（工商管理专业论文）LH研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理模式研究.pdf

0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩敛管理管理模式研究 摘要 近年来，随着我国企业管理的逐步完善，管理者观念的逐步更新，人力资源作 为一种特殊资源越来越受到重视，而作为人力资源管理核心的绩效管理也得到了越 来越多的关注。因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正， 没有绩效或绩效不佳都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，生 产更多的利润。因此，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移，企业管理 者越来越认识到绩效管理的重要性，并想方设法提高员工的绩效，进而提高企业的 管理绩效，实现组织的战略目标。 本文首先对绩效管理体系的一般原理和目标管理、3 6 0 度反馈、平衡计分卡和 关键绩效指标等先进绩效管理工具进行理论上的研究，并通过科技人员问卷调查和 访谈，分析l h 研究所的现状及在绩效管理方面的问题，发现其主要问题在于绩效 管理体系不健全，绩效管理只有绩效考评这一部分。 将理论与实际紧密结合，遵循“以人为本”的现代绩效管理基本理念，设计出 以关键绩效指标和目标管理为核心的绩效管理体系解决方案。为加强应用性和借鉴 性，还阐述了方案实施的关键环节和支持体系。 绩效管理体系自身也有不断发展和完善的过程。本文在最后，提出了l h 研究 所科技人员绩效管理体系今后不断完善的步骤：将平衡计分卡的管理理念和方法融 入到绩效管理指标体系，简化绩效管理体系并纳入到企业文化当中。 本文为国有企业进一步加强科技人员绩效管理，在理论和实践上提供了一些有益的 设想和坚实的基础。 关键字：科技人员目标体系绩效管理 0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民 l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 a b s t r c t o v e rt h el a s tf e wy e a r s ，c h i n a se n t e r p r i s em a n a g e m e n tp r a c t i c e sh a v e b e c a m em o r ep e r f e c t a n dc o r p o r a t em a n a g e m e n ta r eb e c o m i n gm o r ep r o f e s s i o n a l a n dw e l le q u i p p e dw i t hg o o dm a n a g e m e n ts k i l l s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ， a sas p e c i a i i s ta r e aisr e c e i v i n gm o r ea t t e n t i o n n o wt h ef o c u so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti ss h i f t i n gt o w a r d ss t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i t i sn ol o n g e rr e l e v a n th o wk n o w l e d g e a b l e ，h o wc a p a b l eo rh o wp o s i t i v eaw o r k e r i s ：i ti sh o wm u c he c o n o m i cb e n e f i t sa n dp r o d u c t i v i t yt h a th ec a nc r e a t e f o rt h ec o m p a n y c o r p o r a t em a n a g e r sb e g i nt ou n d e r s t a n dt h ei m p o r t a n c eo f t h ep e r f o r m a n c e ，t h u si m p r o v i n gt h e i ro w l p e r f o r m a n c e sa n dr e a l i z i n gt h e s t r a t e g i lg o a l so fe n t e r p r i s e s t h ep a p e rs t u d i e st h ep r i n c i p l e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e miik e m a n a g e m e n tb yo b ji e c t i v e ( m b o ) ，3 6 0 。f e e d b a c k ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) a n d k e yp e r f o r m a n c ei n d ic a t o r ( k p i ) i ta n a l y z e st h es i t u a t i o na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m so f l h n s t i t u t et h r o u g hq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o na n di n t e r v i e w so fe m p l o y e e s t e c h n i c i o u s i ti sf o u n dt h a tt h es y s t e mh a sn oc o m p e t ei n d i c g t o r sa n d t a r g e t s ，i t st o os i m p l e c o m b i n e d a d v a n c e dt h e o r i e sa n dh u m a n o r i e n t e dc o n c e p t sw i t hr e a l i t y ， t h ep a p e rp r e s e n t st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a nb a s e do np r o c e s s m a n a g e m e n tm o d e la n dq u a l i t a t i v em e t h o dt a k i n gi nm b oi d e a t h e r ea r et h e k e y sa n ds u p p o r ti n gs y s t e m sf o ri m p l e m e n t a t i o n