（工商管理专业论文）SAP助力企业采购电子化——江铃汽车SAPSRM电子采购案例.pdf

摘要 摘要 当今，在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能 否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个 刻不容缓的问题。 江铃汽车集团公司的核心企业江铃汽车股份有限公司成立于1 9 9 3 年， 由原江西汽车制造厂为主体股份制改组而成。主导产品有全顺系列、五十铃n 系列、t f 系列三大系列汽车品种，以及国内一流的4 j 系列柴油发动机。 通过对江铃汽车实施采购电子化的研究，总结出供应商关系管理系统有助 于提高汽车供应链上游业务运行的生产率，增加供应链上的可预见性和持续改 进能力，降低库存和成本；通过供应商合理化和物料合理化过程来优化供应分 配；利用供应商绩效和质量数据来降低欺骗风险；利用可靠的供应保障来降 低缺货风险、最大化购买能力，同时提高了通用部件的利用率，最终降低企业 总成本。同时也与供应商携手，一同实现供应链上的共赢。 关键词：采购电子化；业务流程； s a p i i a b s t r a c t a b s t r a c t n o w a d a y si nt h eu p p e rr e a c h e so f t h ea u t o m o b i l ei n d u s t r y ，p r o c u r e m e n tc o s t s h a v eb e e na c c o u n t e df o rt h em a j o r i t yo fe n t e r p r i s e ss h a r eo ft h et o t a le x p e n d i t u r e c a no p t i m i z ep r o c u r e m e n to p e r a t i o n s ， a n df u n d a m e n t a l l yt h er a t i o n a l i z a t i o no f a l l o c a t i o no fr e s o u r c e s ，r e d u c ep r o c u r e m e n tc o s t si sa l r e a d yap r o b l e mw i t h o u t d e l a y j i a n g l i n gm o t o r sc o r p o r a t i o n sc o r eb u s i n e s s j i a n g l i n gm o t o r s c o ，l t d w a s e s t a b l i s h e di n19 9 3 ， j i a n g x if o r t h ef o r m e ra u t o m o b i l ef a c t o r yf r o mt h em a i n s h a r e h o l d i n gr e s t r u c t u r i n g l e a d i n gp r o d u c t st r a n s i ts e r i e s ， i s u z un s e r i e s ，t h r e e s e r i e st fs e r i e sc a rv a r i e t i e s ， a sw e l la sd o m e s t i c4 js e r i e sd i e s e le n g i n e s t h r o u g ht h ei m p l e m e n t a t i o no fp r o c u r e m e n tj i a n g l i n g m o t o r se l e c t r o n i c r e s e a r c h ，s u m m a r i z e ds u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ts y s t e mh e l p si m p r o v et h e s u p p l yc h a i no p e r a t i o no ft h eu p s t r e a mb u s i n e s sp r o d u c t i v i t y ，t oi n c r e a s et h es u p p l y c h a i n ，p r e d i c t a b i l i t ya n dc o n t i n u o u si m p r o v e m e n tc a p a b i l i t i e s ， r e d u c ei n v e n t o r y a n dc o s t s ；t h r o u g hr a t i o n a l i z a t i o na n dm a t e r i a l ss u p p l i e rr a t i o n a l i z a t i o np r o c e s st o o p t i m i z et h ed i s t r i b u t i o no fs u p p l i e s ；u s eo fs u p