（工商管理专业论文）R房地产公司绩效管理方案设计研究.pdf

题目：r 房地产公司绩效管理方案设计研究 专业：工商管理 学员姓名：张玲 导师姓名：石高宏 摘 学员签名： ：芦兹 甚e l ；c 。 绩效管理的思想和方法正逐渐被世界范围内众多的企业所采用，也被越来越 多的中国企业家所重视。建立一套科学的企业绩效管理方案，及时、准确地评价 企业战略目标的执行情况，对于企业的成功至关重要。 本文以r 房地产公司为研究对象，在充分调查、研究公司相关资料的基础上， 结合绩效管理的基本理论，围绕平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理模式，运 用调查研究法、案例分析法及理论联系实际的方法，构建出r 房地产公司绩效管 理方案。r 房地产公司绩效管理方案包含了三方面的内容：第一，绩效管理支持 系统的设计：第二，绩效计划系统的设计；第三，绩效管理运作系统的设计。方 案设计完成后，本文还对绩效管理方案的导入、实施、评价、改进环节做出论证， 即分别对组织和制度的创新、资源的投入、风险防范等方面进行了更为细致的论 述。本文力求通过对房地产公司绩效管理方案的设计，为r 房地产公司搭建出一 个科学、适用的绩效管理平台，以提升公司、部门绩效、提高个人绩效，促进企 业的持续、稳健发展。 实践证实，基于企业战略的房地产公司绩效管理方案能够使公司战略与绩效 管理有机结合，能够更好的帮助公司实现战略目标，具有很强的实践价值和现实 意义。 【关键词】房地产绩效管理方案设计 【研究类型】应用研究 s u b j e c t ：r e s e a r c h o np e r f o r m a n c e d e s i g no f r r e a le s t a t ec o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n m a n a g e m e n tp r o g r a m n a m e ：z h a n gl i n gs i g n a t u r e ： t u t o r ：s h ig a o h o n g s i g n a t u r e 专j 1 2 研娜 ab s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti d e a sa n dm e t h o d sa r eg r a d u a l l yu s e db y m a n yc o m p a n i e sa r o u n dt h ew o r l da n d h a v ea l s ob e e np a i da t t e n t i o nt ob y 。 gl m b e ro fc h i n e s ee n t r e p r e n e u r s e s t a b l i s h i n：ientificanm c r e a s l nn u m b e ro t l a l n e s ee n t r r e n e u r se s t a b l i s h i n gas c l e n t l n c g e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a mt ot i m e l ya n da c c u r a t e l y e v a l u a t et h ei m p l e m e n t a t i o no fe n t e r p r i s es t r a t e g i cg o a l si sc r i t i c a lt ot h e s u c c e s so f e n t e r p r i s e i nt h i sp a p e r , rr e a le s t a t ei st a k e na sr e s e a r c ho b j e c t o nt h eb a s i so f f u l ls u r v e ya n dr e s e a r c ho ft h ec o m p a n y sr e l a t e di n f o r m a t i o n ，t h eb a s i c t h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sc o m b i n e da n dt h es u r v e yr e s e a r c h m e t h o d ，c a s ea n a l y t i c a lm e t h o da n di n t e g r a t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c ea r e u s e d f o rt h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ， m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v es oa st ob u i l dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o g r a m o frr e a le s t a t e c o m p a n y t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o g r a mo f rr e a le s t a t ec o m p a n yi n c l u d e st h r e ea s p e c t s ：f i r s t ，t h ed e s i g n o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts u p p o r ts y s t e m ；s e c o n d l y , t h ed e s i g no f p e r f o r m a n c ep l a ns y s t e m ；t h i r d ，t h ed e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o p e r a t i n gs y s t e m u p o nc o m p l e t i o n o ft h ed e s i g np r o g r a m ，t h e i n t r o d u c t i o n ，i m p l e m e n t a t i o n ，e v a l u a t i o n a n di m p r o v e m e n to ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a ma r ed e m o n s t r a t e di nt h i sp a p e r , t h a