（工商管理专业论文）p市文广新演艺集团绩效考核研究.pdf

摘要 摘要 伴随着市场经济的繁荣发展，城乡居民消费结构的新变化和新的审美需求， 对创新文化产品和服务，培育有实力、有竞争力的文化企业愈发显得迫切。在 这种背景下，一批文化企业转企改制，冲破体制束缚，优化整合资源，开始了 文化产业发展之旅。正是在这种文化发展机遇与挑战并存的情况下，p 市文广新 演艺集团成立，开始面向市场寻求新发展。 但是，由于p 市文广新演艺集团处于改革、起步阶段，对现代企业制度的 了解不够，在经营管理过程中出现了不少问题，特别是人力资源管理工作问题 比较突出，公司受体制因素、人员素质因素、传统思维因素和沟通因素的影响 致使对绩效考核认识不够，考核方法单一且流于形式，重结果而忽视过程，考 核周期设置不合理，这些已开始制约企业的发展，建立现代绩效考核体系成为 现实需要。本文以解决p 市文广新演艺集团绩效考核中存在的问题为出发点， 在深入分析了p 市文广新演艺集团绩效考核现状及成因的基础上，利用现代绩 效考核的思想和方法，运用层次分析法和k p t 绩效指标等方法对p 市文广新演 艺集团绩效考核体系进行了优化，并制定了绩效考核体系实施的保证措施。 本文在理论上为绩效考核在我国文化企业行业的实用性提供借鉴和拓展的 空间，在实践中对p 市文广新演艺集团的发展和管理有一定的借鉴意义。同时 绩效考核在p 市xx 演艺集团的成功运用，可以推进现代管理思想在文化产业 企业乃至其它行业的应用。 关键词：绩效考核文化企业演艺集团 a b s t r a c t 一- - 一 ab s t r a c t w i t ht h ep r o s p e r i t ya n dd e v e l o p m e n to ft h em a r k e te c o n o m y ，t h ec o n s u m p t i o n s n l l c t u r eo fu r b a na n dr u r a lr e s i d e n t s ，t h en e wc h a n g e sa n dn e w a e s t h e t i cd e m a n df o r i n n o v a t i v ec u l t u r e ，p r o d u c t sa n ds e r v i c e s ，c u l t i v a t es t r o n g ，c o m p e t i t i v e c u l t u r e e n t e r p r i s ei n c r e a s i n g l ya p p e a r su r g e n t i n t h i sc o n t e x t ，t h en u m b e ro fc u l t u r a l i n s t i t u t i o n t u r ne n t e r p r i s e s ，b r e a kt h es y s t e mr e s t r u c t u r i n go fo p t i m i z i n gr e s o u r c e s ， b o u n d ，b e g a n t h e j o u r n e y o fc u l t u r a li n d u s t r yd e v e l o p m e n t i nt h i s c u l t u r e d e v e l o p m e n to p p o r t u n i t i e s a n dc h a l l e n g e s ，pc i t yc u l t u r a lp e r f o r m i n g a r t g r o u p f o r m e da n db e g a ns e e k i n gn e wd e v e l o p m e n tt ot h em a r k e t b u t b e c a u s ee a c hc u l t u r ee n t e r p r i s ea r ei nr e f o r m ，t h eb e g i n n i n gs t a g e ，f o rt h e k n o w l e d g eo fm o d e me n t e r p r i s es y s t e m ，m a n a g e m e n t i sn o te n o u g h ，t h e r ew e r em a n y p r o b l e m si n t h ep r o c e s so fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t b e c a u s e o ft h es y s t e mf a c t o r s ，p e r s o n n e lq u a l i t y ，t r a d i t i o n a lt h i n k i n gf a c t o r sa n d c o m m u n i c a t i o ni n f l u e n c e s ，k o w l e d g e o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i