（工商管理专业论文）J科技集团公司组织结构再设计的研究.pdf

重庆大学硕士学位论文中文摘要 摘要 组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。现代企业组织面临的 是一个快速多变的环境，要想在激烈的竞争中立于不败之地，求得生存与发展，就 必须时时保持警觉，高度关注市场环境的变化，并及时果断地做出变革与发展。因 此，组织变革与创新是不断发生、永远存在的客观事实。组织理论与组织设计的进 步推动着组织的变革，各种组织理论从实践中被总结与提炼出来，又被运用到各类 企业的实际中去。无论是传统的u 型、m 型、h 型结构，还是现代的虚拟组织、矩 阵组织、学习型组织、扁平化组织等，都在企业中有用武之地，具体采取哪一种或 几种形式的结合需要对企业的内外部环境进行具体的分析。近年来，管理学界提出 基于业务流程的组织结构设计思路，从业务流程的角度将组织分为战略管理层、职 能支持层与业务运作层，并着眼于工作流程中的协调与整合作用，强调对价值链各 环节进行有效管理以获取更强的竞争能力。同时，组织设计的方法从静态转变为动 态，企业的组织结构再也不能仅用一张结构图概括，必须包括相应的权力、绩效考 评制度、激励机制设计等内容。 本文以民营企业j 科技集团公司组织结构的再设计为研究对象，针对企业的实 际情况，结合原组织结构与流程中存在的问题，全面分析了企业所面临的环境、自 身的资源状况、战略发展与与业务流程对组织结构的要求，综合运用各类组织结构 的理论，力求探索并建立起与该公司相符合，与市场竞争环境相结合的组织结构体 系。全文分为六部分：第一章是本文的理论部分，作为本文的理论支撑，论述了古 典及现代组织结构的理论演变，分析了几种组织结构形式的特点，同时阐述了研究 民营企业组织结构变革的意义。第二章简要介绍了j 科技集团公司的历史发展情况、 分析了当前经营状况中存在的问题，着重分析了组织结构对经营的影响。第三章分 析了对组织结构产生影响的各种因素：面临的环境、公司的战略、入力资源状况、 业务流程等。特别对业务流程的重组与组织结构设计的关系进行了研究。第四章是 本文的重点部分，阐述了j 科技集团组织结构再设计的分析与构建过程。对组织结 构体系中的集权与分权、绩效考评、激励机制、关键业务流程、部门设置及关系等 进行了全方位的设计，分析了新结构对战略、经营状况、再造后流程的支持并对其 进行了评价。第五章对新组织结构实施的过程中遇到的困难及采取的应对措施进行 了介绍。第六章是本文的结论部分，介绍了通过组织结构调整所达到的目标、民营 企业组织再设计工作的特点。 本文通过对民营企业组织结构再设计的实证研究，提出：结构设计需系统化进 行，要全面分析企业的内外部条件，包括企业所面i 临的内外部环境、战略发展方向、 重庆大学硕士学位论文中文摘要 业务流程、人力资源状况等，从结构、权力、 行组织设计；并依据实际情况灵活运用理论， 业的组织结构变革提供了一定的参考意义。 流程、绩效评估、激励等多个维度进 注重方案的可操作性，为民营科技企 关键词：组织结构，系统化设计，基于流程的组织 重庆大学硕士学位论文英文摘要 a b s t r a c t o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei st h ec a r r i e rf o ra l le n t e r p r i s et oa c h i e v et h es t r a t e g i cg o a l a n dg e tt h ec o r ec o m p e t i t i o nc a p a b i l i t y m o d e mc o r p o r a t i o n sf a c eac h a n g i n g e n v i r o n m e n t t h e yn e e dt ok e e pa l e r tf r o mt i m et ot i m e ，p a ym u c ha t t e n t i o nt ot h e c h a n g i n gm a r k e ta n dm a k ei n n o v a t i o na n dp r o g r e s st i m e l yt ok e e pt h el e a d i n gp l a c ei n t h ed r a s t i cc o m p e t i t i o n t h e r e f o r e ，s t r u c t u r ei n n o v a t i o na n dc r e a t i o ni saf a c tt h a tw i l l a l w a y se x i s t s t h ea d v a n c e m e n to fo r g a n i z a t i o nt h e o r ya n dd e s i g nd r i v et h ei n n o v a t i o n v a r i o u so r g a n i z a t i o nt h e o r i e sa r es u m m a r i z e da n da b s t r a c t e df r o mp r a c t i c ea n dp u ti n t o u s ei n t od i f f e r e n tt y p e so fc o r p o r a t i o n sa g a i n n om a t t