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s z u 公司e 部销售人员激励机制研究中文摘要 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 中文摘要 企业产品销售的直接途径是销售人员，他们的工作效率和价值将直接影响 到企业的业绩成果，因此，我们需要关注影响销售人员工作成绩的因子。当前， 生活成本增加，就业压力加剧，销售人员在压力环境下表现出了强劲的进取心。此时， 企业对销售人员施以优良的激励考核制度，将能在销售人员的销售行为与能力的施展 上起到画龙点睛之比。 本文对s z u 公司e 部销售人员状况以及现有的激励情况进行了适当剖析，同时对论 文的相关理论基础进行了一定阐述，包括委托一代理理论、激励理论、报酬制度，并 借鉴一些著名跨国企业的激励方法，通过分析现有的激励机制在销售人员销售引导效 果以及不足之处，结合对销售人员的相关调研、座谈等工作，调整、优化并形成了新 的s z u 公司e 部销售人员激励考核机制。新的机制融合了薪酬规划、培训开发、劳动竞 赛奖励等激励要素，新机制在实施中体现出了本次优化设计的作用。 最后，本文综述了在优化设计过程中涉及到的职业规划、薪酬管理、培训体系等 激励方式的作用，旨在通过建立有效的激励机制，全面推动销售人员的销售行为改造 和能力提升，从而实现企业的经营目标。 关键词：销售人员；激励机制；薪酬管理；职业规划；培训体系； 作者：陆炜 指导老师：顾建平 a b s 眦t t h er e s e a r c ho fi n c e n t i v em e c h a n i s mf o rs a l e s m a ni ne - - d e p a m m n ts z uc o t h er e s e a r c ho fi n c e n t i v em e c h a n i s mf o r s a l e s m a ni ne - d e p a r t m e n ts z uc o a b s t r a c t t h ed i r e c tc h a n n e lf o rae n t e r p r i s et os a l et h e i rp r o d u c t si ss a l e s m e n t h e i r p r o d u c t i v i t ya n dv a l u ew i l ld i r e c t l y a f f e c t t h e p e r f o r m a n c eo ft h eb u s i n e s s r e s u l t s t h e r e f o r e ，w en e e dt of o c u so nt h ei m p a c tf a c t o ro fs a l e sa c h i e v e m e n t s n o w a d a y s ，t h e l i v i n g c o s ta n de m p l o y m e n tp r e s s u r ei n c r e a s e ，t h es a l e s m e nd e m o n s t r a t eas t r o n g e n t r e p r e n e u r i a ls p i r i tu n d e r t h i sc o n d i t i o n a tt h i st i m e ，t h ee x c e l l e n ti n c e n t i v es y s t e mw i l l b ea b l et oi m p r o v et h es a l e sp r a c t i c ea n da b i l i t y t h i sp a p e ra n a l y s e st h em a j o rc l i e n t s s a l e s m e na n dc u r r e n ti n c e n t i v es y s t e mo ft h e s z u c o m p a n y , a tt h es a m et i m e ，i n t r o d u c i n gt h et h e o r e t i c a lb a s i so ft h ep a p e r s ，s u c ha st h e p r i n c i p a l a g e n tt h e o r y , t h e o r yo fm o t i v a t i o n ，r e w a r ds y s t e m a l s os o m ew e l l - - k n o w n m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s i n c e n t i v ea p p r o a c h e sa r eu s e di nt h i sp a p e r b ya n a l y z i n gt h e d i s a d v a n t a g eo f c u r r e n ts y s t e m ，c o m b i n i n gt h er e l e v a n tr e s e a r c ha n ds e m i n a r so fs a l e s m e n ， t h en e wi n c e n t i v es y s t e mi sf o r m e di ns z uc o m p a n yt h en e ws y s t e mc o m b i n e