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p c 企业的渠道冲突及管理 摘要 本文主要分析了目前有关渠道冲突的理论，p c 产业的特点和 我国p c 产业的渠道模式，提出了一些解决p c 产业渠道冲突的方 法。通过对国内p c 产业渠道模式的现状分析，从中发现其亟待 解决的问题，并且运用现有的渠道冲突理论，提出了一些可行的 方案和渠道管理办法来控制渠道冲突的发生，来进一步改善我国 p c 产业渠道冲突问题，从而实现保持p c 制造商竞争优势和提高 竞争力的目的。研究过程中主要采取理论与实践相结合的方式， 着重研究借助于在充分认识国内p c 产业特点基础上，结合现有 的渠道冲突管理理论，强调了对渠道冲突的消除是不切实际的， 重要的是对渠道冲突进行有效管理，尽可能减少渠道冲突出现的 概率，将渠道冲突带来的危害降到最低。其中理论知识还将运用 到市场营销学、供应链管理等课程中的内容。本文的独特性在于， 所研究的对象国内p c 产业营销渠道的渠道冲突是我国营销 渠道中的前沿力量，p c 产业的营销模式往往成为其他产业的模仿 对象。笔者根据我国p c 产业营销渠道的现状，结合当今最新的 渠道冲突管理理论，从多角度进行分析，最后得出了一些可实施 的解决方案，并且通过联想的“大联想”计划，证明了这些方法 是具有操作性的，可行的渠道冲突的管理方法。可以为中国的p c 制造商管理和控制渠道冲突提供一些思路和方法。 关键字渠道冲突p c 企业解决 c h a n n e lc o n f l i c ta n dm a n a g e m e n to fp c p r o d u c e r a b s t r a c t t h ed i s s e r t a t i o ni sa b o u tt h ec h a i l l l e lc o n f l i c to fp ci n d u s t i t f o c u s e so nc h 锄e lc o n n i c td u r i n gt h ep ci n d u s n ym a r k e t i n gp m g r e s s a n dc o m et os o m ed 1 a nt os e t c l et h ec h a n n e lc o n f l i c t a t6 r s t ，i t i n t r o d u c e ss o m en e wt 1 1 e o r vo f c h a n n e ic o n n j c ta n dc h a n n e i m a n a g e m e m a n dm e n ，i ta n a l y s i ss o m es p e c i a lc h a r a c t e r so fp c i n d u s t r va n dt h ec h a n n e lm o d e lo fp cm a r k e t i n gi nc h i n a o nt h e s e b a s e s ，i tc o m e st ot 1 1 ec o n c l u s i o no fs o m ec o n s t m c t i v ep l a no fh o wt o s e t t l ea n dm a n a 2 et h ec h 咖e lc o n n i c to fp ci n d u s t r y a n dt h e n ，w i t h t h ec a 8 es t u d yo fl e g e n d ，i tt r i e st op r o v et 1 1 a tt h e s ep l a l l sa r eu s e 如1 f o r t h ep cp r o d u c e rt ok e e pc o m p e t i t i o n 缸【v a n t a g e t h i sl e c t u r e m a i n l vu s e st h en l e o r ya n a l v s i st og e tt h er i g h tc o n c l u s i o na n dt h eu s e ac a s es t u d vt op m v et h ec o n c l u s i o n b e s i d e so ft h e1 m o 、v l e d g eo f c h a m l e jc o n f l i c t ，i tu s e st h ek n o w j e d g eo fm a l k e t i n ga n dl o g i s t j c s t h i sl e c t u r ei su n i q u eb e c a u s ei t so b e c t 。