e rw h a tt r a d i t i o n a lu ma n dh m o d e lo rm o d e m v i r t u a l o r g a n i z a t i o n , m a t r i xo r g a n i z a t i o n ，l e a r n i n go r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e h o r i z o n t a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea r ea l la c c e p t e d w l l i c ht y p eo fo r g a n i z a t i o n s l m c t u r eo rt h ec o m b i n a t i o nt h o s es t r u c t u r ei sa d o p t e dd e p e n d so nt h ed e t a i l e da n a l y s i s o nt h ei n s i d ea n do u t s i d ec i r c u m s t a n c eo ft h ec o r p o r a t i o n t h e s ey e a r s ，m a n a g e m e n t a c a d e m er a i s e sap r o p o s a lo nt h ed e s i g nm e t h o do ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e do n t h eb u s i n e s sf l o w t h e yd i v i d et h eo r g a n i z a t i o ni n t os t r a t a g e mm a n a g e m e n tl e v e l ， f u n c t i o ns u p p o r t i n gl e v e la n db u s i n e s so p e r a t i o nl e v e l i na d d i t i o n ，t h e yf o c u so nt h e h a r m o n ya n dc o n f o r m i t yf u n c t i o na n de m p h a s i z et og e th i g h e rc o m p e t i t i o nc a p a b i l i t y t h r o u g he f f e c t i v ev a l u ec h a i nm a n a g e m e n t a tt h em e a n t i m e ，t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e i n c l u d e sn o to n l yas t r u c t u r ef i gb u ta l s oc o r r e s p o n d i n gp o w e r , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m e t h o d ，i n s p i r a t i o nm e t h o dd e s i g ne r e t h i st h e s i sh a st h er e d e s i g no f js c i e n c ea n dt e c h n o l o g yg r o u po r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e a st h ea n a l y s i so b j e c t i v e c o u s i d e r i n gt h ec o r p o r a t i o np r a c t i c ea n dt h ep r o b l e m si nt h e p r i m a r yo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n db u s i n e s sf l o w , it r yt os e e ka f t e ra n ds e tu pa s u i t a b l e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es y s t e mf o rt h ec o r p o r a t i o n t h ep a p e r c a nb ed i v i d e di n t os i xp a r t s i np a r to n e ) ie x p a t i a t et h ed e v e l o p m e n to fc l a s s i c a la n dm o d e mo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h e o r i e s ，a n a l y z et h ec h a r a c t e r i s t i c so fv a r i e ss t r u c t u r ea n dd e s c r i b