（工商管理专业论文）KT公司绩效管理体系设计与实施.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行舱研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过 的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均己在论文中做了明确的 声明并表示了谢意。 作者签名： 弩吼荆 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分 内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。傺密的论文在解密后遵 守此援定。 名：竹名：蜂喻掣 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈褡 k t 公司绩效管理俸系设计与实施 摘要 绩效管理是人力资源管理的重要内容，是企业留住优秀人才的重要手段， 是企业获得持久竞争力的重要保障。绩效管理体系，是包括从绩效计划、绩效 实施、绩效考核和其它后续工作在内的有机整体，它一直以来都是国内外理论 界研究的热点课题，并涌现出一些更科学、更合理的绩效管理理念和绩效考核 方法。而这些新的理念和方法，又极大地推动了绩效管理在企业中的应用。 k t 公司是个以销售为主的中小型公司。由公司创始者建立的“家庭式感 情”的企业文化，营造了轻松、信任、创新的工作氛围，吸引了一批优秀的核 心员工，形成了强大的凝聚力，客观上也减少了管理的工作量，弥补了制度上 的不足，尤其在公司发展初期发挥了巨大的作用。但是，随着业务的拓展和员 工队伍的壮大，重感情而轻制度的弊端开始显现。管理制度，尤其是绩效管理 制度的缺失，已严重阻碍了公司的发展。因此，建立健全绩效管理体系己迫在 眉睫。在这种情况下，本人借鉴国内外优秀的绩效管理理论著作并结合k t 公 司实际情况，建立了完整的绩效管理体系并付诸实施。 本文逐步阐述建立绩效管理的每一步，包括绩效计划、绩效考核、绩效反 馈与绩效改进、绩效结果的应用，并重点介绍了以下方面的内容： 1 职务分析是建立绩效管理体系的前提条件。本文的职务分析是从理顺工 作流程入手来明晰工作职责和工作关系，制定职务说明书。 2 依据s m a r t 原则并结合实际情况，建立包括客观指标和主观指标两大 类的绩效考核指标体系，并用德尔菲法确定了各指标的权重。 3 建立基于3 6 0 度反馈的绩效考核。引入3 6 0 度反馈作为绩效考核方法， 不仅能校正被考核者的自我认识，帮助他准确地自我定位，找到差距与不足， 寻求改进方法，同时也克服了考核主体渠道单一而可能带来的主观偏差和评价 盲点，确保考核结果客观、全面，增强可信性。更关键的是，它满足了员工参 与公司管理的期望，适合于公司原有的企业文化。 4 根据职务和工作特点的不同，设计了包括月度、季度、年度和项目制等 四种不同时间长度的考核周期，并赋予不同的考核方法和考核目的。 5 分析可能出现的对推行绩效管理制度的阻力，以及绩效考核误差产生的 原因，并寻求针对性的消除措施。 6 在全面推广绩效管理制度之前，先进行了模拟和试点阶段。根据模拟和 试点的反馈情况及时调整相关政策，保证了最后的平稳实施。 关键词：绩效管理，绩效考核，3 6 0 度反馈，设计，实施 中图分类号：f 2 7 2 9 2 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so n eo f k e yp a r t so f h u m a nr 船o u r c em a n a g e m e n t i t c a n h e l pac o m p a n yt oa c q u i r ee x c e l l e n te m p l o y e e sa n dk e e pi t ss u s t a i n a b l e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sa w h o l ep r o c e s sw h i c h i n c l u d e sp l a n n i n g ，i m p l e m e n t a t i o n , a n de v a l u a t i o n s o m en e wi d e a sa n dm e t h o d s a p p e a r e di nl a s ty e a rw h i c hc o n c e r n e do f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n de v a l u a t i o n , a n dt h e s ei d e a sa n dm e t h o d se x p a n dt h eu t i l i z a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k ti n c i sam i d d l e s i z et r a d ec o m p a n y a l lo f e m p l o y e e sc a r ef o re a c ho t h