t h ep ci n d u s t r yc h a n n e l c o n n i c ti st h ef r o ml j n eo ft h em a r k e t i n gc h a i l l l e lf i e l d t h em o d e lo f p cm a r k e t i n gi sn o to n l vs t u d i e db vt h ei tb u ta l s ob yo t h e ri n d u s t r y t h i sl e c t u r ec a np r o v i d es o m ei d e a sa n dm e t h o d sf 研p cp r o d u c e ra n d i ts h o u l db eu s e 如lf o ro t h e ri n d u s t r yf a c i n gc h a n n e lc o n f l i c t k e y w o r sc h a n n e lc o n n i c t ，p ce m e i p r i s e s ，s e t t l e m e m m b a 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 第一章引言 近年来，越来越多的公司发现通过产品、价格、促销( 也就是常说的 3 p 营销组合) 这些战略来获取竞争优势已经变得越来越困难了。 技术转移加快使任何公司依赖于其产品好于或差别于其他对手的这样 一种能力变得极其难以维持。相互竞争的对手之问由于技术转移的迅速， 使产品同质化的趋势越发明显。 而经济全球化导致的成本不断降低使任何一个公司侧重于比竞争对手 更低的成本的战略变得不可能持久，竞争对手在全球某地制造产品实际上 会削弱价格。 各种相互激烈竞争者之间的促销大战也愈演愈烈，广告和其他每日向 消费者展示的促销已经逐渐麻木了消费者的反应，并且很容易造成消费者 获取促销信息的时候感到混乱。 正是在这种情况下，第4 个p ( p l a c e ，或者说营销渠道战略) 出现了。 由于营销渠道建立和维持的长期性、组织性和其基于关系和人的特点，使 营销渠道难于在短期内模仿，因此对于公司而言，在获取竞争优势的比赛 中，渠道战略比其他要素更能提供潜在的力量。 但是对于一个建立好的渠道系统来说，一个很大的威胁来自于渠道冲 突。因为渠道系统是基于关系和人的，就形成了个事实上的社会体系， 也就难于避免一切社会体系所固有的问题冲突。冲突可能导致渠道效 率的下降，引发渠道成员相互问不满增长，严重的可能会导致整个渠道系 统功能失调，最终是损害了渠道所有成员的利益。因而对于企业管理者来 说( 这主要是对于渠道中居于主导地位的强势企业或者组织的渠道负责人 而言) 有效的控制、解决渠道冲突是其工作的重要内容。 对于本文关注的对象：p c 制造企业来说，出于信息技术的迅猛发展和 核心技术被少数企业垄断，p c 产品更新周期相较其他产品生命周期更短， 产品同质化问题更为严重。生命周期短使p c 制造商对消费者信息更为关心， 以便能及时根据消费者的消费情况不断推出适合消费者的新型p c ，以不断 保持和扩大自己的市场份额。这就要求制造商能够从直接面对消费者的零 售商处获得更多更准确的信息，迫使p c 制造商想法缩短渠道，减少信息传 递过程中的失真。d e l l 的直销模式成功很大程度上就是得益于此。但是除 非制造商完全抛弃中间环节，直接面对消费者，否则其对销售业务的介入 必然导致其他留在其营销渠道中的分销商、零售商的危机感，就为渠道冲 第一章引言 突的产生埋下了种子。旦不能很好解决冲突，就可能导致制造商渠道受 损，市场份额下降，盈利水平下降。而p c 技术发展和互联网的发展是相辅 相成的，网络直销对其带来的冲击也更为巨大。而在中国，由于地区发展 差异很大，不同地区市场特点区别很大，配送水平参差不齐，全国的大物 流大沟通的体系尚未形成，对于中国的p c 制造商来说面临着更多的问题和 更多的事实的和潜在的渠道冲突。如何有效的解决渠道冲突，管理渠道， 保持渠道优势，成为中国p c 制造商们需要研究解决的重要课题。 m b 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 2 1 渠道冲突概述 第二章渠道冲突 对于个企业而言，要建设好一个高效的能够保证企业分销目标实现 的分销体系就必须在渠道成员问建立各种有效的关系。事实上没有渠道成 员之间实实在在的合作，渠道决策和管理就不能在营销渠道各组织间有效 实施。而当渠道成员问相互发生作用时，就出现了组织问的社会体系。此 时，渠道就不能简单的被看作是一个只受经济因素影响的经济体系，相反， 一切社会体系中会出现的基本行为范畴，如冲突、力量、职责和传播过程， 都会显现出来。所以说，在建设好分销渠道后，就难免一切社会体系所固 有的基本行为范围冲突就同样会存在与营销渠道中。只要当渠道中的 某一成员认为另一成员的行为妨碍了他实现自己的目标时，就产生了冲突。 正如s t e r n 和g o r m a n 所论述的一样： 在任何一个社会体系中，当某一组成部分认为另一组成部分的行为妨 碍其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现受挫的气氛就产生了。 所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中两个或者两个以上 的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状念就产生了。 分销渠道是各种类型的企业( 包括制造商、代理商、分销商) 为了共 同的利益而彼此连接在一起，因此渠道合作应该是同一渠道内纵向成员之 间的理性行为。渠道合作所能产生的利益大于各成员企业个体行为所能产 生的利益之和。但是，由于各渠道成员的目标差异，控制对方的倾向，各 成员企业所扮演的角色不和诣以及认识j 二的差异都会导致渠道冲突。如果 对渠道冲突不加以解决，可能导致分销渠道的不畅通，非效率的纵向一体 化，影响市场的开拓与稳定和为用户的服务。