et h ei m p o r t a n c ef o r p r i v a t ec o m p a n yo r g a n i z a t i o ni n n o v a t i o n i np a r tt w o ，ib r i e f l yd e s c r i b et h eh i s t o r yo f j g r o u p ，a n a l y z et h ec u r r e n to p e r a t i o np r o b l e m sa n dt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei m p a c t i n p a r tt h r e e ，ia n a l y z e t h ef a c t o r st h a th a v ei n f l u e n c eo no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ： e n v i r o u m e n t ，c o r p o r a t i o ns t r a t a g e m , h u m a nr e s o u r c e ，b u s i n e s sf l o we t o ，e s p e c i a l l yf o r t h er e l a t i o n s h i po f b u s i n e s sf l o wr e f o r ma n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n p a r tf o u ri st h e ! 1 1 重壅查堂堡主堂垡堡奎 茎塞塑墨 c o r es e c t i o no ft h i st h e s i si nw h i c hie x p a t i a t e st h ea n a l y s i sa n dd e s i g np r o c e s sf o rt h ej g r o u ps t r u c t u r er e d e s i g n f i r s t o fa l l ，ic o m p l e t e l yr e d e s i g np o w e r , p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，i n s p i r a t i o nm e t h o d ，f l o w , d e p a r t m e n ta n dr e l a t i o n s h i p ，e t c i na d d i t i o n ，ia l s o a n a l y z et h ei m p a c tt h a tn e ws t r u c t u r em a yh a v eo nt h er e a l i z a t i o no fs t r a t a g e ma n d o p e r a t i o ns t a t u si m p r o v e m e n t p r o c e s sr e - e n g i n e e r i n gs u r p o r t i np a r tf i v e ，ii n t r o d u c et h e i n s t r u m e n t st h a ts o l v et h ep r o b l e m si nn e wo r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r e p a r ts i xg i v e st h e c o n c l u s i o no ft h i st h e s i sa n da l s oi n t r o d u c e st h ec h a r a c t e r i s t i co fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e r e d e s i g nf o rp r i v a t ec o m p a n i e s b a s e do ns t u d yo ft h ed e s i g nw o r k ，t h i st h e s i sp u tf o r w o r d ：s t r u c t u r es h o u l dh e d e s i g n e ds y s t e m a t i cf r o mp o w e r , p r o c e s s ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i n s p i r a t i o ne t c o nt h e o t h e rh a n d ，w es h o u l du t i l i z et h et h e o r yf l e x i b l e ，a n da t t a c hi m p o r t a n c et oo p e r a t a b i l i t y t h et h e s i sp r o v i d es o m er e f e r e n c et os t r u e t u rt r a n s f o r mi np r i v a t e l ye n t e r p