ti s ， am o r ed e t a i l e dd i s c u s s i o ni sh a do nt h ei n n o v a t i o no ft h o s eo r g a n i z a t i o n s a n ds y s t e m s ，r e s o u r c ei n p u t s ，r i s kp r e v e n t i o na n do t h e ra s p e c t s 1h r o u g h 1 po啊 l i m p l e m e n t i l a gt h ed e s i g n o ft h er e a le s t a t e c o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o g r a mi nt h i sp a p e las c i e n c ea n da p p l i c a b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp l a t f o r mi se n d e a v o r e dt ob u i l df o rr r e a le s t a t ec o m p a n ys o a st oi m p r o f et h e c o m p a n ya n d s e c t o r p e r f o r m a n c e ，i m p r o v et h e i n d i v i d u a l ，p e r f o r m a n c e a n d p r o m o t e t h es u s t a i n a b l ea n d s t e a d y d e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e t h ep r a c t i c eh a sp r o v e dt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a m o ft h er e a le s t a t ec o m p a n yb a s e do ne n t e r p r i s es t r a t e g yc a nm a k et h e o r g a n i ci n t e g r a t i o n o ft h e c o m p a n y ss t r a t e g y a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n db e t t e rh e l pt h ec o m p a n ya c h i e v et h es t r a t e g i co b j e c t i v e s b o a s t i n gag r e a tp r a c t i c a lv a l u ea n dp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e k e yw o r d s lr e a le s t a t e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a md e s i g n 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声朋。 学位论文作者签名：当磁三指导教师签名 捌年阳7 日 纱 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 刎年伽7 日 1 导论 随着企业组织的日益扩大和市场竞争的不断深化，企业管理也在向着多层次 多角度的方向纵深发展，这不仅为企业管理与实践的发展带来了广阔的空间，同 时也提出了挑战。 1 1 研究背景和意义 我国的房地产业自2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初起步，到目前房地产开发企 业约5 万家。这些年来，由于房地产业的过快发展，我国的房地产企业存在着很 多的问题。第一，国内房地产企业的大小与国外相比整体规模较小，其中民营企 业大约占9 0 9 6 以上，而且基本上都是内资企业。第二，在众多的房地产企业中， 具有一级开发资质的企业仅占房地产总数的i - 2 。第三，我国房地产业还呈现 出地域分布的不均衡，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部 地区的房地产企业则比较少。目前，制约我国房地产企业发展的一个关键的因素 就是管理水平的低下。在竞争激烈的房地产市场中，不少房地产企业都因为管理 水平的问题而纷纷落马。近年来，有关房地产土地、金融、税收政策的严格与调 整，都无不预示着，中国的房地产企业在不久的将来，必将面临着重新洗牌的局 面。 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善 组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为 当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够 减少成本，但是它们并不一定就能改善绩效；不论是在哪一水平( 组织、团队、 个人) 评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了个改善绩效的机会，真正能 促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形 成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在 这一背景下，众多的研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上， 于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早 期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被 广泛认可的人力资源管理过程。 众所周知，企业可以通过绩效管理方案的导入，帮助其实现绩效的持续发展： 促进形成个以绩效为导向的企业文化：激励员工，使他们的工作更加投入：促 使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提升团队绩 效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关 系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 近两三年来，面对激烈的西安房地产市场竞争，对于向r 房地产公司这样的 中小型房地产公司来讲，除了公司战略、公司经营、产品定位方面需要调整以外， 在这个“地产人才争夺时期，提升现有员工绩效，锻炼、培养一支优秀的专业 团队，对于公司来讲是至关重要的。 