但是，渠道冲突有良性和恶 性之分，不可一概而论，冲突永远根除不了，只能转化或化解。良性的冲 突是得到了很好控制，发生在一定强度和范围内的冲突，这种冲突往往对 于促进渠道成员问的竞争是有好处的，能够提高渠道的总体效率。如两家 经销商共同经销同一企业的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热 的情况，这种冲突往往就属于良性冲突，他可以促使落后一方采取措施努 力赶上。而超出渠道承受能力外的冲突则对于渠道而言是有害的，需要对 其进行控制和有效管理。如恶性窜货、低价倾销、以货款要挟、假冒伪劣 等等。正因为渠道冲突对渠道的影响有好有坏，可能提高渠道的总体效率 第二章渠道冲突 也可能起到相反的作用，所以那种认为渠道冲突有百害而无一利，应该根 除的看法是在渠道冲突上的一个误区，这种思想本身才是应该根除的。对 于渠道冲突而言，应该强调的是对渠道冲突的管理，而非简简单单的解决 渠道冲突甚至是追求劳永逸的根除渠道冲突。企业需要大力加强的力量 是对渠道及渠道冲突的管理能力，而企图努力根除渠道冲突的做法是不可 能实现的也是非常不经济的。一定程度上的渠道冲突能很好的起到“鲶鱼 效应”进而提高整个渠道网的效率。在本文中关注的是强烈的对渠道效率 有负面影响( 后文所提及到的冲突在没有明确说明的情况下都是指会降低 渠道效率的冲突) ，降低渠道效率甚至破坏整个渠道系统运转的渠道冲突的 解决之道( 确切的说是管理之道) 或者说是关注于如何对有害的渠道冲突 进行有效的管理，从而将这种冲突降低至渠道能够承受的范围内。 另外一个需要明确的观点就是不能将同样存在于渠道中的竞争和冲突 相混淆。竞争是一种问接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的 行为。而冲突则是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的 行为。企业在处于冲突情况下，其所要对付的不是非情感市场的力量，而 是与之发生冲突的、处于同一体系中的其他企业。 2 2 渠道冲突的两种类型：横向渠道冲突与纵向渠道冲突 渠道中存在这两种关系：水平关系和垂直关系，而渠道中的渠道冲突 也就可以据此分为横向渠道冲突和纵向渠道冲突。而另外一种多渠道冲突 则往往出现在多渠道网络中，不同渠道之间可能出现的冲突。要解决渠道 冲突，首先必须分析渠道中的这两种关系。 2 2 1 水平关系和横向渠道冲突 横向渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员企业之间的冲突。这在 分销商的销售区域发生重叠时经常发生。只要渠道成员的上级企业( 或渠 道领头人) 建立明确的、可行的政策，并采取有效的行动，这类冲突相对 容易控制、协调。采取行动时非常重要的一点就是要控制同一层次的通路 成员的数目，一个城市或地区的同层次经销商一般不能超过三家，否则， 经销商之问的冲突几乎不可避免。 渠道竞争者( 分销商) 之间的关系就是渠道中的水平关系。考虑到合 作和竞争之间可能发生的相互转换，按照矩阵形式可以列出分销商之问的 四种不同类型的关系： l 忸a 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 高 低 共存竞争 合作协调 弱强 2 2 1 1 共存关系 图2 1 销商间的竞争与合作关系 共存关系一般是在分销企业对彼此间合作不感兴趣，并且当竞争者之 间相互比较了解但又不发生相互影响时，就存在着共存关系。在这种关系 中，由于分销商之间的依存度是靠诚信来维系的，因此当竞争者的行动过 多的涉及到对方的稀缺资源时，或竞争者有意迫使对方共同开发市场时， 这种共存关系便不复存在。当较小的分销商受制于较大的分销商时，竞争 者之问就会产生距离，此时的强制权利对竞争者的行为并未起到一定的作 用，因此共存关系就会被打破，其结果就是一个分销商独立于另一个分销 商而走向竞争对抗。 2 2 1 2 合作关系 如果分销商需要属于竞争者的资源但又不具备较强的竞争地位时，合 作便是一种最好的选择。尽管竞争者之间的合作并不意味着他们之间不进 行竞争，甚至他们之间彼此互不信任，但是这种关系与价值链具有相似的 特征，而且竞争者具有相同的目标。 合作的有利之处就在于寻求发展，其职能是共同获取资源。合作可以 使各方比在正常情况下的一个单独者能够活的更大的利益，合作所产生的 规模经济可以使每个经营者享有比单独经营者更低的单位成本。 台作关系的确立，还可以使合作双方共享渠道信息、资源、技术和形 象。通过合作，双方可以共同地参与计划并了解各自的核心能力以提供刨 造性的解决方案。这不仅可以为双方节省大量的流动资金，使渠道网络更 具有成本效应，而且还可以为双方在市场进入、风险分担、技术互补和销 第二章渠道冲突 售增长等方面带来巨大的协同效应，发挥渠道网络的整体优势。 合作关系中很重要的是各种j 下式、非正式的协议。f 式协议的产生， 是基于竞争者之间形成了战略联盟或形成了其他的合作伙伴关系，而非正 式协议是建立在社会准则和诚信基础之上的，这些正式的协议或者准则调 整了竞争者之间的销售权力和依存度，从而减少了渠道之间冲突的发生。 合作关系中要注意的一个问题是，当分销商感受到合作带来的利益时， 便可能会出现一种情况，即相互制约的合作双方可能对合作更感兴趣，而 忽视了对顾客需求的关心，长此以往，分销商的经营活动就不可能时最有 效的。 2 2 1 - 3 竞争关系 一个具有较强地位的分销商，当其依存度降低时，或者说当它对属于 竞争者的外部资源没有需求时，这时分销商或许会将其注意力集中于竞争 关系。