r i s e k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，d e s i g n e ds y s t e m a t i c ，p r o c e s s b a s e do r g a n i z a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重废太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：罗脚签字日期叫年6 月6 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重鏖太堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。本人授权重废太堂可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段 保存、汇编学位论文。 保密( ) ，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密( ) 。 ( 请只在上述一个括号内打“”) 学位论文作者签名：勿撤帆 签字日期：钞7 年钼日 导师签名：7 朗j 签字日期：a 口6 7 年6 月1 7 日 重庆大学硕士学位论文1 绪论 1 绪论 1 1 研究的目的与意义 组织创新是企业永续经营和发展的基础，是企业一切创新活动的源泉和根本。没 有一个不断创新的组织，企业的经营和创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。 企业的组织及其结构是通过影响企业生产经营的主要因素信息流、物流、灵活 性和组织效率来影响企业经营和创新活动的。企业创新活动是贯穿整个企业经营活 动过程中的一项系统工程，它要求企业必须具备行之有效的信息传递网络、高效的 物资流通网络、适应市场的灵活性和经营运作的组织效率等条件，而这些条件的取 得恰恰依赖于企业符合实际运行情况的科学组织及其结构的不断创新。进行企业组 织设计的主要目的之一是为企业的组织创新服务，另一个主要目的，是要想方设法 提高组织的运行效率和效益，使每个组织成员都对组织有归属感并能够发挥其最大 的潜能，同时保证组织能够以最小的投入换取最大的产出。【l 】 我国改革开放以来，民营企业迅速发展，其中一些企业不断发展壮大，产生了 联想集团、希望集团、远大集团等一批技术先进、管理规范、理念超前的现代化明 星企业。相当一部分民营企业基本完成了资本的原始积累，已有一定的规模，产品 有一定的市场，它们正从“创业阶段”向“持续成长阶段”发展，从不重视管理到强烈 要求学习和实施科学管理转变，即面临着二次创业。而从粗放型管理向集约型管理 转变就必须不断提高组织的运行效率和效益，不断地进行组织创新。这就要求进行 合理的企业组织结构设计，这是企业可持续发展的重要保证。如果没有科学的组织 管理体系定会阻碍企业耳标的实现。但是。当前民营企业在组织结构上往往存在系 列问题： 高度集权与“家长式”管理问题 多数民营企业的决策和控制权牢牢掌握在所有者手里，其组织管理模式是建立 在权力集中的“家长式”管理基础上的。管理工作事无巨细、“一竿子到底”，使各级 存在较强的依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神，工作被动、扮演“救火队员” 的角色。一般地说，公司在初创期，集权管理是必要的。但随着公司规模的扩大， 若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业，会产生许多弊端，如降低决策的质 量和效率、降低组织的适应力、降低公司员工的工作热情等。 缺乏科学组织与管理体系 虽然民营企业强调组织监督，建立了如审计部、监理部、监察部等监督部门， 但由于缺乏科学组织与管理体系，往往造成过度的、不恰当的监督，不但使管理费 用增加，而且易产生人浮于事现象，根据实证调查所反映的情况看，实际效果并不 重庆大学硕士学位论文1 绪论 理想。 组织中部门划分边界不清、岗位职责不明 民营企业过分强调组织的灵活性，必须会牺牲规范性，造成管理混乱。部门边 界不清、接口不明，导致部门间配合差，工作相互推诿，各自为政，如制造企业的 采购、生产、质量、技术、营销主要部门之间关系不顺，大大降低组织运行的效率。 有些企业尚未建立各级管理人员和各岗位的职责，这种状况不利于规范各级管理人 员和业务员的行为，使考核缺乏依据，不利于工作质量的提高。 职责不明确，职权又不到位，不与利益挂钩，使组织成员逐渐丧失责任感、 主动性和积极性 高层管理幅度过大 “家长式”的组织管理模式必然会造成主要高层负责人管理幅度过大，使其淹没 在日常事务中，不能用更多的时间和精力考虑公司的长期规划与战略问题。同时， 也影响了部门之间的横向协调降低了管理工作的效率。 基于中国民营企业面临的机遇与挑战和民营企业组织结构存在的主要问题，中 国的民营企业如何根据环境的变化进行定位，中国的民营企业的组织结构如何适应 环境的变化，引起企业界和理论界的关注。因此，探讨民营企业的组织结构设计具 有十分重要的现实意义。 1 2 企业组织的理论 1 2 1 组织的概念 管理心理学家巴纳德( c l b a r n a r d ) 认为：“组织是一个有意识的协调二人以上的 活动或力量的合作体系。”【s 1 管理心理学家孟尼( t d m o o n e y ) 和雷列( ( a c r d i l e y ) 贝l j 认为，“组织是为达成共 同目的的人所组合的形式。