e r , l i k ef a m i l ym e m b e rd o e s ，a l t h o u g ht h e r ea r en og o o dr u l e sa n dr e g u l a t i o n st or e s t r i c t o rs t i m u l a t et h e m t h i sk i n do f c o o p e r a t i o nc u l t u r ep l a y e da ni m p o r t a n tr o l ei nt h e c o m p a n y sd e v e l o p m e n th i s t o r y , b u t n o wm o r ea n dm o r ep a s s i v ea f f e c t i o n ss h o w no n i no r d e rt os o l v et h e s ep r o b l e m s ，t h ec o m p a n yn e e d su r g e n t l yt os e tu pi t so w n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ( w i t ht h eg u i d eo f e x c e l l e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r i e s ) t h i sp a p e rp r e s e n t st h et h o r o u g hp r o c e s so f d e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no f t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，i n c l u d i n gp e r f o r m a n c ep l a n n i n g , p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n di m p r o v i n g ，u t i l i z a t i o no f p e r f o r m a n c e r e s u l t b e s i d e s ，i tc o n t a i n sm o r ed e t a i l sa sb e l l o w s ： 1 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw o r k so nt h ep r e c o n d i t i o no f j o ba n a l y s i s ， w h i c hi n c l u d e ss i m p l i f y i n gt h ef l o wo f w o r k ，a n a l y z i n gj o br e s p o n s i b i l i t i e s ，a n dj o b d e s e r i p t i o n s p e c i f i c a t i o n 2 t o b u i l dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mb yt h es m a r tp r i n c i p l e s a n dt a k i n gt h ec o m p a n ys i t u a t i o ni n t oa c c o u n t 3 t os e tu pp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no nt h eb a s eo f 3 6 0d e g r e ef e e d b a c k , w h i c h n o to n l yc a nh e l pe m p l o y e et ok n o we x a c t l yh i sd i s a d v a n t a g e s ，b u ta l s om a k et h e e v a l u a t i o nr e s u l tb em o r eo b j e c t i v ea n dr e l i a b l e w h a t sm o r e t h i sk i n do f e v a l u a f i o n c a ns a t i s f ye m p l o y e e st op a r t i c i p a t em a n a g e m e n t ，w h i c hc o m p l e t e l ys u b j e c tt ot h e e x i s t i n gc o o p e r a t i o nc u l t u r e 4 a c c o r d i n gt ot h ed i s t i n c t n e s so f p o s i t i o n sa n dc h a r a c t e r i s t i c s ，t h ep e r i o d