p l i e rp e r f o r m a n c ea n dq u a l i t yo fd a t a t or e d u c et h er i s ko fd e c e p t i o n ；u s eo fr e l i a b l es e c u r i t yo fs u p p l ys h o r t a g e st or e d u c e r i s ka n dm a x i m i z ep u r c h a s i n gp o w e r ， w h i l ei m p r o v i n gt h eu t i l i z a t i o no fc o m m o n c o m p o n e n t s ， w h i c hu l t i m a t e l yr e d u c e st h et o t a lc o s te n t e r p r i s e s a l s ow o r kw i t h v e n d o r s ，t h es u p p l yc h a i nt o g e t h e rt oa c h i e v et h ew i n w i ns i t u a t i o n k e yw o r d s ：e - p r o c u r e m e n t ， b u s i n e s sp r o c e s s ，s a p i i i 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南昌大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡 献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位敝作者签名c 掏：狐签字吼徘臼俨 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 南昌大学有关保留、使用学位论文的规定， 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅 和借阅。本人授权直昌太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。同 时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据 库，并通过网络向社会公众提供信息服务。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名( 手写) ：骢导师签名 签字日期：衙 月砰日 签字目期： 绪论 绪论 在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化 采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容 缓的问题。长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化 管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理， 设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建 立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。这些都 导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投放市场的周期增多、库存 增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。然而，如果在汽车供应链 的上游利用新型的供应商关系管理( s 刚) ，就能有效地帮助企业乃至整个供应 链解决上述问题，如优化采购与设计业务、改进采购业务流程、加强对供应商 的分析与管理、完善谈判与合同签订、实现采购绩效考核与全部采购业务的分 析与持续改进、增强供应链上的可视性与响应性等【9 】。 首先，供应商关系管理s r m 可以优化采购业务的基础。它从采购的数据与 结构着手，清理采购数据，优化采购目录，标准化物料编码，丰富采购条目的 描述，将更多、更详细和更具技术描述的文档与图纸等信息与采购条目连接在 一起，从而实现采购业务基础的优化，加速和实现搜索、查找、优选、替代、 交叉索引等采购环节，也为各项采购业务的分析、绩效考核、持续改进提供了 有效的、清洁的数据基础。同时能够更快捷方便地实现全球范围的采购。 第二，策略性资源获取与货源组织将采购业务进一步归类与优化，它将采 购业务分解成策略性与非策略性采购，通过定义货源组和汇总数据、审核和确 定基准花费数据，并根据货源组制定采购战略和进行机会评估，来确定潜在资 源机会并区分采购的优先顺序；通过对重点采购业务的管理与突破来不断改进 采购业务，同时能将采购的视线和范围扩大到全球，充分获取优化的资源为自 己的汽车部件和成车所用。有了s r m 解决方案，企业可以将采购的内容扩大到 各种资源的获取与利用，其中包括实物物资、技术、技能、知识、经验、标准 等，真正实现资源的优化获取与利用。 