一个组织群体，如果想有效地达成其目标，就必须在协 调合作的原则下，各人做各人的事”1 7 上述各种提法都是学术界己有的“组织”概念，并强调了组织某一方面的特性 和功能，但均不够全面。我们认为，组织( o r g a n i z a t i o n ) 是动态的组织活动过程和相 对静态的社会构造实体的统一。组织的特征有三个：既定目标，即组织成员一致 努力以求达成的共同目标：既定分工，即组织成员通过分工而专门从事某项职能 工作：既定秩序，即通过有关的规则所形成的成员之间的正式关系。 本文主要研究的是企业组织。企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由 两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合 起来的一个从事经营性活动的单位。【4 】 2 重庆大学硕士学位论文i 绪论 1 2 2 组织结构 组织结构，是指有机体内各要素的构成方式及其功能的总和。组织结构就是表 现组织各个部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关 系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。【6 j 组织结构是企业的组织意义和 组织机制赖以生存的基础，是企业构成形式，它将企业的目标分解到职位，并把职 位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平协作系统，构成一个有机 的整体。组织结构是战略实施的基本的支撑和保证，在某种程度上讲组织结构是企 业宗旨和战略相互关系的载体与表现。企业组织结构理论的研究对象就是组织内部 各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式，包括组织的正式关系和职责的 形式，向组织各个部门或个人分派任务和从事各种活动的方式，适应组织差异化特 征形象：协调各个分离的活动和任务的方式：适应组织一体化特征形象：组织中权利、 地位和等级的关系：环境、技术、人员等组织结构中具有决定作用的因素等内容。 组织结构理论就是以企业组织结构为研究对象，它研究组织结构变化及其原 因。就是企业在战略指导下发展的过程中所选择的组织模式、组织决策结构、组织 结构以及它们与环境的关系等。组织结构的基本内容包括组织结构的性质、要素和 模式，组织结构的关系，组织环境与组织结构的关系，组织结构的发展等。嗍 1 3 组织结构变革 1 3 1 古典组织结构理论 1 9 世纪末期，伴随工业革命的基本完成，企业的生产规模逐渐变大。此时，企 业迫切需要一套强调规范的、标准的管理理论给予指导，于是以泰勒( f r e d e d c k w t a y l o r ) 的“科学管理”为开端，掀起一场“管理运动”。 古典企业组织理论的三位代表人物泰勒、法约尔、韦伯都认为，所有组织都共 同拥有一种最好的结构模式。1 9 泰勒提出实行职能管理制。泰勒认为要将传统工厂 直线制的管理体制改变为职能管理体制。他认为不仅要单独设置职能管理机构，还 要在各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担l 一2 项管理职能。泰勒提出了权力下放的例外原则，在上下级之间实行合理分工，上级 把一般性的日常事务授权下级管理人员去处理，只保留对例外特殊管理事务的决策 权和对下级工作的监督权。 法约尔( h e n r if a y 0 1 ) 提出直线职能制的组织模式。法约尔从组织管理过程的角 度，提出了管理的五项基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。他还根据自 己的管理经验，提出了1 4 条管理原则。这些管理原则至今仍然是企业实际工作中 奉行的基本原则。同时，为避免不同系统相应层次的信息阻塞，法约尔专门设计了 “法约尔桥”一种为解决下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形 重庆大学硕士学位论文l 绪论 式，即下级之间可不通过高层领导而进行协商解决问题的形式。法约尔的许多观点 对组织理论的发展有着基石作用。 韦j f f l ( m a xw e b e r ) 贝j j 用合理一合法的职权观点论证了官僚制存在的合理性，对官 僚制组织形式的结构提出自己的看法。韦伯认为，官僚集权组织是一种理想的组织 形式，通过职位而非通过个人或世袭来进行管理。韦伯的理想的行政组织体系的结 构分为三层，其中最高层领导相当于目前许多组织的高级管理阶层，主要职能是决 策；行政管理层相当于中级管理层，主要职能是执行主要负责人做出的决策；一般 工作人员即相当于基层管理阶层，主要职能是从事具体的业务工作。这一组织结构 理论一直流传至今仍有广泛的影响，并被认为是现代组织结构理论的基础，和科层 的概念和权利有着天然的联系。 古典组织结构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的 变化原因，围绕着劳动分工、组织等级和职能程序、组织结构和控制幅度四项内容 进行研究，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上，强调标准的、 严格的、理性管理，在当时情况下促进了生产率的提高。