st h ep l a n o fp a y m e n ta n dt r a i n i n g ，d e v e l o p m e n t ，r e w a r d sa n do t h e ri n c e n t i v ee l e m e n t s t h e i m p l e m e n t a t i o no fn e ws y s t e me m b r a c e st h ee f f e c to f t h i so p t i m i z a t i o n f i n a l l y , t h ep a p e rr e v i e w st h eo p t i m i z a t i o no ft h ed e s i g np r o c e s si n v o l v e dw i t hc a r e e r p l a n n i n g ，s a l a r ym a n a g e m e n t ，t r a i n i n gs y s t e m t h i se f f e c t i v ei n c e n t i v es y s t e mi sb u i l ti n o r d e rt of u l l yp r o m o t et h et r a n s f o r m a t i o na n da b i l i t yo fs a l e s m e nt oa c h i e v ec o r p o r a t e b u s i n e s so b j e c t i v e s k e yw o r d s ：s a l e s m a n ；i n c e n t i v es y s t e m ；s a l a r ym a n a g e m e n t ；c a r e e rp l a n n i n g ； t r a i n i n gs y s t e m ； w r i t t e n b y s u p e r v i s e db y l uw e i g uj i a n p i n g s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第一章绪论 第1 章绪论 销售人员是企业产品与客户的桥梁，是企业产品与利润的纽带，关注销售人员就 是关注企业的未来。 1 1 本文选题背景与意义 1 1 1 本文的选题背景 s z u 公司是某通信集团旗下s z 地区的分公司，主要负责该集团在s z 地区的通 信网络的铺设与信号维护，负责s z 地区相关市场的业务拓展，以及在用户入网后的 一系列维系服务工作。在该地区，公司下辖6 个县级分公司及相关业务、管理、技术 部门。 市场细分( m a r k e ts e g m e n t a t i o n ) 是企业根据消费者的不同需求、特征和行为将 一个市场分为几个有明显区别的消费者群体的过程。1 s z u 公司将其市场划分为公众 客户( p u b l i cc u s t o m e r s ) 、家庭客户( d o m e s t i cc u s t o m e r s ) 、企业客户( e n t e r p r i s e c u s t o m e r s ) 市场，并对应设置了相应的业务部门，分别为：p 部、d 部、e 部。同时， 公司将e 部定义为党政军、金融、团体组织、企事业等单位进行业务销售服务的部门。 因此，e 部的良好拓展直接反映着公司技术向生产力的转化。 s z u 公司e 部是公司业务部门之一，为配合公司在s z 地区的整体业务布局，e 部在各区县布置了销售网点，其销售网点共有3 个市级支局及5 个县分公司集团，具 体结构如图1 1 。每个e 部销售单元均有数量不等的销售人员参与其业务发展。就e 部的业务拓展而言，销售人员是企业与客户的重要纽带之一，是企业实施营销战略发 展的必然结果。2 菲利普科特勒( 美) ，加里阿姆斯特朗( 美) 著郭国庆，钱明辉，陈栋，袁宏福译市场营销原理( 第1 l 舨) 清华人学出版社2 0 0 7 ：1 7 6 2 王向东，张爱民，郭青，张涛大客户部管理团队的创建过程分析中国质量2 0 1 0 ( 2 ) 第一章绪论 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 图1 1s z u 公司e 部部区域架构 企业的发展需要人才，企业的美好未来更需要每一位成员用心去创造。缺乏人才 的企业会停步不前。因此，企业如何吸引人才、用好人才，成为企业管理者非常关注 的焦点。销售人员又是销售部门业务拓展的中坚力量，他们的工作是否富有效率、积 极主动，将直接对部门绩效的完成情况起到主导作用，只有业务完成较好的部门才会 得到公司认可，才有存在的价值。因此，对于需要不断壮大的e 部而言，需要加强对 销售人员的激励，激发销售人员的工作热情，为部门、为企业创造出更多的财富。 每个人的生长环境都不一样，不同的环境造就了人们不同的世界观。因此每个人 都有着不同的追求，有的向往富有，有的喜欢权力，有的追求名誉地位。正因如此， 管理者们只要抓住他们的追求，满足他们所需，就能够激发出他们的斗志。销售人员 的激励包括了薪酬、福利、职业规划、学习培训等方面。因此，s z u 公司e 部根据 其行业特征、企业与业务特性、以及企业内部相关的人事、财务规章制度制订了相应 的s z u 公司e 部销售人员考核管理办法，从员工岗级、薪酬福利、业务提成、职 业晋升等方面对销售人员进行不同层次的激励。 目前，s z u 公司e 部拥有销售人员1 2 8 名，超过8 5 的销售人员均为外包派遣 制，公司正式工编制的销售人员只有1 6 人。