so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na r ed i f f e r e n t ，i n c l u d i n gb ym o n t h , q u a r t e r , y e a ra n dp r o j e c t e a c hp e r i o dh a si t so w ne v a l u a t i o nm e t h o da n dp u r p o s e 2 0 5 2 0 2 5 3 4 1 陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实捕 5 t oa n a l y z et h er e s i s t a n c et ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o na n d e r r o r s a n dt r yt of i n daw a yo u tt od e a lw i t ht h e m 6 m a k i n ga t e s te v a l u a t i o n ；s e l e c t i n gs a l e sd e p a r t m e n ta se x p e r i m e n t a lu n i t ；t h e n i m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c 七m a n a g e m e n ta l lr o u n d k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，3 6 0d e g r e e f e e d b a c k , d e s i g n , i m p l e m e n t a t i o n c l cn u m b e r ：f 2 7 2 9 2 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实捕 1 1 本文的研究背景 第一章引言 随着中国改革开放政策的进一步深化，特别是加入世界贸易组织以来，企 业面临的竞争日益加剧。每个企业都在极力追求自己的核心竞争力，获得竞争 优势。不同企业的竞争力可能来自不同方面，有的企业是通过专利技术获得核 心竞争力，有的是通过打造高效供应链系统来取得竞争优势，有的企业是通过 成本领先策略领先于同业竞争者，但是，归根结底，企业的竞争力，是通过人 才来获得的，企业的竞争就是人才的竞争，是人力资源的竞争。而绩效管理是 企业人力资源管理的重要内容，是实现组织战略目标的重要手段，是企业获得 持久竞争力的重要保证。绩效管理体系的设计与实施，对于提高企业绩效水平 至关重要。 1 2 本文研究的目的和意义 有效的绩效管理，不仅能够提升企业的绩效水平，实现企业的战略目标， 而且有利于促进员工与主管领导之间的沟通，员工能够得到及时的辅导和协 助，获得职业生涯的进步，主管领导也能及时了解到企业的经营状况，提前采 取措施来防止问题的进一步恶化，起到了一个预警系统的作用。 本文从k t 公司的实际出发，拟通过对该公司绩效管理现状的分析研究， 找到存在的问题，以绩效管理理论为参考，借鉴国内外企业先进的绩效管理实 践，设计出符合k t 公司要求的绩效管理体系，并对如何付诸实施作了深入探 讨，以达到提高该公司绩效管理水平，提高人力资源管理的能力，提高员工工 作积极性，稳定人才队伍，为公司的长久发展提供动力的目的。 当然，通过对本文的研究，也希望能够进一步提高本人对绩效管理理论的 认识，并在实施的过程中积累经验、吸取教训，强化本人的实际操作能力，做 到学以致用。 1 3 理论回顾和展望 绩效，是人力资源中一个非常重要的概念。关于它的具体定义，当前学者 们主要有三种观点。 4 0 5 2 0 2 5 3 4 l陈裕 k t 公司续效管理体系设计与实旌 第一种，称之为“绩效结果论”就是把绩效定义为“工作的结果”，认为 绩效是员工或者职能部门经过工作活动而产生的“产出记录”。这种定义关注 的是企业经营活动的结果，认为企业的最终绩效总是要体现在财务指标和一些 同等重要的非财务指标上，特别是那些容易形成量化指标的结果，比如经营利 润、资产收益率，以及市场占有率、生产量、次品率等。在“绩效结果论”的 定义下，企业绩效显得可视、直观，绩效的衡量标准也客观、可操作性强，但 是有时显得过于简单，忽视了深层次的原因。比如同样是实现利润1 0 0 万元， 一个企业是自主知识产权的产品销售，另一个是代理品牌的分销，他们投入的 运营资本差别很大，企业实际竞争力也大不相同，因此数字背后有着更深层次 的绩效差异。 第二种，是“绩效行为论”，也就是说，认为绩效是行为，而非结果。 “绩效行为论”关注的是员工的工作活动过程，因为企业的绩效来自员工的创 造，所以每个员工只要都能按照流程的规定来完成自己的工作职责，企业就能 达到预先设定的目标。许多企业，特别是流水线型的组装厂，热衷于“行为就 是绩效”的观点。勿庸置疑，“绩效行为论”，引入了考核绩效行为的科学方 法，比如关键事件法、行为锚定法等，推动了人力资源管理的进步，符合管理 学发展的新方向，但是，它却忽视了员工的技能技巧的作用，即使在流水作业 线上按照标准作业程序工作的员工，员工的工作效率却仍然有高有低，他们对 企业绩效的贡献不一样，这种现象该如何解释呢? 