但古典组织理论只是把人 当作“经济人”来看，运用高强度的管理控制手段来提高生产率，忽视了人作为“社 会人”的一面，因此不能充分发挥人的积极性、主动性，管理效率也不高。 1 3 2 人际关系组织结构理论 由于科学管理片面强调生产率，忽视人的积极创造性，扼杀了人的创造性和个 性，因而生产效率反而出现下降的趋势。人际关系学派正是在这一背景下出现。人 际关系组织结构理论，采取一种个人中心的观点，主张通过沟通和共同影响来促进 普通员工参与组织的管理， 1 0 l 主要代表人物是伊尔顿梅奥( y a l d e ne ，m a y o ) 和切斯 特巴纳德( c h e s t e ri b a m a r d ) 等人。 梅奥通过著名的霍桑实验得出工人精神状态的关心和提高士气的重要性，提出 不但要重视“效率逻辑”，还要重视“感情逻辑”；要重视非正式组织，新型的管理 人要分析员工的个性，关注他们的心理状态，要想办法提高士气。 巴纳德提出“非正式组织”的概念，主张员工参与管理。巴纳德认为组织是一 个协作的系统，作为一个正式组织的协作系统一非正式组织必须具备三要素：共同 的目标、信息的沟通和协作的意愿。他认为只有当下属愿意接受后才会发挥最大的 效用，因此必须了解下属的想法，尤其是了解他们的个人目标。 人际关系组织结构理论的主要贡献之一，是将行为科学融进了组织理论。人际 关系学家们运用行为科学阐明了古典学派中的基本组织原理是如何受到人的行为 影响的。虽然人际关系组织结构理论系统地研究了组织内部的非正式组织结构的影 响，但是此研究仍停留在从组织内部、从微观层面上进行考察的阶段。 4 重庆大学硕士学位论文1 绪论 1 3 31 9 6 0 年后的组织结构理论 在这一时期，管理理论出现决策理论学派、经验理论学派、管理科学学派等。 而对组织结构理论影响较大的是系统学派和组织结构权变学派。这一时期的代表人 物有钱德勒( c h a n d l e r ) 、卡斯特( f r e m o n t e k a s t ) 与罗森茨韦克( ( j a m e se r o s e n z w i g ) 等人。0 0 1 系统学派认为企业是由许多子系统组成的，同时它自身又是外部开放社会系统 中的一个子系统，与外部环境是相互影响的：企业管理必须有层次性，每一层的管 理人员有不同的职责和权限。因此管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行 调整，不存在一个一成不变的、普遍适用的“最好的”组织结构设计，系统方法和 权变方法是权变结构理论的基本方法。结构权变理论用管理者对各种影响组织结构 交化的权变因素的主观选择来解释组织结构变化的原因，管理者是组织结构变革的 主导力量，在管理者的主导下，外部环境、发展战略、工艺技术、企业规模等权变 因素对企业的组织结构发挥影响作用，其中，发展战略是管理者在组织结构设计中 对各种权变要素进行综合分析和考虑时的最重要权交要素，因为发展战略从一定程 度上综合反映了其他权变要素的要求。 1 4 现代企业组织模式 1 4 1 企业组织的u 型模式 企业组织的u 型模式是现代企业最为基本的一种组织模式。u 型组织也被称为 “一元结构”，是一种典型的中央集权式的组织结构，公司的一切决策都来自于公 司的最高领导。每个组织单元均不能独立完成商务活动，则需要得到来自其他组织 单元的配合，且各单元的功能需要企业最高领导来协调。 u 型组织一般适用于针对一种产品或者一个地区的市场、生产单一产品系列的 产品。在现代公司的早期，公司的规模一般不大，经营状况也比较简单，采用这种 组织便于实现管理控制，而且能得到分工和专业化的好处。 随着组织规模的扩大、生产日趋复杂，u 型组织的效率便逐步丧失。这主要有 以下三个方面的原因：作为最高协调担任总经理要接受来自于各个单元的信息， 最终会难以承受过多的信息重负，导致决策失误增加；总经理被局限于日常的决 策协调活动中，无力顾及公司长远的战略规划；总经理往往是一个部门的领导人 胜任的，这可能导致他过于偏重于他所熟悉的职能而忽略其他职能。 在u 型模式下，组织高层的理性约束己经达到了极限，有限理性导致高层经理 的有效控制幅度极为有限，要求企业增加管理层级。同时，管理层级的增加将使得 企业的管理活动的效率大大降低。此时，组织内部各种机会主义利用自己的信息优 势，在目标上偏离企业利润最大化而追求各自的目标。此时，企业组织模式必须寻 重庆大学硕士学位论文1 绪论 求新的突破。这时，h 型模式应运而生。 1 4 2 企业组织的h 型模式 企业组织的h 型模式就是控股公司模式。在h 型模式中，母公司持有子公司 或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般 关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。h 型模式是实行公司内部 分权的一种形式，与u 型模式的集权形成鲜明对照。 h 型企业产生的初衷是通过多角化经营分散风险。h 型模式使子公司保持了较 大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具 有积极意义。 h 型模式并非一种完善的组织模式，其本身仍然存在很多缺点：首先，控股公 司的战略计划、方针等难以向子公司渗透、贯彻，使控股公司难以有效地控制各个 具有法人资格的子公司，这种过度的分权导致管理效率的下降。其次，子公司难以 充分利用控股公司总部的参谋人员。最后，公司内部还会出现本位主义，子公司不 愿意将自己的资源无偿交给母公司，而是想办法进一步扩大资源的占有量，致使控 股公司的投资协调比较困难。 