（工商管理专业论文）CB公司计划与控制提升途径研究.pdf

i 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 摘 要 生产计划与物料控制是供应链管理的一项重要内容，是企业管理的核心环节， 其统筹资金、物流和信息，对企业生产及物料进行集中调度，对工厂进行规划和管 控，直接影响市场需求的满足、生产成本的降低和相关财务指标的达成。提高计划 与控制水平是提高企业综合竞争力的基础。本文以 mrp、toc 等理论为指导，探讨 如何提高 cb 公司的计划与控制水平。 论文首先介绍了 cb 公司所在日化行业的竞争状态、cb 公司的生产过程的特点 及计划与控制现状，并指出了目前计划与控制方面存在的问题。在此基础上从 4 个 方面提出了提升计划与控制水平的途径：改进 mrp 至工厂上层运行；mrp 与 toc 的结合应用；多种采购方式联合应用；明确设备产能的具体算法。并且确定了 cb 公 司的计划和控制评价体系。 论文最后提出了对各种改进措施的实施效果的预估和评价，目前这些改进措施 已经在 cb 公司应用或处于逐步推行阶段，均已收到了很好的效果。通过这些改进措 施的实行，可以从库存降低、生产成本降低和市场需求满足率提高等几个方面系统 地提升供应链的水平，进而提高 cb 公司的综合竞争能力。 关键词：计划控制 mrp toc 改进途径 评价 ii 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 abstract production planning and control is an important content in supply management. it is core of industry and business management. it includes production planning, production scheduling, material distribution and purchase requisition. it decides the capital flow, logistic and information. it impacts on service level, supply chain cost, and other kpi of supply chain. it is the base of improvement of enterprise competition. guided by theory of mrp and toc, this thesis studies how to improve the plan and control level of cb company. first, this thesis introduces the competition status in daily chemical industry, and the features of production process of cb company, then points out the problems in planning and control in cb company. base on it, this thesis proposes suggestions to enhance its planning and control ability of cb company. the four ways are improvement of mrp, application of combination between mrp and toc, application of combination of procurement ways, the decision of arithmetic of capacity. last, the thesis further evaluations these improvement ways. these improvements have implemented or are being generalized in cb company. it is proved that these ways are efficient in aspects of depressing of stock, raise of service level, and decrease of production cost. key word: pmc mrp toc improvement evaluation 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2009 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 （请在以上方框内打 “” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 1 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 绪论 1.1 论文的选题背景及意义 cb 公司是一家民族日化企业，主营洗发、护发、洗浴和美发产品， 1989 年创建， 其洗发产品占有国内 10的市场份额， 美发产品已连续四年国内销售排名第一。 