第三，通过使用s r m 将采购业务与设计业务连接与协同起来，支持企业对 产品定义和开发过程进行优化，使新产品在设计定稿、以及在进入批量制造之 绪论 前都能考虑到供应链上的约束条件，根据约束条件对货源组织策略和活动进行 优化处理，实现面向采购的设计。 第四，重复使用管理在设计与生产过程中也能为企业带来丰厚的效益，在 汽车行业中该应用更为重要。 第五，s r m 的合同管理与优化为采购业务提供了合同生命周期的全过程动 态管理，从合同库的构建、合同模板的生成与调用、合同签订的流程和合同的 条款与条件管理、战略合同与战术合同签订和企业内部的遵守标准、合同的执 行与跟踪、一直到合同执行后的分析与改进。利用它，采购人员能够通过分析 采购价格差异确定未来价格，根据合同遵守情况进行合同调整、并增加合同在 全企业范围的可视性。此外，根据合同执行的数据来精确监控现有及预计的支 出，这些都能使合同签订过程更优化，提高采购效率和减少成本。 第六，协商与谈判的优化管理能够帮助企业实现招投标，包括创建、发布、 响应和分析等过程的自动化，提高效率和减少出错。在开始谈判前利用它可以 分析和制定谈判界限( 如最期望的结果、可接受协议的最低限度) 、意外事件计 划等。为完成各种谈判业务( 还包括各种招投标，如封闭式、开放式、多轮投 标等) 提供支持，改善谈判周期的频率和次数，提供效率，并在执行谈判过程 进行监控，以便根据需要及时开启重新谈判。 最后，更为重要的是s r m 可以对总体采购业务进行分析与评估。s r m 系统 的分析与评估包括：供应商的分析( 如分类、搜寻、策略性对待、改进建议、 支持、奖励处罚等) 与绩效评估( 如价格、质量、服务、技术发展、响应能力、 持续改进能力等) ，采购流程的分析与评估( 如当前目标流程分析、流程差距分 析等) ，采购花费( 如部门地区通用件组总花费、合同内外花费等) 的分析与 评估，合同条款价格以及其执行的一致性分析与评估，市场供应分析( 如市场 结构、行业趋势与机会、未来需求、成本降低机会等) ，绩效管理( 如计划重复 使用首选项使用百分比、目标成本准确性与目标跟踪、降低投资成本、供应商 绩效、采购员效率、部件供应商合理化目标、利用折扣与处罚、部件价格差异 和成本节约等) ，并为绩效建立标准、进行绩效跟踪与绩效反馈，对绩效异常 进行响应。这些分析与评估都能对采购的持续改进提供有力的支持与帮助。 由上可见，供应商关系管理在汽车行业的上游供应链中能够起到e r p 及其 他解决方案所无法解决的问题，为上游的业务运作带来更大的效益。它有助于 提高汽车供应链上游业务运行的生产率，增加供应链上的可预见性和持续改进 2 绪论 能力，降低库存和成本；通过供应商合理化和物料合理化过程来优化供应分 配：利用供应商绩效和质量数据来降低欺骗风险；利用可靠的供应保障来降 低缺货风险、最大化购买能力，同时提高了通用部件的利用率，最终降低企业 总成本。同时也与供应商携手，一同实现供应链上的共赢。 我认为采购电子化信息系统供应链管理是一种主动进取战略，而传统 管理是一种被动接收战略，显然前者的响应速度和敏捷性要快得多。建立新的 绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作。未来汽车业的竞争不仅仅是整车厂的 竞争，而且是整个供应链的竞争。 基于江铃汽车的s a p s r m 采购电子化具有汽车行业典型性和行业代表性， 并能很好的反映当前汽车行业采购方面的重要问题，我选择了这个案例作为研 究的课题。 采购电子化是一个复杂而庞大的企业资源计划问题，既包括对外部资源的 采购电子化，又包括对企业集团内部的采购电子化；既包括对外部采购流程的 优化，又包括对企业集团内部采购流程的优化；还包括采购电子化系统覆盖的 范围、系统软件选型、企业行业类型等问题。本文仅将研究范围限定在汽车制 造业的运用s a p 系统实施全面采购电子化。 本文将采用理论与实践相结合的方法，利用采购电子化理论、信息化建设 理论以及最新的一些电子商务观点，对汽车制造业的采购环境和行为进行分析 探讨，特别是以江铃汽车股份有限公司作为案例代表，剖析其所处的竞争环境、 现有的采购模式的长处及不足，探讨s a p 采购电子化建设之路，并总结出汽车 制造业的采购策略。 本文的思路是：通过对汽车行业的采购竞争形势及未来汽车行业的发展趋 势的分析，得出汽车制造的一般行业采购特点，再通过对江铃汽车采购现状的 具体、深入的现状分析及优劣势分析，提出自己的观点、看法和相关采购策略 建设性的改进建议，最后总结出汽车制造业如何通过信息化手段优化采购流程 的营销规则。 3 第1 章国内外相关理论研究 第1 章国内外相关理论研究 1 1 国内相关理论研究 闽江学院管理系周宝刚和南昌工程学院管理系胡勇认为：电子采购是企业 实现电子商务的一个重要环节，它已成为b t o b 市场中增长最快的一部分。与以 往的采购方式，特别是与近2 0 年来“电子化”的采购方式不同，电子采购是指 基于、至少部分基于互联网技术的采购方式。电子采购是电子商务中最容易被 传统企业接受的一个领域，价值在于通过电子采购可以避免过去无法控制的浪 费，效益明显i i j 。 与传统采购模式相比，电子采购有着非常明显的优势。最近一项研究显示， 应用电子采购可以降低产品成本的5 1 0 ，降低流程成本的7 0 ，缩短采 购周期的5 0 7 0 。 ( 1 ) 电子采购系统的一大优势就是信息共享，企业内部的相关部门、甚至包 括供应商都可以共享信息，不仅可以共享现在的信息，还可以共享过去的信息。 