显然，“绩效行为论”所倡导的按照既定流程工作的员工行为是不够的， 员工还应具备必需的知识、技能。这就是第三种绩效定义，认为工作结果是员 工的知识、技能( 甚至是员工潜在的价值观、态度) 通过工作行为而产生的外 在表现。因而，员工的素质才是创作绩效的源动力。 事实上，绩效的这三种观点，反映了人们对绩效认识的不断深化。三种定 义之间的关系，就像生产过程的“投入，经过生产，变成产出”一样，“绩效 素质论”关注的是绩效的投入，即员工的知识、技能。而“绩效行为论”关注 的是绩效的生产过程，即员工的具体的工作活动，而“绩效结果论”说的则是 产出，关注的是员工和组织的生产成果。所以说，绩效是个多义的概念，应该 结合实际情况来全面深入地认识绩效。 绩效管理，是对绩效产出的过程和结果进行管理，它是通过持续的沟通和 协调，确保员工的工作和组织目标相一致。绩效管理是一个完整、连续的过 程，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与绩效改进、绩效 结果的应用等共五个方面，见图3 1 。 5 0 5 2 0 2 5 3 4 1 陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 绩效计划绩效实施与 管理 朗氐一移曳戮拶 图1 1 绩效管理流程 资料来源：林筠绩效管理西安：西安交通大学出版社，2 0 0 6 7 页 绩效计划，是绩效管理的第一步，是管理者与员工在公司战略目标结合员 工的岗位职责基础上，就员工的绩效期望达成共识，并且员工对自己的绩效期 望作出承诺。通过绩效计划，使组织的战略目标被有机地分解成不同级别的员 工的个人绩效期望。 绩效实施与管理，在员工开始工作的整个过程中，管理者需要持续的沟通 与协调，了解员工的工作进展和所遇到的问题，并对绩效计划作出必要的修 改，当然，这种修改是管理者与员工共同认可的。 绩效考核，又称绩效评估、员工考核等，是整个绩效管理流程中的核心步 骤、难点所在，也是本论文的重点。它是结合员工平常的工作表现和成果，对 照绩效计划中的工作目标，来评价员工是否达到期望绩效。简单地说，绩效考 核就是回答如下几个问题： 1 考核什么? 就是考核内容。 2 如何考核? 就是考核方法和程序。 3 谁来考核? 就是考核主体。 绩效考核和绩效管理是两个经常被混淆的概念。其实，两者之间既有联 系，又有区别。绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为后续的绩效管理环节 提供科学依据，帮助企业不断提高绩效管理水平，提高员工的绩效能力，统一 员工的个人目标和组织目标，提高企业的竞争力。而它们的区别也非常明显， 绩效管理关注的是从绩效计划到绩效结果的应用这样整个管理过程，目的是提 6 0 5 2 0 2 5 3 4 1 陈裕k t 公司续效管理体系设计与实旄 高企业的绩效管理水平，提高员工的绩效能力。而绩效考核，是对员工工作成 绩的阶段性总结，关注的是员工是否达到要求。它们之间的区别详见表3 一l 。 表1 1 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理绩效考核 完整的管理过程管理过程中的一个环节 结果与过程并重阶段性总结 组织与个人双赢排序、确定优劣 规划性、前瞻性回顾过去 完整的计划、监督、控制手段只有考核一个手段 注重能力的培养注重成绩的大小 事先的信息沟通和承诺判断和评估，强调事后评价 资料来源：林筠绩效管理西安：西安交通大学出版社，2 0 0 6 1 4 页 绩效反馈与绩效改进，就是通过绩效面谈等形式向被考核者通报绩效考核 的结果，共同分析发现的问题和不足，找到解决办法，以达到提高绩效水平的 目的。 绩效结果的应用，主要是从两个方面加以考虑。从人力资源管理角度，可 以作为薪资、奖惩、职务升降的依据，从人力资源开发角度，可以进行员工职 业生涯开发，组织现代培训来提高员工和组织的执行能力，提高绩效水平。 在国外，绩效管理的研究具有很长的历史了。2 0 世纪初，泰勒的科学管理 理论下的绩效管理，视员工为生产机器的附属品，以流程优化等手段来实现以 提高产量为指标的绩效水平。2 0 世纪3 0 年代，行为科学理论发展起来，这个 时候的绩效管理开始注意到员工的情感需求，通过考虑员工需求层次来提高绩 效水平。随着时间的流逝，绩效理论也在不断发展，至今已非常成熟。当前的 绩效管理，早已超出了以“控制”为目的的绩效考核范围，而形成了从绩效计 划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效改进以及绩效考核结果应用 的完整过程。 当前国外的研究方向主要集中在一些新的考核方法，包括3 6 0 度反馈、平 衡记分卡。基于3 6 0 度反馈的绩效考核也是本文研究的一个重点，它引入包括 直接领导、同事、下属、客户等多个考核主体来参与考核，能够全面、客观地 反映员工的实际工作绩效，保证了考核结果的公正、可信。平衡记分卡是从财 务、客户、内部经营、学习与成长四个方面对部门和个人进行测评，是财务考 核手段和非财务考核手段之间的“平衡”，是定量考核和定性考核之间的“平 7 0 5 2 0 2 5 3 4 1 陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 衡”，是公司长期发展和短期发展之间的“平衡”，完善了考核指标系统，使 得绩效考核与组织的战略目标之间紧密联系。 