为使销售人员拥有足够的热情参与到业 务拓展中去，e 部利用上述考核管理办法对销售人员采取了一定激励措施。在薪酬方 面，总薪酬包含了底薪、福利、业务提成、竞赛奖励等，通过底薪、福利等保障员工 基本生活，通过业务提成促使高效发展；在职业规划方面，设立普通、高级、顾问三 个层次，用以衡量不同个体的不同能力，给低层次销售人员一定的晋升空间。 上述办法在业务促进方面起到了良好的作用，部门收入稳定增长，销售人员的业 务发展量、个人收入也得到提高。2 0 1 0 年度，e 部全年业务收入达到2 亿元，同比增 2 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 第一章绪论 长2 3 7 ；总用户规模增长也创出历史新高，有效用户近1 4 万户；同时，各项业务 的发展势头相对迅猛，移动业务的收入同比增幅达到了7 0 ，3 g 用户数翻翻，2 g 有 效用户同比增加2 2 ，其余专业同比增幅也均高于1 5 。在部门业务量有着前所未 有良好发展的同时，大河有水小河满，销售人员的业绩与个人收入也增幅明显，2 0 1 0 年个人业务量平均为2 0 万元人，年佣金收入增长2 0 。很显然，当前的考核办法不 仅对部门业务拓展起到了推动作用，也对销售人员的业务发展热情起到了催化作用。 但是，2 0 1 0 年的业务数据还反映出考核办法在实施过程中存在的一些不足：如在 业务提成的时间长度方面，数固类产品采用长期提成，政策期望以长期提成的佣金模 式帮助销售人员加强客户的维系3 。但在年度客户保有情况看，长时间的提成政策未 能使客户保有率提高到一个新高度，反而导致了销售人员在业务发展中的惰性，增加 了新增业务发展量不足的风险。又如销售人员固定收入部分过高，底薪、福利、补贴 等收入在个人总收入中占比较高，而业务提成等浮动收入所占比重太少的问题，销售 人员收入中的固定收入过高并非好事。固定收入过高，导致销售人员认为生活有所保 障，生活压力较轻，因此在压力传导上导致销售人员认为销售压力不大。压力较小时， 工作缺乏挑战性，人处于松懈状态之中，效率自然不高。4 反映在业务拓展方面，导 致销售积极性不高，客户服务提高方面主动性不够等，在业务销售方面出现惰性。 在经过对现有考核管理办法的分析后，作者认为现有的考核办法在薪酬体系、激 励机制等方面存在着诸多可优化的空间，本文通过对s z u 公司e 部的业务完成、人 员发展等情况进行数据分析，并结合问卷调查的方式，挖掘可优化的环节，优化现行 考核办法，优化后的激励机制将使得薪酬调整与个人业绩充分挂钩，调剂固定普动 收入比例，充分调动员工积极性，并形成一定的外部吸引力：在员工晋升方面开辟横 向发展跑道，人尽其用，提升人员工作贡献度；加大人员的职业技能、个人素养等知 识的培训与再教育，使销售人员得到利益、能力、素质等方面的多重发展。 1 1 2 本文的研究意义 销售人员激励机制优化的研究，有利于企业建立良性的高效业务发展模式，充分 调动销售人员的积极性和主动性，创造更高的效能；有利于建立正确的销售人员职业 发展模式，为通信企业业务的发展奠定人力基础；有利于聚集优秀人才，集思广益， 3 内部文件分产品佣金制度汇编2 0 1 0 4 徐敏论企业乐力管理与员工效率才智( i n t e l l i g e n c e ) 2 0 1 0 ( 3 ) ：2 7 8 3 第一章绪论 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 迅速把企业市场做大的同时，以更大的成果激励他们发挥更大价值。这对当前处于 3 g 刚刚起步阶段的s z u 公司e 部而言，在业务发展、人才提升等方面具有重要意义。 1 本文研究有利于公司销售队伍壮大和业务能力加强 企业在开展业务过程中，最根本的是与客户接洽、需求分析、业务发展、服务维 系，因此，企业需要在与客户联系的过程中建立一支与客户规模相匹配的营销队伍， 以保证其在业务市场上的发展。用最简单的“输入刊 出水池应用”来比喻企业人 员流动情况，企业人员规模增加的办法就是增加人才输入和控制人才流出，人才输入 取决于招聘的次数与单次招聘的成功率，人才流失便是离职。销售队伍的壮大也是取 决与此三种情况。但是从近年来人力资源部的销售人员招聘情况看，s z u 公司e 部 的销售人员总体规模增长一直不理想，始终停滞不前，招聘效果差、难招聘的问题十 分突出，这与公司不断用于招聘的投入费用形成了反差；同时，销售人员流失率居高 不下。对于当前所面临的招聘难、流失高的难题，我们需要从当前的销售人员的薪酬、 生涯等方面的不足之处来寻找原因。 本研究通过分析前考核办法实施效果，与问卷调查结果进行比较，针对s z u 公 司e 部销售人员考核办法，在薪酬制度、职业规划、培训体系方面进行了优化，希望 通过优化来解决招聘难、流失大的问题。这对于营销队伍的优化建设、良性发展具有 比较大的促进作用，进而有助于e 部扩充销售人员规模，提升业务量。 2 本文研究有利于公司市场竞争力提高 一般而言，销售人员可以选择的销售方式包括了关系营销、网络营销、电话营销 等诸多模式。由于e 部销售人员的工作情况，销售人员在运用一些关系营销、网络营 销之外，大部分的销售手段是陌拜营销，即在与客户不了解的情况下通过上门陌生拜 访，从而切入企业并进行业务推介、销售的模式。陌生拜访的缺点在于拒访率会相当 高，因此销售人员在工作中的压力很大，情绪不高。这样，他们就更需要受到激励。 s z u 公司e 部一直比较重视激励工作的开展，但从激励的实施与效果来看，现有考 核办法不成体系，激励效果不明显，同时也出现了资源严重浪费的情况。由于销售人 员队伍构成相对复杂，要一步到位地制定一个完善的激励体系，难度较大。 