s n o t e n o u g h ，a s s e s s m e n t m e t h o d sa r e s i m p l e a n df o r m a l i s m ，i g n o r et h e p r o c e s s ， e x a m i n a t i o nc y c l ei sn o tr e a s o n a b l e t h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mh a s a l r e a d yb e g u nt or e s t r i c td e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e ，t h e e s t a b l i s h m e n to fam o d e m p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mb e c o m et h en e e do fr e a l i t y t h i ss t u d y i no r d e rt o s o l v epc i t yc u l t u r a lp e r f o r m i n ga r tg r o u pt h ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na sas t a r t i n gp o i n t ，i nt h et h o r o u g ha n a l y s i st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no f pc i t yc u l t u r a la r tg r o u pb a s e do nt h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dc a u s e so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，u s et h em o d e mt h o u g h t sa n dm e t h o d s ，t oo p t i m i z ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mo fpc i t yc u l t u r a la r tg r o u p t h e o r e t i c a l l y ，t h i sc a nb ef o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i no u rc u l t u r ee n t e r p r i s e i n d u s t r yp r o v i d e sar e f e r e n c ef o rt h ep r a c t i c a la n de x p a n d i n gs p a c e ，a l s oc a nb ei n p r a c t i c e o fp e r f o r m i n ga r tg r o u pd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n th a v e ac e r t a i n s i g n i f i c a n c e m e a n w h i l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li np c i t yc u l t u r a lp e r f o r m i n ga r tg r o u p ， c a na d v a n c eas u c c e s s f u la p p l i c a t i o no fm o d e mm a n a g e m e n ti d e ai nc u l t u r ei n d u s t r y e n t e r p r i s e sa n do t h e ri n d u s t r ya p p l i c a t i o n t t a b s t r a c t k e yw o r d s - p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l c u l t u r a le n t e r p r i s e s c u l t u r a lp e r f o r m i n g a r tg r o u p i i i 1 绪论 1绪论 在全球化的时代背景下，人力资源作为生产力诸因素中最活跃、最积极、 最关键的因素，越来越受到人们的高度关注。优质的人力资源管理不仅是当前 经济发展、提高市场竞争力的需要，也是一个单位长期兴旺繁荣的重要保证， 更是人作为个体充分发挥自身潜能，适应社会、改造社会、贡献社会并实现自 我价值的重要举措。绩效考核作为人力资源管理的重要环节，在帮助企业实现 目标中起着举足轻重的作用，是提高员工素质并实现企业战略目标的关键环节。 