t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh a si t so w nd e v e l o p m e n tp r o c e s s a t t h ee n do fp a p e r ，i ti sp r e d i c t e dt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fl hi n s t i t u t ew i l lh a v es t e p st oi m p r o v e t h a ti s ：a p p l y i n gb s cf o rk e y p e r f o r m a n c ei n d ic a t o r ：t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms o f t e n e da n d s i m p l i f i e d ，e m e r g e dw i t hc o r p o r a t ec u l t a r e t h ep a p e rp r o v i d e sas t r o n gt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lb a s i sf o rt h e d e v e l o p m e n to ft e c h n i c a lp r of e s s i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ns t a t e c o m p a n i e s k e yw o r d s ： r do b j e c t i v es y s t e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 一2一 0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民 l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 引言 军工企业，尤其是大中型军工企业在国防建设中具有举足轻重的地位和作用， 是国防现代化建设的重要依靠。由于国际国内形势的需要，今年来军工企业有了长 足的发展。l h 研究所面对紧逼的市场需求和激烈的市场竞争，深切感受到规模壮大 后的军工企业健全内部管理机制的重要性及迫切性，力图在管理上有所突破。 l h 研究所已明确提出了发展愿景和战略目标，而有效的内部管理是实现战略目 标的基础。正处于飞速发展时期的l h 研究所尽管已开始由传统的人事管理向现代 人力资源管理转变，而构建目标体系以及实施绩效管理工作却一直是困扰研究所管 理层的难题，缺乏行之有效的方法。如何通过现代化的绩效管理来提高科技人员的 研发绩效，构建符合研究所发展需要和科技人员特点的绩效管理体系，已成为研究 所持续发展迫切需要解决的问题。 日益激烈的高科技竞争，归根到底是研发人力资源的竞争。然而目前l h 研究 所对科技人员的绩效管理仅仅停留在考核方面，缺乏合适的方法，随意性大，未能 充分起到调动员工积极性的作用。研发人员的晋升、发展和薪酬，也未能真正体现 出与绩效的紧密相关性。 科技人员目标体系构建以及绩效管理对l h 研究所今后的方针具有重要价值， 其成功与否涉及单位的兴衰。笔者利用学习到的工商管理知识，结合研究所近期进 行的绩效薪酬改进措施，会同单位人力资源部的同事进行建立科技人员目标体系和 绩效管理模式的调查研究，并对实施方案进行了探索。 基于对l h 研究所的分析和研究，本论文着重对科技人员目标体系构建以及绩 效管理模式的实施方案进行了探讨和研究。 内容分为以下几个方面： ( 1 ) 阐述构建目标体系以及绩效管理模式的理论。绩效管理不是简单的工作 考核，而是一个管理业绩表现的运行体系和管理过程。本文从实用的角度出发阐述 目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡和3 6 0 。c 反馈等理论、方法在科研人员目标 体系构建以及绩效管理模式中的应用。 ( 2 ) 提出l h 研究所科技人员目标体系和绩效管理模式。在对现状的调查分析 的基础上，选择目标管理和关键绩效指标为主的管理模式，设计出比较符合研究所 实际情况和科技人员特点的绩效管理方案。 ( 3 ) 绩效管理是建立在研究所现有的文化和管理状况基础上的，绩效管理本 身也是动态的过程，随着方案的逐步推进，随着单位的进一步发展，绩效管理体系 将如何完善和变化，本文也进行了一些前瞻性的探讨。 0 3 3 0 2 5 1 5 0 孟卫民l h 研究所科技人员耳标体系构建以及绩效管理管理模式研究 绩效管理的概念由国外引进后，近年来相关研究在国内日渐丰富，但从国有企 业，特别是军工科研人员角度进行研究的并不多见。因此，通过对l h 研究所科技 人员绩效管理现状的分析，探索建立科技人员目标体系以及绩效管理模式并进行方 案设计，除了试图改善所在单位的绩效管理，破除对于实现研究所战略目标的“瓶 颈”制约，也期望能够对有类似状况的广大国有企业建立目标体系和绩效管理模式 提供具有普遍意义的对策。 0 3 3 0 2 5 t 5 0 盂p 民l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 1 绩效管理基本理论与基本概念 1 1 绩效管理概述 绩效管理( p e r f o r m a n c e a n a g e m e n t ) 概念是2 0 世纪7 0 年代后期提出的，从 9 0 年代早期起逐渐形成一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理是一个综合 的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。它通过识 别、衡量、传达和激励员工的重要才能与绩效水平，从而便单位的人力资源达到最 高的一种逐步定位的方法。目前，对于绩效目前主要有两种观点：一种观点认为绩 效是结果，例如“所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指一个组织的成员完成某项任务， 以及完成该项任务的效率与效能”；另一种观点则认为绩效是行为，例如墨菲( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组 行为”。 将以上观点相结合可以概括出：绩效管理是企业中能有效促进绩效改进和提升 的各个要素所组成的有机整体，是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效评 估、绩效反馈、薪酬激励与认可等一系列要素形成的系统( 见图1 1 ) 。在这个系统 中，单位、部门领导和员工全部参与进来，通过充分的沟通，领导和员工将企业的 战略、领导的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定 下来，在持续不断沟通的前提下，领导帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要 的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和 战略目标。