本研究通过调查的方式，在收集并听取了销售人员反馈的建议后，对考核办法进 行一定的优化，以提高销售人员的工作热情和绩效。本研究在薪酬制度、职业规划、 培训体系三个层面对现有政策进行优化，这将有助于提升激励的实际效果，从而提高 整个公司的市场竞争能力。 4 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第一章绪论 1 2 研究方法与思路 1 2 1 本文的研究方法 为便于了解销售人员个体、销售行为、考核政策等相关情况，从最根本的数据与 销售人员的基本情况入手进行论文研究、数据分析，以掌握销售人员在实际工作中的 价值情况、需求情况等，本文采取了定量分析与问卷调查法相结合的方式，一方面分 析公司、部门、个人的相关业务数据、收入数据等，用以寻找前考核办法在实施过程 中的优势与不足；另一方面对销售人员的员营销情况、工作满意度、生活压力，以及 社会求职者对s z u 营销岗位青睐度、期望情况进行了调查分析，对薪酬现状、薪酬 与压力等进行了对比分析：通过对部门业务数据资料的了解与调查情况，结合相关的 管理、激励理论，对现行的销售人员激励机制进行研究与优化。 1 2 2 本文的研究思路 在通信企业中，s z u 公司e 部是其前沿科技进入市场的最前线，e 部的业绩好坏 将直接反映着公司技术向生产力的转化效果，而e 部的销售人员又在此中承担了重要 的纽带作用。因此，本文便是围绕如何能促使s z u 公司e 部的销售人员高效工作进 行展开。 本文以“总论、找依据、现状分析、提要求、再设计、再评估”的总体思路进行 文章研究。总论阐述了论文研究的背景与意义等；找依据是结合s z u 公司的情况寻 找支撑文章的理论依据与其他企业的情况；现状分析是对前政策的执行效果进行分 析，对销售人员的情况进行调研分析：提要求是基于理论依据对激励机制设计提出目 标、原则、评价前期政策得失；再设计是基于理论支撑、数据分析、调研分析等对前 期政策不合理之处进行一定的优化；再评估是对优化后的政策在实际实施过程中的结 果进行评估，以前文提出的要求作为基本分析点，判断新机制的实施是否满足要求。 论文主要思路如图1 2 所示。 5 第一章绪论s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 图1 2 论文主要思路 1 3 本研究的主要内容和创新 1 3 1 本研究的主要内容 全文共分为五个章节，三个部分。 1 第一部分是背景、研究目的与意义以及理论依据部分 第一部分包括第l 章、第2 章。论文的这一部分主要阐述了论文写作的背景、目 的和意义，分析了研究的方法与创新、不足之处；在相关理论综述部分，主要阐述了 委托代理理论、激励理论、e 部销售人员的激励等，并分析了这些理论对s z u 公司 e 部销售人员激励机制的支撑作用。 2 第二部门是现状分析部分 第二部分包括第3 章。论文的这一部分主要介绍了前考核办法的内容、执行中的 效果，并针对销售人员的情况进行了调查分析； 3 第三部分是新机制的实施评价与全文总结部分 第三部分包括第4 章、第5 章。针前期政策中的不足问题，本文借助激励机制优 化设计的几点原则提出了优化设计的要求，并对前期政策进行了适度评价，提出了本 文的s z u 销售人员激励机制再设计内容。论文对新机制在2 0 1 1 年上半年的执行情况 进行了事实总结与理论评价，并对新制度实施中的一些保障措施进行了总结，还阐述 了在本文研究过程中的一些不足之处。 6 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第一章绪论 1 3 2 本研究的主要创新 本研究的主要创新可能在以下几个方面。 1 现有对于通信行业e 部的研究主要集中在业务营销方面的分析，本文则是从 e 部营销人员的激励机制展开分析研究。 2 本文相对于现有研究不同之处在于采用了数量分析与调查问卷相结合的方式 分析了e 部销售人员激励存在的问题。 3 现有的通信行业e 部销售人员激励机制的研究主要集中于薪酬激励方面，存 在一定的片面性，本文则是系统地研究了e 部销售人员激励中的问题。 4 本文研究结果对通信行业中相似的业务销售人员激励机制优化具有一定的借 鉴意义。 7 第2 章支撑本研究的相关研究与理论 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 第2 章支撑本研究的相关研究与理论 销售人员是为公司进行业务销售的群体，他们广泛存在于大多数的企业中，属于 人的哲学范畴，有着各自的需求。他们与企业是一种委托代理关系。 2 1 行业内销售人员激励相关研究 通过对同行及国内外销售人员的激励相关研究，我们可以了解到其他企业，特别 是行业竞争对手企业在相关问题上的做法，本研究在设计中可以借助他们优点。 2 1 1 电信企业客户经理的有效激励作用与措施 激励( m o t i v a t e ) 有激发和鼓励的意思，是管理活动中不可或缺的重要环节。有 效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织 成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内 在激励等不同类型。美国哈佛大学教授威廉詹姆士在一项员工激励项目的研究中发 现：试验员工在实行计时工资制度的时候，工作能力发挥了2 0 - 3 0 ，而在对相同 员工实施了充分激励时，他们的工作能力发挥到了8 0 - 9 0 。这百分比之间的差距 可以看出，有效激励的效果十分明显。 蒋苑苑与李龙在浅谈电信客户经理的有效激励5 一文中指出有效的激励具有 以下作用。 1 激励有利于吸引优秀人才。