（工商管理专业论文）SDM公司精益生产理论应用研究.pdf

i 摘 要 在全球制造工厂中丰田公司不断提高其制造产品开发及过程控制水平其 结果是一个令人惊讶的商业成功典范逐渐将市场份额从成本领先的竞争对手那里 抢过来比其他汽车制造商挣更多的利润成为世界范围内行业领先者现在中国 越来越成为全球制造中心越来越多的公司想使用精益生产方式以更少的工时 更少的库存在所有制造竞争者中生产最少缺陷最高品质的产品以保持或提高其 竞争力 sdm公司是一家法国在深圳的独资公司 其曾面临和国内其他企业同样的问题 诸如经营理念生产工艺品质和物流等方面的问题通过运用精益生产理念对生 产系统的运营分析工业工程与 sdm 公司的现场改善分析准时化生产jit及 价值工程等方面的分析并针对 sdm 公司目前的实际情况感到需要从根本上改变 目前工艺步骤按生产车间分的现象需要改进目前生产线改善部分设备仪器及夹 具改进管理方式所有经费来自公司专门预算协作单位为该事业部机械部及法 国工艺部德国研发中心方案为先培训 分析案例 制定行动计划 持续改进 总结主要试验研究为现场实际改善 通过实施精益生产使 sdm 公司生产率提高 24%生产品质一次通过率从 75% 提升至 95%节约库存面积 97%客户退货率从 2.3%降到 0.5%许多好的结果得 益于 pdca循环与再改善 该项目取得成功的组织原因是公司专门配备一个项目组 并得到高层承诺 有一定预算 且专门请来纽约咨询公司的 andrew先生做顾问 技 术关键在于精益生产理念的灌输和执行力度 关键词工业工程 持续改善 准时化生产 ii abstract in factories around the globe, toyota consistently raises the bar for manufacturing, product development, and process excellence, the result is an amazing business success story:steadily taking market share from price-cutting competitors,earning far more profit than anyother automaker,and winning the praise of business leaders worldwide.now china became manufacturing center of the world gradually,there are more and more company want to implement lean production. fewer man-hours, less inventory, the highest quality products with fewest defects of any competing manufacturer.so that they can keep their competitive strength. sdm is a shenzhen company, wholly owned by her mother company in fench- thomson. sdm face same situation with other state-owned enterprise in china.after lean production concept introduced to sdm, many problem were found,such as operation concept,production,workmanship,quality and logistic problem.the analysis gone through production operation system,ie & workshop improvement,jit and value engineering.refer to sdm current situation we feel its necessary to change current workshop separated by process.also production line,production equipment and fixture need improvement but no big investment.all expenditure come from company special eration departments are the mechanical operation,process center in french,r&d center in german.this task process run as:training