竞争会使分销商经常地根据市场地变化，而相应地调整业务活动和 渠道战略，并以此保持竞争优势。但是，另一方面，过多地竞争会导致竞 争者为从对方那里获得更多地市场份额，而浪费大量地时间和资源。 由于竞争者都有各自地目标，而这些目标在结构上是极其相似地，因 此竞争者大多是从相同地供应方那里获得资源，同时又以相同地价格向相 同地市场提供几乎相同地产品，以此来实现自己的目标。可以说竞争关系 是一种零和关系。尽管竞争关系的准则是建立在非正式规则基础商的，但 是当游戏规则被市场普遍接受时，渠道网络的权利和依存度在竞争者之间 便达到了一种均衡，即相应的制约要素是均匀的分配于竞争者之问的。 2 2 。1 4 协调关系 如果分销商处于相当有利的地位，但是又缺乏竞争者所具有的资源时， 最好时集中于协凋关系。这种关系即包含了合作又包含了竞争，而当分销 商在某些方面或者在某种程度上致力于双方的共同发展时，协调是种最 有用的方式。 在协调关系中，法定权、专家权、信誉权等权利发挥者重要的作用。 从价值链的角度来看，上游与下游之间通过正式或非正式协议，要求双方 承担相应的义务并执行各自的人物，这是双方的依存度较高。一方砸，合 作双方致力于开发共有的产品和渠道；另一方面，竞争取方也共同分享了 开发的成本和各自独特的能力。 以上四种水平关系类型，取决于竞争者在现实环境中的具体表现，同 岫 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 时也说明了竞争者之间的关系在某一时段上是如何从竞争关系转换到合作 关系或共存关系的。为此座位分销商有必要具有不同的关系组合。此外， 一些关系的加强可能会导致其他一些关系的削弱或者终结，不存在着某种 确定的模式和生命周期，能够预测出关系内容的发展趋势，因为关系的内 容是出竞争者环境与其他的关系因素所决定的。 2 2 2 垂直关系和纵向渠道冲突 垂直系统，是由制造商和分销商联合组成的一个实行专业化管理和集 中控制的网络，其中的某个成员可能控制其他成员的行为，从而达到减缓 或者削弱渠道冲突的目的。 在垂直关系中，一些企业往往采取逆向一体化或者前向一体化的经营 方式对渠道实施高度的控制权。在p c 产业中，往往是制造商通过自己的 专家权来对渠道实施较为高度的控制权。 渠道利润和效率的驱动，是企业采用垂直系统的一个重要原因。企业 可以利用垂直系统对分散的渠道网络进行整合( 非垄断的) ，使系统中的成 员最大限度地发挥各自地作用，从而形成渠道网络的合力。 纵向渠道冲突是指同一渠道不同层次之削的利益冲突，这种冲突更为 常见。我国工业品流通体系中生产企业与物资企业的冲突就是一种纵向渠 道冲突。例如，我国许多家电大公司近几年开始采取用自己的销售队伍直 接面对零售商和顾客的做法，这就不可避免的要与原有的各种经销商发生 冲突。 2 3 渠道冲突的原因 近年来对渠道冲突的研究表明，许多原因可能导致渠道冲突。但是从 本质上讲，这些原因都可以归纳入下面七种基本原因中的一种或者几种： 角色对立，资源稀缺，感知差异，期望差异，决策领域有分歧，目标不一 致，传播障碍。 2 3 1 角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。这一定义用在渠 道中，就意味着任一渠道成员都要实现他应该实现的任务。如果任何方 偏离其既定角色( 例如，特许经营者决定制定一些自己的政策) ，冲突就产 生了。 第二章渠道冲突 2 3 2 资源稀缺 有时，渠道成员要实现各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产 生了分歧，此时也会产生冲突。例如制造商和批发商在分配零售商问题上 就容易因为零售商这种资源的分配产生冲突。制造商往往会决定保留一批 销售业绩较好的零售商作为其直销客户( 制造商就可以直接讲其产品销售 给这些零售店) 。而这马上就会遭到批发商的反对，批发商会认为这样的分 配方式对其不利。 2 3 3 感知差异 感知指韵是人对外部刺激进行选择和解释的过程。在渠道中，不同的 成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释缺大相径庭。制造商认为是 一种有效的促销方式对于零售商来说可能却是不值一提。 2 3 4 期望差异 不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其 他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测 的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相 应行动。而这种放映若没有先前的预测将不会产生。 2 3 5 决策领域有差异 不管是以明确的方式或者含蓄的方式，渠道成员都会为自己争取到一 片独享的决策领域。在特许经营的合同制渠道体系种，合同明确划清决策 领域的界限并做详尽解释，如麦当劳同其特许经营者的合同种详细规定了 决策领域。然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的渠道 种，决策领域有时“需要争夺”。典型的例子是对于价格的决策，许多零售 商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定 价。因而制造商就通过控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。 