企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁赢得人 才，谁就取得了市场竞争的主动权，而激励是吸引人才的有效手段。 2 激励有利于个人目标与企业目标一致。明确的目标给员工持久的动力，使员 工的行为指向目标。通过激励，可以使企业的发展目标与个人职业发展目标趋于重合。 3 激励可以塑造良好的工作作风。员工激励，不仅直接作用于被激励的个人， 还间接影响其他员工和周围的环境。因此，激励对塑造良好的工作作风有着非常重要 的推动作用。 5 蒋苑苑，李龙浅谈电信客户经理的有效激励今日南国2 0 0 9 ( 8 ) ：2 0 1 - 2 0 2 8 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第2 章支撑本研究的相关研究与理论 4 激励可以充分调动和激发员工的积极性和主动性。管理学家的研究表明，人 们的工作绩效取决于他们的能力和激励水平( 积极性) 的高低，用公式可表示为： p - f ( a xm ) p 个人工作绩效 a 工作能力 m 工作积极性( 激励水平) 从这个公式可以看出，员工的个人绩效与员工工作能力与激励水平有关，对员工 的有效激励，使员工的潜力得到最大程度的发挥，会大大的提高绩效水平。 同时，该文还提出了电信企业客户经理有效激励可以采用的几种形式。 1 物质激励。物质激励是通过满足个人物质利益的需求来调动人们完成任务的 积极性。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利等。在经济社会，对员工进行 物质激励是最基本的激励措施，获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定 着员工基本需要的满足情况。物质激励的激励效果非常明显，也更容易量化，更易被 管理者把握。 2 情感激励。员工不仅需要物质激励，更需要情感激励。情感激励是通过对员 工予以关心、爱护，尊重职工，加强与职工的感情沟通。每个人不仅需要自我激励， 而且需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。情感激励可以通 过如表扬、授予荣誉称号、升职等激发其工作动力。美国哈佛大学教学梅奥的人际关 系理论中也有提到，人是“社会人”，而不是单纯追求金钱的“经济人 。工资报酬 不是影响工作效率的首要因素，工作效率取决于员工人际关系的满足程度，尤其是个 人工作受到上级和企业的承认与认可。 3 目标激励。目标激励是根据人们期望获得的成就或结果、通过设置科学的目 标使个人的需要、期望与组织的目标挂钩、以引导行为、激发工作热情的一种激励方 式。目标本身就有激励的作用，目标使我们产生积极性，当员工自己有明确的目标， 并把自己的行动与目标不断加以比较对照，清楚的知道自己的行进速度与目标相距的 距离时，行动的动机会得到维持和加强，使人们的行为朝着指定的方向努力。电信业 关系到国计民生，是一项服务民众的公共事业，管理者们有义务让员工认识到，作为 一项公共事业和朝阳产业的经营参与者，应当将企业目标与个人目标相结合，并有责 任建成员工企业利益共同体，特别是要实现人才与企业的紧密结合。 o 第2 章支撑本研究的相关研究与理论$ z u 公司e 部销售人员激励机制研究 4 工作本身的激励。美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”表明，保健因素 包括工作环境、公司政策与行政管理、薪金、工作的安全感、个人的生活等，大多与 工作条件和环境有关，属于外在激励。保健因素对员工并没有太大的激励作用；能给 人们带来满意和心里成长的因素，通常都是与工作内在、工作本身的性质和内容有关， 这些属于内在激励，即由工作本身所决定的激励因素。员工从工作本身( 而非工作环 境) 取得很大的满足感，或者丰富多彩的工作充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感对 员工充满吸引力，或者工作本身有挑战性，意义重大、崇高，激发出员工的光荣感、 自豪感，或者在工作中取得了成就、发挥了个人潜力，实现了个人价值所表现的成就 感，得到了外界的认可和赞赏。这些内在因素所产生的工作动力比外在激励要深刻和 持久。 5 参与激励。人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理 的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。 参与激励是指在不同程度上让员工参与到企业的管理决策和各级管理工作的研究和 讨论，使职工产生强烈的责任感和成就感，发挥聪明才智，增强主人翁精神，让他们 在简单重复的工作中培养岗位意识、岗位兴趣，实现自我价值，从而达到有效激励的 目的。各运营商的客户经理是接触客户的一线员工，对客户需求有最深刻的了解，小 灵通接收信号不好应该增加基站、手机话费重复收取应该及时调账等等，都是客户反 馈给客户经理后，提出的良好建议，对企业及时完善各项业务有很大帮助。对他们提 出的意见和建议，无论对错与否，都应该予以鼓励，对取得良好效益的，还应该给予 一定程度的奖励。 2 1 2 中国移动完善客户经理激励体系 客户经理的激励是集团客户体系优化重要的一环，不仅要对客户经理的职业生涯 进行科学规划，制定合理可行的客户经理晋级办法，还要从客户经理的岗位职责、薪 酬制度和行之有效的绩效考核管理办法着手进行规划和设计。6 客户经理晋级是提升客户经理服务水平和忠诚度的一个重要手段，客户经理晋级 工作是着眼于客户经理长期的职业生涯的重要举措。为此，本文重点引用。 