如何构建科学的，与企业战略目标相适应的绩效考核体系，是当前我国企业必 须高度重视并及时予以解决的问题，具有重要的现实意义。 1 1 研究的背景及意义 绩效考核对企业意义重大，有效的绩效考核有利于调动员工的工作积极性 和创造性，挖掘其潜力，更好的为实现企业目标服务；良好的绩效考核有利于 形成吸引人才、留住人才并最大限度的发挥人才潜力的企业文化。但是，长期 以来，我国的许多企业由于受传统思想观念的影响，对绩效考核的重要性认识 不够，没有真正落实“以人为本”的管理思想，绩效考核体系不健全，不完善， 考核方法不科学，致使考核结果员工认同度低，严重影响了员工的工作积极性 和主动性，从而影响企业业绩的提升和战略目标的实现。 而刚刚实施转企改制的文化类经营单位，作为营利与非营利性特点相结合 的一类特殊单位，从事的是非生产性的文艺活动，与完全以盈利为目的企业管 理活动有明显的差别，这也决定了其绩效考核与工商企业管理者的绩效考核具 有很大的差异性。绩效考核更是成为企业管理过程中的一项薄弱环节，制约了 企业的发展，因此设计科学的绩效考核体系就显得尤为迫切。 1 1 1 研究的背景 文艺院团一直以来都是以公益性事业单位的面貌而出现的，在我国的社会 主义精神文明建设中承担着重要使命。改革开放特别是党的十六大以来，文艺 院团围绕中心、服务大局，推出了一大批颇具思想性、艺术性、观赏性的演艺 精品，培养了众多优秀人才，为繁荣发展文化艺术，满足群众精神文化需要， 1 绪论 提高全民文化素质做出了重要贡献。 但是，随着演艺业赖以生存和发展的经济基础、体制改革和社会环境的巨 大变化，艺术院团旧有的体制弊端日益显现。绝大多数文艺院团没有形成与市 场对接的体制，没有成为市场主体，缺乏通过市场竞争做大做强的意识。大多 数剧目是以参评获奖为主要目的进行创作，没有进入市场、考虑群众需求，社 会效益和经济效益都受到制约。现行体制是按照行政区划和级次班团，“小而 全”、“散而弱”，很难形成有实力的文化品牌，不利于“走出去 ；一些院团包 袱沉重，人员能进不能出、能上不能下、论资排辈，极大地影响了演职人员的 工作积极性和主动性，生产经营难以为继。市场经济为文艺带来繁荣的同时， 市场机制和法则也同时渗透到文艺领域。文艺院团体制与发展之间的矛盾日益 凸显。切实加大力度，推动文艺院团改革成为摆在我们面前的突出任务。正是 在这种背景下，国家自2 0 0 2 开始全面探索文化体制改革，大力发展文化产业。 在今年的政府工作报告中，温家宝总理指出：“推动文化产业成为国民经 济支柱性产业”，这是继“十二五”规划纲要草案之后，政府再次提及要将文化 产业作为支柱性产业发展，也意味着文化产业正面临着从“引擎到“支柱” 的定位变化。这即为文化产业的发展提供了非常难得的发展机遇，但也带来了 与日俱增的生存压力与挑战。 1 1 2 研究的目的 p 市文广新演艺集团是在当前我国政府积极推行文化体制改革，大力发展 文化产业的大背景下于2 0 0 5 年成立的一家规模较大民营杂技集团企业。经过一 段整合和初步发展，目前已进入快速发展的通道。随着规模的不断扩大，企业 面临的问题越来越多，现有的管理方式显得难以适应企业发展的需要，特别是 在人力资源管理方面，由于该企业是一家以提供文艺演出为主要产品的文化经 营类企业，正在经历深化改革、深化机制的不断探索，加上员工成分比较复杂， 年龄、文化水平也参差不齐，员工素质有很大差异，这都对人力资源管理提出 了很多挑战。因此，结合p 市文广新演艺集团实际，为企业量身定做一套切实 适合自己发展的绩效考核体系非常必要。科学、合理的绩效考核体系有利于调 动员工的工作积极性，进而实现企业长远、可持续发展的战略目标。本文的研 究目的正在于此。 2 1 绪论 1 2 国内外研究综述 1 2 1 国外绩效考核研究现状 绩效考核是由绩效评估发展而来的。绩效评估就是按照员工所在岗位的绩 效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。关于绩效考核， 一个多世纪以来，经过国外众多学者的探索、研究，奠定了坚实的理论基础， 也积累了十分丰富的实践经验。在国外学者最初的研究中，仅仅把财务指标纳 入其研究范围。随着社会经济的发展，特别是2 0 世纪9 0 年代以来，伴随着全 面质量管理和企业流程再造等现代管理方式的发展，绩效评估的观念也发生了 重大变化，由以前侧重财务目标的实现，扩充为企业整体业绩的提升。在西方 工业领域，最先将绩效考核引入苏格兰的是罗伯特欧文。英国管理学家杰克 逊马丁德尔( 1 9 5 5 ) 认为应设计一套比较完整的管理能力评价指标体系。罗 杰斯和布瑞得鲁普认为，绩效考核是管理组织的绩效考核。德鲁克的研究则关 注一个组织的社会责任及其长期稳定程度，提出目标管理，将评价指标简化为8 个。考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 认为，“绩效考核通过将各个员工或管理者的工作与整个 工作单位的宗旨连接在一起，支持公司整体目标的实现”，强调应加强对员工的 干预。美国管理学家罗伯特卡普兰和戴维诺顿则认为用战略经营业绩衡量 与评价指标体系。平衡积分卡，确立了以顾客、经营、创新和学习能力及财务 效益为内容，涉及利益相关者的绩效评估体系。罗伯特巴克沃认为绩效管理 是一个持续的交流过程，绩效考核应关注计划而不是评价，关注沟通而不是表 格，关注未来而不是过去。