绩效管理的巨大作用在于战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解， 加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略最后 保证了战略同绩效的有机联系。 图1 1 绩效管理系统流程 革 0 3 3 0 2 5 1 5 0 孟卫民 l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 由此，工作计划、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成员工绩效的四大支 柱。而从系统论的观点来看，企业的绩效水平与员工绩效的整合程度直接相关，只 有充分发挥功能整合的作用，才能获得企业整体意义上的高绩效。 1 2 绩效管理的基本要素 i 2 1 绩效管理的五个基本要素 对世界5 0 0 强及那些优秀大企业的研究资料显示：这些全球优秀的企业，他们 的绩效管理都具有相同的五个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强且 可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效评估 与反馈：迅速而广泛的绩效成绩应用( 见图1 2 ) 。对于任何一个优秀的组织而言， 绩效管理的五个基本要素都是不可缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义 上的绩效管理系统。 图1 2 绩效管理的五个基本要素 1 2 2 绩效管理基本要素问的相互关系 绩效管理系统的五个基本要素不是相互独立的，而是有机联系的。 企业的战略是为了实现企业的发展目标而与竞争环境相互影响、相互作用的计 划。战略的制定需要从自身资源状况、现实条件和外部环境状况出发，充分发挥自 身的强项优势，甚至有必要为制定更优秀的战略而建立更活跃的组织、文化，让企 业在激烈的市场竞争中始终保持竞争优势。 组织的任何目标都是根据战略来设计的，都是为达成和实现战略服务的。从某 种程度上讲，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，在进行目标设计时，往往 忽略了企业战略，很容易导致目标和战略的不协调，甚至产生严重偏差和背离。现 代绩效管理要求企业必须建立清晰的战略，在战略的基础上进行目标的设计。 为有效达成组织的目标，需要建立一个与之相协调的组织结构来满足。不同的 战略需要不同的组织结构，不同的组织结构对该战略的满足程度也是不同的。比如 多元化和国际化发展的战略目标，职能式的组织结构就很难满足该目标的实现，而 矩阵式的组织结构就比较容易配合该目标的实现。 绩效评估是绩效管理的重要环节。绩效管理是通过岗位管理人员或岗位关联人 0 3 3 0 2 5 1 5 0 孟卫民l h 研究所科技人员耳标体系构建以及绩效管理管理模式讲究 员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据评估标准和实际工作完成资料， 在分析和判断基础上形成评估成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种正式工作制 度。 绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的重要目的是决定绩效 薪酬的分配，而实际上，绩效成绩几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域。 例如，绩效的持续改进、绩效薪酬，职位调整和员工的成长学习等。 1 2 3 绩效管理的特点 绩效管理的主要特点如下： ( 1 ) 绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程， 重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。 它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的 观念。 ( 2 ) 绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计 自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体 系成败的关键。 ( 3 ) 绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目 标：沟通组织对每一个员工的期望结果、工作目标计划和衡量评价标准及如何达到 该结果：沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持配合，相互鼓励学习。 ( 4 ) 绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培 训，提高员工的胜任程度：每一个员工都应该主动的学习，互相学习，绩效管理的 目标之一是建立学习型组织。 ( 5 ) 绩效管理是一种目标导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都 与企业的战略挂钩与部门的绩效挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、 目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的行为。所有的绩效评估关注的 都是员工在工作目标范围内的工作职责、贡献和产出以及工作表现，任何与员工工 作目标无关的表现和行为都不作为绩效评估的依据。因此，绩效管理的最终目标是 建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，实现企业的发展目标。 1 2 4 绩效管理体系的组成 绩效管理体系是企业中能有效促进绩效改进和提升的各要素所组成的整体，绩 效评估是整个绩效管理体系的核心环节。愿景与战略目标是基石，为企业绩效管理 体系提供根基；文化与价值观是平台，也是企业绩效管理体系运作方针原则的导向； 人力规划、绩效评估、薪酬激励、培训开发等是支柱，为企业绩效管理体系提供支 0 3 3 0 2 5 】5 0 盂卫民研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研充 持；企业中的双向沟通作为横梁，联起各个支柱，是绩效管理体系中的润滑剂；上 述基石、平台、支柱、横梁有效结合，支撑起企业持续的优良业绩，如图【3 所示。 图1 3 绩效管理体系组成 1 。3 绩效管理的基本功能 一个优秀的绩效管理系统应该具有三个重要功能，这三个功能分别是激励功 能、沟通功能和评价功能。 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生 命力的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最 大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，能给优秀员工提供最大和最 多的成睦机会，也能给优秀员工提供最大的回报。 沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺少 了沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各项工作就无法开展。