6 张岩中国移动集团客户管理体系优化分析数字通信世界2 0 0 8 ( 1 ) ：4 0 - 4 3 1 0 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 第2 章支撑本研究的相关研究与理论 客户经理晋级建议采取七步走的原则。第一步：地市分公司根据各区域a 、b 、 c 三类集团分布，计算各区域需要配饰的三星级、二星级和一星级客户经理的数量。 第二步：制定客户经理晋级管理办法。第三步：召开客户经理分级服务实施座谈会。 第四步：成立客户经理晋级评价小组。第五步：进入客户经理评审阶段，对现有客户 经理进行分级。第六步：实行集团客户迁移。根据集团客户的重要性分别配置相应级 别的客户经理，如三星级客户经理负责a 类集团客户、二星级客户经理负责b 类集 团客户、一星级客户经理负责c 类集团客户。第七步：每半年组织各级客户经理参 加资质认证评审，获得相应的岗位资质认证资格( 一星级、二星级、三星级) ，逐级 进行，良性滚动，最终形成符合市场需要的各级客户经理队伍。 2 1 3 中国电信优化绩效考核与提升销售人员素质 丁训军在中国电信大客户关系营销探讨一文中，分析了目前电信大客户营销 中存在的一些问题，如营销策划缺乏、客户价值较低、组织架构不合理、绩效考核不 科学、人员配备不合理等情况，他在文中对一些大客户关系营销的措施进行了阐述。 在销售人员的激励方面，他提出了两点建议。7 1 优化绩效考核，调动员工积极性 ( 1 ) 建议绩效及岗位向前端倾斜，向一线倾斜，例如可将客户经理等一线员工 的绩效定位为同岗位的后端或管控部绩效的1 3 倍；对于同样工作时限的，前端一线 员工的升岗比率要大于后端和管控部门的员工。这样能够吸引更多优秀的员工全身心 投身到政企客户等一线部门工作，提高政企客户服务的能力，而且能够激发客户经理 等一线员工的积极性，更好地位政企客户服务。 ( 2 ) 建立科学的正向考核激励机制，落实同岗同绩效，体现多劳者多得，对客 户经理实行“岗位工资+ 绩效工资的浮动薪酬制度，防止干多干少一个样，激发客 户经理的工作热情，绩效工资与收入指标及服务指标挂钩，收入指标包括客户收入、 新业务收入( 新视通、4 0 0 8 、号百业务等) ；服务指标包括大客户满意度、电路开通及 时率、流失率、业务反馈及时率。在制定绩效考核时切实贯彻“以人为本 的管理理 念，注意对不同的客户群考核的侧重点不一样，防止因客户消费特点不同导致劳动薪 酬的不同。考核内容要由单纯的结果型考核，向结果与过程并重型考核转变认真落实 7 丁训军中国电信犬客户关系营销探讨现代商业2 0 1 0 ( 5 ) ：1 4 3 1 4 4 l l 第2 章支撑本研究的相关研究与理论s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 员工绩效管理沟通制度。部门领导要主动了解员工的工作情况和思想动态，及时予以 指导，必要时可以寻求人力资源等后端部门的支持。在考核中讲究方式方法，培养个 人、集体荣誉感，正向引导鼓舞，使客户经理减轻压力，全力投入营销活动中。 2 提升员工整体素质，适应市场发展需求 ( 1 ) 开展多种形式的培训，如采用外派挂职学习、聘请内外部培i j t l , ) , 、网上大 学、现场教学、实践训练、案例分析等形式对员工进行知识和技能的培训，每次培训 必须组织学员进行考试，提高培训效果。另外鼓励客户经理、市场经理、技术经理参 加各岗位的技能认证，对于通过技能认证的给予适当表彰或奖励。 ( 2 ) 通过加强团队建设提升员工的营销技能，实现行业及客户营销信息、竞争 信息共享，定期进行团队交流，开展多种形式的团队协作，实现团队成员的共同进步， 满足服务客户的需要。 2 2 委托代理理论 s z u 公司e 部通过销售人员进行业务开展，公司开放权限给予销售人员并委托 其开展业务，销售人员在获得相应权限后开展业务，这是典型的“委托代理 模式。 2 2 1 委托代理理论的主要内容 在社会契约论中，任何经济主体要参与社会组织活动都是根据某种契约来进行内 部人与人的协调，当契约在社会经济活动中发挥作用到时候，他们就形成了经济制度 的基本内容之一8 。委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究 的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另 一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量 和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。 委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生 产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者 由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一 大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委 托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的 8 让雅克拉丰，大卫马赫迪摩著，陈：毒俊，李艳，单萍萍译激励理论( 第一卷) 委托一代理模型( 第一版) 【m 】中 国人民大学出版社2 0 0 2 ( 2 5 ) 3 7 6 - 3 7 8 1 2 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第2 章支撑本研究的相关研究与理论 财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然 导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人 的利益。 