2007 年，cb 公司被德国日化企业 bf 公司收购，bf 先进的理念和管理模式必然加快 cb 公司的发展，也势必加剧国内洗发行业的竞争，主要将体现在以下几个方面： 1）国内洗发水市场竞争日益加剧 目前我国洗发用品的市场规模约 220 亿元，从 2005 年起我国洗发护发用品市场 容量已渐趋饱和，增长速度开始减慢。我国洗发水市场经历一个从品种单一、功能 简单向多品牌、功能全面的发展过程，现阶段中国已成为了世界上洗发水生产量和 销售量最高的国家。但同时，中国的洗发水产业也进入了众多品牌激烈竞争的时期， 约 2000 多个生产商、500 多个品牌正以各种不同的方式拼抢着总量220 多亿元的洗 发水消费市场1。其中 70的市场被宝洁、丝宝和联合利华 3 家瓜分，形成“ 两宝一 华” 的格局，其中宝洁份额最大，联合利化第二。bf 公司是有 120 多年历史的日化 企业，以前主要专注于欧洲市场，它收购 cb 后，必然使竞争态势更加激烈。 2）竞争对手日益强大 2007 年 4 月，商务部与宝洁（中国）有限公司就推进“ 万村千乡市场工程” 合作 达成谅解备忘录2。 商务部支持后者与“万村千乡市场工程”承办企业建立供销合作 关系。根据商务部监测数据显示，眼下我国农村人口占总人口的 2/3，但社会消费品 零售额只占 1/3。在农村，每 1 元的消费可以带动 2 元的市场需求。所以，中国农村 市场潜力巨大。广大的二三线市场正成为新的消费区域。宝洁在这个市场上已经占 了先机。 2007 年 4 月，联合利华推出“清扬”去屑产品，意欲三年内占据国内去屑洗发 水市场的首位，这对本来生存艰难的 cb 公司的去屑品牌更是沉重的打击。 2 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 虽然 cb 公司曾凭强大的“终端营销”策略3，一度打击过宝洁，抢占了中国洗 发水市场的一席之地，但这种策略很容易被效仿，目前大多日化企业都采取了这种 策略，对 cb 公司来说终端营销的竞争优势已经丧失了。面临不断强大的竞争对手， cb 公司必须寻找新的突破点，增加企业的综合竞争能力。 3）石油价格波动导致采购难度增大 洗发、护发产品的大部分原料属石化产品，2008 年石油价格振幅加大4，导致 石化产品市场价格极不稳定。cb 公司于 2008 年曾经出现了较多的原料断货和空运 的情况，为避免短缺提前采购又导致了库存积压严重，仓储费用提高。cb 公司 2008 年的月均物料库存水平为 4300 万元，成品库存为 2.3 亿元，销售收入为 14 亿元，市 场销售需求满足率为 98.5。 从石油的波动过程中，cb 公司在计划和控制上也表现出了很多弱点，也从客观 上要求重新审视计划控制方法，cb 必须进一步压缩成本，提高应对变化和防范风险 的能力 4）bf 公司的管理理念对 cb 公司的计划与控制提出更高要求 bf 公司是有 125 年历史的成熟日化企业，其很多成熟的理念和管理方法会逐步 注入到 cb 公司，但同时也会保留 cb 公司现有的、有特色的操作方法。目前 bf 公 司只对 cb 公司的供应链提出了考核指标， 具体的运作 cb 公司还可以在一定时期内 保持自己的特色，但考核指标的达成间接的要求供应链改进现有的计划与控制方法。 面对各方面的机遇和挑战，cb 公司也制定了宏伟的战略规划，将于 2012 年成 为国内洗发水市场的第二名。良好的供应链运作，合理的计划和控制方法是提高企 业综合实力，实现发展战略的基本保障。本文主要以 mrp、toc 等理论为指导，结 合 cb 公司计划和控制的特点，提出提高计划与控制方法的途径。 1.2 国内外相关研究综述 生产计划控制，简称为 pmc（product and material control），分为 pc（product control）和 mc（material control）。pc 主要指生产计划的制定与生产进度的控制， mc 主要指物料计划的制定、物料的请购、物料的调度和物料的控制5。 3 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 在 pmc 中应用的主要管理思想等 mrp、jit、toc 等，这些思想及相关理论是 在不同的时代、不同的经济环境下产生的，它们在不同时期、不同生产环境中都发 挥了重要的作用，各有各的适应层次。mrp 主要优势是上层计划管理，toc 的优势 是瓶颈的识别和管理，jit 的优势是现场管理6。目前这些管理思想主要通过管理软 件来呈现出来，如国外有 sap（r/3），oracle，frothshift 等，国内有“用友”、“金 蝶”等7。mrp、toc、jit 都是产生于 20 世纪 60、70 年代，这正是“ 以生产为主 导” 向以“以市场为主导”的过渡阶段，各企业和理论界开始探寻以挖掘企业内部潜 力方法的来增强企业的竞争力8。 1965 年美国的 orlicky建议在制造业中区分两种类型的需求， 他用独立需求来描 述对于与一家企业的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。