这一点对于企业内部不同部门的协调、历史交易档案的查询、供应商履约业绩 的监控都成了弹指之间的事情。这些都是传统的采购模式所不能比拟的优势。 ( 2 ) 降低采购成本。通过电子采购，企业可以大大降低采购交易成本，因为 电子采购的信息处理和管理是建立在因特网基础上的，企业可以进行在线订货， 这就大大减少了文件处理、信息收集、通讯和其它费时的交易程序，从而降低 交易成本。采购企业可以通过电子采购可以对各种型号产品的性能、外观价格 进行详细的了解和对比，以较低的成本选出质量好的产品，从而保证了企业的 利益。 ( 3 ) 提高了速度和效率。电子采购中，可以在网上进行招标，开标和评标， 从而大大加速采购过程。电子采购系统通过标准化的设计使全部采购工作流程 自动化，消除了多余的采购环节，从而使企业减少出错率和订单处理时间。 ( 4 ) 形成战略采购。电子采购是企业的战略采购，要从企业长期发展战略的 高度来制定采购决策。在电子采购系统的支持下，采购管理人员能够摆脱以前 日常的非增值性采购活动的束缚，使采购管理人员真正能够实现从战术性角色 向战略性角色的转变，开始重视对未来的供应情况预测、开发并培养有竞争力 4 第1 章国内外相关理论研究 的战略合作伙伴，才能使企业实现前瞻性的战略采购。 ( 5 ) 提高整体供应链的获利能力。通过将电子采购纳入整个供应链管理战 略，能够利用互联网在供应链成员间进行实时地、低成本地信息传递，成员间 彼此分享生产计划和库存水平等信息，共同安排需求预测以提高预测的准确性。 由于供应不确定性的降低以及供应链成员之间动态的沟通，使得供应链上的总 体库存水平大大下降，从而降低了供应链的总成本，提高了供应链的获利能力。 徐晓雨，朱道立在基于互联网的电子采购模式研究中认为电子化采购 是电子商务的一类应用，是实施电子商务的基本内容，是近年来发达国家和地 区很热门的议题。电子采购的发展，主要是为了适应贸易活动的需要，通过实 现电子商务或电子数据交换，使贸易活动更便捷、更准确、更及时；在大大的 提高工作效率的同时，又显著地节省交易费用，所以电子化采购被广泛使用1 2 1 。 电子化采购就是以电子化方式进行与采购相关的规划与作业。规划是按生 产制造规划结果，配合存货政策与采购策略，与供应商进行物料、交货期以及 送货方式的协商。采购作业包含请购、请购申请、产品与供应商资讯的搜寻、 比价、议价、交易、付款等。电子化采购系统也支持采购基础管理，包括供应 商评估、采购运输管理、品质管理、合约管理、采购零部件的规格制定等等。 电子采购系统的优势包括： ( 1 ) 信息共享 电子采购系统的一大优势就是信息共享，企业内部的相关部门、甚至包括 供应商都可以共享信息，不仅可以共享现在的信息，还可以共享过去的信息。 这一点对于企业内部不同部门的协调、历史交易档案的查询、供应商履约业绩 的监控都成了弹指之间的事情。这些都是传统的采购模式所不能比拟的优势。 ( 2 ) 降低采购成本 通过电子采购，企业可以大大降低采购交易成本，因为电子采购的信息处 理和管理是建立在因特网基础上的，企业可以进行在线订货，这就大大减少了 文件处理、信息收集、通讯和其它费时的交易程序，从而降低交易成本。采购 企业可以通过电子采购可以对各种型号产品的性能、外观价格进行详细的了解 和对比，以较低的成本选出质量好的产品，从而保证了企业的利益。 ( 3 ) 提高了速度和效率 电子采购中，可以在网上进行招标，开标和评标，从而大大加速采购过程。 电子采购系统通过标准化的设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余的采 5 第1 章国内外相关理论研究 购环节，从而使企业减少出错率和订单处理时间。 ( 4 ) 形成战略采购 电子采购是企业的战略采购，要从企业长期发展战略的高度来制定采购决 策。在电子采购系统的支持下，采购管理人员能够摆脱以前日常的非增值性采 购活动的束缚，使采购管理人员真正能够实现从战术性角色向战略性角色的转 变，开始重视对未来的供应情况预测、开发并培养有竞争力的战略合作伙伴， 才能使企业实现前瞻性的战略采购。 ( 5 ) 提高整体供应链的获利能力 通过将电子采购纳入整个供应链管理战略，能够利用互联网在供应链成员 间进行实时地、低成本地信息传递，成员间彼此分享生产计划和库存水平等信 息，共同安排需求预测以提高预测的准确性。由于供应不确定性的降低以及供 应链成员之间动态的沟通，使得供应链上的总体库存水平大大下降，从而降低 了供应链的总成本，提高了供应链的获利能力。 由上面的分析可知，电子采购根据模式的不同，适用企业和资本的投入量 也有明显的差异。买方模式适用于大型企业如汽车、航天等，无疑需要投入较 多，这不仅是因为技术复杂，而且与后台系统的集成也要求大量的投入。虽然 花费了高额成本，但成效也相当明显。第三方电子市场模式的企业需要支付给 第三方网站一定的费用，根据客户要求后台集成性的高低确定不同的费用，金 额大致是几万元至十几万不等，但这比企业自己拥有采购网站要便宜许多。卖 方模适用于小型和一次性采购，所花费的成本一般很少，企业只需支付上网费 等少量费用。 1 2 国外相关理论研究 电子采购( 企业间电子交易) 在降低企业成本、提高商业效率方面比在线 零售和企业资源计划更有潜力。持此观点的还有美国的戴尔尼夫。