对于一些市场竞争激烈需要灵活定价的零售商而言就会时常感到制造商企 图通过操纵定价侵入其自己的决策领域。这时常会导致长期的激烈冲突。 2 3 6 目标不致 渠道成员各有各的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。百货店 为了增加销量提高利润，销售何种品牌的产品都无所谓，但是对于制造商 来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观 m 卧学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 与零售商就有了天壤之别。若厂商感到零售商无视其品牌，零售裔的行为 就会被厂商视为自身目标实现的障碍，冲突也就由此而产生。 2 3 7 传播障碍 传播是渠道成员间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还 是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变成冲突。美国 a 1 p h a g r a p h i c s 公司曾经由于不能及时得到特许经营商按时交来的每月财 务报表，而不能对特许经营者进行有效的支持，帮助特许经营者改善业务， 为此特许经营者连连抱怨，甚至起诉了a l p h a g r a p h i c s 公司。这就是因为 传播不畅造成的冲突。为了化解矛盾，a l p h a g r a p h i c s 公司重新修订其特许 经营合同，特别要求特许经营商必须及时向公司提交财务报表，而公司也 增加了对特许费使用的透明度，消除特许经营者的疑惑。 2 4 解决渠道冲突 根据上面不难看到由于上述种种原因存在，渠道冲突的发生也就不可 避免。在渠道逐渐成为企业核心竞争力的时代，管理者就必须在应对渠道 冲突( 特别是给渠道带来负面影响的渠道冲突) 的时候应该做好三件事情： ( 1 ) 发现冲突或潜在冲突；( 2 ) 评估冲突可能产生的影响；( 3 ) 解决渠道 冲突。 2 4 1 发现渠道冲突 实际上，渠道冲突往往经过酝酿变得明显之后爿被发现。但是对于渠 道管理者来说这种情况是非常糟糕的，因为渠道冲突潜在的消极影响往往 在初露端倪的时候就已经恶化。因此，渠道管理者最好有一套“预报警系 统”。f o s t e r 和s h u p t r i n e 是最早研究如何提早发现渠道冲突的人。 他们的方法是通过长时间定期进行的对零售商对批发商以及制造商工 作绩效看法的调查来帮助发现潜在冲突。调查工作可以由独立调研公司进 行。独立调研公司不仅具有策划、执行调研的专门知识，而且其独立性有 助于避免偏见。 营销渠道审计是另外一种发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计 是对特定成员与其它成员之间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审 查各种关系，潜在冲突更容易被发觉。 另外，经销商顾问委员会或渠道成员委员会也是发现潜在渠道冲突的 方法。委员会由制造商高层管理者代表及选举出的分销商或经销商主管组 第二章渠道冲突 成，定期讨论渠道内的各种闯题及对策。尽管渠道冲突不定是讨论的主 要问题，但仍会设计容易被忽视的渠道成员问的冲突隐患。 总之，渠道管理者要想防患于未然，必须花精力去发现冲突，想方设 法发现冲突或冲突的隐患。 2 4 2 评估冲突的影响 随着营销渠道理论的不断完善，现在有越来越多的有助于帮助渠道管 理者评估渠道冲突及其对渠道效率影响的正规方法出现。p r u d e n 最早研究 出营销渠道中制造商和分销商之间冲突强度的衡量标准：r o s e n b e r g 和 s t e r n 研究出由四个原因引起的冲突的强度衡量标准；p e a r s o n 评估了食品 杂货分销渠道中的冲突：l l l s c h 根据汽车制造商和经销商之间产生分歧的频 度来评估渠道冲突。b r o w n 通过假想冲突模型评估不同冲突对整体冲突的相 对重要性：而l a s k ey 、n jc h 0 1 1s 和r o s o w 则发明了个评估渠道冲突的 指数，包括五个感知要素和五个行为要素。但是，总体说来，大多数对冲 突及其对渠道效率的影响的评估还停留在概念水平上，仍然需要管理者的 主管判断。 2 4 3 解决冲突 当冲突在渠道中出现时，管理者就应该采取措施来解决冲突。莳人的 探索和实际经验虽然有限，但还是能够为现在的渠道管理者提供一些有益 的方法和建议。 2 4 3 1r o s 髓b e r g 的解决方法 建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题。委员会通过讨 论不同渠道成员的意见发挥危机控制职能。r o s e n b e r g 建议些委员可出制 造商选举产生作为其代表，而分销商河零售商也应选举自己的委员会代表。 委员会( 或其他组织) 制定共周目标。这需要考虑目标本身、各渠道 成员的特殊能力、消费者的需求及环境制约因素。共同目耘；的制定有助于 促使渠道成员为了共同目标而努力，缓和冲突带来的影响。即使不可能达 到目标的完全一致，这种渠道成员间的沟通本身对减少冲突也是有益的。 为渠道中各大分公司分别建立一个分销主管，负责解决该公司中与分 销相关的问题。该主管还可以帮助公司的其他主管更深入地了解可能影响 公司效率的冲突。