这种独立需求 的特征是客户对成品、中介体或服务件的订货；用相关需求来描述直接由生产一母 物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求，相关需求的典型是原料、 采购的或自制的零件或成份以及自制的子装配件、附件与附属品，这样提出了基于 产品结构的 mrp 解决方案。而后随着社会经济的发展， mrp 又发展成为闭环 mrp、 mrpii 和 erp9。 20 世纪 70 年代末, 以色列的物理学家 goldratt 提出最优生产技术 opt， 80 年代 以来他又在此基础上逐步发展成约束理论 t o c 。旨在运用一种称之为“鼓- 缓冲器- 绳”的生产计划与控制系统和方法来识别管理流程和生产作业流程中的“瓶颈”因 素，并加以克服, 以保持管理和作业的均衡化，约束理论认为运行任何系统(任何企 业或组织均可视为一个系统)至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因 此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统都可以想像成由一连 串的环所构成，环环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强 的一环10。 jit 是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的 发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的 包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理 和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系11。 4 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 上述的管理思想经过交叉融合， 又逐渐形成了新的理论。 如 mrpiii， 是由 mrpii 与 jit 的混合加上专家系统（es）、并行工程（ce）和承担该系统运行的管理人员 融为一体而成12；精益生产 lp，是在 mrpii 基础上融入先进的制造技术，如 jit、 tqm（全面质量管理）和按客户要求制造等等，其特点是除去企业各环节中一切无 用的东西，即每一员工及其岗位的安排原则就是必须增值，否则一律撤除13。 近来，针对 erp 中解决生产排程问题的缺陷，又出现了 aps 高级计划排程系统 14，aps 专门针对计划控制和排程问题提出的解决方案，各大软件公司相继推出了 aps 管理系统，其可以调取 erp 的数据，aps 能够针对所给定的生产状况(主生产 计划、能力数据、工艺路线等) ,采用诸如线性规划、整数混合规划、推理、约束理论、 模拟等方法,在有限的生产能力下得出最合理的排产计划,并允许人机的交互,包括选 择各种排序规则（如最小成本或最大顾客满意度）和对生产车间的能力的安排可以 做出多种选择（如柔性的倒班安排等)。aps 强大的生产排程能力，需要大量的数据 支持，而且越是复杂的工序和 bom，aps 越能显示出优势15。 我国企业从 20 世纪 80 年代开始接触 mrp 思想， 1997 年 erp 开始在国内上线。 目前有 25%的企业导入了 erp 系统16，其对于提高企业的计划控制水平，提高程信 息透明度，便于管理者及时发现和解决问题起到了一定的作用，但对降低库存、减 少流动资金占用、缩短生产周期、提高服务水平等提高企业经济效益方面并不是每 个企业都收到了预期的效果。 pmc 随着相关理论的发展和应用而不断的发展和完善，一个新理论的产生或引 入都会导致 pmc 管理的重大变革。 1.3 论文的研究内容和结构 本文主要研究如何提升 cb 公司 pmc 管理的问题，笔者在日化企业工作近 10 年，主要从事 pmc 管理工作。2000 年组织编制公司第一套 mrp 系统，2004 年负责 erp 项目上线，并不断对 mrp 系统进行改进和修正，对 mrp 的运作有一定程度的 了解和实践经验。希望能通过本论文的撰写，分析 cb 公司 pmc 管理存在的问题， 5 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 并结合 mrp 和 toc 等管理思想提出提升 pmc 管理的途径，以改进 cb 公司的计划 与控制现状，以提高库存周转，提高客户服务水平。本论文的研究内容和结构为： 日化行业的生产特点 cb 公司的生产特点 cb 公司的计划与控制现状 cb 公司在计划与控制方面存在的问题 对 cb 公司计划与控制提升途径评价 提升 cb 公司计划与控制水平的途径 6 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 cb 公司计划与控制现状分析 2.1 日化行业的生产特点 2.1.1 日化企业生产过程的特点 日化企业的生产主要包括产成品的生产、化工原料的生产和包装的生产。日化企 业的生产过程属于流程式生产17。日化产品的生产过程主要是乳化和灌装，其生产过 程是连续的、成批的，制定生产计划和物料计划时需周密的考虑工序间的衔接。