本文所研究的主题就是r 房地产公司，这家中小型房地产公司的绩效管理方 案设计，旨在通过研究为公司建立一套切实可行的绩效管理方案，提高公司及现 有部门、人员的绩效，为公司的下一步发展建立强有力的支持平台。 1 2 研究内容和方法 本文以r 房地产公司为研究对象，结合绩效管理相关理论知识，针对r 房 地产公司的企业管理实际，为r 房地产公司设计出一套基于平衡记分卡、关键绩 效指标等绩效管理模式的绩效管理方案。在绩效管理方案的设计过程中，首先对 绩效计划进彳亍了详细而周密的设计。接下来，又对绩效管理运作、支持系统进行 了系统的研究、论述。最后，本文还对所设计的绩效管理方案进行了多方面的实 际论证，如：导入、实施、评估、改进等。 本文在研究的过程中主要采取了三种研究方法：理论联系实际的方法、调查 研究法、案例分析法。理论联系实际的方法是我们研究课题的主要方法，它贯穿 与本文的整个篇章。调查研究法是通过对现象的研究、考察、分析，来认识规律 的研究方法，本文的第三章就是采取这种方法所研究的结果。在第三章的写作过 程中，作者通过大量的访谈、问卷调查及资料调阅方式对公司的管理状况、及绩 效管理状况进行了充分的研究与分析。案例分析法是就企业现状进行深入分析、 做出诊断、继而拿出解决问题办法的一种方法。本文的第四章绩效管理方案的设 计也正是采取了这种方法。 1 3 研究思路与框架 本文以r 房地产公司为研究对象，在调阅公司现有管理资料、历史档案、近 5 0 0 份绩效考核表及与全体员工( 公司高层管理人员、中层管理人员、基层员工) 一一访谈、相互沟通的基础上，结合绩效管理、平衡记分卡、关键绩效指标、目 2 标管理管理理论，运用理论联系实际、调查研究、案例分析的研究方法，对r 房 地产公司绩效管理所存在的问题进行了分析。随后，根据分析结果、结合企业实 际设计了r 房地产公司的绩效管理方案。在方案成形后，本文还对方案的导入、 实施、评估及改进环节做了详细的论证，旨在为企业设计出一套切实可行的绩效 管理方案。 在本文第一章的导论中主要阐述了本文的研究背景和意义、研究内容和方 法、研究思路与框架及本文所做的工作这四个方面。第二章相关理论概述中，本 文就绩效管理、绩效管理与绩效考核、绩效管理模式以及绩效管理与人力资源管 理做了系统的介绍。第三章r 房地产公司绩效管理现状及问题分析中，本文就r 房地产公司的概况、管理现状、绩效管理状况及存在的问题、问题分析进行了详 细的研究。第四章是本文的主要篇章，在这一章里，作者分别论述了绩效管理方 案设计的目标、原则以及绩效管理方案的设计。之后，在第五章中作者论述了绩 效管理方案实施中的绩效管理方案的导入、绩效管理方案的实施、绩效管理方案 的评价及绩效管理方案的改进四个环节，目的是想通过这些活动来检验此套绩效 管理方案的科学性、适用性。最后，作者根据前面五个篇章的论述得出了本文的 主要结论及本文需要进一步研究的问题。 1 4 本文所做的工作 本文主要做了两方面的工作。其一是写作过程。一年来，作者一直在思考着 这样的一个问题，即选择什么样的题目即可以“检验所学又可以“为公司所用”。 在经过长时间的思索之后，作者毅然地选择了绩效管理作为其研究的课题。因为 在其常年的企业管理实战中，作者深深的认识到，企业管理最关键的环节是人力 资源管理，而人力资源管理最核心部分就是绩效管理。本文于2 0 0 8 年6 月构思 开题报告并于9 月份形成了论文的初稿，后经老师的反复指导和同学们的多次讨 论，尤其是征求r 房地产公司员工、中高层的意见、建议，通过多次的修改、校 对形成此文。 其二是创新之处。本文借助管理学、人力资源管理、绩效管理等相关理论， 在运用相关研究方法的同时，结合房地产开发与经营特点，通过分析r 房地产公 司的内、外部环境，研究分析其绩效管理现状、找寻所存在的问题、原因，继而 结合r 房地产公司特点设计完成其绩效管理方案。本文中所提及的r 房地产公司 3 在其所生存的城市中属于一家中小型房地产企业，它既是这个城市的“房产首创 企业”也这个城市的“土生土长企业”，所以该公司在其城市的房地产行业具有 一定的代表性，这也是本论文的研究之所在。本文的研究目的是想通过对该城市 中小型房地产企业的研究，设计出适合中小型房地产企业的绩效管理方案，解决 中小型房地产企业人力资源管理中的实际问题，促进中小型房地产企业的生存与 发展。 4 导论 土 l 绩效管理理论、模式 i 土 ir 房地产公司绩效管理现状及问题分析i 1 l i r 房地产公司绩效管理方案的设计 l ii 1 l i r 房地产公司绩效管理方案的实施 l 土 结论 图i - i 论文框架图 2 相关理论概述 近年来，绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、 书店的书架上，绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了 绩效管理：绩效管理在中国企业的战略实施中起到了什么样的作用? 它们是否真 的像绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗? 要回答这些问题，我们首先需要 了解这些相关理论。 2 1 绩效管理的含义 绩效管理是依据上级与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。 它通常被定义为系统地对一个企业或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩， 以促进系统自身价值的实现。绩效管理是管理员工绩效的系统，是企业对一个人 关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。绩效管理是一个完整的系统， 它的管理过程通常被看作是一个循环。这个循环的周期通常分为五个步骤，即绩 效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈、绩效改进与结果应用。其 步骤之间的关系如下： 结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等 图2 - 1 绩效管理流程 ( 1 ) 绩效计划。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩 效期间的开始。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落 实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格 条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标 和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地 步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这 个阶段，管理者与员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者 单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作 性的意义。