学艾恩斯沃斯、斯坎奈尔等学者认为，绩效考核是员 工管理系统，组织用绩效考核对员工工作业绩及个人发展潜力进行评估和奖惩。 1 2 2 国内绩效考核研究状况 在我国，绩效考核思想可追溯到上古三皇五帝时期。尚书尧典记载： “纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，意思是尧将地位禅让给舜之前，对舜进行了绩 效考核。孟子认为对人和对物一样都需要权衡与度量，孟子梁惠王上记载： “权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚”。论语为政中也有记： “视其所以，观其所由，察其所安。”可见，我国绩效考核的历史是久远的。 心加里德斯勒、曾湘泉主编，人力资源管理中国人民大学出版社，20 0 7 1 。j e f f r e ya m e ll o 著，吴雯芳译，战略人力资源管理 m 中国财经经济出版社，2 0 0 4 3 1 绪论 近年来，国内学者在绩效考核领域开展了大量的研究工作。在绩效考核模 式方面主要有：戴良铁提出了目标管理，根据目标设定标准对员工绩效进行考 核。金键则分析了用目标管理实现绩效考核的操作方式。陈敏、易述军等提出 了“业绩+ 表现”的绩效考核模式。冯乃秋、王淑红根据绩效与激励相结合的原 则，提出了百分考核计奖核算的考核方法。在绩效结构方面的研究有：凌文辁、 方俐洛等人提出的员工绩效评价三类指标：特质评价指标、行为评价指标、结 果评价指标。孙健敏提出的管理者工作绩效由任务绩效、人际绩效和个体特质 绩效组成的三维模型罾。 国内的绩效考核研虽然取得了很大成绩，但多数理论还只是停留在任务绩 效和关系绩效的层面，对学习和创新绩效的研究还较少，没有深入研究不同的 绩效对组织的影响，没有积极的开展跨文化研究。 随着人力资源管理工作的不断发展，绩效考核的内涵也随之发生变化。企 业必须充分认识员工的特质，对其工作能力和绩效尽可能的做出正确评价，充 分调动其积极性，使其在实现企业目标的同时，个人价值也能得到满足。绩效 考核越来越强调统一、完整性的系统管理，并对每个员工进行指导，激励其为 实现企业目标而努力。在对我国企业绩效考核现状的一次调查中显示，大部分 企业绩效考核照搬西方企业模式，绩效管理在推动员工业绩提升，传递企业战 略目标时并没有发挥应有的作用。建立定期考核制度的企业只有7 2 2 的，其中 约一半还执行不力。说明绩效考核在我国企业的运用还不够成熟。 因此，借用先进的管理思想，构建与市场经济发展阶段相适应的人力资源 管理制度，“最大限度的激发人力资源的创造性、积极性”，是当前我国企业人 力资源管理的迫切任务。 1 3 研究的主要内容 本文的第一章为绪论，提出了研究背景及意义、研究内容，国内外研究综 述；第二章是阐述关于绩效考核的基本理论知识；第三章是根据绩效考核有关 理论知识，分析p 市文广新演艺集团绩效考核现状、存在问题及其根源；第四 章则是根据第三章对p 市文广新演艺集团绩效考核现状分析的基础上，运用绩 。凌丈辁，方俐洛绩效与薪酬管理实务2 0 0 5 。孙健敏人力资源管理的热点与难点分析人力资源管理2 0 0 6 ，( 2 ) 5 - 8 4 1 绪论 效考核的相关技术理论，设计p 市文广新演艺集团绩效考核优化体系；第五章 论述绩效考核体系实施的保障；第六章为结论。 1 4 研究思路和方法 在本文的研究过程中采用的研究方法有：文献研究法、综合归纳与创新结 合的办法、调查法、典型个案分析法。 ( 1 ) 文献研究法本文参阅了大量的文献资料，对有关单位人力资源管 理研究现状进行了综述，对有关概念进行了比较严谨的定义；通过分析有关绩 效考核的理论依据为研究开展打下了基础。 ( 2 ) 综合归纳与创新结合的方法本文在参阅了大量的文献资料后，综 合归纳所需要的内容，总结现状，分析原因并尝试构建p 市xx 演艺集团比较 规范的绩效考核体系。 ( 3 ) 调查法一综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研 究等方式，对p 市文广新演艺集团现状进行有计划的、周密的和系统的了解， 并对调查收集到的资料进行分析、综合、比较、归纳，从而提供规律性的知识。 ( 4 ) 典型个案分析法本文以p 市文广新演艺集团为例进行剖析，通过 对特定案例的深入调查与分析，以期能为企事业文化类单位的绩效考核起到一 定的示范作用。 5 2 绩效考核理论概述 2 绩效考核理论概述 2 1 绩效考核的定义 2 1 1 绩效的定义 从管理学的角度讲，绩效包括个人绩效和组织绩效，它是组织期望的结果， 是组织为实现目标而展现在不同层面的有效输出。组织绩效是在个人绩效实现 的基础上实现的，但是个人绩效的实现与组织绩效的实现并不都是同步的。如 果组织绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一员工的时 候，只要每个员工达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩效的特征有： ( 1 ) 多因性 绩效是一个动态的概念，其优劣受主观、客观等诸多因素的影响。主要影 响因素有：环境、机会、员工的激励和技能。