化工 原料的生产过程主要是磺化，生产过程连续，生产结束后储存在储料罐中备用。瓶、 盖的生产过程是吹塑和注塑。以 cb 公司为例的日化企业的生产流程如图 2- 1所示。 图 2- 1 cb 公司生产流程图 日化企业的生产过程具有以下的特点： （1）生产过程简单，磺化、乳化属于物理化学反应，中途不能停顿，如重新开 机可能导致废料或要求设备重新预热，增加生产成本，因而强调生产的批量性和生 产过程的整体性，要求工序之间良好的配合。 物料供应 乳化 罐装 备料 吹塑 注塑 备料 仓库 存储 生产 产品生产 瓶生产 仓库 原料生产 备料 磺化 储料 罐 7 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 （2）生产过程中存在自然时效，磺化、乳化阶段一般需要 48 到 72 小时的冷却 和消泡过程，但时间不能过长，时间过长宜导致细菌滋生。自然时效过程中，半成 品存放于储料罐中，储料罐的存储能力也对整个生产过程的畅通起到了决定性的作 用，如存储能力成为瓶颈，将要重新调整各阶段的生产进度。 （3）生产换型导致的废料处理，废料由污水处理设备处理，污水处理能力也是 生产计划和控制需要重点考虑的，另外换型频繁产生的废料会直接导致生产成本的 提高。 总体来将，日化企业的生产过程不同于装配行业18，生产流程是不能停顿的， 如计划不周将直接导致生产成本的增加。特别是 cb 这样的公司，集原料生产、包装 生产和产品生产为一体，整个生产过程的协调更是首要的目标。 2.1.2 日化企业计划与控制的特点 日化企业生产过程和市场环境决定了其计划与控制的特点： （1）bom结构简单，mrp 运算时间短。日化产品的半成品类型较少，最多不 超过 5 类，因此 bom 结构简单，基本上不超过 10 层，典型的 bom 结构如图 2- 2 所示。 第一层 产品 纸箱 其他赠送品（如不是套装产品无此层级） 第二层 套装最小单位（如不是套装产品无此层级） 套盒（如不是套装产品无此层级） 第三层 罐装半成品 瓶、盖 第四层 乳化半成品 第五层 原料 图 2- 2 日化企业 bom 结构图 简单的 bom结构决定了 mrp 的运算时间较短，如果保证数据的及时性和准确 性，基本上每天都可执行一次 mrp。 8 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 （2）产品更新换代较快，物料库存储备不宜过高。近年来，随着业内竞争的加 快，日化产品的更新换代逐渐加快，产品的生命周期很难超过一年，包装设计的改 进、产品功能细分和新概念的引入的频率越来越快。以洗发水为例，从单纯的洗发 和去屑功能，很快发展为焗油、染发、防脱发、柔顺营养、防分岔、某种发质专用 制品、天然功能、多效合一、洗护分开、洗护、含果酸、去痒等功能细分，产品配 方也随之不断的调整。从产品概念上来讲，也从单纯的洗发概念，发展为植物精华、 海洋精华等概念。包装的设计更始日新月异，泵装、倒立装等层出不穷19。 这些快速的变化，要求物料的库存不能有过高的储备，否则可能会随着产品年 的更新换代而形成呆滞，导致浪费。但同时一些战略性的原料又必须有长远的规划 和储备，这样就对物料的细分提出了新的要求。 （3）市场通路的变化，要求更高供货及时率。随着国际大卖场陆续进入中国， 日化产品的市场通路也发生了很大的变化，这些大卖场被称为 ka 卖场，ka 卖场较 以前的批发商和中间商明显的不同，对供货质量、速度提出更高的要求,而且占销售 额的比重也越来越大20。另外，宝洁同沃尔玛的战略合作关系21，使各日化企业更 是不敢怠慢 ka 卖场，这些都要求增强产品供应的柔性和及时性，但日化企业的生 产过程特点又要求批量和减少换型，如何解决这一矛盾是对计划与控制，特别是其 中的生产排程管理提出了更高的要求。 2.2 cb 公司计划与控制概况 2.2.1 cb 公司概况 cb 公司属日化行业，以生产和销售日化产品为主，年销售额 14 亿元左右，其 营销网络和终端营销模式被市场证明是成功的，凭借强大的终端营销策略和占据了 中国日化市场第三名的地位。cb 公司共有四个品牌，产品近千种，产品主要类型有 洗发水、沐浴露、润发露和美发产品。 cb 公司总部位于武汉，生产基地主要集中在武汉、仙桃和广州，共 6 个生产工 厂，其中3 个工厂生产成品，另外 3 个工厂生产主要化工原料和塑料瓶外包装； oem 9 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 （外协）厂 2 个，位于湖北和福建，主要生产香皂；有 2 个配送中心，位于武汉和 广州；全国共 54 个配送站。cb 公司的物流如图 2- 3 所示。 图 2- 3 cb 公司物流示意图 2.2.2 cb 公司计划与控制发展历程 cb 公司的计划与控制是在不断的改进中向前发展的，面对不断变化的内外部环 境，cb 公司对计划与控制管理进行了很多的探索。笔者基本上历经了 cb 公司的计 划与控制由无到有，不断发展的进程，其发展和现状可以概括总结如下。 cb 公司的计划与控制主要应用的 mrp 的思想，从最初的 mrp 计算器，通过在 实践过程中不断的探索和改进，最终发展成为包括流程、制度、技术和工具等比较 完善的计划与控制体系。 