绩效管理就名不符实了。 ( 2 ) 绩效实施。制订了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。 在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及 时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定 了之后就一威不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效管理期间内，都需 要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一 个双方追踪迸展情况、找到影响绩效的障碍以得到使双方成功所需信息的过程。 不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。持 续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责， 上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工 作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。 ( 3 ) 绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、 季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及衡 量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工 作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度 的测量和评价，一般由员工的直接上级按照标准，对员工的每一个工作目标完成 情况进行等级评定。而工作行为评估则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 的行为态度来进行评估。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就 结束了，上级还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈， 使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并 且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，以请求上司指导。 ( 5 ) 绩效改进和导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统 绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪 6 酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不 断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功 与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果 分析对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针 对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足 了完成工作任务的需要。又可以使员工享受免费学习机会，对企业对员工都有利。 ( 6 ) 绩效结果的应用。当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高 阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。如将之与招聘和选择接 口，以提高招聘的质量并降低招聘成本：与薪酬及奖金的分配接口；与职务调整 接口；与培训再教育接口；与人力资源规划接口等等。 2 2 绩效管理与绩效考核 绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，许多人甚至只 知道有绩效考核而不知道有绩效管理。现在，提起绩效考核，人们就会想起年终 时所需填写的一堆各式各样的表格，在混乱、焦虑与不安中，员工揣摸着上级的 心思填完各种表格，然后，管理人员就所管理的工作和每个员工谈上十多分钟， 双方签上名，问题就算解决了，纸面上的工作准时完成，人事部门也很满意。最 后，每个人又回到现实工作中去，而表格则被如数存放于人事部门的档案柜里面， 最终的结果可能是被丢弃掉。即使想要依据这些表格做一些人事决策也会发现难 以操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也 不可靠。于是绩效考核往往与浪费时间，流于形式等评价联系在一起。其实，出 现这样结果的一个根本原因就是过于孤立的看待绩效考核这一行为。 这个事例正说明了仅仅通过绩效考核对绩效的最终结果进行控制，是远远 不够的。像这个事例所描述的，单纯依赖定期的，既成的绩效考核而忽略对工作 过程的控制和督导，并不能保证绩效水平的不断提升，而这才是支撑组织发展的 根本目标。绩效考核所关注的是对绩效结果的控制，这本身并没有错，但是如果 我们放弃了对整个绩效形成过程的控制，那么从理论来上说，对结果的控制已经 变得不可靠了。显而易见，对结果的评估与控制并不能改变结果本身。一个业绩 形成的过程如果是不可控的，其结果一定也是不可靠的。当结果产生不理想的时 候，即便我们惩罚了员工，结果也并不能因此而改变。但是，如果一个业绩形成 的过程是可控的，结果一定是可靠的。关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进， 关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事 先沟通与承。诺，它伴随着管理活动的全过程。而绩效考核则是管理过程中的局部 环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅限特定的时期内出现 绩效考核可以说是完整的绩效管理过程中的一个环节，一个重要部分。绩效管理 与绩效考核的主要区别在于： 绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一部分。绩效 管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。