沟通功能的价值在 于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟 通和交流在现代企业管理中的位置已变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩 效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的 工作效果反馈给管理者，能使各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障， 也能为建立一个信息共享系统和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统是没有任 何意义的。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获 得各层员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客 观真实的工作业绩反馈，并为企业和个人制定绩效改进和提升计划提供依据。一个 优秀的绩效管理系统就像一把标尺，能在最短的时间内准确度量出各个员工的实际 0 3 3 0 2 5 i 5 0 盂卫民l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 工作状况，从而准确评估各部门和企业整体的绩效状况。 在科技型企业，绩效管理是一种提高员工的业务水平、开发团队和个体的潜能、 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法的过程。 具体来说，绩效管理的作用体现在以下四个方面： ( 1 ) 提高员工的绩效水平，并与达成企业的愿景规划和战略目标保持一致，提 高员工的工作绩效和企业绩效水平是绩效管理的努力方向。 ( 2 ) 提高员工的自我管理意识和能力。在绩效管理的全过程通过不断的沟通， 使员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力不断增长。 ( 3 ) 提高管理者的素质。通过绩效管理规范管理者的行为，提升整体管理水平， 使管理趋于科学化、规范化。 ( 4 ) 为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。 1 4 绩效管理涉及的对象 企业的运作，实际上是人才的运用，通过不同的人在不同职位上工作，才能让整 个企业像有机体般地运作。而绩效管理系统则使整个垒业有机体内负责各项活动的 成员，尽善尽职，充分发挥潜力，浞键企业随时保持最佳的状态。 成功实施的绩效管理不是部门领导州员上做某事，币是简单的填写评估表，也 不是仅仅的涨薪依据，而是一个全员参与的不断完善的管理过程。在这个过程中， 组织、机构、j 一长经理、人力资源主任、直线部门的领导、全体员工等企业的所有 人员包括整个企业本身都涉及其中，都是绩效管理的受益者，也是绩效管理的参与 者。 ( 1 ) 管理者( 主管) ：绩效管理提供一个主管与部属检讨工作作为的机会，通过 评估的结果，修正可能因目标计划、衡量标准、评估方法等方面发生的错误，并激 励部属把事情做好，借整合部门中各成员的个人目标来达成组织所预期该部门的总 目标。 ( 2 ) 被管理者( 员工) ：通过绩效了解自己的强势及弱势，通过组织中教育训练 课程加强自身的专业知识和技能，并同时检视个人的职业生涯规划。 0 ) 组织或机构( 企业) ：通过绩效管理得到的信息，构建企业未来的核心能力， 计划每个人的培育与发展，依靠员工个人的优异绩效表现，提高企业整体的竞争优 势，以确保企业永续经营的能量。 0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 1 5 绩效管理流程 绩效管理流程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩 效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。 1 5 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定 绩效计划的主要依据是工作职责和工作目标。在绩效计划开始阶段，管理者和被管 理者之间需要在对被管理者绩效的工作分析、职位描述和岗位说明及组织期望、目 标计划、关键绩效指标、衡量标准和评估方法等达成共识。在共识的基础上，被管 理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效 管理的基础。绩效管理过程是连续性过程，而不是一年内只进行一两次的活动。 1 5 2 绩效实施与管理 制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管 理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题共同分析原因，提出对策 及时予以解决，保证计划的有效实施，必要时对绩效计划进行适当的调整。绩效计 划并不是在制定了之后就一成不变或放任不管，要随着工作的进展情况根据实际不 断调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对员- l 1 迸彳亍指导和反馈。 1 5 3 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完 成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的目标 计划和关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能说明被评估 者绩效表现的数据和事实，以及可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求 的证据。 1 5 4 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效评估时打出一个分数就结束了，主管人员还需要 与下属进行面对面的交流。通过面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的 绩效，认识自己有待改进的方面。并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇 到的困难，请示领导指导。 以下四个环节构成了绩效管理的循环( 见图1 4 ) 。 0 3 3 0 2 5 1 5 0 孟卫民l h 研究所科技人员目标体系构建以及缋效管理管理模式研究 绩效计划匕= = = = = = ：绩效实施与管理 绩效反馈面谈= 二= = = = = = =绩效评估 图1 4 绩效管理循环图 在这个循环中得到的绩效评估结果可以有多釉用途。首先，绩效评估的结果可 以用于员工工作绩效和工作技能的提高，针对工作过程中遇到的困难和工作技能上 的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比 较公平地显示出员工对单位所做贡献的大小，以此决定对员工奖励和报酬的调整。 