case study-make action plan-continual improvement-summary.the main research and experiment way are gemba kaizen. by lean productions implementation sdms productivity improved by 24% and yield improved from 75% to 95%, through lean production inventory reduction 97%, customer return reduction from 2.6% to 0.5%,the key process is lean production concept and implementation drive. this project success in sdm due to the special lean production project team,top management commitment and good consultant mr andrew.through lean production,the line layout changed,some process changed,some fixture and equipment modified,also some management principle,but not big investment.the key process are the lean production concept understanding and implementation drive. key words: ie kaizen jit 1 1 绪论 1.1 问题的提出及意义 sdm公司是一家法国在深圳的独资公司前身是ge vedio/audio事业部后经ge 与sdm公司业务重组该深圳分公司于1995年转卖给sdm公司与sdm公司以前部分 业务合并 1997 1998 1999年期间 vcd全球火爆销售 中国也转而成为全球vcd/cd 最大的生产基地直致2001年该公司所生产的调制解码器(module)购销两旺虽然中国 许多民营企业也能生产自有品牌但此关键功能部品仍由欧洲和日本少数几个公司掌 握并拥有专利权但至2002年时因部分韩国台湾香港企业掌握了该技术并采用 低价策略使sdm公司面临前所未有的挑战如何降低成本提高质量加强资本运 营逐渐被提至议事日程来虽然sdm公司现有14000员工但随着挑战和竞争业务 面临大幅度的压缩 sdm公司是加工型企业它们的专业化程度比较高依靠可靠的质量和价格来 承接其他企业的定单加工型企业的生存发展取决于两方面的因素一是如何提 高自已的专业性从而在时间质量和价格上保持高的竞争能力其次是它的上游企 业的发展要好但是sdm公司上游的企业因成本方面的考虑已转为韩国台湾及 民营企业这些公司不仅要更好的品质更重要的是更低的价格换句话说sdm公 司面临的是价格敏感型客户 从公司1995年成立初期开始是实验室结构的工艺分装总装测试单独进行 直至1998年开始扩张时此结构未改变所以造成光芯部分在南头组装好后送至 华侨城而且pcba也在南头进行smt加工邦定后送至华侨城光芯到达华侨城后进 入机械装配拉一条生产线每天生产6万套每2秒从拉头流下一个产品机械部分 生产好后入库等待装配指令而pcba到华侨成后先经丝印再手插零件然后过回流 焊然后执锡过ict测试分板至组装线此时机械部分投入装配焊锡焊马达 然后入库根据客户需求情况测试检查包装入库 如此实际增值动作很少大量的动作不仅无附加值而且造成品质隐患此工艺 结构在cd/vcd刚出来的几年 最终客户只是解决有没有的问题 而现在有没有的问 题解决了而且市场上出现了诸多竞争者客户又要解决好和便宜的问题在面临 2 如此压力的同时日本企业却因精益生产而异军突起于是大家都把眼光转向的精 益生产方式精益生产思想也可概述为五原则精确地确定特定产品的价值识别出 每种产品的价值流使价值不间断地流动让用户从生产者方面拉动价值永远追求 完美1根据精益生产思想任何不能使产品增值的动作都是浪费而要被想方设法去除 的因为永远不能达到完美所以这种改善永远持续进行下图1-1为批量生产方式 与精益生产方式的比较 图1-1 批量生产与单件流 从上图1-1可看出精益生产方式比现有批量生产方式有更多的时间空间和库存 的节省,而且工序越短越减少品质风险且易于管理和控制而且丰田精益生产方式是 靠需求驱动而不是供应2 sdm公司为在激烈的竞争中取胜不得不把眼光转向了精益生产方式希望冀 此改善目前的竞争劣势改善目前的工艺及管理状况因此公司成立专门项目组对 此进行研究并且寻求可行性方案并且想以此为锲机来推动整个公司的管理和业 务上一个台阶公司上层可谓对此寄以厚望 1.2 精益生产研究的现状综述 