据考核结果制定招聘计划，对于 考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚，为考核而进行考核，没有把绩效考 核作为人力资源管理系统中关键的一环，这些都使绩效考核失去了其应有的促进企业管 理的作用。 第三节绩效考核指标的确立 2 3 1 关键绩效指标( k p i ) 的核心思想 关键绩效指标( k p hk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 1 7 第二章绩效相关理论综述 标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础【8 。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡 量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 k p i 法符合一个重要的管理原理一八二原理”。在一个企业的价值创造过程中， 存在着“8 0 2 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每一位员工身 上“八二原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，- j k 原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程 上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效 指标展开。 关键绩效指标是连接个体绩效和部门绩效与组织战略目标的一个桥梁，是针对组织 战略目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行考 核，就可以保证真正使对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在k p i 上达成的承诺，基层 员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。k p i 是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一个辞典，管理 人员和员工在沟通中就可以有共同的语言，以便为共同实现组织战略目标而努力。 建立关键绩效指标，基本思路如下： 首先，明确企业的愿景和战略，形成企业的战略方针；其次，根据岗位业务标准， 确定哪些是导致企业成功的因素；再次，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系；最后，分解关键绩效指标，通常包括公司级、部门级关键绩效指标和具体工作岗位 的业绩衡量指标。 在导入k p i 之前，还需要收集并且分享企业的愿景和战略、经营模式、运营情况、 人员状况、行业资料和对手资料等重要的背景资料，形成以绩效为导向的企业文化，建 立相关的人力资源管理平台，建设绩效沟通的制度，总之要建成支持k p i 考核的环境。 k p i 的设计原则主要有： ( 1 ) 目标导向原则：指根据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。 应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与内外部客户的价值相连接，体现企业 的发展战略与成功的关键要点。 ( 2 ) s m a r t 原则：s ( s p e c i f i c ) 明确性，指标要切中特定的工作目标，不能笼统 【8 1 关键绩效指标。m b a 智库百科h t t p ：w i k i m b a l i b c o m w i k i k p i 1 8 第二章绩效相关理论综述 空泛，是要适度细化，并且要随情境变化而发生变化；m ( m e a s u r a b l e ) 衡量性，指标 或者要数量化，或者要行为化，衡量这些指标的数据或其他信息要能够比较容易获得； a ( a c h i e v a b l e ) 可实现性，指标既不能太低，也不能太高，而是要在付出努力的条件下 能够实现或达到；r ( r e l e v a n t ) 实际性，指标要实实在在，可以证明和观察，而不是基 于假设或预期；t ( t i m e - b a s e d ) 时限性，指标要使用一定的时间单位，即设定完成这些 指标的期限。 ( 3 ) 系统性原则：关键绩效指标是一个系统。公司、部门、班组、个人有各自独 立的k p i ，但是必须由公司愿景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、 层层支持。 2 3 2 平衡计分卡( b s c ) 的理念 平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动 的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施一战略修j 下的 战略目标的过程嘲。 股东如何看待我们? 叠 客户方面 一 1 计分卡 k ) 内部流程方面 ， r 声 计分卡 学习与成长方面 计分卡 我们能古继续提局和创 造价值? 