在他所著 的电子采购从构想到实施一书中，戴尔尼夫花费了大量的篇幅来论 证一个主题：因特网真正的价值并不是来自企业间的电子商务，而是主要来自 电子采购从客户到供应商的电子化供应链的完全整合【4 2 1 。 事实上，随着电子采购和供应链软件的不断改进，在线零售公司的相对价 值肯定会不断降低。当然，这是与企业间电子商务活动带来的成本节约和公司 6 第1 章国内外相关理论研究 架构重组相比而言的。 很长时间以来，人们对于电子商务的认识普遍存在误区：由于受到在线零 售活动的影响( 网络公司创造的财富、可以利用的风险资本、零售网站建设的 相对容易、在商业压力下主题范围的扩大等) ，人们未能理解到，电子零售层 面上的电子商务只是因特网发展过程中相对次要的步骤。尽管因特网的发展是 总的电子商务战略中至关重要的部分，但是在线零售只是销售过程谨慎而高效 的延伸。其实道理很简单：网上购物或者定购鲜花，并不比电话定购更具有革 命性。而且，绝大多数行业的利润率并不高，营业额的增加在企业利润上的表 现不会非常明显，因此提高销售业绩并不能根本上解决成本问题，主要成本的 降低还要靠节流。 戴尔尼夫曾经尖锐地指出：”电子采购行动与构建一个网站相比是一个简 单的工作，但是它节约成本的潜力却是巨大的。没有企业奢侈到在行动之前可 以坐等一个更加稳定的市场。”这是所有企业都应该考虑的问题。 7 第2 章采购电子化理论综述 第2 章采购电子化理论综述 2 1 采购电子化理论的内涵 电子采购( e p r o c u r e m e n t ) 是企业实现电子商务的一个重要环节，电子商务 使采购供应链可以通过i n t e m e t 和网络平台共享全球化网络，建立采购供应链中 多企业之间的连接，是企业以较低的成本加入到全球采购供应链中，自由的进 行企业企业间的电子商务采购( b 2 b ) 【2 1 1 在1 9 9 9 年的世界经济论坛上形成 了一个共识，2 1 世纪的企业必须满足三方面的条件：企业要有一个可以适应 外部市场变化的内部组织结构；企业要拥有一个全球化的品牌；企业必须 要有一套能够实现电子商务的战略。在i n t e m e t 上开展电子商务，不仅可以给商 品供应商和销售企业带来公正的竞争，而且由于实现了商品选购、订货、客户 服务、销售追踪和业务优化等过程的自动化，企业在销售、客户服务和运作实 施上所耗费的资源将显著减少，从而最终获是更多的利润和收入 在传统的采购中供应商和制造商之间是一种竞争关系，价格驱动机制在其 中起很大作用制造商与供应商保持的是一种短期合同关系，制造商与供应商之 间的竞争多于合作，双方之间缺乏合作和协调，增加了很多运作中的不确定性， 造成经营上的风险加大在新经济形式下传统的采购逐渐转移到因特网上，形成 了电子商务的主要内容，为了弥补传统采购供应链的不足，制造商与供应商之 间逐渐变为合作伙伴关系，强调制造商与会共应商之间共同分享信息，通过合 作和协调相互的行为，以达到双赢的目的因此，现代企业的制造准则与供应商 之间是一种以合作为基础的战略伙伴关系，它最终目的是要达到双赢共同发展、 共同壮大。 西安交通大学吴政，王雯婧认为电子采购影响企业的全局。采购流程的自 动化、一体化为企业提供了按订单生产的可能。流程从每张订单签订一直延伸 到供应商，实时地做出反应，有效地支持大规模定制。对于生产部门，得到较 低成本原材料，减少库存，降低运输成本；对于财务部门，减少人为因素干扰 和有纸化过程，降低货物价格和交易成本，提高效率。为企业构建一种新的供 应关系与供应链管理模式提供了可能。采购活动是动态的，其中包含了信息， 产品和资金在供应链各组织之间的流动。整个采购过程中，供应链的每个组织 8 第2 章采购电子化理论综述 环节执行不同的流程，与采购流程的其它组织相互作用。供应链已经在竞争、 合作、动态的环境中，围绕主导企业，由若干供应商、客户等实体构成的快速 响应环境变化的动态供需网络。 2 2 采购电子化理论基础 ( 1 ) 从供应链角度来看，电子采购的流程与体系整合的越好，节约成本的 幅度及过程改进的效率就越大。这些提高在以下几个领域内得到体现【3 0 l ： 第一，在线采购极大地降低了采购的日常成本。调查显示：采购原料总成 本的4 0 来自与处理、管理订单有关的交易成本。在线采购不但方便快捷，而 且更容易减少开列账单及订单的失误( 大约减少2 ) 。如果考虑所有这些交易 成本，将是数目可观的减少。对那些采用电子采购的公司，过程成本降低了9 0 ： 对于采购商品和服务的直接成本来说，其价格( 通过购买合同及电子交换) 额外地 减少了1 1 。 第二，快速发展的在线电子拍卖和电子市场中的潜在革新。这些革新提供 了电子论坛，在电子论坛里，大量的买卖双方相聚在一起，彼此不分地域，相 互交流信息、在线投标，为卖者扩大了销售机会，降低了大宗货物采购价格， 还便于发现那些较难见到的货物项目，中小企业也有额外的收益，因为市场中 介会为他们的集体利益讨价还价，创造规模经济来与大公司对抗。本领域中非 常令人关注的是大企业巨头在促成垂直体系的电子市场交易团体方面的合作。 比较有影响的例子是c o v i s i t ，它是由通用、福特、戴姆勒克来斯勒和雷诺尼 桑发起的一个联合电子化市场。 第三，高效和较低的协议价格增强了这方面的优势。需要支持着重指出的 是( 至少从经济学角度来看) ，价格降低时，利益只是从买者与卖者之间转移， 并没有额外的创造，而效率的提高确创造了长期生产力的提高，从而也为交易 双方及整个社会经济增加了利润。 