1999 年前， cb 公司基本没有成熟的计划与控制的方法和工具，只是有一个根据 mrp 逻辑试算的简易计算器，用于计算各种物料的需求。当时 bom结构比较简单， 只有一个层级，从产品直接到最下级的原料和包装物，没有半成品状态。计划周期 是每月一次，运行 mrp 计算器之前，要先将各工厂实际的半成品库存手工转化为原 料和包装物状态。当时 cb 公司只有一个品牌的产品，品种总量只有 20 个左右，季 采购站 （武汉） 原料生产厂 （武汉） 产品工厂 （武汉） 包装生产厂 （武汉） 包装生产厂 （广州） 产品工厂 （仙桃） 产品工厂 （广州） 配送中心 （武汉） 配送中心 （广州） 配送 站 配送 站 oem （武汉） oem （厦门） 自制物料生产 产品生产 产品配送 采购站 （广州） 10 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 节性的促销活动较少，产品组合套装比较少，所有原料、包装物都是外购，只有一 个产品生产工厂。当时的生产特点可概括为：是少品种，大批量；产品更新换代时 间比较长。在这种生产情况下，对物料采购、生产排程的精确度要求不高，用当时 的 mrp 计算器基本可以解决问题。 随着 cb 公司的发展，其以“终端营销”的方式迅速占领市场，产品线的宽度和 深度也随之延伸，品牌由一个发展为 4 个，产品种类也从洗发水产品，发展成为洗 发、护发、美发等全系列发用产品，生产工厂陆续增加到 6 个，主要原料和瓶、盖 等包装物均由外部采购改为自产，其生产安排的复杂程度也逐步提高，原来的 mrp 计算器已经无法满足计划与控制的需求。 2000 年，cb 公司自开发了一个真正意义上的mrp 系统，对 bom也进行了升 级，如图 2- 4 所示，把工厂实际存在的半成品状态都在 bom中进行了维护，而且要 求工厂每日更新 mrp 系统数据，而不是像以前一样，只在每月末财务结账时才保证 数据准确。 图 2- 4 cb 公司产品 bom 图 产品 贴标半成品 外采包装 罐装半成品 乳化半成品 自产原料 外采原料 自产包装 外采包装 外采物料 外采物料 11 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 这个 mrp 系统较以前的“ mrp 计算器” 有了较大的进步，基本上按 mrp 的原理 和逻辑设计和开发的，但还只是一个初级的 mrp，仍停留在上个世纪 60 年代的水平 22。对生产计划的评估和生产排程方面的问题无法解决，但在当时已经比较先进了， 基本上解决了当时面临的难题。 2004 年，cb 公司开始实施 sap 项目，6 个工厂依次上线，因各种原因 pp 模块 中的 mrp 并未同步实施，仍延用这个 mrp 程序，其输入从 sap 中提取，并将结果 输出到 sap，具体数据接口如图 2- 5 所示： 图 2- 5 cb 公司数据关系图 sap 上线期间，对计划与控制方面的流程、制度进行了梳理和论证，并将一些 习惯的算法和测算技术充实到相关的制度和规定中，同时对各相关岗位的工作说明 进行了整理和补充，此时已经形成了较全面的计划控制管理体系。 2.2.3 cb 公司计划控制体系的分析和评价 2006 年至今，cb 公司的 mrp 成了 sap 的外挂，只是较前期做了简单的改动， 核心算法仍是 2000 年的算法，对计划评估和生产排程仍是手工操作。这个 mrp 虽 然只停留在美国上个世纪 60 年代初的水平，除对物料需求可以准确测算外，无法解 决计划评估和生产排程问题，但正是这个 mrp 系统伴随着 cb 公司成长了近 10 年， 未完订单 库存 bom mrp 采购计划 调拨计划 订单 sto 订单 nb sap 系统 mrp 系统 sap 系统 12 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 而且在 cb 公司的计划与控制中起到了主要的作用，这也从另一方面说明了几个问 题： 一是对于流程化生产与装配式生产不同，对生产排程的要求不高，更高级 mrp 可能对其作用不大； 二是虽然这个 mrp 比较初级，但 mrp 的思想在 cb 公司宣传的很好，在公司 内有很好的基础，并且在工作中培养了一批成熟度很高的员工，虽然没有程序的支 持，但可以在 mrp 体外，按 mrp 的思想不断地改进工作质量和流程。 三是 cb 公司的生产能力较大， 对生产安排的约束只由物料， 产能尚未形成瓶颈， 应用这个 mrp 处理已经足够； 四是整个公司的精细化程度要求不高，管理比较粗放，目前的 mrp 已经足以应 付。 2.3 cb 公司计划与控制中存在的问题 随着 cb 公司于 2007 年 11 月被德国 bf 公司收购，目前的计划与控制体系的弊 端开始显现，生产管理和采购管理中的瓶颈开始不断出现，主要表现在以下几个方 面： 从采购上来看，因为采取了较严格的采购策略，制订了“核价比价”制度，采 取了招标的方式，对供应商进行了更加严格的选拔。所选定的供应商多是知名的大 企业，其管理规范，很大一部份已经上了 erp 系统，供应商的内部监管严格，物料 供应不再像以前一样灵活，采购提前期也随之加长； 从市场营销策略来看，从看重销售收入转向偏重市场份额，要求供应链系统能 对市场做出更灵活的反应，对供应链系统的考核指标更加全面，其生产成本、库存 水平和服务水平方面的指标逐步提高，从以前的月度考核，发展到每周考核，有的 专供产品甚至按天考核。 