图2 2b s c 基本框架图 资料来源：根据百度百科资料整理 如图2 2 所示，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统( 学习 与发展角度) ，才能创新和建立适当的战略优势和效率( 内部流程角度) ，使公司能够把 特定的价值带给市场( 客户角度) ，从而最终实现更高的股东价值( 财务角度) 。 【9 1 平衡计分卡，百度百科h t t p ：b a i k e b a i d u c o m v i e w 7 4 5 9 1 h t m 1 9 第二章绩效相关理论综述 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度来帮助管理层对所有具有战略重 要性的领域做全方位的思考，以确保同常业务运作与企业的经营战略保持一致。平衡计 分卡是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评 价与定性评价之间、领先指标和滞后指标之问、客观评价与主观评价之间、组织的短期 目标和长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实 施。传统的绩效考核往往仅限于评i 贝0 财务指标，然而，财务指标是滞后的指标，只能说 明过去的行动取得了哪些结果，至于驱动业务的一些关键因素有没有改善，朝着战略目 标迈进了多少仍然无从知晓。平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下、绩效 考核指标极端失衡的状况。平衡计分卡在传统的财务指标的基础上又引入了客户、内部 流程和学习与成长这三个方面的指标。这些新指标衡量的f 是企业良好业绩的驱动力， 从而为企业的绩效评测管理提供了立体、前瞻的评测依据。 增加股东价值 股票价格 纛 鬃 收入增艮战i 咯 财务维度 建立新品牌增加客户价值 投资l 口i 报率 套 生产率战略 改进成本结构 促进资本使用 新的收入来源金客户盈利 斡位运营成本 资产利用率誊 客户价值内容 内部经营通过创新= ： 维度 建立新晶牌i 裟发， 展维度 “一o 。 通过客户管理 增加客户价值 技术 改避物流和运营，遵守法规，爱护 达到优化运作环境，成为优秀 叁 公司文化 图2 3 平衡计分卡战略地理图 资料来源：付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理一匕京：电子j ：业出版社，2 0 0 9 ：2 3 8 图2 3 所示的战略地理图是卡普兰和诺顿于2 0 0 0 年在实施战略有困难? 那就画 图吧一文中最先提出的，该图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，把 期望结果与其驱动因素联系起来，把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工个人 足 满 和持保 腑叁 4 l 。 的户 - 客 i i 毙j 领 雕暇 燃 嚣蓑 旁一 客鳆二密 紧|一舍 秀优作 逶 度维 内 客 第二章绩效相关理论综述 的努力集合在一起，从而实现公司战略 1 0 。 在实施b s c 时，企业容易犯的一个错误是，花上几个月的时间讨论平衡计分卡的 角度等，却很少用心讨论企业的关键结果领域。其实关键结果领域是平衡计分卡所采用 的多个角度的主要来源。确定了企业的关键结果领域，b s c 的角度也就明确了。在确 定b s c 的角度时，直接采用卡普兰和诺顿提出的四个角度是比较简单的做法，但这样 并不一定能适应和满足所有企业的实际需要，这就需要企业根据自身的发展阶段、竞争 环境和行业特征，灵活确定b s c 的角度，这并不违背b s c 的平衡思想。 2 3 3 基于b s c 思想的k p i 指标设计 ( 1 ) 为b s c 的多个角度选定关键绩效指标 b s c 的每个角度上的关键绩效指标一般不超过5 个。选定k p i 指标的要点在于系 统性、计划性和流程性，各个层级的绩效考核指标，无论其应用于组织、部门、团队还 是个人的绩效考核，其体系都应该达到这样一种状态： 能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出，绘制客户关系图 针对每一项工作产出提取了绩效考核的指标和标准 划分了各项增值产出的相对重要性等级 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，一边将考核对象的实际表现与所要求的 绩效标准相对照 按照这样的标准，可以从以下几个步骤设计k p i 指标： 1 0 l 付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理( 第2 版) 北京：电子工业出版社，2 0 0 9 ：2 3 8 2 l 第二章绩效相关理论综述 f i 可- 朋 1 确定工 作产出 r i i i i 一 寨骞考蓑鬻毒i 羚缴萋笋 i - i h i - i k p i 一堑竺至一一i 二l j f - - i i 明确组织目 标，自上聋黍 逐级确认增值 产出 绘制客户关系 图 为各项重作产 出划分权重 、 针辫甭同的王 _ _ i 律纛缀确定便 叠| | _ 餍的指砉零粪型 t p u 用i m a r t 原 则设详考核指 标i i 为凌项考核指 标划夯权重 、， _ 鼻设定基本标 准鬻j 牵越搽i o 蔓要量 准 确定由谁来i 进行考核i 蔓明确如何对 j 各? 