用公式表示为： p = ( s ，o ，m ，e ) 其中p 是p e r f o r m a n c e ，0 是o p p o r t u n i t i e s ，m 是m o t i v a t i o n s ，e 是e n v i r o r m e n t 绩效是技能、机会、激励和环境的函数，具有多因性。 ( 2 ) 多维性 绩效的多维性是指企业在实施绩效考核时，需要从多个维度进行分析与评 价。除了考核员工的工作目标完成情况，还需要考核员工的工作态度、工作能 力和学术知识等多方面的情况。同时，根据不同的考核目的，选择不同的维度 和考核指标，并赋予不同的权重。 ( 3 ) 动态性 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，而是处于不断的发展变化 之中，因而要求我们用发展、变化的眼光辩证的看待员工绩效，而不是一成不 变的看待。 2 1 2 绩效考核的定义 关于绩效考核，不同学者从不同角度给出了不同的定义。美国学者 。鲍勃哈维德著，白云译，绩效考核，长春出版社，2 0 0 1 6 2 绩效考核理论概述 s t e p h e n p r o b b i n s 给出的定义为：绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形 成客观公正的人事决策的过程。国内外众多学者经过多年的研究，也给出了很 多不同的定义。但普遍认为绩效考核是绩效管理体系中最为关键的一个环节， 几乎贯彻人力资源管理的各项活动。它是对企业部门、员工及整个组织的绩效 进行客观公j 下的测量、考核和评价。含义包括t ( 1 ) 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套科学、规范的 方法和标准来进行考评。 ( 2 ) 绩效考核是对员工在定时期内工作完成程度、效率及工作能力、工 作态度的评价过程。 ( 3 ) 绩效考核是从企业的战略经营目标为出发点对员工进行考评，以期提 高员工业绩，进而推动企业战略经营目标的实现。 2 2 绩效考核的内容与原则 伴随着绩效考核研究的不断深入，人们不断的赋予了绩效考核新的内容。 对绩效考核内容的研究关系到考核指标体系全局的导向性。绩效考核要与组织 的战略目标和期望相结合，它包括对：“绩”和“效”两方面的考核。“绩”是 指业绩，通过考察员工的工作数量和质量、工作态度、工作能力等方面进行业 绩评定，使他们了解自己的工作进展情况及优点与不足。“效”是指效益，主 要针对公司而言的，即公司运营获得的利润是多少，经济效益如何。绩效考核 是一个重要的管理工作，与计划、组织、指挥和协调等管理职能息息相关，是 学者研究的重点内容之一。 为确保绩效考核作用的j 下确发挥，实施过程中必须遵循一定的原则。 1 、客观公正原则。绩效考核是一个动态的工程，考核结果对每一个被考核 者都会产生较大的影响，因此，考核要做到客观、公正，做出的任何评价结论 都要有事实根据，避免个人主观臆断和有色眼镜看人。 2 、制度化原则。绩效考核涉及企业的整个经营运作过程，具有连续性、持 续性，因而必须制度化。同时，绩效考核即是对员工过去与现在的工作考察， 也是对其未来行为的预测。因而只有将绩效考核制度化，才能全面、动态的了 解员工绩效，及时发现问题，从而促进企业的健康发展。 s t e p h e n p r o b b i n s ，管理学中国人民大学出版社，1 9 9 9 7 2 绩效考核理论概述 3 、定性与定量相结合原则。定性考核只能考核员工的性质特征，是种模糊 的印象判断；而定量考核则可能忽视质量特性，有时会存在难以量化的指标。 只有将定性与定量考核相结合，通过优势互补，才是全面的、有效的考核。 4 、可行性与实用性原则。绩效考核必须在一定的时间内，在一定的人力、 财力、物力等客观条件的支持下才能有效实施。因此，在制定考核方案时要分 析客观物质环境、潜在问题及应变之策，并考虑企业的实际情况、企业目标以 及考核方案的实施是否有利于企业目标的实现，及绩效考核的实用性。 5 、及时反馈原则。当前，在绩效考核的实际操作过程中，对考核结果的反 馈重视不够，不能及时的将考核结果反馈给被考核者，没能发挥绩效考核的正 常功能。为充分发挥绩效考核的作用，认识问题以便及时的改进提高，必须构 建良好的绩效考核反馈系统，发扬光大优点，纠j 下和改进不足。 2 3 绩效考核的作用 绩效考核作为人力资源管理活动中最棘手也是最有力的方法之一，其最终 目标是通过结果的运用提高员工的工作效率，改进绩效水平，进而实现组织目 标。具体作用主要体现在以下几个方面：固 1 、绩效考核为最佳决策提供了重要的参考依据。绩效考核的首要目标为组 织目标的实现提供支持，特别是制定重要决策时，绩效考核通过使全体员工在 制定计划过程中及时纠正偏差，减少失误，为最佳决策提供重要参考依据。 2 、绩效考核为组织发展提供了重要的支持。绩效考核的又一个重要目标是 提高员工绩效，引导员工努力方向，使其能适应组织的发展和变化。绩效考核 提供的相关信息可以作为激励或者惩罚员工、职务调动、升降职以及培训的依 据这是绩效考核的最主要作用。 3 、绩效考核为员工提供了一面有益的“镜子”。绩效考核为员工了解自 己的优缺点以及他人对自己的评价提供了机会，是一面有益的“镜子”。 特别是当评价结果客观、公正时，员工能充分发挥自己的潜能，较好的规划自 己的职业生涯计划。 4 、绩效考核为确定员工的薪酬提供依据。