精 益 生 产 (lean production, lp) 是 美 国 麻 省 理 工 学 院 国 际 汽 车 项 目 组 (international motor vehicle program, imvp)的研究者john krafoi给日本汽车工业的生 产方式起的名称3之所以用 “lean”这个词是因为与大量生产相比lp 只需要一 半的人员一半的生产场地一半的投资一半工程设计时间一半新产品开发时 间和少得多的库存就能生产质量更高品种更多的产品4一个精益产品一般有不 3 多于 10% 的脂肪(浪费)5精益产品的开发包含众多相关的技术 包括供应商的参与 跨部门的团队并行工程每个项目各方面的综合以及每个项目的战略管理6精益 生产是基于需求流而生成看板为根据的精益系统7 精益生产既是一种原理又是一种新的生产方式它是继大量生产mass production, mp方式之后对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式 是新时代工业化的象征通常通过采用精益生产方式生产率可提高20%生产周 期可减少50%-90% 8 1.2.1 从手工生产到精益生产 1手工生产方式 19世纪末法国巴黎panhard-levassor(p & l)机床公司开始制造汽车它采用的 是一种典型手工生产方式 手工生产方式的特点是工人以师傅带徒弟的方式培养具有高超技术组织 分散产品设计和零件制造分散使用通用机器实行单件生产 2大量生产方式的兴起 1908年亨利福特推出了他的t型车该车驾驶和修理都比较方便不用专门的 司机和机械师福特设想像生产别针和火柴那样大量生产型车以使劳动生产率 大幅度提高成本大幅度降低 实行大量生产的结果是生产率大幅度提高1908年514分钟8.56小时生 产一辆车1913年2.3分钟生产一辆车1914年实行流水线生产后只要1.19分 钟就生产一辆车随着产量提高成本大幅度下降t型车刚出现的1908年售价850 美元一辆到了1926年仅290美元一辆几乎人人都买得起 3大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本的缺陷那就是缺乏适应品种变化的能力即缺乏 柔性亨利福特因创造了大量生产而成为汽车大王但是后来正是由于他顽固 坚持生产t型车一个车型而使他的公司陷入困境 这种缺陷在能源紧张原材料价格上涨工资提高消费多样化的时代显得 格外突出著名的福特汽车公司在80年代初险些破产只好反过来向过去的学生 日本丰田汽车公司学习精益生产 4精益生产方式的出现 1950年春天丰田公司丰田喜一郎到美国仔细参观了福特汽车公司在底特律的 4 rouge工厂对这个当时世界上最大最有效率的汽车制造厂丰田喜一郎发现有改 进之处回到日本之后经过与生产管理专家大野耐一仔细研究后得出一条重要 结论大量生产方式不适于日本他们根据自已企业的具体分析根据日本市场具体 情况发明了精益生产方式精益生产突破了批量小效率低成本高的逻辑打 破了大量生产提高质量则成本升高的惯例使成本更低质量更高能生产的 品种更多是一种可以淘汰大量生产的新的生产方式9 5三种生产方式的比较 精益生产综合了手工生产方式和大量生产方式的优点克服了两者的缺点使 它成为新形势下最有生命力的生产方式下表1-2对三种生产方式作了简明对比 表1-2 三种生产方式的比较 手工生产方式 大量生产方式 精益生产方式 产品特点 完全顾客要求 标准化品种单一 品种规格多样系列 加工设备和工艺装备 通用,灵活,便宜 专用,高效,昂贵 柔性高,效率高 分工与工作内容 粗略,丰富多样 细致,简单,重复 较粗,多技能,丰富 操作工人 懂设计制造具有高操作技艺 不需专门技能 多技能 库存水平 高 高 低 制造成本 高 低 更低 产品质量 低 高 更高 权力与责任分配 分散 集中 分散 1.2.2 精益生产的基本思想 英文词lean的本意是指人或动物瘦没有脂肪译成精益生产反映了 lean的本意反映了lean production的实质日本人工作上追求完美无缺在制 造上讲双零零缺陷和零库存精益思想也可概述为五原则精确地确定特定产 品的价值识别出每种产品的价值流使价值不间断地流动让用户从生产者方面 拉动价值永远追求完美10 企业中的库存占用生产面积占用厂房设备和人员造成资金大量占用不仅 如此库存掩盖了管理中的各种问题使企业丧失竞争力甚至导致企业亏损破产 从一般意义上讲精益生产是指对一切资源的占用少对一切资源的利用率 高11资源包括土地厂房设备物料人员时间和资金精益的含义包括 质量质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的条件下可以提供更好 5 的功能更可靠的性能和更长的使用寿命这实质上是对资源的利用率的提高 精益生产系统也要求供应商执行精益生产以最大化生产率12 精益生产系统另一思想为缩短作业转换时间就是缩短产品品种转换设备调整 