最终，他会清楚认识到渠道中冲突的现状。 m b a 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 2 4 3 2w e i g a n d 和w a s s o n 的仲裁法 w e i g a n d 和w a s s o n 提出了用仲裁解决渠道冲突的方法。建立有调解和 仲裁等职能的行政管理机制，将涉及冲突的各方交付仲裁，可在发生争端 时提供解决的方法。仲裁解决渠道冲突具有以下好处： 快捷争议各方可阻马上知道分歧所在，并及时得知听证时间；由陪 审团进行事实听证并做出判决所有这些一般只需要短短几个星期时 间。 具有保密性局外方不可以参加听证，所做决策也不会对外公布，以 便保密。 费用比诉讼低由于存在“抄捷径”的因素，降低了尚可接受的裁决费 用。 将问题解决于摇篮中以免变得复杂化。仲裁的态度就是“我们发现有 可能存在的问题，就及早的解决，以避免其进一步发展。” 通常由行家参与很多时候，仲裁员或者仲裁陪审团都是由熟悉该行 业及其规则的专家组成的。这样做出的判决会更公正。 2 4 3 3 其他研究结果 s t e r n 和h e s k e t t 的方法 他们提出，设立特殊组织，有计划地为渠道成员收集信息。该组织负 责为所有渠道成员提供与渠道有关地方方面面地信息。他们认为出这样的 一个组织向渠道成员定期提供的信息流，将帮助渠道成员制定目标，弄清 各自的职责范围，并减少各成员之间的感知差异。 z i k m u n d 和c a t a l a n e l l o 的方法 运用组织开发的概念和方法柬解决营销渠道中的冲突。主要是让行为 科学家担任顾问，规划教育策略，帮助各渠道成员应付可能引发冲突的各 种变化。 d w y e r 和w a l k e r 的方法 这是一种基于在实验室中模拟渠道环境而作的行为研究，结果发现专 业性的交易和谈判程序也许能成功的解决渠道冲突。 s c h u l 、靴i d e 和l i t t l e 的研究 如果渠道经理强调参与式的领导风格，这种风格可以反映各渠道成员 的需求和偏好，那么产生负面影响的冲突就会减少。 d a n t 和s c h u l 的研究 如果各渠道成员之间直接接触，并以合作的方式来解决问题，这对解 第二章渠道冲突 决冲突更加有效。 这些研究结果到底哪种更可行，应视不同的渠道类型和不同情况而定。 公司的规模、渠道冲突的特点等等都可能会影响到解决方法的选择，所以 在选择解决方法时需要渠道管理者认真分析，选择适合自己管理的渠道的 方法。但是，更为重要的不是选择某种具体的方法，而是掌握解决渠道冲 突所应遵循的原则：要想成功解决渠道冲突，对冲突所涉及的某些方面应 该采取创造性的行动。反之，如果简单地让冲突放任自流，冲突就不可能 得到解决而且还会更加恶化。总之，无视渠道冲突就无法解决渠道冲突， 渠道成员必须尽力来解决渠道冲突。在此过程中，无论采取何种具体方案， 只要这些方案能促进渠道成员之间地坦率沟通，使他们各抒己见，就有助 于解决冲突。 2 5 渠道中的力 渠道中的力是指特定渠道成员控制或影响另一成员行为的能力。西 方渠道理论在论述渠道冲突时往往是结合渠道成员的合作来展开论述的。 冲突与合作是密切相关的，他们共同根植于渠道成员问的相互依赖。渠道 成员之所以相互依赖是因为渠道每一个成员都需要从其他渠道成员处获得 资源。在这个活的资源的过程中，只有通过施加渠道力，才能使各不相同 的渠道成员产生合作行为。渠道关系本质上是一种依赖关系，更是种力 的关系。渠道冲突与渠道中的力密切相关。在渠道关系中，渠道成员为了 各自利益，会努力去扩大其自主权，这样就会产生干涉行为。干涉容易产 生冲突。冲突的发生往往产生于渠道成员权利的过分干涉。对渠道力的定 义一般是指因拥有和控制其他渠道成员所追求的资源而产生的影响力。资 产、管理经验、特色、关系和地位等有形与无形资源都能产生渠道力。f r e n c h 和r a v e n 将力的基础定义为一方施予另一方的力的来源或根源。在此基础 上，他们列出了五个力的来源：报酬力、强制力、合法权力、参照力、专 家权力。 ( 1 ) 报酬力 指渠道成员a 服从b 的影响时，b 回报a 的能力。 这种力几乎在所有渠道中都存在。回报通常是以很实际的经济收益形式出 现，作为一方服从另一方成员意愿的酬劳。要想长期立足于营销渠道，无 论带0 造商、批发商或者零售商，都必须相互获取利润。 ( 2 ) 强制力 与报酬力相反，渠道+ 方成员对另一方施加的力是 指前者可以在后者不服从自己的影响时对其进行制裁的能力。强制力在渠 道关系中相当普遍，而拥有这种能力的公司往往不是很大就是处在有利地 m b a 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 位一几乎垄断或者持有合同，强大的渠道成员至少在短期内可以支配弱小 的成员，甚至对其进行威胁和强制。 ( 3 ) 合法权力来自渠道成员自身的行为准则，改准则规定一成员 可依法对其他成员施加影响，其他成员有义务接受这种影响。在组织关系 松散的渠道中，渠道管理者不能依赖法律手段影响渠道成员，而应诉诸其 他力，或者将渠道体系f 规化，如契约式的垂直结构，以此增强合法权力。 在特许经营模式中，特许权授予者拥有渠道中部分最强的合法权力，这 是因为其合法权力通过与特许经营者签订的特许合同而得以增强。 ( 4 ) 参照力当某渠道成员感到自己的目标与其他成员的目标 关系密切或趋于一致时，也就是他觉得自己与其他成员处于问一个参照组 时会产生参照力。