从生产管理方面来看，新劳动法的颁布，使生产工厂的人员组织较前期更加困 难；另外是产品结构的转变，从大批量、少品种向多品种小批量转化。在生产过程 13 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 中的瓶颈越来越多，物料供应、乳化能力、灌装能力、人员安排、模具能力等都可 能出现瓶颈。 解决上述问题要求对目前的计划与控制体系进行重新评估和改进，cb 公司的在 计划与控制主要存在以下几个方面的问题。 1）mrp 分工厂独立运行 cb 公司 mrp 的计算是基于工厂的，mrp 系统根据各个工厂的物料库存、主生 产计划和未完订单计算出需求缺口，再由计划部门汇总下达采购计划。这种方法在 工厂主动性较强的阶段是可行的，工厂可以准确的预测和跟踪自己的库存和需求情 况。但随着 cb 公司组织结构的变化，由供应链管理部对各工厂进行统一管理，对供 应链整体下达考核指标，工厂同市场的距离逐渐加大，主动性也随之减弱。 另外，cb 公司生产的 4 个种类的产品，洗发、洗浴、护发和美发产品的原料共 用性强，特别是洗发和洗浴产品间的共用性更强，如果各工厂分开运行 mrp 可能会 导致如下问题： （1）因市场需求计划的波动，a 工厂闲置的物料可能是 b 工厂需求的物料，导 致物料多余订购，从而增大库存。 （2）如物料推迟到货，不能通过工厂间的灵活调配来保证生产的连续性。 2）toc 只用于工厂内部 日化行业的生产过程的特点，客观上要求工厂的管理人员主动考虑平衡工厂内 部的物流，如成品生产厂会主动的平衡乳化能力、罐装能力和存储能力；磺化厂会 主动考虑生产能力和储罐能力，否则会导致因储罐限制，乳化半成品无处存放；或 因罐装能力不足，存储的时间过长产生变质。 但工厂之间瓶颈的计算和平衡，尚无具体部门负责，比如化工厂的“ 磺化能力” 和洗发水生产厂“乳化能力”之间的平衡，包装厂“吹塑、注塑”能力和洗发水生 产厂“灌装能力” 的平衡。而工厂之间的能力不平衡同样会导致不能及时罐装，不能 及时乳化，导致半成品呆滞、物流堵塞和浪费生产能力。 3）生产排程精细度不够 cb 公司各工厂的生产计划统一由供应链管理部下属的计划部下达，生产计划按 月滚动，3 个月为一个滚动周期，工厂在月度计划期内完成计划就完成考核指标，计 14 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 划部只对重点产品进行产出时间说明，其余产品工厂可以根据实际情况自行安排。 这种操作方式，工厂的主动性较强，可以合理配置人员、安排设备检修、减少换型 次数，在一定程度上可以降低生产成本。 但在每月的生产计划执行过程中，市场需求会发生很大的变化，生产计划要随 之调整。按目前的操作模式，结果可能是需要减少的生产计划工厂已经提前生产出 来了，需要增加的生产计划因原料用在了其他产品上而不能增加，导致市场供应的 灵活性减低。 4）库存管理粗放 cb 公司基本没有采取明确的库存管理策略，库存结果是执行 mrp 的结果。在 制订采购计划时，只考虑了工厂生产的工艺损耗和同供应商签订采购合同时确定的 次品率，没有额外设置安全库存。cb 公司的财务部门在一定程度上对物料库存采取 了 abc 管理策略23，对价值大的物料重点监管，但只是事后控制。 另外，对物料采购计划采取统一的标准，均是按采购周期和生产需求来确定何 时订购、订购多少，如市场需求变化，对有此形成的库存只能被动接受。 5）采购和送货方法单一 目前 cb 公司主要应用的计划方式是： 由销售部门提供期间为三个月的产品需求 计划，供应链由此生成 3 个月的主生产计划，按 mrp 的方式制定物料采购计划和自 产物料生产计划。cb 公司的对所有的物料采购采取无差别的计划与控制方式，按提 前期进行物料订购。 另外，根据公司采购计划管理制度的规定，采购计划一经下达后取消手续 复杂，mrp 和 sap 系统也造成了取消已经审核的采购计划的操作相当困难，导致采 购计划人员为避免麻烦，不是迫不得已，不会取消采购计划。采购部门严格按计划 部下达的采购计划要求供应商送货，以按期送货和采购价格作为评价供应商的主要 标准，导致了增加计划、减少计划和推迟计划时，供应商不会极力配合。 6）没有明确设备能力算法 随着 bf 公司提出要求 cb 公司提高市场份额的决定，从 2008 年起市场销售较 前一年增长 20以上，生产过程中各个环节的瓶颈也不断出现， cb 公司的在计划与 15 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 控制上开始意识到解决瓶颈、平衡物流的重要性，但因为基础数据不足，不能事先 评估瓶颈，只有在实际生产时才发现瓶颈，但这时再想解决问题已为时过晚。 7）计划控制体系没有合理论的评价标准 cb 公司的生产计划、采购计划下达得是否合理，是否可以更好得满足市场和降 低生产成本，目前并无明确的评价标准，对计划部门的考核只是市场需求满足率和 库存水平。 