绩效考核结果为公司制定员工薪 酬体系提供了决策依据。组织分配制度的一项基本原则是实际工作报酬要与 。周三多主编，管理学 m 3 高等教育出版社，2 0 0 8 8 8 2 绩效考核理论概述 员工的能力及贡献相匹配。为了激发员工的工作积极性，提高业绩，必须 设计和执行一套公平、合理的绩效考核体系，对富有成效的员工给予明确的薪 酬奖励。 5 、绩效考核为员工潜能评价及相关人事调整提供依据。绩效考核中对能力 的考核是指在一定时间内通过对员工工作业绩的考察，考核他们的实际能力和 发展潜力，看其是否符合职务所要求的基本素质和能力，是否有担任更重要职 务的潜质。企业通过科学、有效的考核结果，为企业制定包括升职、降职、调 整岗位或维持现状等人事调整计划提供依据。 绩效考核作为人力资源管理工作的重要环节，其最终作用在于提高员工的 工作能力和发展潜质，从而实现企业战略目标。绩效考核应该成为企业充分利 用资源、培养核心竞争力并获取竞争优势的重要途径，对实现企业的可持续性 发展起支撑作用。 2 4 绩效考核的程序 1 、制定绩效考核计划。为保证绩效考核的顺利、有效实施，必须事先制定 绩效考核计划，明确目标和期望，以便有目的的选择考核时间、对象和内容。 首先，将企业战略目标分解为关键绩效指标和部门目标，然后继续分解将目标 落实到各个岗位，经过职务分析和工作分析，制定有针对性的考核标准。 2 、实施考核绩效。围绕绩效考核目标，全面收集与绩效相关的信息，以考 核标准为依据，采用科学的流程实施考评。实施过程中要注意沟通、互动，主 管对下属工作进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据工作进展情况适 时调整工作计划。 3 、评价绩效。这是一个按照事先确定的绩效评价系统和衡量指标，对员工 实际工作完成情况的绩效考察过程。考核应当客观、公正、避免平均主义和个 人偏见。考核频率和时间应根据考核目的和工作性质的不同实行月度考核、季 度考核和年终考核。 4 、绩效反馈与面谈。绩效考核的真正目的在于纠偏，确保组织战略目标的 实现。所以绩效考核得出一个分数以后，绩效管理过程并没有结束。主管还要 与员工进行面谈，对绩效结果予以反馈。通过反馈使员工了解自己的绩效和公 司对自己的期望，认识到自己需要努力改进的方向。同时，员工也可以请求主 9 2 绩效考核理论概述 管帮助自己解决在完成绩效目标时遇到的问题。 2 5 绩效考核方法 绩效考核计划实施的成效和考核结果的客观、正确性直接受绩效考核方法 的影响。常见的考核方法有： 1 、图尺度评价法 也称等级评价法，是p a t e r s o n 于1 9 2 2 年提出的。这种方法是根据工作分 析给出不同等级的定义和模块，首先在一张图表中按升或降的顺序列出一系列 评价要素并标明每一要素的几个工作等级绩效选择。然后，考核者从每一个要 素的备选等级中选出能反映员工工作绩效的等级或分值，最后给出总的评价。 图尺度评价法比较直观，易于操作，但评价结果难免主观武断。 2 、强迫分布法 强迫分布法类似于正态分布的一种评价方法，前提是员工绩效“中间多， 两头少”。它按照事先确定好的比例把诸多员工分成不同的等级。如，可以把被 考核者分为绩效低、绩效较低、绩效平均、绩效较高、绩效高等五类对员工进 行等级划分，强制分配比例如下： 高绩效1 0 较高绩效2 0 平均绩效4 0 较低绩效2 0 低绩效1 0 当企业员工绩效水平不服从正态分布时，强迫分布法会把一些被考核者划 到不恰当的类别中。 3 、配对比较法 对员工的每项指标都与其他员工进行配对比较。两名员工配对比较后，就 每一个指标用“+ ”、“一 号评出一堆表现较好的，然后将每个员工的“+ ”号累 计，“+ ”号越多，绩效成绩越好。 4 、关键事件法 该方法通过分析对部门或企业业绩会产生重大影响的行为，对被考核者在 考核周期内的工作活动所表现出来的特别好的行为或特别不良的行为事件记录 1 0 2 绩效考核理论概述 下来，作为绩效考核评定时的重要依据。关键事件法比较客观，但工作量大， 且还需要一个量化过程，难以对员工之间的相对绩效进行评价或排序。 5 、行为锚定等级评价法 该方法通过对具体的高绩效或者低绩效设定考评标准。综合运用图尺度评 价法、关键事件法和诉述式表格法的优点，通过获取关键事件、开发绩效标准、 重新分配事件，对事件进行评定后建立最终方案。行为锚等级评价法能为评价 者提供一种“行为锚”，评价结果精确且具有一致性。但是该方法的缺点在于绩 效维度的设计比较困难。 6 、3 6 0 0 考核法 又称“全方位全视角考核法”，是多种考核方式的结合。通过上级主管、同 事、下属和内外客户等诸多不同的考核者从不同角度进行考核，能全方位的、 准确的考核员工的业绩。同时，被考核者通过考核可以了解自己的优点和不足， 有利于个人进步。 在执行3 6 0 0 考核方法时，应充分考虑企业的发展战略、企业文化等因素。 3 6 0 0 考核方法要求企业的战略、组织机构及人员相对稳定，组织文化活跃，开放 性高。如果企业员工参与气氛浓厚，人员之间高度信任，这种考核方法就能取 得良好的效果，反之则对企业发展不利。因此，对处于快速成长、战略转型期 的企业不太适用。 7 、目标管理 目标管理是在1 9 5 7 年由彼得德鲁克提出，被称之为“管理中的管理”， 是目前最为被广泛接受的、且应用成熟的绩效考核方式。