最后，也是最重要的，电子采购将彻底改变生产销售公司的供应链，在顾 客与供应商之间形成一个连贯的订单履行信息流。最初，人们建立企业资源计 划( e r p ) 、客户关系管n ( c r m ) 及供应链管理( s c m ) 还处于各自相互分离的 状态，并不是完全连续的，形成一个个信息孤岛。 从本质上说，电子采购模型反映了它的商业运作模型。电子采购相比传统 9 第2 章采购电子化理论综述 采购流程更具有效率，同时涉及供应链中的伙伴可能比较多，伙伴之间很可能 是不同的主体，这需要相应的模型作为参考来知道电子采购过程的设计与实施。 ( 2 ) 电子采购的一般业务处理流程 一个典型的采购周期包括以下几个步骤：( a ) 提交、分析并确定采购需求；( b ) 选择供应商；( c ) 确定合适的价格；( d ) 签署采购合同；( e ) 跟踪交货过程，确保交 货；( f ) 货物入库；( g ) 付款。用电子采购来完成整个采购周期，不仅能很好的确 完成上述步骤，而且还更有效率、更方便、更规划2 7 1 。以下简述电子采购过程 ( 见图2 1 ) 。 ( a ) 提交采购需求：最终用户通过填写在线表格提出采购产品的请求，对于经 常采购的商品，可以建立一个特别的目录供用户选择，以方便最终用户提 出采购申请。 ( b ) 确定采购需求：根据企业预先规定的采购流程，采购申请被依次自动的传 送给各个责任人请求批准。 ( c ) 选择供应商：一旦采购申请最终得到认可，采购人员按不同的确情况采取 两种方式。若所需要采购的物品已有了合同供应商，则该申请转化成订单 自动发送给供应商。若所需采购的物品没有固定的供应商，采购人员需要 通过采购寻源流程去寻找合适的供应商。 ( d ) 下订单：在确定了供应商后，订单会通过电子邮件等方式传送给供应商。 ( e ) 订单跟踪：有些信息系统较为完善的供应商会反馈给采购方一个订单号， 采购人员可以通过订单好追踪订单的执行情况直到发货。 ( f ) 付款：如果连接了银行系统，则可以进行电子支付。但目前电子支付主要 还是用于个人交易。对于企业可以在系统完成具体业务的支付规程，同时 便于查找支付情况。 1 0 第2 章采购电子化理论综述 t 誊捌阐 量鬻滚簿霆溺 _ i 璃赫蜀i 骶雹 聪黼麓田辩_ 一耄瓣_ 隧私嘲；蚤_ - w f1f lf 1f i 电子目露 l 、 奄手文档管理 、夏摇招标 预先交货湮知 e f t l 价格 奄手l 搴i ( a s n l 毫子发票 爵涨 毫子审攒) 按台固分发订荜、j 交货状态 倍用授彀 交货荦诺 盎动更改收货 债务授权 长期和鲍 r f l 。r f q ，r f p r f x 电子确馥佚应褰信患 电孑镳用、臻务 电子配置 电子市场及绩效谭估 e r p ，j | ， 强告 ， 图2 1 采购业务过程 第3 章江铃汽车采购电子化发展现状 第3 章江铃汽车采购电子化发展现状 3 1 江铃汽车企业介绍 江铃汽车股份有限公司是中国商用汽车行业最大的企业之一，连续两年蝉 联中国上市公司百强，其母分司是国家重点支持的5 1 0 户大型企业集团之一 江铃汽车股份有限公司占地1 2 7 万平方米( 含江铃五十铃汽车有限公司1 1 2 万平方米) 现具备1 0 万辆轻型汽车的年综合生产能力，拥有汽车发动机，车身， 车架，前桥等关键总成及现代化总装生产线，拥有年产2 万吨铸铁的生产能力 “江铃 汽车是中国驰名商票，致力于制造中国最好的轻型车，目前主导产品 有全顺，j m c 轻卡，“宝典”皮卡，“宝威 b u v 商务多功能车四大类产品，共 4 0 0 多个品种公司建有产品开发技术中心，两百多人的专职开发队伍 “江铃汽车 是江西省首家上市公司，通过发行b 股与美国福特汽车公司 结成战略合作伙伴，福特作为第二大股东拥有2 9 9 6 的股份江铃通过1 9 9 5 年 与美国福特汽车公司等多家世界五百强展开合资合作，引进先进技术，在管理 上与国际惯例接轨，培养了一大批适应市场经济竞争需要的中高级专业人才公 司通过包括设计开发环节i s 0 9 0 0 1 和i s 0 1 4 0 0 0 环保体系认证，并率先通过国家 强制性产品认i i e ( 3 c 认证) ，所属发动机厂，铸造厂等通过q s 9 0 0 0 第三方认证。 江铃应用q a d 商务系统等现代化手段和理念塑管理新体制，在产品开发，物流， 制造管理等方面均建立了快速反应市场的运行机制，并建立覆盖全国的“四位 一体”( 销售，维修，服务，信息) 代理商网络。 江铃通过技术和管理不断创新，以“高品质，多品种，中价位，优质服务 的综合优势，保持了产销量快速增长的势头。“宝典 匹卡成为国内匹卡市场 增长最快的车型，市场占有率称雄。轻卡在行业内位列三甲，全顺商务车销量 增幅在细分市场领衔，2 0 0 7 年江铃以高出全国汽车市场平均增长的速度，销量 达8 5 万辆，并继续保持较高的盈利水平。 3 2 江铃汽车企业采购现状及评价 江铃汽车采购系统管理现状、工作弊端： 市场需求个性化，造成计划变动大，现有管理难以应付 1 2 第3 章江铃汽车采购电子化发展现状 采购审批制度复杂，工作效率不高 采购量相对较小，采购集中度不大，难以得到更大的折扣 采购的智能分析手段较缺乏 一 供应链协作与管理( 供应商关系管理) 较弱 无技术参数和图纸的新产品开发上，效率低，质量也不高 对供应商评价力度不够，信息也难以查找和追溯 招标很早就在装备采购部使用，取得了一些成效，但配套件、原辅材料的招 标采购还在摸索前进。 