绩效管理 具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来 发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。绩效管理注 重能力培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理能建立经理与员工之间 的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越 来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 表2 1 绩徽管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一个完整白勺管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺“秋后算总账” 关注将来着眼于过去 注重开发币i 提高注重激励和惩罚 更多参与式管理以专制式管理为主 管理者是“教练”管理者像“裁判员” 虽然绩效管理与绩效考核有着如此的不同，但是，绩效管理与绩效考核又 是一脉相承，密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通 过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理 的水平和有敬性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效 能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 2 3 绩效管理模式 越来越多的企业丌始采用关键绩效指标、目标管理、平衡记分卡，这些以价 值为基石出的绩效管理模式。目前，这三种模式被大多数企业所接受。 2 3 1 关键绩效指标 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是用于考核和管理被考 核者绩效的可量化的或可行化的标准体系，它能体现对组织战略目标有增值作用 的绩效手旨标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标 上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方 面的沟通。 作为指标，k p i 专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程 都是要实际发生的，用k p i 去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观现实给予形 容和定义；而k p i 在制订时就针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，k p i 是 对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为k p i 的这个特点，才使很多的 企业积极导入k p i 体系，用企业的各个方面的真实数据而不是用管理人员拍脑袋 的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。 k p i 考核的精髓就是它提出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其 “关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 k p i 考核要求公司将注意力放在绩效指标与企业战略的挂钩上。 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。我们 在建立绩效指标时，可以试图回答以下几个问题，而如果这些问题都得到了回答 的话，那么关键绩效指标也就得出来了： ( 1 ) 通常在考核工作产出时，我们关心什么( 数量、质量、成本、时限) ? ( 2 ) 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限? ( 3 ) 是否存在我们可以追踪的数量或百分比? 如果存在这样的数量指标， 就把它们罗列出来。 ( 4 ) 如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完 成得好不好呢? 能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态? 有哪些关键 的衡量因素? 9 表2 - 2 关键绩效指标的四个类型 ： “。 。： j + ，。? 4 ：。 “? i 、? j | 。 鏊指标类型。0 ：“，一? 举侈4 ，j0 ， ：_ 7 证据来源j - ，- 数量产量销售额利润 业绩记录财务数据 质量破损率准确性生产记录上级考核客户考核 成本 单位产品的成本投资回报率财务数据 时限及时性供货周期同级考核客户考核 2 3 2 目标管理法 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 作为一种成熟的绩效管理模 式，其创造者是著名管理大师彼得，德鲁克。目标管理的核心不仅仅在于目标的 确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来。 目前，目标管理是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所 以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的：另 一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达成一致。目标 管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级起协商，根据组织的使命确 定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目 标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 制订目标时应当注意目标的设置符合s m a r t ( s p e c i f i c 明确性、m e a s u r a b l e 衡量 性、a c c e p t a b l e 可接受性、r e a l i s t i c 实际性、t i m e d 时限性) 原则。首先，目标必须是明 确、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所 谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以 明确的。其次，目标必须是可以衡量的。如果汉有一个衡量标准，那么就会出现 很多问题。