这种情况下，一方会认为另一方影响自己行为的企图有 利于自己目标的实现。拥有畅销产品的制造商的参照力极高，因此可以对 销售其产品的其他渠道成员施加巨大的力。 ( 5 ) 专家力产生于渠道成员在特定领域赋予另一渠道成员 的知识( 或对知识的感知) ，即渠道成员以自己的专业知识影响其他成员的 行为。在本位所探讨的p c 产业中，制造商相对于分销商、零售商而吉，就 具有比较强大的专家力。 在渠道管理中，辩明渠道中存在哪些力源，选择并利用恰当的力来对 渠道进行管理，有利于规范渠道行为，解决渠道冲突加。应用渠道权力解 决冲突问题，主要有一下的几种方法和途径： ( 1 )合理使用渠道权力，减少渠道冲突。冲突往往与干预 太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地形式权力，是关系到 能否有效地避免冲突发生的问题。一般认为使用非强制力有利于建立信任 和加强合作，而使用强制力往往会导致不满，甚至导致冲突。所以，要慎 用强制力，多用非强制力。 ( 2 )利用渠道权力预防渠道冲突。 可以利用报酬力来减少渠 道成员之问的差异，也可以利用法定力来约束利益冲突；还可以利用专家 力实现利益共享，利用参照力满足其他成员的心理追求。这些力的使用都 有利于防止冲突的发生。 ( 3 )利用渠道力化解渠道冲突。 一旦发生渠道冲突，渠道 力可阻起到化解冲突的作用。例如，在同一销售区域使用多个代理商会引 起利益冲突，因为这些代理商不得不为争取相同的顾客进行激烈的竞争。 这时，由于制造商对是否采取密集分销策略具有法定权力，因此，制造商 可以运用这种权力来协调与代理商之间或者各代理商之间的利益冲突。制 第二章渠道冲突 造商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励的办法，运用报酬力来化解与 分销商的利益冲突。当然，强制力也可以用来化解冲突。但是在使用强制 力的时候，最好的办法是让冲突的一方了解到具有强制力的一方具有这种 力而又不打算使用这种力，除非一直用不合作的方法对待渠道的合作关系。 总之，渠道中的力、冲突与合作是密切相关的。它们共同根植与渠道 成员之间的相互依赖。合理的运用力，可以更好的处理渠道成员削的冲突 问题，加强渠道成员的合作意愿，提高渠道的效率。 m b 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 3 1 行业特点 第三章p c 行业特点和其渠道特点 同其他行业相比。p c 行业具有一定的独特性。p c 行业是一个完全开放 和标准化的行业，而这个产业也正是靠丌放和标准化的特点发展壮大的。 i n t e l 牢牢把持着p c 最核心的c p u 技术，p c 的其他组成部分也都形成了标 准化的分工：主板、硬盘、显卡、显示器、光驱等其他外设都你都可以在 市场上买到最好的品牌产品，留给p c 厂家发挥的空间还有什么呢? 似乎只 有体现一下工业设计能力的机器外观了。抛丌p c 的外观和一些非本质的额 外功能，所有厂家生产出的p c 几乎在实质上是一样的。谁能说d i y 的奔四 电脑主体性能上一定比联想的奔四差呢? 正是出于核心技术的高度垄断， 其他组成部分的高度标准化，使p c 产品的同质化程度比一般的产品更高， 单纯想依靠产品差异形成竞争优势是很难实现的毕竟i n t e l 不可能只给 一家p c 厂商提供c p u 。同样原因使得现在的p c 价格几乎完全透明，走到各 电脑城，都可匕上看到一块犹如菜市场管理部门每天填写的今日菜价一样的 r 今同配件行情j 。所以，在p c 行业里，技术和价格都不能有效的形成对 竞争对手的竞争优势，而营销组合中的第三个领域：促销，也由于信息过 多和信息彼此之间互相干涉影响，使企业想通过促销维持已经获得的竞争 优势已经变得不再有效，甚至说几乎不可能了。许多时候，促销只是一项 不得不完成的任务，只是为了保持市场而做的日常工作。 而随着i t 渠道环境的进一步改善，i t 产品越来越标准化，并且受摩尔 定律的驱动，价格不断下滑，渠道价格体系也丌始走向透明化。 3 2p c 产业面临的营销困境 从1 9 9 6 年起，各大公司和i t 专业媒体都纷纷开始重视渠道运作，公 开报价和一些从事中立的第三方调查的数据公司也浮出水面。发展到1 9 9 7 年，由于国内i t 行业的营销方式和渠道关系都已经形成标准化分工，从渠 道始端到渠道末端的各渠道成员角色纷纷在厂商、总代理和市场环境的多 极挤压下发生转型：厂商开始努力从产品提供商转变为整体解决方案提供 商；总代理数目急剧减少，体积庞大，规模集中，并声称要开始向超级分 销商转化，小规模分销商退出历史舞台，要么“上天”，进一步扩张为大分 第三章p c 行业特点和其渠道特点 销商，要么“入地”，变为区域分销商，“穷不思变”的只能消亡：各经销 商也开始主动或者被迫转变为增值代理商，纷纷提高其技术含量和行业专 注度，一时问，v a r 、s i 、i s v 的字眼在报端频频出现。 以国内家用电脑市场为例，我们来看看电脑的自身特点和i t 行业同益 标准化给营销活动带来的困难。选择家用电脑市场为例，另外一个原因是 最近搞得沸沸扬扬的3 c 认证对家用电脑影响最小，家用品牌电脑仍然会受 到兼容机的抵抗。国内家用品牌电脑市场在全球范围内都是一个独具特色 的市场。电脑厂商方面，i b m 、h p 、a c e r 等品牌的主要精力都在笔记本电脑 上，国内家用电脑市场几乎被国内品牌所垄断。