国外研究的另一个方向是多种考核方法相结合，取长补短，达到工作过程 与工作结果的统一，考核理念和考核结果的统一，满足企业的各种利益主体的 需求。另外绩效管理与企业文化之间的互动关系，也是国外研究的一个热点。 企业文化对绩效管理的成功实施有着无形的却无处不在的影响力。同样，企业 文化，以绩效管理作为载体来发挥作用。绩效管理与企业文化之间有着千丝万 缕的联系。 国内在绩效管理的理论研究方面与国外差距较大，国内学者的绩效管理研 究方向主要集中在国外成熟理论在国内企业的应用，以及中西方文化差异对绩 效管理的影响等方面。 1 4 本文预期的研究成果 本人通过对本文的研究，深入了解k t 公司的绩效管理现状，分析产生问 题的原因，通过设计能够解决这些问题的一套新的绩效管理体系并着手实施， 以期望达到如下预期的研究成果： 1 提高k t 公司绩效管理水平。逐步逐层分解公司战略目标，并落实到部 门和员工，制定他们的绩效计划，通过绩效考核让员工认识到自己的长处与不 足，并通过绩效改进计划来弥补不足，提高员工的自我管理水平，改善员工的 工作绩效，使得组织绩效得到稳步提高，实现公司战略目标，提高公司的核心 竞争力。 2 通过职务分析，梳理公司组织结构和职务设置，进一步简化工作流程， 做到职务“权”、“责”、“利”的对等结合，提高工作效率。 3 通过建立基于3 6 0 度反馈的绩效考核机制，使得考核主体多源化、考 核内容多维化，降低由考核主体和考核内容的单一化而带来的考核盲区和主观 偏差，保证考核结果的公正合理，提高考核结果的可接受性。 4 提高人力资源管理水平，为公司的新员工招聘、选择、培训提高指导， 为公司的薪资福利、员工职务升迁和职业生涯规划提高决策依据，改变公司的 人力资源管理现状，做到“人尽其才”，“才尽其用”，提高科学管理水平。 5 落实“以人为本”的管理理念，鼓励员工参与公司管理和决策，使得员 工与上级的沟通渠道畅通、有效，公司领导能够及时了解员工的真实想法，员 工也能正确对待主管领导对其的工作期望，在落实科学管理措施的同时，也能 8 0 5 2 0 2 5 “l陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 维护公司既有的“亲情文化”，不会因为引入冷冰冰的管理制度而淡化员工之 间的感情。 1 5 本文研究的技术路线 本文针对如何设计一套符合k t 公司实际要求的绩效管理体系，并解决在 实施过程中出现的问题作为主要研究思路，采用了文献研究与实证研究相结合 的方法。 在文献研究中，采用了理论提炼和分析评价的方法，通过对绩效管理的国 内外研究成果的分析和整理，理清绩效管理的流程，学习并分析绩效考核的各 种方法和优缺点，绩效考核的指标体系的构建，以及绩效面谈的技巧等，为后 续工作打下了扎实的理论基础。在实证研究时，采用了面谈、问卷调查、观 察、经验总结等多种方法和手段，了解k t 公司绩效管理现状，并分析存在的 问题，针对k t 公司的实际需要，提出并实施了解决问题的具体方案。 1 6 本文研究的主要内容 根据上述的技术路线，本文的主要内容主要五个部分。第一章，介绍本文 研究的背景、目的和意义、技术路线以及预期的研究成果等。第二章，介绍k t 公司的一些背景资料，和k t 公司现有绩效管理体系基本情况，并分析存在的 问题。第三章，全面介绍给k t 公司设计的绩效管理体系，包括绩效管理流 程，现有的管理理论，结合k t 公司实际情况，设计一套管理体系。第四章， 重点介绍在实施绩效考核过程中需要解决的问题，包括绩效考核周期的设定、 实施过程中会产生哪些阻力并如何克服这些阻力，考核误差及其防范措施，并 介绍为了平稳实施所采取的模拟、试点和推广的过程。最后一章是总结，阐述 本文的结论，主要贡献和今后有待改进的不足之处。 9 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈裕k t 公司绩效管理体系设计与实施 第二章k t 公司和现有绩效管理体系基本情况 k t 公司是上世纪九十年代初在北京注册成立的外资子公司，总部在美国。 k t 公司主要负责其美国总公司的产品在大中国区( 包括中国大陆、台湾、香港 和澳门) 的销售、市场和技术服务。 k t 公司的产品分为信号测量和数据通讯两大类。从产品的价位来看，属于 中高档产品，国内的用户面比较狭窄，主要集中在研究所、高校、知名公司及 外资公司在国内的分支机构等，产品性能可靠，技术成熟。 在中国经济持续发展的大背景下，经过十几年自身的努力，k t 公司从最 初的十几人队伍壮大为现在的近1 0 0 人，年销售额超过1 个亿，拥有了较好的 品牌知名度和客户基础，为公司的后续发展提供了有力的保障。 但这几年也出现了发展的瓶颈，无论是从销售额还是公司队伍建设，总是 徘徊在一个相对稳定的水平，难以突破。究其原因，既有行业特殊性造成的， 也有其自身的原因。 2 1k t 公司简介 1 9 9 0 年代后期，国内的信号测量和通讯技术，还停留在基于d o s 操作系 统的国产或台湾产的i s a 总线板卡上，这些板卡技术落后，使用不方便，主要 表现在速度慢、占用计算机的资源庞大、二次开发的软件接口不方便等。