目标管理要求管理者 为每个雇员设定具体的、可测量的目标，管理者并依此标准定期讨论目标的进 度。目标管理强调的是管理者和被管理者共同参与工作目标的制定，通过实行 “自我控制”以实现工作目标的管理制度。目标管理先是有组织的最高领导提 出一定时期内组织的总目标，然后根据总目标分解各部门和员工个人目标，并 在获取一定的授权和适当的资源配置的基础上为自己的目标而奋斗，从而实现 组织总目标的一种管理模式。目标管理的构成要素有目标体系、授权、沟通、 激励等，其实质是一种自我管理。目标管理的优点是有利于评价者与被评价者 对工作绩效目标达成认可。其缺点是耗费时间。 8 、关键绩效指标法 关键绩效指标( k p i ) 综合了目标管理和量化考核的思想，是对战略目标决 2 绩效考核理论概述 策执行效果的一种重要考核工作。关键绩效指标通过将企业的战略目标层层分 解到可操作的部门目标、个人目标，将企业战略转变为内部的活动和过程，通 过有效的绩效衡量，以期起到很好的价值评价和行为导向作用，进而增强企业 的核心竞争力。关键绩效指标是近几年由绩效管理的实践活动所派生出来的一 种新的绩效考核方式。关键绩效指标在选取考核项目时，并不是把员工所有的 工作内容不分主次的全部罗列，而是选择关键的、与组织目标关系密切的工作 内容为考核内容，确保员工工作有重点、有方向，更好的发挥绩效考核对组织 目标实现的激励作用。因而该方法的核心是从众多的工作指标中选取最重要、 最关键的指标来构建指标考核体系。 总之，关键绩效指标科学、有效的运用，有助于企业组织结构的集成化， 提高企业绩效，精简流程；可以使高层领导对创造公司价值最关键、最重要的 经营环节清晰、明了；可以及时的探测关键业绩变化程度及遇到的问题，有效 的采取应对措施；层层分解、定性、量化的工作目标执行性强，有利于目标的 实现。关键绩效指标通常都是在对企业战略目标进行分析的基础上设定的，因 而该方法比较适用于与企业战略目标联系紧密，对企业有直接增值贡献的岗位， 对于事务性岗位就不太合适。 9 、平衡计分卡 平衡计分卡是在1 9 9 2 年由哈佛大学教授r o b e r t k a p l a n 和复兴方案公司总 裁d a v i dn o r t o n 合作发明的一种新的绩效管理工具。平衡计分卡强调目标与长 期目标的平衡，从财务、客户、内部运营过程、学习和成长等四个维度来审视 企业，并就此四个维度建立目标和考核指标，四个方面的指标通过因果联系， 构成一个完整的评价考核体系，指引企业全体员工共同为未来竞争优势的获得 而努力。 平衡计分卡是基于平衡思想而创新的一种战略性绩效考核工具，能有效解 决非系统绩效考核法中的理论局限，内容、方法片面，视角局限等问题。因此， 平衡计分卡是一种提升绩效考核有效性的一种最理想的考核工具，但其本身的 复杂性是我们在考虑是否选择这一工具时的最大障碍。 1 2 3p 市文j “新演艺集团绩效考核现状及诊断 3p 市文广新演艺集团绩效考核现状及诊断 在分析了员工绩效考核的基本理论之后，进一步分析p 市文广新演艺集团 绩效考核的现状及存在问题，并在此基础上，根据集团现状来设计p 市文广新 演艺集团绩效考核方案。 3 1p 市文广新演艺集团绩效考核基本情况 3 1 1 公司概况 3 1 1 1 公司概况 p 市文广新演艺集团是在全国大力深化文化体制改革，繁荣发展文化产业的 大背景下于2 0 0 5 年成立的一家民营杂技集团。集团是在原有市杂技团的基础上， 对全市一些杂技团体进行整合、优化组建起来的，其经营范围有杂技演艺、杂 技人才教育、演艺策划、演出中介和服装道具制作等领域，是目前发展前景和 经济效益最为看好的私营杂技企业之一。集团现有演职员近1 3 0 人，演出团队8 个，稳定的占据了深圳、香港、美国、韩国、马来西亚等国内外演出市场。集 团成立以来，演出场次达1 5 万余场，观众人数达4 0 0 0 万人次，经济收入达5 0 0 0 万人民币以上，成为国内外知名的杂技企业。集团打造的绸吊、女子大跳 板、肩上芭蕾等一批技艺精湛的杂技出口节目，形成了集团杂技精品节目 的群体优势。打造的精品杂技舞台剧水秀运用现实和浪漫主义创作手法， 将杂技、舞蹈、音乐、武术、戏曲等多种艺术元素融为一体，调动舞美、灯光、 音响等高科技手段，使全剧充满了人性化、艺术化和剧情化。剧目演出以来， 平均上座率达5 0 以上，甚至出现一票难求的局面，受到了广大群众的喜爱。 3 1 1 2 公司组织结构图 p 市文广新演艺集团共六个职能部门，组织结构图如图3 1 所示 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 演艺部i 行政部f 人事部i 财务部i 市场营销部l 后勤部 图3 1 组织结构图 1 3 3p 市文l - 新演艺集团绩效考核现状及诊断 3 1 1 3 公司人力资源状况 p 市文广新演艺集团人力资源总体来讲，由于企业性质的特殊性，员工学历 普遍较低，特别是演员由于从小开始专业技术的学习，文化程度较低，而聘请 的管理人员也多是从行业内技术人员挑选，具有技术职称，但缺乏现代管理经 验。 