通过上述对江铃汽车采购管理系统现状的分析，可以看出江铃汽车的采购 管理相对落后，难以应付更加复杂的采购体系，难以适应公司的总体发展战略， 所以急需先进的管理手段来解决采购瓶颈问题。 3 3 江铃汽车企业采购电子化的必要性 ( 1 ) 国际国内企业采购管理趋势 一般公司采购用三层信息系统支持电子商务，第一层是内部网，处理企业 内的信息业务。第二层是外部网处理商业伙伴的通信业务。第三层是互联网， 处理同最终用户的通信【3 6 1 。而未来几年，电子商务采购和订单管理占6 成以上 应用收入。 ( 2 ) 汽车行业采购管理趋势 汽车行业是制造业的主力，未来在企业信息化水平代表制造行业的水平。 各整车厂都在逐渐认识，未来整车厂之间的竞争，将是企业信息化水平( 整条 供应链的应变能力) 竞争。一汽大众、上海大众汽车及其它汽车厂家在实施了 e r p 之后，在此基础上在两面拓展( 客户、供应商) ，各家企业已经开始行动起 来，谁不实施采购等信息化工作只有等死。 ( 3 ) 市场竞争的结果 a 成本压力 以下是a b e r d e e n 公司在美国数家实施新的采购方式的公司中的一份调查结 果： 第3 章江铃汽车采购电子化发展现状 传统的手工采购方式新的采购方式 b 质量压力 质量是企业的生命线，质量工作又的一项系统工作，涉及到开发、制造、 运输、使用等一系列的产品生命周期内。只是提高企业的信息化水平，才能解 决质量问题。 c 快速开发新产品的压力 协同带您进入一个无边界的世界，企业、员工、客户、供应商和业务合作 伙伴犹如一个整体，更为紧密地合作，使新产品开发的周期大大缩短。 ( 4 ) 建立电子采购信息系统的重要性 对市场个性化需求能作出快速反应，及时满足客户的需要 能大幅度降低采购成本，提高工作效率，防止腐败 能充分挖掘潜在有实力的供应商，参与江铃竞争，使公司产品的质 量提高、交货及时、成本降低得到保证。 采购工作做到公开、公平、公正提高管理的透明度 整个供应链的信息交流快捷高效 3 4 江铃汽车企业采购电子化的可行性 ( 1 ) 优秀的电子商务解决方案提供商： a 北京甲骨文软件系统有限公司 o r a c l e 公司于1 9 8 9 年正式进入中国市场，是第一家进入中国的世界软件巨 头。o r a c l e 的旗舰产品r 1 1 i 是功能全面基于w e b 的电子商务应用套件。o r a c l e 正致力于帮助中国企业全面有效地向电子商务动作模式转型。 b s a p 公司 s a p 是全球最大e r p 软件供应商，也是全球领先的协同电子商务解决方案 供应商。到目前为止，s a p 在中国已有2 0 0 多家用户，包括海尔集团、联想集 团、一汽大众、上海通用、无锡小天鹅等大型企业和集团。 1 4 第3 章江铃汽车采购电子化发展现状 m y s a p 电子商务解决方案中包括含有m y s a p 供应链管理、m y s a p 客户关 系管理、m y s a p 产品生产周期管理、m y s a p 商务智能、m y s a p 财务管理等， 所有方案均相互集成，并通过m y s a p 工作台，根据企业雇员或外来用户的工作 性质呈现在用户个人电脑上。 c 易通经纬有限公司 易通公司开发出拥有完全自主知识产权的高科技软件创新产品 一e t r a d e s t a r t m 电子商务解决方案，并成功应用于国内外医药、汽车、机械、 电子、建材、商业零售、外贸和中介服务等众多行业，成为中国领先的电子商 务软件方案提供商。 ( 2 ) 案例分析和比较： a 海尔集团电子商务应用 海尔公司产品通过全球3 8 万人营销网点销往1 6 0 多个国家和地区，在供应 方面，海尔的供应商为9 7 8 家，其中不乏世界5 0 0 强企业目前，海尔平均每个 月接到6 0 0 0 多个销售订单，定制7 0 0 0 多种产品需要采购的物料品种达1 5 万余 种。 目前通过海尔的b b p 采购平台，所有的供应商均上网上接受订单，并通过 网上查询计划与库存，及时补货，实现j i t 采购；货物入库后，物流部门可根据 次日的生产计划利用e r p 信息系统进行配料，同时根据看板管理4 小时送料到 工位，实现j i t 配送；生产部门按照b 2 b 、b 2 c 订单的需求完成订单以后，满 足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。 海尔集团通过流程整合来运营获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅 度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从3 0 天降低到1 2 天，截止到 2 0 0 0 年网上交易达亿元。 b 中石化电子商务系统 中石化集团是国家特大型石油化工企业，2 0 0 0 年在财富杂志世界5 0 0 强中排名第5 8 位。从2 0 0 0 年5 月份开始，中国石化信息系统管理部、化工事 业部、物资装备部同叛国康柏和o r a c l r 公司及艾因泰克公司合作，用近3 个 月时间，开发完成了中国石化电子商务系统( 1 。