随着 w i n d o w s 操作系统的普及以及用户对产品的要求不断提高，这些原有产品已经 越来越不适应市场的需求了。 而在此时，k t 公司率先向国内客户提供了美国生产的新技术板卡，满足了 客户的要求，迅速地占领了市场。k t 公司，作为一个品牌，为越来越多的行业 客户所接受，并培养了很多忠实的客户。时至今日，仍有很多这些最早的客 户，还在不断地向k t 公司下订单。 总的说来，信号测量和通讯行业的技术性很强，介入门槛高。尽管有些新 公司找到了细分市场而不断地诞生，但行业中成气候的公司基本上很是当初的 那么几家。每一个同业公司的产品都有自己的特点和特定客户群，互相取代的 可能性不是很大，所以相对于其它市场而言，竞争并不是太激烈。这种相对冷 门的行业，保证了较高的利润率，从而为公司的发展积累了资本，形成并维护 了一个核心团队。 1 0 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 k t 公司的销售额由三种成分组成：独立产品、系统和服务。独立产品销 售，就是说用户直接购买某一种或几种型号的产品，不需要额外的。而系统销 售，是一揽子解决方案来满足客户提出的用户需求。典型的解决方案，一般由 硬件、软件和二次开发组合而成的一套系统。近几年来，系统销售在全公司销 售额中的比重越来越的大，现已超过了6 0 。与此相反的是独立产品销售所占 的比重越来越低。系统销售的增加，是k t 公司近几年来努力的结果，也反映 了k t 公司的竞争力的增强。 信号测量和通讯类的产品，应用非常广泛，包括石油化工、建筑、汽车、 机械、电力、军工等各种行业，而系统销售则对销售人员的知识、能力提出了 更高的要求。比如，在为汽车发动机客户提供解决方案时要求销售人员了解甚 至掌握发动机工作的原理、发动机测试的特点等，而为桥梁测试提供服务时， 又要求桥梁的相关测试知识和经验。技术要求的门槛，使得招聘到合格的人才 非常困难，限制了k t 公司的发展。 为了解决这一问题，k t 公司一方面招聘高学历的员工，并鼓励员工敢于创 新，勇于接受挑战。公司的员工大部分具有大专及以上的学历，系统集成部的 员工一般都是硕士学历。另一方面，公司重组了销售队伍，形成了销售主管领 导下的团队销售模式，并鼓励团队之间互相学习、合作。一个典型的销售团队 由3 人组成，包括应用工程师、销售工程师和助理销售工程师各1 名。1 名销售 主管，一般领导3 4 个销售团队。团队工作模式，弥补了个体工程师知识、经 验等方面的不足，扩大了系统销售的适应范围，满足了工作需要。 团队工作模式发挥作用有个必要条件，就是密切的团队合作。而k t 公司 既有的企业文化是团队合作的最有力保障。k t 公司从成立初期就崇尚“亲情管 理”，造就了企业员工之间的家庭式感情，并在公司的发展过程中一直得以保 留。具体的说，公司没有完善的管理制度，没有健全的考核机制，没有明确的 工作目标，但员工的工作积极性高，责任心强，讲究团队合作，重视沟通交 流。是什么原因呢? 我们是重于人而轻于事，重于感情而轻于制度。具体地 说，总经理更重视的是员工在精神层面上的对公司的认同感和归属感，使个人 的目标和组织的发展结合起来，从而激发员工个人的工作热情和主人翁精神。 这种管理方式所产生的凝聚力是惊人的，但这种管理效果的好坏，很大程 度上依靠公司总经理个人的努力。就像我们的总经理，必须身先士卒，全身心 地投入到工作中去，为每个员工做个榜样，同时要充分发挥个人魅力，利用工 作外的时间，经常地与员工相处在一起，充分的交流与引导，使员工完成从理 解到认同，最后接受的一个企业文化的洗礼过程。我总结这种管理方式为“亲 情管理”。 0 5 2 0 2 5 3 4 i 陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 “家庭式感情”的企业文化倡导同事之间融洽的关系，营造轻松的工作氛 围，同时培养员工高度的自觉性。积极的工作态度，很大程度上弥补了管理上 的诸多漏洞，也减少了管理层的激励和监督员工的工作量。领导者，在角色扮 演中，较少地制定规章制度、制定团队目标、考核绩效，更多地在参与具体的 工作中去指导工作、沟通交流。与其说是管理者，更形象地说是可以依靠的 “老大哥”、诲人不倦的“老师”。 “亲情管理”所带来的最大的好处，是培养了一支稳定而有责任心的核心 团队。稳定的团队，使得技术开发得以延续，使得技术支持的经验得以积累， 普通员工的离职对公司所造成的损失也很小，即使有一定的损失，也是短时期 内可以消除的，不会给公司的稳定和健康发展带来大的不利。 当然。“亲情管理”也有一定的不足，比如实施的成本高，总经理要不断地 付出大工作量来确保每一位核心成员都具有强烈的认同感和归属感；给不属于 核心的员工以距离感，不利于整体建设和人员扩张；对领导者的个人要求较高 等。 随着公司业务的发展，人员的壮大，“亲情管理”的弊端越来越厉害。 “亲情管理”要求管理者牺牲大量的时间，甚至是业余时间，来保持与员工的 沟通，了解思想变化，维持相互的信任和感情。这种管理无法简单复制，也就 是说，对于每个新员工都必须做点这一点，即使是老员工也需要不停的沟通交 流。随着人员队伍的壮大，管理者越来越难以做到这一点，只能选择保持与核 心员工的关系，而与其它员工的关系渐渐疏远，造成这些员工对现状不满、士 气低落，员工离职率居高不下。