2 2 2 委托代理理论对本文研究的指导 s z u 公司e 部的业务发展模式，是通过销售人员发展客户并在此基础上经营， 从委托代理理论来看，s z u 公司e 部就是委托方，销售人员便是代理方。s z u 公司 e 部需要销售人员进行业务发展，并在发展过程中得到效益最大化；销售人员也需要 在为企业的贡献中得到价值最大化。 对于s z u 公司e 部这样的委托人而言，只有让处于代理人角色的销售人员高效 地行动起来，创造出最大化的单位时间价值，才有可能获得其自身效用最大化的收益； 然而要使销售人员践行效用最大化行为，必须对他们的工作进行有效的刺激。因此， 委托人与代理人之间的利益协调问题，转化为激励机制的设计问题。 2 3 激励理论 受雇于s z u 公司e 部的销售人员属于“人的哲学范畴，人的动机是需求的来 源，只有需求确定后，人的行为才能确定。激励是利用某种有效手段或方法调动人的 积极性的过程。人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。当 这种心理动力受到刺激时，人就会处在自觉主动的心理活动状态中，这种状态具体表 现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面，从而直接导致行为效率 的提高9 。 2 3 1 激励理论的主要内容 激励理论自上世纪二三十年代被提出来以后，发展迅速。心理学家、经济学家、 管理学家和社会学家们从不同角度研究了应该怎么激励人的问题，并提出了各种激励 理论。借助心理学对激励理论的发展贡献，激励理论可以分为内容型激励理论、过程 型激励理论等。 2 3 1 1 内容型激励理论 所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行 9 张德主编，陈国权副主编组织行为学清华人学出版社2 0 0 0 ( 1 0 ) ：2 8 - 3 4 1 3 第2 章支撑本研究的相关研究与理论s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容进行相应刺激，即：人们需要什么 就满足什么，从而激起人们的动机。该理论重点研究激发动机的诱因。主要理论包括： 马斯洛需要层次理论、赫茨伯格_ 双因素理论和奥德弗- e r g 理论激励理论等。 1 马斯洛的需要层次理论( m a s l o w sh i e r a r c h yo f n e e d s ) ：马斯洛于1 9 4 3 年初次提 出了“需要层次”理论1 0 ，如图2 1 。他把人的基本需求划分为五个层次。 图2 1 马斯洛需要层次理论 ( 1 )生理需要主要指衣、食、住、行、性这些维持生存的基本需要。 ( 2 ) 安全需要指人们对事业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社 会治安、环境污染等方面的需要。 ( 3 )社交需要指人们与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、 爱的需要，建立良好的人际关系的需要。 ( 4 )尊重需要指人们自尊的需要，受别人尊重的需要，包括上级的赏识、 表扬、荣誉、地位、晋升等。 ( 5 )自我实现需要( 成就) 需要这是最高层次的需要，指人们充分发挥 个人聪明才智，取得成就，实现个人价值的需要。 一般而言，生存和安全需要属于比较低的层次、物质方面的需要；社交、尊重和 1 0 张德主编人力资源开发与管理清华大学出版社2 0 0 7 ( 4 ) ：2 0 - 2 1 1 4 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第2 章支撑本研究的相关研究与理论 自我实现的需要则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递 进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，更不会成 为主导的需要。人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不 同的需要结构。马斯洛认为，需要产生动机，动机导致行为。在若干个需要中间，总 有一个最强的需要起主导作用，叫做主导需要；在若干个动机中，总有一个动机强度 最大，叫做优势动机。主导需要产生的优势动机是人们行为产生的直接原因。因此， 掌握本单位职工的需要层次和需要结构，是做好人力资源开发管理工作的基础和前提。 2 双因素理论( t w of a c t o r st h e o r y ) 又称激励保健理论( m o t i v a t o r - h y g i e n e t h e o r y ) ，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 提出来的1 1 。 双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。 他对现代企业管理的启示在于： ( 1 ) 采取了某项激励的措施并不一定就带来满意，要提高职工的积极性首先得 注意保健因素，以消除职工的不满、怠工和对抗，但保健因素并不能使职工变得非常 满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的 工作热情和工作效率。