2.4 cb 公司计划与控制问题产生的后果 cb 公司上述在计划控制方面存在问题，直接影响了供应链的管理水平，具体导 致以下几个方面的问题： （1）2008 年因供应链过于追求市场需求满足率，但并未找到同时兼顾库存的较 好方法，虽然达到了 98的市场满足率，但物料库存却明显提高，平均库存较去年 提高 10，具体库存走势如下图 2- 6；产品的库存也较去年同期提高 10左右，成 品库存为 2.3 亿元，包括物料、半成品和成品的年度总周转次数不到 6 次。 图 2- 6 cb 公司 2008 年物料库存走势图 0.00 1000.00 2000.00 3000.00 4000.00 5000.00 6000.00 1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10月 11月 12月 2007 2008 单位：万元 16 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 （2）供应链的考核指标决定了其不能很好的满足市场需求，供应链的主要考核 指标有：月度市场需求满足率、生产成本、库存周转等，这些指标决定了供应链在 满足月度市场需求满足率的基础上，必然追求减低生产成本和加快库存周转，如上 一点所述，目前尚未找到协调库存和市场满足率的好办法，所以必然会将降低生产 成本放在第二位。目前市场是按周向供应链申报需求计划的，但生产进度的主动权 目前掌握在工厂手上，工厂以自身的利益为出发点，不会主动的考虑每周市场的需 求情况，而计划部又不具备资源和依据要求工厂调整生产进度，因为生产成本也是 考核工厂的一个重要指标，这种状况而导致在 2008 年市场多次错过集团购买、劳保 购买等商机。 （3）由于不能对整个供应链的瓶颈资源进行很好的预测，缺乏工厂间的协调， 导致了正常时间休息节假日加班，没任务的时候放假，有任务的时候就进行三班倒， 根据新劳动法24的规定，要求加班工资严格按倍数发放，这也是生产成本提高的重 要原因。 由此可见，缺乏一个先进、合理的计划控制方法，导致了 cb 公司在市场供应、 生产成本、库存等方面都存在着问题，cb 公司要想进一步成长，成为可以和宝洁、 联合利华抗衡的企业，必须要做好计划与控制等基本管理工作。 17 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 cb 公司提升计划与控制水平的途径 上一章对 cb 公司的计划与控制现状和存在的问题进行了分析，可以看出，cb 公司的计划与控制管理是在 cb 公司的发展过程中，不断探索和总结出来的，在实际 操作上和公司员工的接受程度上具有优势，虽然也应用了 mrp 和 toc 的管理思想， 但没有深入的将理论和实践相结合，也没有在理论高度来考虑解决实际问题。本章 将以提高 cb 公司计划与控制水平为主线，针对 cb 公司计划与控制中存在的问题， 从理论、技术、操作等方面提出解决方法和建议。 3.1 改进 mrp 计算方法 如上一章所述，cb 公司的 mrp 是基于工厂层面的，以每个工厂为单位计算物 料需求情况，再汇总制定采购申请，对外采购。这也是目前很多 mrp 软件的特点， sap（r/3）也存在这方面的问题25，这对只有单一工厂的企业，或是严格独立核算 的企业比较适合。这种算法在 cb 公司导致的问题已经在上一章论述，特别是 cb 公 司 4 个品牌都是“ 发用” 产品，共用物料较多，问题就更加突出。 为提高物料库存的使用效率，同时达到降低库存的目的，将 mrp 在工厂的上层 运行，可以解决共用物料的问题。改进前后的比较如图 3- 1 所示。改进后的 mrp 引 入发运计划的概念，允许工厂之间的物料调拨，并可直接在 sap 生成 sto，其算法 步骤如下： 图 3- 1 mrp 改进前后对比图 集中采购 工厂 a 工厂 b 工厂 c 运行 m r p 运行 m r p 运行 m r p 集中采购 工厂 a 工厂 b 工厂 c 工厂间调拨 运行 m r p 改进前 改进后 18 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 （1）在每个工厂下，将 mps 中的产品分解为第一层的半成品的需求，在相应 的工厂下寻找相应的库存，减去库存后将余量分解为下级半成品，依此类推，最后 分解为外采物料需求。 （2）将得到的物料需求减去相应工厂的库存得出需求，可能是正数，也可能是 负数。 （3）将各工厂的物料需求进行合并，得出总需求。 （4）将总需求同未完订单、工厂间在途进行比较，得出总缺口。 （5）按总缺口制定采购计划。 （6）按集中采购的结果向各工厂分配物料。 这种算法将原来“分工厂运行 m r p ，然后集中采购26，再按工厂需求分配给工 厂”的方式，改变为“各工厂运算出物料需求后，并不直接向外采购，而是可以向 其他工厂申请调拨，只有在其他工厂也没有的情况下才向外采购”，增加了这个公 司内部校验的过程。而且将各工厂的库存、订单、需求信息集中在同一平台、同一 界面上运行，更加清晰明了，如图 3- 2 所示。 图 3- 2 改进后的 mrp 界面 19 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3.2 设备负荷的确定 按 opt 定义，瓶颈资源指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资 源限制了整个生产系统的产出速度，其余资源则为非瓶颈资源27。