这种做法客观上也导致了公司内部拉帮结派作 风的形成，给公司的发展造成了很大的障碍。 2 2k t 公司组织结构 k t 公司以销售为主的中小型公司，组织结构也是围绕销售来设置的。公司 有销售部、市场部、系统集成部、综合服务部共四个部门。其中，销售部下设 北京、上海、深圳、西安四个销售分部，综合服务部分商务、财务、行政、人 力资源共四个分部。 公司领导包括总经理、分管销售部和市场部的营销副总经理( 就是本人) 和分管综合服务部的总经理助理，共三个人。 公司管理层次简单，各部门内为三级职位，分别是部门经理、主管和一般 员工。 1 2 0 5 2 0 2 5 3 4 l陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 组织结构图如图2 - i 。 图2 - ik t 公司组织结构图 2 3k t 公司绩效管理体系现状探究 在“亲情管理”的企业文化的影响下，k t 公司没有一套规范的绩效管理体 系，也不重视绩效管理体系的建设。人力资源分部的工作重点是通过组织活动 来激发员工的士气，加强员工之间的感情。 员工的考核都是每年的年底进行。年底考核的目的是为了年终奖的发放提 供依据。考核的流程是由员工提交一份述职报告给自己的直接领导，内容主要 是过去一年完成的主要工作、已取得的工作成绩、按计划没有完成的工作和对 组织的建议等。直接领导根据下级的述职报告和自己的掌握的情况，给出工作 评价和建议。 k t 公司现有的绩效管理体系，存在着诸多的问题，制约了公司的发展，具 体的说： i 没有岗位说明书。岗位职责不明确，工作相互重叠、推诿时有发生，降 低了工作效率，造成人力资源的极大浪费。对员工和部门的考核也没有依据， 对不同岗位的工作成绩难以公平衡量，造成了考核的不公正。 2 没有明确的绩效管理体系。k t 公司没有建立起来一套明确的绩效管理 体系。公司在每年的年底召开各部门经理的会议，总结一年的工作成果并确定 1 3 0 5 2 0 2 5 3 4 1 陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 来年的销售目标。由于一年中没有持续的跟进，对于出现的问题和困难没有及 时发现并找出解决办法，导致会议的指导意义不大，更多地流入形式。这样， 人力资源工作难以开展，使得人力资源建设大大落后于公司发展的需要，成为 制约公司发展的瓶颈。 3 没有系统、明确的考核标准。销售部的考核标准就是单一的销售额，造 成员工互相抢单、压价的现象屡屡发生。对于其它部门，更没有一个定量的标 准，造成年底考核时跟着感觉走，不能客观真实反映员工的工作成绩。 4 考核主体单一。公司实现上级全权考核下级的一贯做法。年初由上级分 配任务给下级，年底上级根据任务完成情况打分后，报给人力资源。从分配任 务，到年底考核，都是上级一个人决定，主观随意性很大也没有体现下级的反 馈意见。员工对自己的任务认同性不高，对完成任务的积极性也不大。 5 考核周期不合理。所有的岗位都是一年一考核，对于基层员工而言，周 期过长，不利于及时发现问题、解决问题。 6 考核结果应用单一。考核结果只用于年终奖的发放，没有用到其它人力 资源管理与开发方面，比如晋升、培训、职业生涯开发等。这种对考核结果单 一化、功利化的利用，客观上加深了上下级之间的矛盾，不利于团队合作和员 工的成长，加剧了人才的流失。 7 没有持续的绩效沟通和绩效反馈。员工没有意识到考核重要性，对于考 核的认同感不足，认为这是上级管下属的“紧箍咒”，对考核产生排斥情绪。 员工和管理者对考核各有各的认识，没有形成统一标准，使得考核结果不可避 免地出现偏差。员工在实际工作时出现了问题，上级也不能及时发现并提供帮 助，最后考核只是流于形式，成为填写表格的枯燥流程，难以发挥绩效管理的 威力。 因而k t 公司的当务之急是建设绩效管理体系。但是，k t 公司有着自身的 企业文化、行业特点，难以照搬其他公司的绩效管理体系。如何针对k t 公司 自身特点，设计出一套科学合理、切身可行的绩效管理体系，并将之成功地付 诸实施，是需要认真思考，并逐步完善的。 1 4 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 3 1 预期目标 第三章k t 公司绩效管理体系设计 建立绩效管理体系，特别是绩效考核，是企业的人力资源部门所热衷的工 作。k t 公司为了避免“为了建立而建立”的盲目追随，从一开始就认真思考， 以期确定绩效管理系统的预期目标。 确定预期目标的过程，也就是试图回答这样一个问题的过程，就是我们需 要什么样的绩效管理科体系，换句话说，绩效管理体系应具备哪些特征。对这 个问题的深入剖析，始终贯穿着k t 公司的绩效管理体系的设计和实施过程。 最终，k t 公司认为，所需要的绩效管理体系应具备如下特征： 首先，科学性。绩效管理体系是一门很深的学问，这方面的理论著作和实 践已经很多，并形成了系统科学。科学的管理体系，能促使k t 公司继承前人 的成果，少走弯路，并保证它对员工行为的具有很高的指导性。 第二、简单、可行。k t 公司是一个销售型的中小型公司，处于高速发展 之中，需要培育和维护员工激昂的战斗力和创造力。当前需要的就是适合公司 现状的简单而可操作性强的绩效管理体系。过于复杂的绩效管理体系，实施的 时间和金钱成本都较高，势必会牵扯公司很多精力，对组织和个人也会形成较 大的约束力，不利于当前的发展。 