项标准进= = = 彳亍考核= = i 、， 指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及 修正信息 图2 4 设计关键绩效指标 资料米源：付和，许玉林绩效考核与绩效管理北京：电子i ：业出版社，2 0 0 9 ：2 1 6 ( 2 ) 内部沟通与教育 利用各种沟通渠道，如定期的公司刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管 理人员都知道公司的愿景、战略、目标及业绩衡量指标。通过内部沟通和教育，使得经 理人员能在组织中就战略要求进行上下传递达成共识，确保组织的各个层面都能理解公 司的长期战略，并与部门和个人目标连接起来。 ( 3 ) 反馈与学习 传统的反馈与考察程序往往关注企业及其部门和员工是否达到预期的财务目标，而 当采用平衡计分卡后，企业还要从另外三个角度来监督短期结果，并根据最近的业绩来 考核企业的战略。因此，伴随平衡计分卡的实施，采用员工意见修正平衡计分卡衡量指 标，这样平衡计分卡就能使企业修改和调整战略以随时反映学习所得。 第三章c s c 公司现行员工绩效考核体系的现状与存在的问题 第三章c s c 公司现行员工绩效考核体系的现状与存在的问题 第一节c s c 公司情况介绍 3 1 1c s c 公司简介 ( 1 ) 主要业务 c s c 公司于一九七九年开始于香港从事建筑业务，为一间采用纵向综合业务模式 的建筑企业，主要从事楼宇建筑及土木工程，同时包括地基工程、工程勘测、机电工程、 高速公路及桥梁工程、混凝土生产、混凝土预制件等周边业务。2 0 0 5 年7 月，公司于 香港联合交易所主板上市。 1 1 1 ( 2 ) 行业资质和地位 c s c 公司是香港大型建筑商之一，持有五个由工务局发出的最高等级的c 牌建造 执照，可竞投标额不受限制的公共楼宇建筑、海港工程、道路与渠务、工程开拓及水务 工程。公司亦被纳入第二组打桩类别专业承建商名册，是香港房屋委员会最大n w 2 承 建商之一。 三十年来，c s c 公司以卓越及优质的管理参与建筑行业，一直发挥建造高质素、 技术性工程的核心专长。在香港、中国内地、澳门先后承建了逾6 0 0 项工程，累积了 丰富及多方面的经验及能力，包括房屋工程如公营房屋、私人住宅楼宇、商业、工业、 医疗机构、教育文化设施、酒店、公共建设( 包括香港新机场客运大楼) ；土木工程如 土地平整、公路、桥梁、填海、隧道等；以及打桩、机电工程等。近年来，集团充分发 挥香港市场的成熟经验，成功稳固了香港及澳门市场的占有率，拓展了中国内地、阿联 酋和印度的业务，倾力打造港澳、内地及海外三大区域业务平台。 ( 3 ) 公司的成就奖励 公司致力追求严谨的质量、安全和环境保护管理，是香港最早获得i s 0 9 0 0 1 、 i s 0 1 4 0 0 1 及o h s a s l 8 0 0 1 国际标准认证的承建商之一。多年来屡获殊荣，包括：国家 科技进步二等奖、詹天佑土木工程大奖、建造业安全奖励计划( 公营楼宇工程) 金奖、 公德地盘奖、最低意外率承建商、安全管理体系铜奖及香港十大最佳承建商等，并荣获 多项建造经理奖。环保方面，公司曾获颁香港工业奖之工业贸易质量奖、香港环保企业 奖之环保建筑承建商金奖及商界环保协会环保成就优异证书等。 1 l i c s c 公司国际集团有限公司2 0 0 8 年年报 2 3 第三章c s c 公司现行员工绩效考核体系的现状与存在的问题 c s c 公司拥有先进的技术、管理、计划和协调能力，并锐意持续研发崭新的建筑 技术和方法，配合中央采购及分配系统等，积极优化施工程序，提高成本效益，为长远 发展打造良好基础。 ( 4 ) 公司对于人力资源建设的需求 随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增 加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并 不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得预期效果。对c s c 公司而言，虽然所处的行业绝大部分是资本密集型和管理密集型行业，行业地位也相对 较好，面对的竞争对手相对较少，但这并不意味着它的战略目标和战略规划会自然而然 的实现。相反，c s c 公司战略实现的第一个要素就是具备组织机制和人力资源的保障。 要落实公司的竞争优势，实现组织的战略目标，就必须完善组织体制，开发具有竞争力 的人力资源管理体系。 c s c 公司现有员工3 0 0 0 人，其中管理人员占3 4 ，技术人员3 0 。大学本科以上 学历占管理人员的4 7 。管理人员中有2 0 来自内地，香港本地员工占7 0 以上，其 余为外籍员工。总的来说，c s c 公司的人力资源管理现状还未能达到人力资源支撑战 略总体目标的要求。尽管c s c 公司的确在人才培养方面有着较为系统化的模式，但其 人力资源结构有待优化，人才配置体系有待完善，人力资源管理的战略联动性和绩效管 理、薪酬激励体系等方面仍需要进一步改善。 