历史上，h 型模式作为主流的企业组织结构存在的时间并不长，它或者进一步 演化为m 型模式，或者在采取措施克服有限理性压力的情况下演变为u 型模式。 1 4 3 企业组织的m 型结构 现代公司的m 型结构有被称为事业部制或者多部门制，钱得勒称之为“多分支 公司结构”。介于u 型和h 型公司之间，在m 型公司中，各事业部( 或分支公司) 一 般按照产品或区域来设立，是半自主的利润中心。m 型结构从本世纪2 0 年代起开 始流行，到5 0 6 0 年代，己经成为一种普遍的标准的企业组织结构。m 型公司一般 适用于拥有多种产品或多个地区市场并且生产几种产品系列的企业。 与u 型模式、h 型模式相比，m 型模式的基本特征主要有以下几个方面：首先， m 型模式包含了u 型模式。m 型模式内的每一个事业部本身是按u 型模式组织的。 其次，m 型模式是集权与分权相结合的模式。在m 型模式中，决策分为两个层次： 公司总部掌握重大决策权，对公司进行战略决策和发展规划：事业部负责本事业部范 围内的运营决策。再次，m 型模式实现了层级制与市场机制的有机结合。m 型模式 中，各事业部是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主 权。这种公司内部的准市场交易体现了企业的层级制与市场机制的有机结合。 m 型模式的优点主要体现在：首先，m 型模式使企业高层管理者摆脱日常经营 琐碎繁杂的行政事务，同时能够与企业保持广泛接触。其次，m 型模式具有信息优 势。公司总部只掌握有关企业长期发展的信息，保证了企业的全局性发展战略决策 的科学性、有效性。决策权力下放到各个事业部，由掌握相关信息的人来负责局部 6 重庆大学硕士学位论文1 绪论 性决策，通过适当的激励机制，对他们进行有效的指导和协调，从而保证了局部性 决策的正确性。再次，m 型模式有利于加强协调和控制。在m 型模式的公司里， 事业部的决策往往要在公司的总体规划框架下作出，公司内部管理成本大大下降。 当然，m 型模式在一定程度上存在问题，主要表现在：首先，总部与分部之间 信息不对称的可能性增加。由于各个事业部不仅有决策权，而且有独立的利益，导 致各个事业部为了自己的利益向总部隐瞒某些真实情况，总部难以确知各分部的情 况。其次，不利于各事业部之间的横向联系。公司商层管理者如不注意协调，事业 部内部很容易产生本位主义，只顾局部利益，忽视整体利益，影响各部门之间的协 作，进而给公司推进整体发展规划带来困难。最后，由于存在高层和底层两个决策 层次，公司总部和各分部的机构设置必须基本一致，从而造成权力模式的复杂化、 机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。 m 型模式将集权和分权有机结合，有利于减轻有限理性和机会主义所带来的压 力，减少了内部交易成本，使得企业组织模式趋近于合理，因而在现代企业中得到 普遍实行。 1 4 3 虚拟企业 虚拟企业的定义 虚拟企业( v i r t u a le n t e r p r i s e s ，v e ) 、又称动态联盟、虚拟组织( v i r t u a l o r g a n i z a t i o n ) 、 扩展企业( e x t e n de n t e r p r i s e ) 、网络企业( n e t w o r ko f e n t e r p r i s e s ) 等，1 9 9 1 年，美国艾科 卡( i a e o c c a ) 研究所在向国会提交的一份题为 2 1 世纪制造企业战略的报告中，富 有创造性的提出了虚拟企业的构想。 虚拟企业是由一些独立的供应商、顾客、甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、 产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以电脑网络为核心的信息 技术，通过虚拟联盟的方式用市场契约的方式利用社会资源来实现规模效益，达到 赢利目的的、动态的、网络型的经济组织。概括的说：“虚拟企业是以计算机网络为 支撑的诸种核心能力的动态联盟体”。 虚拟组织是企业问通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益与 快速满足顾客的个性需求。也可以说，虚拟组织是企业从外部取得所需的资源( 而不 是占有) ，与其他企业结成伙伴或联盟关系，合作经营，共享利益。总之，虚拟组织 是一种拥有以核心竞争能力为依托的坚固内核，以网络、市场契约为关联利用社会 资源构建的柔性外壳，外壳边界模糊的组织，是一个临时性的垂直一体化组织。 虚拟组织的市场行为特征 虚拟组织的市场行为特征是：分工、竞争、联盟、快速反应与团队学习。在一个 虚拟企业中虽然有生产、营销、设计、财务、售后服务等功能，但企业内部并不一 定拥有全部的执行这些功能的组织。 7 重庆大学硕士学位论文1 绪论 当组织具备以下条件时，可尝试构建虚拟企业的组织结构形式：1 ) 市场上已有 成熟的生产企业、科研公司、管理公司、金融公司和销售公司，这些企业或公司是 组成虚拟企业的物质基础。2 ) 市场上己有完善的信息通信系统，能及时地收集和 传递企业所需的信息，并发布和传播企业所公开的信息。3 ) 市场上已有完备的融 资渠道，能迅速地筹集资金和实现资金结算。