因此，企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素， 就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意，则企业就很难创造一流的 业绩。 ( 2 ) 在企业管理实践中，欲使奖金成为激励因素，必须使奖金与职工的工作绩 效相联系。如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭 做法，奖金就会变成 保健因素，奖金发得再多也难以起到激励的作用。对某一个岗位而言，如果长期为一 个人所占有，又没有来自外部的竞争压力，该职工的惰性就会自然而然地释放出来， 工作质量随之下降。企业为了激发职工的工作潜能，应设置竞争性的岗位，并把竞争 机制贯穿到工作过程的始终。 3 e r g 理论是生存一相互关系一成长需要理论的简称。其创始人美国耶鲁大学 的克雷顿奥尔德弗( c l a y t o n a l d e r f e r ) 在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进 行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论1 2 。奥尔德弗认为， 人们共存在3 种核心的需要，即生存( e x i s t e n c e ) 的需要、相互关系( r e l a t e d n e s s ) 张德主编，陈圉权副主编组织行为学清华大学h ；版社2 0 0 0 ( 1 0 ) ：1 4 2 1 4 5 1 2 张德主编，陈国权副主编组织行为学清华大学出版社2 0 0 0 ( 1 0 ) ：1 4 1 1 4 2 1 5 第2 章支撑本研究的相关研究与理论 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究 的需要和成长发展( g r o w t h ) 的需要，因而这一理论被称为“e r g 理论。生存的 需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种 需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位 的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需 要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表 示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层 次中所包含的特征。 2 3 1 2 过程激励型理论 过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆 的“期望理论”、海德的“归因理论 和斯金纳的“强化理论”等。 1 ) 期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把 握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于 人们认为可以在多大程度上达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要 的满足是否有意义。 2 ) 归因理论是美国心理学家海德提出的。1 9 5 8 年他在人际关系心理学_ 书 种从朴素心理学的角度提出了归因理论。主张从行为结果入手探索行为的原因，将个 人行为产生的原因分为内部和外部两大类。内部原因时指个体自身所具有的、导致其 行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、需求、能力、努力等； 外部原因指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特 征、他人影响等。归因主要包括三个部分：( 1 ) 心理活动的归因：人们的心理活动 应归结为什么。( 2 ) 行为的归因：根据人的外部行为和外部表现对其那信的心理活动 进行推论。( 3 ) 对人们未来行为的预测：根据行为的表现预测他们在以后有关情境中 的行为。 3 ) 强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理 论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从 其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果( 报酬或惩罚) ，它至 少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可 把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从 而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正 1 6 s z u 公司e 部销售人员激励机制研究第2 章支撑本研究的相关研究与理论 强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排 担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级 等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 2 3 2 激励理论对本文研究的指导 s z u 公司e 部的业务提升需要广大的销售人员的努力，如何激励他们更加高效地 开展销售活动正是本文研究的主要内容。通过对激励理论的学习，我们应当从以下几 个方面注重激励机制的设计。