3 1 2 组织结构和员工结构 ( 1 ) 公司的组织结构 公司的组织属于职能型组织结构，如下图，它是按职能来组织部门分工，即从企业 高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门 和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展而根据不同的产品种类和市场形 态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。 这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专 门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以 更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。 2 4 第三章c s c 公司现行员一i 二绩效考核体系的现状与存在的问题 l 堇皇全 匦亟圃 l 墅圭堕鳌堡塑墨壁j 墨堕篁堡! ：望i i 垫堡薹皇 堡塑壅叁! ：望l l 塞墨堡垦叁墨| 望! ! 些墨i 啊再 i 覆豕 匦亟匝回 叵匝 匦 匡困 篚 匿 j 内地建设业务 基建投资业秀 戛；：! ! 罨 ：，务咬垒茁 广 信息i c 雷理鄂 f 人力资源部i 一一 际函萏订 图3 1c s c 的组织结构 资料来源：公司内部资料 ( 2 ) 员工的特点 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每 一个职能部门所开展的业务活动都将为整个组织服务。企业管理权力高度集中，由于各 个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全 局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是总经理身上。 公司的组织结构中，知识型具有一定业务专业型的员工是这个组织形式关键的因 素。知识型员工的特点是一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能 力素养，从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个 人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，他们是比较有自主性和创造性的员工，同 时他们的工作产出需要和其他部门共同协同才能完整表现，所以他们的工作成果难以很 清晰准确的衡量。这也就给公司的绩效管理和考核带来了一定的难度，一个比较合理的 ，s 翟 圉圉 第三章c s c 公司现行员工绩效考核体系的现状与存在的问题 机制显得尤为重要。 c s c 公司中层管理者的范围是各部门主要负责人，包括正副总经理、助理总经理 和工程总监以及与部门同级的二级公司的主要管理人员，他们多数是香港本地员工，具 有以下特征： 具备知识型员工的特点：美国管理学家彼得德鲁克指出知识型员工一方面能充 分利用现代科学知识提高工作效率，另一方面其本身具备较强的学习知识和创 新知识的能力，知识创新是知识型员工最主要的特点。知识型员工兼具知识性、 创造性和灵活性等方面的特征。 具有实现自我价值的强烈愿望和高度的工作自主性：他们不希望上级在布置工 作时事无巨细都交代辅导，不希望上级过多的干预自己的工作，希望有灵活的 工作时问和工作场所，希望有宽松的组织气氛。 具有专业特长和突出的创新能力：他们具有不断创新和运用知识的能力，与一 般员工不同的是，他们更在意实现自身的价值，并强烈期望得到社会的承认与 尊重，并不满足于被动地完成一项一般性的事务，而是尽力追求完美的结果， 他们更热衷于具有挑战性的工作并把它视为一种体现自我价值的方式。 工作成果不易评价：由于各部门工作的相关性和本身管理职能具有的承上启下 特点，以及各业务领域外部环境的变化，他们的工作成果不易被完全公平地衡 量。香港社会长期形成的打工者职业、专业和敬业的工作态度使得他们对于工 作业绩的量化追求比较重视，他们比较认可的是一种结果导向而不是行为导向 的考核方法。 第二节c s c 公司现行的中层管理者绩效考核体系 根据上文对于c s c 公司中层管理者绩效管理特点以及意义的陈述，可见它的意义 表现在不只是针对过去做考核或评估，而重点是要解决通过确定中层管理者哪些工作效 果理想，哪些还不够理想，来判断中层管理者本身的目标及与其下属( 执行层) 共同制 定的次级目标是否符合公司战略，通过考核他们的目标是否能够达到来考察其部门对于 公司战略的执行情况，应该如何改善才能做得更好，如何能够达到目标，并且强调通过 沟通使得高层管理者能够了解、帮助纠正和改善中层管理者的工作，中层管理者帮助下 属找出瓶颈并改善缺点。这样就使得公司的战略以及组织的目标与各层级员工的工作目 2 6 第三章c s c 公司现行员工绩效考核体系的现状与存在的问题 标达成了高度的一致。 3 2 1 现行的绩效考核体系的目的和作用 c s c 公司引进了一些行业内较高素质的人才，形成了一支人员素质较高、积极向 上、战斗力强的中层管理者队伍。同时确立了“人才强企”战略，制定了“后备管理人才 选拔管理”、“人才奖励专项资金”和“人才队伍建设和培训体系”等配套措施，保证人力 资源队伍建设的制度化和规范化，营造良好的人力资源管理氛围。同时，在人才考核