表3 1p 市文广新演艺集团员工学历状况 学历人数 比例 本科及以上1o 8 专科32 3 高中5 03 8 5 高中以下 7 65 8 5 表3 2p 市文广新演艺集团员工技术职称状况 职称人数比例 高级职称 43 1 中级职称97 初级职称1 31 0 其他1 0 48 0 表3 3p 市文广新演艺集团员工工种情况 人员类别人数 比例 管理人员 1 1 8 5 一般 作人员 1 5 1 1 6 运营人员 1 51 1 6 演艺人员 8 9 6 8 5 1 4 3p 市文广新演艺集团绩效考核现状及诊断 3 1 2 公司绩效考核情况 p 市文广新演艺集团由于成立时间不长，一些员工是由事业单位转换而来， 加之员工受教育程度低，上至领导下至员工，对绩效管理的认识都不全面，绩 效管理的实施只为约束员工，缺少绩效计划、绩效实旌与绩效反馈等环节。对 全体员工使用同一的考核指标，考核时间上，对员工实行季度考核和年终考核， 对管理层实行月度述职和年终考核。 管理层月度考核采取月度述职的方法进行。每月部门领导向分管副总和总 经理述职，重点汇报本部门的工作进展情况、工作经验与不足、下一步工作计 划以及要求、建议等。再由分管副总和总经理对其工作情况评议打分，并对下 一步工作提出意见。月度述职将成为年终考核的主要依据。 对一般人员的考核则由部门领导进行，内容包括个人业绩和工作态度两部 分，结果由人事部门存档，为年终考核提供依据。一般人员考核表如下3 4 所 示： 表3 4 一般人员考核表 分数 项目内容 1 2345 工作目标完成度未完成欠佳尚可i 碰旧标 超额完成 个人： 作质量很低欠佳一般高 很高 业绩工作数鼍很少少一般多 很多 工作方法灵活度很不灵活欠灵活一般灵活很灵活 服从性很差 不服从一般 肓：f 拙贯彻命令 工作 协调性很差差一般 好很好 态度积极性很不积极不积极一般 积极很积极 忠诚度很差差一般配合 忠诚 同时，考核结果还要综合考虑公司规章制度中规定的加减分事项进行评估 分析。其中加分项为： 1 、受到通报表扬、记功、获奖的依次加l 、2 、3 分，其中节目或省级以上 奖励的加4 分。 1 5 3p 市文广新演艺集团绩效考核现状及诊断 2 、考核期间，对公司经营管理有重大贡献的，经总经理批准的加2 分。 减分项为： 1 、演出出现失误、受到通报批评、书面警告、记过处分的扣1 至3 分。 2 、考核周期内，病事假2 天、迟到或早退2 次扣1 分，矿工一天扣1 0 分。 3 、考核周期内，规定时间内完不成节目要求的技能技巧要求，拿不出成型 节目的扣1 0 分。 4 、对集团及各部门的规章制度、文件要求执行不力的每次扣1 分，经督促、 劝告后仍不能按要求完成的追加扣2 分。 最后，根据考核结果，采用强制分布法对被考核者按照事前定好的比例分 成不同的等级。p 市文广新演艺集团按照绩效低、绩效较低、绩效平均、绩效较 高、绩效高等五类对员工进行等级划分，具体比例为：低绩效者1 0 ，绩效较低 者2 0 ，绩效平均者4 0 ，绩效较高者2 0 ，高绩效者10 0 4 。 3 2 绩效考核存在的问题 根据对p 市文广新演艺集团绩效考核现状的访谈和问卷调查，该公司员工 绩效考核存在的主要问题有以下几个方面： 3 2 1 不能体现文化经营类企业的特点 p 市文广新演艺集团是在国家全面深化文化体制改革，探索文化体制创新的 大背景下，积极实施转企改制的试水企业。文化的特殊性，决定了它不仅与其 他公司一样，有着盈利的目的，但同时还具有传播p 市文化、扩大p 市知名度 和影响力以及提高全民思想文化道德修养的社会政治任务。其次，文化产品作 为一种组合产品，不仅包括演艺节目本身的经营问题，也包括演艺节目、演员 队伍、创作团队、设备设施及技术人员等整体资源价值增值的经营问题。而该 公司现行的绩效考核指标仅从工作效率、工作态度、工作质量等方面考核工作 业绩，没有体现上面所说的经营管理责任，不能体现文化经营类企业的特点。 3 2 2 绩效考核对企业战略支持程度不高 企业整体目标往往被分解为各业务单元目标，进而落实到部门和个人身人。 个人业绩在企业制度、资金、人员的共同作用下，在个人职位目标的基础上最 终确立和实现，而且个人业绩的好坏又影响着团队绩效的好坏。企业绩效正是 1 6 3p 市文广新演艺集团绩效考核现状及诊断 由企业内部的无数个团队绩效所决定的。企业绩效好坏是通过对企业战略及目 标的支持程度来衡量的。因而，企业制定的绩效考核目标就要能满足实现企业 发展战略及目标的需求。p 市文广新演艺集团的战略目标是：重视艺术与商业的 结合，追求创新，凭借技术优势，力争建成区域最大、最专业、最优秀、高品 质的文化产品供应商。但是从企业员工的绩效考核表中看到的只是针对员工工 作业绩和工作态度的考核，且侧重于工作完成数量与质量，咋一看，与以前事 业单位考核模式甚为相似，没有体现公司的战略目标，更谈不上对公司战略目 标的支持。管理者述职时也只是从工作完成情况、经验与做法、下一步打算来 汇报，没有把绩效考核视为重点工作。 3 2 3 员工绩效考核方法单一，考核流于形式 p 市文广新演艺集团大多数管理者没有认识到绩效考核的重要性，认为绩效 考核是人事部门的事，把绩效管理等同于简单的考核，仅仅是为了考核而考核， 考核方法单一，考核流于形式，注重结果，而忽视过程，忽视了正在努力改善 绩效的员工，不注意工作过程中的交流和对不符合组织目标行为的纠正。 p 市文广新演艺集团在对员工进行绩效考核时，主要采用业绩评定表法。大 多数员工，包括管理者由于习惯了事业单位时绩效考核的走过场，填写考核表 时应付差事，上级主管对个人鉴定结果也并不重视。有效的绩效考核是需要员 工积极参与的，缺少员工个人评定的考核不