此外，通过对员工绩效状况分析，可以发现员工对现有职位是否适应，根据员工绩 效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己 的职位。 1 6 现代企业绩效管理常用的方法 1 6 1 目标管理 目标管理( m b o ：m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是绩效管理中常用的方法之。 目标管理自1 9 8 4 年由杜拉克提出至今，是唯一结果取向的绩效评估方法，在众多 绩效评估方法中，也唯有目标管理是完整的p d c a 管理循环。返套系统是由i f 属与 上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根 据目标的完成情况来确定。目标管理法有4 个要素：明确目标，参与决策，规定期 限和反馈绩效。 1 6 23 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评估， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关 系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评 价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者 的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能 力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。 财富5 0 0 强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些大企业也开 始采用这种评价方法。 0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 1 6 3 平衡计分卡 “不能衡量就不能管理”。传统的财务指标衡量方法只以反映过去的情况而无 法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价 体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨 的任务。 目前，平衡计分卡( b s c ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 应用与推广的热潮正从国外 涌入国内。到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业中已有6 0 采用了平衡计分卡系统8 。 平衡计分卡的框架体系包括四类指标：学习与成长性指标，内部管理性指标，客户 价值指标以及财务指标。四方面指标之间有深刻的内在关系，即学习与成长解决企 业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理 能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。平衡计 分卡系统强调了绩效管理与企业战略之问的紧密关系，强调指标的确定必须包括财 务性和非财务性的，并且强调了对非财务性指标的管理，因为非财务性指标是结果 性指标，而财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。然而，平衡计分卡系统要求 企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，实施起来比较复杂，因此适应于管 理基础较好，成熟度较高的企业。 平衡计分卡这一战略管理业绩评价工具是总结了十二家大型企业的业绩评价 体系成功经验的基础上提出的，它以信息为基础，分析哪些是完成企业使命的关键 成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩 效评估促使企业完成目标。它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织 的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起 来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。这些目标和方法 分为四个方面：财务、客户，内部经营过程和学习与成长。计分卡的四个方面使一 种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、 客观目标和主观目标。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的 信息系统集成，并通过因果关系联系，构成一个完整的评价评估的体系。 平衡计分卡的四个方面 财务方面：它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务续效衡量方法显 示企业的战略及其实施和执行是否在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标 包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金 利润率、销售利税率等。 客户方面：管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目 0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民l h 研究所科技人员置标体系构建以及绩效管理管理模式研究 标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、 获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额等。 内部经营方面：它重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那 些内部过程。传统方法所重视的仍然是改善现有过程。而平衡汜分卡方法把革新过 程引入到内部经营过程中，以满足现有和未来目标客户的需要。这些过程能够创造 来来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产 品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于管理未来的经济业 绩来说，可能更为重要。 学习和成长方面：这方面确认创造长期成长和改善就必须建设的基础设施。组 织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡前三个方 面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力 之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加 强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡计分卡的学 习和成长方面得到阐明。 平衡计分卡的四个方面通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个 框架。