第三、形成制度化。形成制度化的绩效管理体系，能保证公司的长期发展 需要。根据分析在实施过程中发现的问题，不断修改不足之处，保持与公司发 展的同步更新。没有形成制度化的绩效管理体系，难以持续地发挥其功效，在 客观困难和主观阻力的双重夹击下很容易流产，最后只能给人留下遗憾的回 忆，却未能改变任何现状。 3 2 建立绩效管理的基础：进行职务分析 职务分析，也称工作分析、职位分析或岗位分析，是对某特定工作岗位的 有关信息进行收集、整理、分析和综合，对该工作岗位做出明确规定，并确定 完成该工作需要什么样的行为的过程。职务分析的实质，就是区别组织中某项 工作与其它工作的差异，并为组织内每项工作制定一份全面、准确的职务说明 书。 1 5 0 5 2 0 2 5 3 4 1 陈裕 k t 公司绩效管理体系设计与实施 职务分析是人力资源管理的基础工作，也是建立绩效管理体系的前提条 件。人力资源工作的核心任务就是实现人与工作的最佳匹配，做到“事得其 人”，“人尽其才”，“才尽其用”。而职务分析就是通过对工作岗位、工作 人员和工作环境的分析，做到“人与事”，“人与才”和“才与用”完美结 合，为绩效管理体系的建立，特别是绩效考核提供依据，实现人力资源的核心 任务。该部分工作成果的好坏，直接影响着绩效管理体系建设的速度和质量。 通过职务分析，明确了组织内不同级别的员工的职责，能有效避免人浮于 事，相互推诿现象的发生，避免了工作重叠、人员重复的人力资源浪费，对提 高员工的工作积极性和工作效率由积极作用。职务分析，是现代人力资源开发 与管理的重要基础，也是k t 公司实行科学化的绩效管理的前提。 职务分析主要从理解工作职责入手。通过问卷调查、访谈等多种方式，搜 集到关于工作活动的信息，理清工作流程的逻辑关系，经过深入地分析和整 理，最后形成简练的工作职责。这份工作职责，还将要经过实际工作的检验， 不断的修改，才能达到准确、全面的地步。这个过程是很艰难、复杂的，不过 它是职务分析的基础，对于理清工作关系和工作权限都有很大的帮助。 本人根据k t 公司的实际情况，认为职位说明书应该包括工作职责、工作 绩效标准、工作关系与工作权限和任职资格等主要内容。 1 工作职责。工作职责，就是该岗位在组织中承担什么样的责任。k t 公 司采用基于工作流程的分析方法来理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系，并 寻找职位的流程入口和出口，对上、下游职位进行分析，去除重叠职责，填补 真空职责，理顺错位责任。 2 工作绩效标准。工作绩效标准，是指在明确工作职责的基础上，衡量每 项职责完成情况的具体规定。本人认为，构建k t 公司的工作绩效标准的数量 不能太多，否则就会使得标准失去了指导意义，因此，应该选用那些关键性的 标准。此外，这些标准应该是任职者可控的，即是说任职者通过自身努力可以 达到或控制的标准，如果某项标准受外部因素影响过大，任职者无论如何努力 也不能保证达到的话，那么这样的标准对任职者就没有强约束力，就必须舍 去。 3 工作关系与工作权限。工作关系，是指在正常工作流程中，该职位与组 织内部和外部哪些部门和职位发生工作关系。对于偶尔发生联系的部门和职 位，不应列入工作关系中来。工作权限，是指根据该职位的工作目标和工作职 责，组织赋予该职位的决策权限，包括决策范围、决策等级和控制力度。明确 职位的工作关系和工作权限，有助于规范组织的日常管理，培养任职者的职业 化能力。 1 6 0 5 2 0 2 5 3 4 1陈裕k t 公司绩效管理体系设计与实旖 4 任职资格。任职资格，是对k t 公司的该职位的任职者或应聘者提出的 个人特质要求，只有具备这些条件者，才能够成为该职位的任职者。任职资格 所列出的要求，包括教育背景、工作经历、身体素质等方面。这也为人员招聘 和任用时，提供了清晰的标准。 k t 公司是一个销售型的公司，销售活动是公司工作的主线。为了能更直观 地说明职务分析，本人列出了销售工程师的职务说明书( 表3 1 ) 和销售合同执 行流程图( 图3 1 ) 。 表3 - i 销售工程师职务说明书 一、工作标识 工作名称销售工程师隶属部门销售部 工作代码工资等级 直接领导销售主管直接下级无 编写人批准日期 审批人签名任职者签名 二、工作概要 销售产品，提供解决方案和客户服务；协助完成签订合同等内部流程；整理并 提交客户信息漏斗报告。 三、工作职责 i 开发客户。通过多种渠道寻找客户，包括自主挖掘和接受销售助理的新客户 移交；建立并维护良好的客户关系；登录客户信息到客户信息漏斗板中，并 在随后的工作过程中及时更新相关信息。 2 了解客户需求。通过交谈、调查等多种渠道了解客户需求，以及资金状况、 单位背景等；集中精力服务于目标客户。 3 推荐合适的产品或方案。结合用户需求，配置并推荐能满足客户需求的合适 产品或方案；评估成单的概率和风险，记录到客户信息漏斗板中去。 4 公关与跟踪。对于有希望成单的客户要经常跟踪，把握进展。随时与上级领 导保持沟通，必要时寻求帮助；及时更新客户信息漏斗板中相关内容。 5 协助商务助理签定合同、下订单、开具发票及发货等。 6 客户服务。包括免费的技术支持和培训。其中，免费培训，主要是如何正确 使用产品、演示软件，但不包括二次开发、应用系统的问题；免费的技术支 持，范围包括软、硬件的二次开发以及围绕所售产品本身的一些问题。 7 深挖掘用