o 版) ，并于2 0 0 0 年8 月1 5 日 正式投入运行，截止到2 0 0 1 年4 月3 月，石化产品销售4 6 亿元；石化物资采 购网上成交合同11 5 0 笔，成交金额2 8 亿元，节约采购费用3 7 8 0 万元。 中石化电子商务网包括石化物资采购系统和石化产品销售系统。物资采购 1 5 第3 章江铃汽车采购电子化发展现状 电子商务的目标是：改变过去以订货会为主要的传统采购模式，建立b 2 b 交易 型网上物资采购专业网站：石化产品销售电子商务系统主要包括：信息发布、 石化产品信息目录查询、网上产品交易、客户服务、内部管理和统计分析等功 能。 c 中国设备成套管理局网上招投标及二手设备拍卖系统 中国招标投标网不仅立足于政府采购、工程建设等成套项目的招投标，同 时也在拓展其它范围的招投标、采购业务以及二手设备的网上交易。 招投标平台是为招标代理机构提供的开展其网上招标业务的操作平台，它 的网上招标系统用软件的方式全面实现了真正意义上的网上招标、投标和评标， 它涉及到招投标、评标过程中的所有环节，实现了招投标过程的网络化，评标 过程的自动化。 网上设备交易平台采用完善灵活的b b 架构，为企业提供销售和采购产品、 设备的网上交易市场( e m a r k e t p l a c e ) ，它将大量的企业集中到同一个市场中， 实现企业间实时、真实的交易。 综合上面的信息，反映出有优秀的软件供应商给我们提供软件保证，有江 铃优秀的高素质人才队伍给我们提供人才保证，有各大公司实施采购电子化的 经验，我们有理由相信江铃汽车的采购电子化项目是可行的。 1 6 第4 章江铃汽车采购电子化项目实施 第4 章江铃汽车采购电子化项目实施 4 1 采购电子化的总体目标 能够完成从产品选择、目录管理、申请审批到支付的整个采购购流程的自动 化； 提供强大的采购分析和决策工具； 同时适应生产性物料和非生产性物料的采购； 基于互连网的、能够与供应商进行信息交互，和提供各种灵活交易方式的采 购协作平台。 建立非生产性采购管理的i t 平台，固化非生产性集中采购的业务流程，实 现非生产性采购从需求一 寻源一 订单一 收货一 发票校验一 付款单据的电子 化管理，实现物流和资金流的集成，通过三单匹配提高采购执行效率并减少 差错率。 实现对非生产性采购基础数据的系统管理，从流程、组织和信息技术角度提 供非生产性采购管理所需的数据支持。 引入自助采购流程，为采购人员从操作性采购到战略性采购的转移提供可 能。 建立集中的管控和决策平台，建立基于前台s r m 寻源和后台e r p 执行的统一 分析平台和科堂的位府商网络管砸平台 图4 1 江铃电子商务 1 7 一 簿墨 一驯 露黪隧隧 一采雕 第4 章江铃汽车采购电子化项目实施 4 2 采购电子化软件的选型 4 2 1 目前采购电子化软件 ( 1 ) 北京甲骨文软件系统有限公司 o r a c l e 公司于1 9 8 9 年正式进入中国市场，是第一家进入中国的世界软件巨 头。o r a c l e 的旗舰产品r 1 1 i 是功能全面基于w e b 的电子商务应用套件。o r a c l e 正致力于帮助中国企业全面有效地向电子商务动作模式转型。 ( 2 ) s a p 公司 s a p 是全球最大e r p 软件供应商，也是全球领先的协同电子商务解决方案 供应商。到目前为止，s a p 在中国已有2 0 0 多家用户，包括海尔集团、联想集 团、一汽大众、上海通用、无锡小天鹅等大型企业和集团。 m y s a p 电子商务解决方案中包括含有m y s a p 供应链管理、m y s a p 客户关 系管理、m y s a p 产品生产周期管理、m y s a p 商务智能、m y s a p 财务管理等， 所有方案均相互集成，并通过m y s a p 工作台，根据企业雇员或外来用户的工作 性质呈现在用户个人电脑上。 ( 3 ) 易通经纬有限公司 易通公司开发出拥有完全自主知识产权的高科技软件创新产品一一 e t r a d e s t a r t m 电子商务解决方案，并成功应用于国内外医药、汽车、机械、电 子、建材、商业零售、外贸和中介服务等众多行业，成为中国领先的电子商务 软件方案提供商。 4 2 2 采购电子化选型原则 ( 1 ) 总体规划，分布实施 这是一个人人知道人人讲的原则。但真正落实和做好有并不容易。总体规 划和分布实施，重在总体规划，总体规划是前提，分布实施是步骤。没有总体 规划的分布实施是无原则的实施。 总体规划要以企业未来三年到五年的业务发展和管理需求为出发点，以企 业的规模和效益为依据。总体规划的内容应该包括信息化实施的范围，各个项 目选型的指导原则和标准，需要的软件投入，硬件投入，服务投入，需要的人 力资源配置，以及实施的时间表。总体规划应该遵循”需求驱动”的原则，现在很 多企业的运作中实际表现为”技术驱动”是错误的。分布实施是在总体规划的指导 1 8 第4 章江铃汽车采购电子化项目实施 下的具体行为。 ( 2 ) 解决主要矛盾 任何时候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。 采购电子化项目也不例外。我们都已经知道，采购电子化是一个管理项目而不 是一个软件项目，采购电子化的推广和应用涉及到了企业的方方面面，在采购 电子化的选型和实施过程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具体地讲就