( 见图1 5 ) 财务 客户 内部经营过 学习与成长 图1 5 平衡计分卡 根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以制订实现企业战略目标的几 个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据 因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用 0 3 3 0 2 5 1 5 0 盂卫民l h 研究所科技人员i i 标体系构建以及绩效管理管理模式研究 资本回报率可以是财务方面的一项计分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现 有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意 度被纳入平衡计分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是， 组织如何才能获得客户的青睐呢? 对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视 产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的 上升，准时交付率和质量指标被纳入计分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交 付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重 组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从 根本上提高准时交付率和质量，则需要通过组织和员工的学习来实现，只有提高质 量和准时交付率和各种方法作为种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说， 这个企业是有生命力的，企业保持长远活力的能力才有保障。 1 6 4 关键业绩指标 在多数企业看来，绩效评估只不过是人力资源管理的工具，是用于控制、激励、 约束和监督的工具，但是比绩效评估具有更多内涵的绩效管理却在国际现代企业的 实践中显示出强大的力量，越来越多地被用作“战略实惑的工具”。绩效管理的巨 大作用在于战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，加以落实，最后企业从 下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略最后保证了战略同绩效的有 机联系。 而战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企 业的战略，研究企业未来的成功关键因素，依据成功关键因素建立企业的关键业绩 指标体系( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。第二，是美国哈佛商学院卡普兰 教授和诺顿提出的平衡计分卡( b s c ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。 关键业绩指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标。在建立k p i 指标时， 首先要明确企业的战略目标，通过因素分析法找出各个业务领域的关键业绩指标， 即企业战略级的k p i 指标，接着各部门依据企业战略级k p i 建立部门战术级k p i ， 然后，再将k p i 进一步细分为各职位工作级的k p i 指标。确定关键绩效指标应遵循 s m a r t 的原则，即明确( s p e c i f i c ) 、可衡量( m e a s u r a b l e ) 、现实的( r e a l i s t i c ) 及有时限( t i m eb o u n d ) 。 k p i 对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略 挂钩，其“关键”两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问 题，十分具有针对性。运用关键业绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的 机构、流程和系统。但是k p i 指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的评估和管 0 3 3 0 2 5 i 5 0 孟卫民 l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效管理管理模式研究 理还没能跨越其职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与行为改进 方面。k p i 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可 行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作 目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价评估， 面亟俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点和关键，从而也 就无法实现自己工作行为导向战略。绩效评估必须要从员工的绩效特征中定性出关 键成功因素( c s f ) ，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有 效量化的关键业绩指标。 k p i 应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指指标 对单位价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法， 易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指 标能正确区分出绩效的优劣。 k p 一定要抓住那些有效量化的指标。同时为了发挥有效导向，“要什么，考什 么”，k p i 应抓住那些急需改进的指标。研发部门评估指标的量化，一直困扰着很多 单位，针对研发入员，就可以根据单位的实际情况抓住最突出最重要的几项指标， 如用设计的先进合理、研制进度、质量稳定、设计文档标准率、元器件借用性、成 本控制，以及客户( 包括下道工序) 的满意度等量化指标进行评估。另外，在评估 业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。 1 7 绩效管理内涵及其运作的探析 1 7 1 绩效管理涉及的人力资源管理的要素 绩效管理涉及人力资源管理的多个环节。要做好绩效管理首先必须理顺这其中 的关系。这样才能使我们的绩效管理体系设计得更合理。 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环 节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。这三 个环节都强调的是要建立科学绩效管理体系，这体系包括“计划一辅导一评价( 评 估) 一反馈”。