实际上，在企业 整个运作过程中各个环节都可能成为瓶颈，不只局限产品生产过程，物料供应、物 料配送、物料生产、产品生产和产品配送等都可能成为瓶颈，从而导致物流不平衡。 很多教材和学术论文都对瓶颈的识别和瓶颈识别后的生产排程给出了详细的介绍， 但在具体的工作中怎样识别瓶颈，怎样计算生产能力和负荷是关系到应用 toc 技术 的一个重要问题，下面提出 cb 公司生产能力负荷计算和瓶颈的具体解决办法。 从 cb 公司的生产过程可以看出，其主要生产环节集中在乳化、灌装和吹瓶、注 塑上。乳化设备和灌装设备的生产能力算法比较简单，吹塑设备和注塑设备相对复 杂，除了要考虑吹塑机和注塑机的能力外，还要考虑相应模具的数量，以及同一机 器与不同模具配合时生产能力的变化。 通过一年时间对包装厂生产能力的跟踪，以及同工厂生产现场人员的沟通，得 出了相对合理的吹塑和注塑生产能力的计算方法，因注塑和吹塑工艺类似，下面主 要详细介绍吹瓶生产能力的计算方法。 瓶生产的生产工艺如图 3- 3 所示，主要的生产时间是吹塑环节， 吹塑的生产能力 由吹瓶机的生产能力和模具的数量决定。 图 3- 3 吹瓶的生产工艺 原料准备 原料称重 原料混合 混料池 混料池 混料池 吹塑 存储 生产时间 20 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 一般生产负荷率用产量表示28，如： 设备能力 量实际（或计划）生产数 生产负荷率 但瓶的生产过程中，因为不同吹瓶设备，使用不同的瓶模的生产速度是不同的， 如下表 3- 1 所示。本文主要研究基于时间计算生产负荷，此计算方法既可用于生产计 划的评估，也可用于生产负荷率的检核。 （1）最佳生产速度 最佳生产速度可以采取经验法和测算法取得。 经验法：新设备购入后，以其理论设计能力作为基础，并根据每月的实际生产 情况进行修订，每月更新。 测算法：根据一定的规则和公式进行计算，以定期观测的生产能力为依据，计 算得出每一期间的生产负荷。 cb 公司在设备购入初期，应用经验法，待设备稳定运行后，一般 6 个月后，转 为由测算法取得最佳生产速度。 表 3- 1 吹塑设备和模具匹配能力表 模具 机器 数量 速度（个/台.分钟） 数量 中型瓶低速 50 机 25 a类 a.200ml 新洗发水瓶模具 8.3 8 b.400ml 新洗发水瓶模具 7.2 2 c.200ml 沐浴露模具 7.0 2 d.300ml 沐浴露模具 7.8 3 e.400ml 沐浴露模具 8.0 2 f.200ml 润发露模具 6.0 2 g.400ml 润发露模具 5.0 1 h.651ml 洗发水模具 5.5 2 i.200ml 一代洗发水模具 8.3 3 j.400ml 一代洗发水模具 7.2 3 21 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 续表 3- 1 吹塑设备和模具匹配能力表 模具 机器 数量 速度（个/台.分钟） 数量 b类 k.200ml 模内贴模具 6.0 2 l.400ml 模内贴模具 5.2 2 c类 m.200ml 模内贴模具 6.0 4 n.400ml 模内贴模具 5.2 3 o.300ml 模外瓶模具 5.6 2 大型瓶 70 机 7 d类 p. 1000ml 沐浴露模具 5.6 2 r. 650ml 沐浴露模具 6.2 2 s. 800ml 洗发水模具 6.0 3 t. 750ml 沐浴露模具 6.0 1 小型瓶 3 g类 v. 60ml 洗发水模具 10.8 1 w. 60ml 润发水模具 9.4 1 x. 100ml 沐浴露模具 9.1 3 h类 za.60ml 洗发水模具 10.7 1 （2）可利用生产时间 可利用生产时间全部时间停产时间损失时间 全部时间每月的自然时间，如 3 月份的全部时间31246044640 分钟 停产时间为： 有计划的停产（如旅游）、法定节假日、周末； 每月、每年例行的维修保养时间； 其他有计划的停产时间（全员会议、全员培训、新设备安装）； 22 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 等待物料停产时间。 如 cb 公司包装厂 2009 年 3 月份的生产日历，如图 3- 4 所示，灰色部分代表停 产时间： 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 图 3- 4 cb 公式包装厂 3 月份生产日历 损失时间为： 新产品打样（在制定计划时，可以计算得到）； 换型时间（在制定计划时间，按产品品种数计算得到）； 设备故障，重启（在制定计划时间，按统计数量得到）； 生产不合格产品，重新调整设备（在制定计划时间，按统计数量得到）； 其他损失（如停电）（制定计划时，按统计数量得到） 根据上述算法，则 2009 年 3 月份的可利用生产时间为： 44640- 11520- 576027360 分钟； 200ml 新洗发水模具的可利用时间827360218880 分钟 400ml 新洗发水模具的可利用时间22736054720 分钟； 50 机机台可利用时间2527360684000 分钟； （3）理论生产时间 分钟模具数量最佳生产速度 产量（或计划产量