消费者方面，购买人群的 突出特点是“买品牌电脑的人不懂电脑，f 是因为不懂电脑才要买品牌电 脑”，消费驱动则主要由注重教育的学生家庭所拉动，相应家用品牌电脑市 场的旺季在寒暑假，尤以暑期为重。 应该浇，作为我国i t 业的排头兵，甚至可以说我国高科技行业排头兵 的电脑行业，其营销应该是比较前沿的，但是，如果把营销简化为4 p 的话， 可以说国内家用品牌电脑厂商深陷营销困境之中。 3 2 1 产品困境：产品同质化，产品概念口号化 前几年，国内家用品牌电脑厂商追随i n t e l 的奔腾芯片快速成长，c p u 的快速升级换代拉动了市场需求，但是，自从消费者不再热捧c p u ，或者说 c p u 的功能足以支持家用功能之后，家用品牌电脑似乎一下子没辙了，无奈 之下，产品创新转移到了其它配件上。以2 0 0 2 年暑期为例，显示器成为市 场争夺的热点，纯平、液晶尚未完全成熟，高亮又成为的主流，主板、5 3 3 f s b ， 甚至u s b 接口都成为家用品品牌电脑厂商的产品创新卖点。这种配置功能 式的产品创新并没有什么太多的实质内容，供应配件的厂商就那么几家， 大多数电脑厂商的配置或产品并没有什么太多的不同，所谓的不同也只是 一些“雕虫小技”罢了，0 2 年暑期方正电脑的“随心变换”也是如此，可 以说，国内家用品牌电脑在产品上并没有太多的本质差异。 另一个产品创新主线就是功能应用创新，但也乏善可陈，产品概念越 来越口号化。近一两年来，“家庭数码中心”、“家庭信息中心”等概念扑面 而来，但这并不是家用品牌电脑市场的需求( 即“上网+ 教育十娱乐”) ，叫 好不叫卖。操作系统也曾是一个做点，但“光屁股电脑”的冲击、微软的 策略和国内消费者的现状都无法予以支持。幸好工业设计还能帮助电脑厂 商在外形上予以相互区隔，但这也不是真正的产品创新。 m b a 学位论文一p c 企业的分销渠道冲突及管理 3 2 2 价格困境：拼谁卖得价低 高科技产品是高价吗? 从家用品牌电脑市场上来看，显然不是。各大 p c 制造企业为了争夺市场展开了一轮又一轮的价格大战，把一度高贵的品 牌电脑普及到了寻常百姓家，熟料这一来价格趋于透明化，而又没有产品 创新支撑价格，自此以后大多数电脑厂商都不情愿地在价格上竞争对手周 旋，与供应商讨价还价。从刚启动的暑期旺季来看，价格标示是各厂商广 告的主角，你卖5 9 9 9 元，同配置我就卖5 8 8 8 元，更有甚者卖出低价3 3 9 8 元( 加8 元还送彩色打印机) ，真不知电脑真是这么便宜还是怎么。有位保 健品企业老总笑着对某电脑厂商老板说“我们是把面粉以电脑的价格营销 出去，而你们却是把电脑以面粉的价格销售出去”，说得有点尖酸，但不能 不说是当前家用品牌电脑厂商的尴尬。 品牌一度曾是抵御价格竞争的有效手段，现状呢? p 3 时代的联想尽管 至今仍然是无可争议的第一品牌，但是业内人士都知道，同等配置的联想 电脑只能比其它品牌高出4 0 0 元左右，否则消费者根本不买账。也就是说， 联想品牌摊在每台家用电脑上值4 0 0 元，但是，树立品牌的费用摊销在每 台家用电脑上要花多少钱? 联想自己知道，其它电脑厂商也知道。正是由 于家用品牌电脑的价格一再下行，厂商的利润空间越来越小，实际地讲， 大多数家用品牌电脑厂商都在盈亏平衡点上下徘徊。 3 2 3 促销困境：个送字怎么了得 家用品牌电脑厂商的促销活动丰富多彩，前几年还羞羞答答，大多是 “加多少元送某产品”( 如+ 1 9 9 元送品牌打印机) ，现在则是直截了当，送 这送那( 如免费赠送品牌打印机) ，搞得市场都差不多认可打印机是品牌电 脑的标准配置。无奈之际，厂商只好在送的礼品上大搞“推陈出新”，前 几年是软件当道，有丌发能力的赠送自己的功能性软件，没有开发能力的 就赠送什么杀毒软件、翻译软件等。当网络免费概念盛行、软件不再神秘 之后，电脑外设就成为新宠，尤其以打印机为甚，现在则发展到了扫描仪、 数码机、移动存储设备，2 0 0 2 年暑期电脑桌也登章入室。除了送实体产品 之外，送“签名”也是近几年掀起的热潮。有代言人的家用品牌电脑厂商 就邀请代占人与消费者见面，f 4 的签名售机当然对年青族有相当的吸引 力；没有代言人的家用品牌电脑厂商则搬出自己的老板，反正消费者认可 老板签名可换1 0 0 0 元的优惠。 深入揭开家用品牌电脑厂商促销活动的实质，典型特点就是“送”，但 是，除了送还是送，了无新意，结果是销售人员向消费者推介时强调的是 第三章p c 行业特点和其渠道特点 自己能送什么，或者说所送产晶的特点是什么，雨往往忽略了消费者想购 买的是电脑。 3 2 4 渠道困境：渠道控制权向中间商转移 家用品牌电脑厂商的渠道建设也算得上可圈可点，联想、方正的渠道 建设曾为众多行业津津乐道，但是，近年来，商场，特别是家电大卖场( 如 国美电器等) 的做大，促使渠道控制权慢慢向中间商转移，集中反映在电 脑厂商应中问商要求提供特价机上。商场和家电大卖场关注的是人气，而 低价促销则是他们的拿手好戏( 尤其是家电大卖场) ，电脑厂商为了避免渠 道冲突，又不能拿自己的主流产品给他们降价，无奈之下只有提供特价机。 如前所述，“买品牌电脑的人不懂电脑”，于是，在品牌保证的前提下，消 费者选择价格便宜的特价机便成为自然之举，结果是商场和家电大卖场的 品牌电脑销售量大增。另一方面，由于家用品牌电脑市场的增幅逐年放缓， 彼长此消，传统品牌电脑中间商的销售比重自然下降，再加上单台电脑的 利涧下降过多，传统品牌电脑中间商的利益自然会受到很大的损害，渠道 冲突显然不可避免。 另一方面，中间商势力增强有力支撑了许多区域性家用电脑品牌。p 3 造就了一个全国性的电脑品牌联想，t c