从这个价值链上可以看出绩效管理涉及入力资源要素的许多方面。 具体归纳如下： 0 3 3 0 2 5 i 5 0 孟卫民l h 研究所科技人员目标体系构建以及绩效昝理管理模式研究 职务分析：通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础 性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。 职务评价：通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值， 为以后薪酬变动提供可衡量的价值参考。 职务变动：员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评估获 得，是绩效管理的目的之一。 培训发展：员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样 的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。 薪酬管理：企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平， 更加有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和评估获得。 目标管理：目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规 划、愿景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具有目的性，使 单位的运作更具有效率。 员工关系管理( 沟通) ：员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理 所倡导的持续不断的沟通有助于员工与领导之间，员工与员工之间更加协作，更加 齐心协力。 管理者的管理方式：绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的 不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为， 不断地引导管理者向科学化、规范化发展。 员工的工作方式：在绩效管理中，员工是绩效管理的主人。这给了员工更大的 工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题寻求组织的帮助， 以尽可能优异的效果达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我意识和能力 都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方 式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。 l _ 7 2 绩效管理需要的管理技能 绩效管理是一个复杂的系统过程，这就给我们的管理者在素质和能力上提出了 更高的要求。具体如下： ( 1 ) 分解目标与制定目标的能力 绩效管理是将组织的战略规划、愿景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员 工的目标就是组织的战略目标的分解。在绩效管理中给员工越具体的目标，员i 就 0 3 3 0 2 s 1 5 0 盂卫民 l h 研究所科技人员目标体系构建阻及绩效管理管理模式研究 越有方向感，同时目标对员工的激励就会越强。 然而在现实中组织的战略规划、愿景目标往往比较抽象。要把抽象的目标转变 为员工比较具体的目标就给管理者提出了很高的要求。为员工制订合理的绩效目标 是绩效管理的基础，绩效目标的合理性、可度量性及与组织战略目标的方向一致性， 决定着绩效管理的成败。在绩效期初，管理者和员工必须要对员工工作的目标和标 准达成一致的契约，因此，必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能 力。 ( 2 ) 沟通的技能 不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的评估制度都无法弥补 领导和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限 度地提高绩效。 管理即是沟通，沟通是管理工作的生命线。如何有效地帮助员工实现绩效目标 不仅需要管理者具有良好的分析能力，更需要管理者的沟通能力。有效的沟通可以 帮助我们用员工乐于接受的方法把你需要员工做什么、怎么做、做的怎样及怎样提 高的信息不断的传递给员工。而绩效管理流程运作过程中有效沟通带来的流畅的信 息传递，是顺利实施绩效管理的保证。所以，要想管理好员工的绩效，领导必须不 断研究沟通方法，提高沟通的技巧和能力。 ( 3 ) 绩效分析与提高的能力 绩效管理的目的是实现组织和员工绩效的不断提高。这种结果是建立在良好的 绩效分析基础上的。良好的绩效分析能力一方面要求管理者以客观的态度来判断员 工的绩效，另一方面还要求管理者具备评估员工绩效的能力。同时在绩效分析中管 理者还需不断审视绩效评估系统的合理性，从整体的角度来分析企业、部门和员工 绩效。这些都给管理者提出了很高的要求。 不断提高员工的绩效则给管理者提出了更高的要求，一方面它要求管理者通过 分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，不断完善绩效管理系统。另一方面，它还 要求管理者通过有效的激励来促进员工绩效的提高。 1 7 3 绩效管理需要的观念创新 从表面上看绩效管理理论是抽象的。这就需要我们在绩效管理过程中要有观念 创新，同时要不断将成熟的观念制度化。 1 ) 管理就是对绩效的管理 绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，即 0 3 3 0 2 5 1 5 g 盂卫民 u 研究所科技人员目标体系构建以及绩散管堡管理模式研究 基于绩效而管理、基于绩效而发展，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效， 而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。 2 ) 主管与员工为绩效合作伙伴的关系 绩效管理提倡主管与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员 工的绩效即是主管的绩效，主管的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使主 管和员工站到了同一条船上，而非截然的上下级关系。 3 ) 员工的绩效是管理者的重要职责 绩效管理提倡将管理员工的绩效作为主管的首要职责写入主管的职务说明书，以 约束主管的管理行为和提醒管理者的责任。 4 )员工为自己的绩效专家 绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩 效计划、工作目标和关键业绩指标并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的 绩效管理专家，更好地进行自我管理。 1 8 科技人员绩效管理 在高科技产业中，科技开发绩效评估的复杂