再次，目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受，所认同。 最后，目标还必须是现实可行的、有时间限制的。 2 3 3 平衡计分卡 平衡记分卡( b s c ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 于1 9 9 2 年由哈佛学院教授罗伯 特卡普和咨询顾问戴维诺顿提出。它融合了k p i 与m b o 的精髓：即提出了绩 效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时，今天 的平衡记分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部运营、学 习和发展的四个维度指标。平衡记分卡通过这四个维度向我们说明了其内在的逻 1 0 辑关系：即学习和发展解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力 的基础；企业通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的满 意，市场表现良好是企业获得良好的财务绩效的基础等等。同时，这四个维度有 效地实现了至少四个方面的平衡。 第一个平衡是财务与非财务的平衡。平衡记分卡源自于解决单一财务指标考 核的弊端，要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。 第二个平衡是短期与长期的平衡。平衡记分卡即要求关注短期战略和绩效指 标，也要求关注长期战略目标与绩效指标。 第三个平衡是自订置与滞后的平衡。平衡记分卡既关注那些能反映公司过去绩 效的滞后性指标，也关注能反映、预测公司未来绩效的前置指标。 第四个平衡是内部与外部的平衡。平衡记分卡注重公司内外的相关利益方， 能有效的实现外部( 客户和股东) 与内部( 流程与员工) 衡量之间的平衡。 平衡记分卡是平衡战略理论和战略执行过程中解决困难的方法论。其特征表 现如下：它的方法论适合管理业务战略；它是全公司上下的一个通用语言；它有 一套通用原则用以管理日常工作和框定公司战略；创建初衷是为了识别业务和管 理业务；它在战略上平衡几股相互排斥的力量；它将战略方向与目标、目标值和 指标协调一致。简而言之，平衡记分卡使战略理论更趋于实践。平衡记分卡本身 不是一个测评体系，它是组织把战略转化为行动的指导工具。它的根基是“激励 行为”准则，即鼓励公司的个人和团队将自己日常行为举措和公司战略重点衔接 起来。 平衡记分卡的四个互为关联的维度分别是：财务维度、顾客维度、内部运营 维度、学习和发展维度，该模式是通过这四个维度来平衡定位和考核公司各个层 次的绩效水平： 财务类 ( 衡量过去的成果) jl 1 r ， l 然顾客类 l 使命价值观 内部运营类 i ( 外界的衡量) l 愿景战略( 关庄企i 螂酢) jljl r 学习发展类 ( 驱动未来绩放) 图2 - 2 平衡记分卡的四个维度 a 财务维度。 从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者? 实现股东价值的最大 化? 由此产生的第一类指标即财务指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映 公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量 公司创造股东价值的能力。 b 顾客维度 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于 我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和 服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能、服务、成本， 公司就必须在这些方面多下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。 从顾客的角度给自己设定目标，就能够保证企业的工作都会有成效。 c 内部运营维度 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具 有什么样的优势? 我们必须擅长什么? 一个公司不能样样都最好，但是必须在某 些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，才能立足。把 公司必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标， 督促这些方面越做越好，企业就能练出过硬的本领。 d 学习和发展维度 1 2 为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业 必须不断的成长，由此围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学 习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远 发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞 争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保 持公司长期发展的能力。 平衡记分卡的这四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效， 我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们 必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断 地学习与发展。 2 4 绩效管理与人力资源管理 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会向前发展， 人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加 强，越来越多的企业意识到入力资源的优势在于获取企业核心竞争力方面的作 用，人力资源管理也成为了获得企业竞争优势的工具。 一个企业要想获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量 更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务，或者以更低 的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。越来越多的研究表明，人力资源管理 的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了3 5 个行业中的9 6 8 个 企业的人力资源管理水平与生产力水平。主要考察的是企业的员工激励计划、绩 效管理系统和员工参与决策等方面。