4 ) 市场上拥有广泛承认的虚拟企业 协议( t h ep r o t o c o lo nv i r t u a lo r g a n i z a t i o n ) ，这个协议规范虚拟企业操作、组建以及 虚拟企业内部各成员间的权利义务、减少虚拟企业组建的时间和盲目性 虚拟企业的形式 虚拟企业有两种形式。其一是形式虚拟，即利用信息技术使原来的实体企业改 变形式。随着计算机的广泛应用和移动通讯设备的普及，员工的工作空间逐渐扩大。 他们可以通过信息网络在任何时间、任何地方沟通信息、商讨工作。原有的企业实 体在某种程度上失去了存在的必要性，虚拟企业的优势便体现出来。 虚拟企业的另一种形式是内容虚拟。企业可以通过契约的形式支配使用企业以 外的资源以实现企业的目标。这种虚拟企业几乎没有边界，不同企业、供应商和客 户之间的界限不断改变，企业可以通过内部与外部的合作，通过把核心业务以外的 业务外包的方法实现了组织结构扁平化，整合出比过去更多的资源，从而减少了企 业对顾客需求的反应时间，提高了效率。这种虚拟企业不是依靠权威命令和控制维 持运转，而是用市场契约联盟来抓住市场机会，以经济利益保障效率发挥，依靠信 任和契约维系虚拟企业的运作。从某种意义上讲，它己不是一个真正的企业，而是 一种概念化的企业。这种组织存在于一种有组织的体系之中，因此是一种虚拟化的 实体。 虚拟企业对多品种、少批量、多变性和不确定性的需求有很强的应变能力。它 成功的关键是能够迅速抓住市场机会。其核心理念是：建立在核心能力上的劳动分工； 以顾客个性需求为导向；以信息网络为技术工具：双赢共享的动态利益联盟；以反应速 度为基础的竞争观。 虚拟的运作方式 虚拟的核心是企业仅仅控制某些核心功能，如专利技术、品牌、营销网络等高 附加值、高知识含量的环节，而把低增值部分虚拟运作。其常见的运作方式有： 1 ) 虚拟生产。通过业务外赁( o u t s o u r c i n g ) 的方式尽量把低增值的生产环节外包 给专业的、高效的服务提供商，以充分利用企业外部的资源，从而降低成本，提高 效率，增加自身的竞争力。这是虚拟企业的主要经营形式。业务外包可以降低制造 的前置时间、缩短交货给顾客的时间，以增加组织的灵敏度。核心企业一般只掌握 关键技术、品牌与营销渠道、而将生产功能地方化。 2 ) 战略联盟。企业战略从竞争转向竟合。企业为了实现创新的目的，与供应 8 重庆大学硕士学位论文1 绪论 商、顾客甚至竞争对手建立战略伙伴关系。这是指两家或两家以上的企业，为了实 现某一个战略目标及构筑独特的竞争优势，共同投入资源，结合成事业体的某一价 值链而形成的战略伙伴关系。或考虑成本与保密的原因，企业不愿意外包某些业务， 而是与同行企业共同组建一个协作机构研究与生产这些产品，共同负责成本、承担 风险并分享收益。 3 ) 营销网络。主要采取两种方法：一是那些缺乏有效经营能力的企业借助企 业外部完善的分销体系，以迅速接近目标市场，消除区域保护障碍，低成本、高效 益地实现其“分销”和“进入新市场”的目标。二是那些拥有相当市场份额、并能 以自身的品牌和技术的优势保持其产品的稳定性的企业，对下属销售网络解放“产 权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，从而节约不必要的管理成本和 市场开拓费用。 4 ) 虚拟行政。通过电子商务( e - b u s i n e s s ) 实现办公自动化、办公虚拟化和行政 共享。 1 4 4 结构扁平化 传统的层级制组织结构模式是按照亚当斯密的劳动分工理论将全部经营活动 和生产过程分解为若干经营阶段和若干道工序的管理思想建立起来的，组织层次繁 多、机构臃肿、人浮于事，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。因此，减少管理 层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今企业组织结构变革的一大趋势。 结构的扁平化是对层级制组织类型的进一步发展，即是指为适应竞争的特点， 在信息技术的基础上，着眼于减少层级，改善沟通，促使管理层次的减少和管理幅 度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向扁平模式转化的过程。 扁平化意味着撤除了一些检查或重复的工作职位，可以给知识员工较多的现场 处置权，从而缩短上下级之间的距离。按照德鲁克的构想，扁平化的结果便是组织 中不增加价值的层级的减少。德鲁克提出了两条途径：一是损耗。当某一职位由于退 休、死亡、辞职等因素空缺出来的时候，不要立刻填补它，让它空缺一段时间，看 看会出现什么结果。除非人们都发现效率因此而受损，纷纷要求填补这一职位，否 则就废除它。二是以工作扩大取代晋升。作为奖励的晋升往往会导致层级膨胀。满 足年轻管理人员职业成就动机的唯一途径是使工作变得更加重要，更具有挑战性、 要求更高，越来越多地通过不同岗位之间的水平调动，而非晋升来对管理人员的高 效工作给予肯定和奖赏。 扁平化组织结构一方面增强了组织的灵活度，快速的决策意味着更高的员工满 意度：一方面更能激励员工，员工热衷参与，发挥他们的创新积极性：另一方面， 上层管理费用减少了，团队将取代管理工作。组织从纵向到横向的发展，表明组织 由注重职能转向了注重流程。 9 重庆大学硕士学位论文1 绪论 企业对传统科层组织模式完善的突破口是从精简组织管理中层入手。过去中层 经理的作用是信息沟通，现代信息通讯技术的巨大进步，个人电脑、网络及信息技 术可以完全替代中层的信息沟通功能，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准