该研究结果表明人力资源管理水平与企业的 生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一 个标准差，生产力水平就高出5 个百分点。分析其原因时，是由于绩效管理是将 企业的械略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩 效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随 之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，而绩 效管理在这个系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，同时还与人力资源 管理系统中的其他模块实现了很好的对接： 1 3 ( 1 ) 绩效管理与工作分析。 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，可以确定职位的工作职责 以及它所提供的重要工作产出。据此，制定对这个职位进行评估的关键绩效指标， 按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 ( 2 ) 绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬 ( p a yf o rp o s i t i o n ) ，以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决 定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不 同的企业中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分 和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决 定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 ( 3 ) 绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手 段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈及情境模拟技术等，这些 人才测评方法主要针对的是人的潜质部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能 力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为 特征。而绩效管理则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表出来业绩和 行为，是对人的过去表现的评估，尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目 的有所不同，因此就该区分开来。 ( 4 ) 绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进 而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之 后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望， 与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目 前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实 施培训开发。 1 4 3r 房地产公司绩效管理现状及问题分析 本章在充分调查研究的基础上，对r 房地产公司的概况、管理现状及绩效管 理现状进行了描述，并就所存在的绩效管理的问题进行了深入的分析。 3 1 公司概况 r 房地产公司成立于1 9 9 2 年是西安市较早从事房地产开发经营的企业之一。 公司自成立以来，先后开发建设了位于西二环与北二环交界之处的“r 小区”项 目、小寨周边的“r 中心”项目及科技路旁的“r 园”项目。正在开发建设的“r 园”项目位于教育产业开发区内，占地2 7 5 亩，建设面积3 6 万平方米计划投资 6 亿元人民币。该项目分为东、西两区，由3 5 栋多层、l o 栋高层、1 栋商用综 合楼、l 所会所和1 所幼儿园组成，共计2 5 2 7 户。项目自开发建设以来，曾荣 获2 0 0 6 年度陕西住宅博览会最具人文社区金奖、2 0 0 6 年度陕西省最佳景观户型 和长安区最具升值潜力楼盘奖等奖项。r 房地产公司组织机构图如下： 图3 - 1 r 房地产公司组织机构图 3 2 公司管理现状 r 房地产公司自成立以来，先后经历了全民所有制、集体所有制以及有限责 任制体制。公司于2 0 0 4 年导入i s o g o o o 认证体系同年在行政部部j 职能中加 入人力资源管理职能。公司现有员l 学历层次比例圈、员工工作年限比例图如下： o _ 一；一 图3 2 员工学历层次比例图圈3 - 3 员j 二工作年限比例图 从员工学历崖次比例图我们可以看出，大专及大专以下的员工占到r 房地产 公司员工总割的2 3 ，由此可以得出该公司员工学历层次不高，相对专业素质较 崩的结沧，而这样的人员结构与房地产行业所要求的高度专业化的要求还足有 定的差距的。 我们从员工工作年限比例图可以看m ，在r 房地产公司工作三年以下的员工 占到了近2 3 的比例f 实际上这部分的员工大部分属于基层员工类型) 由此也 可以说明，r 房地产公司的员工流动性还是很大的，员工队伍的稳定性相对较弱。 此罔中还显示了1 0 年以上的员工占到了近l 3 的比例( 实际上这部分老员工基 本都是公司中高层管理人员) ，由此看出r 房地产公司中高层管理人员相对稳定， 但是中高层管理人员的管理理念相对滞后，接受新事物的时间相对较长。 在r 房地产公司i s 0 9 0 0 0 认证体系导入的前三年中，由于少数员_ 对体系的 片面理解导致体系的管理作用没有完全的发挥出束，而在随后的两年中通过 全体员工对体系的深入学爿与理解，以及后期的全程运用，才使得管理体系的作 用渐渐地发挥了出来。公司内部的管理也越采越规范起来。初步达到了“说到、 做到、已录到”的规范化管理模式。但是，山于i s 0 9 0 0 0 认证体系对于房地产行 业专业化管理的高度概括性，所咀，公司更需要对专业房地产管理进行深入的探 讨、学习与运用。如房地产行业相关专业流程的设计、运用等等。 公司人力资源管理在近五年的实操过程中，从最仞的只管员工档案，发展到 今天的集招聘、培训、薪酬、绩效为一体的管理模式。虽然人力资源管理工作开 展的面比较宽泛，但是，对于行政人力资源部来说，还需要加强对人力资源管理 中每一个板块的深入研究。如把公司培训作的更专业，更符合公司发展需求等等。 总之，在r 房地产公司的管理与人力资源管