时间将内部作业转换变为外部作业转换提高设备的作业率达到增加产品生产 时间的目的所谓内部作业转换指的是无论如何也不得不把设备停下来进行的作 业转换外部转换指的是在设备运转当中进行的线外作业转换13 精益生产思想认为企业产品或服务的价值只能由最终用户来确定价值也只 有满足特定用户需求才有存在的意义精益生产思想重新定义了价值观与现代企业 原则即主观高效率地大量制造现成产品向用户推销是完全错误的正确的价值 流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动精益生产要求首先识别价值流并按照 最终用户的立场寻求全过程的整体最佳 14 精益生产方法系统地将价值流中的浪费即所谓的冗余最小化冗余包含所有类 型的缺陷工作不仅是不合格产品浪费的时间动作和原材料也是冗余其内容 范围不仅只是生产系统中的运营管理方法而且包括从市场预测产品开发生 产制造管理零部件供应系统直至营销与售后服务等企业的所有的一系列活动是 一整套与企业内外部环境企业文化技术运用方式及管理方法高度融合的综合体 系 15 1.2.3 精益生产理论在各领域的应用研究 为体现精益生产研究的现状我们来看一下其在各领域的应用研究 harbour咨询公司的副总裁laurie harbour先生说通用汽车公司巨大的进步得益于 精益生产中的过程设计普通系统和流程的开发以及集中精力于质量和生产量16由 此可见通用汽车的进步也离不开精益生产 womack 和jones在汽车技术与管理国际期刊中说当诸如并行工程等技术在新产 品开发从概念设计 具体结构设计 直至给客户的交货 中应用并取得成功时在期 望的改进工作中仍有不足之处 此不足可经由精益生产的应用架设一座桥梁通向成功的 新产品开发17这说明尽管美国研究了许多新理论但新产品开发仍离不开精益生 产理论 crossfield先生在工程师一文中说公司的部门化限制了新思路不同的业 务和工程彼此太独立太专注于狭小的范围部门做完他们的事后通过将产品仍过 墙的方式来沟通他们看不到别的部门别的领域内发生什么他们在越来越小的区 6 间内知道的越来越多但精益生产理念能帮助他们改变这一情况18 英国mckinsey公司的管理总监shatetha先生说 在精益生产中消除浪费和无关的 工作导致生产率的提高不是靠工作的更努力而是靠更聪明地工作比如在一个英 国的医院里过去常常用七天时间去做一个ct现在减为两天不增加新的投资而 仅仅靠重新考虑工作的如何进行19由此可看到精益生产最重要的是观念更新 greenville公司的物料经理coleman先生认为一个以信息系统为根本的精益生 产组织跨越看板系统和六个西格玛精益生产的好处很容易把握按需求生产 生产小的批量用看板去简化执行任务使用需求流的组合和一体化的数据采集 使整个搜寻过程被消除当一个操作完成时物料经理和货仓其他人员能准确知道 生产线正在发生什么20如此可看到精益生产和现代信息系统已经开始组合使用 上海通用汽车公司的于晓光在 汽车制造企业的精益物流规划和管理 写道 对 于装配生产线来说,一个流的生产的实现首先要对生产线进行全面分析,改善生产 线布局,减少搬运浪费减少动作的浪费,以去除无增值工序其次,合理设定生产节拍, 工序间库存的本质就是生产不均衡的表现 通过消除生产中的瓶颈,来实现生产的平准 化21如此精益生产理论对物流的改进也有重要指导意义 宝鸡文理学院吴泷在精益成本管理模式及其启示中这样描述精益物流成本 管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重在制造业或零售业中更为突出 物流成本主要包括运输成本存货成本仓储成本和管理费用等在保证客户价值需 求的情况下追求物流成本最小这是精益物流成本管理的根本目标精益物流成 本管理融合在精益物流之中实现了物流的准时准确快速高效和低耗以达 到了物流成本管理的精益化精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现精 益物流要求以客户需求为中心从客户的立场来确定什么创造价值什么不创造价 值并对供应链中的采购设计制造和分销等每一个环节进行分析找出不能提 供增值的浪费所在且根据不间断不迂回不等待和不出废品的原则制定创造价 值流的行动方案一旦发现有造成浪费的环节就及时消除努力追求完美 22 长期担任德尔派克亚太地区的精益生产系统经理陈忠雄指出精益生产取得成 功的五项关键因素为企业管理层具有战略眼光强有力的生产线管理由 专家培训并取得专家的支持要有富于挑战的业绩目标要有紧迫感 23可以 想象得到精益生产要取得成功还必须具备一定的条件 精益方式充分信任员工的积极性与创造性强调全员参与持续改善的精神 7 精益方式强调现场管理遇到问题绝不放过认真追查原因并最终彻底解决问题 这些都是企业进行系统性思考的需要因为所有的环节都互相耦合在一起我们所 做的只能是不断的追求尽善尽美正像圣吉所说某种新的事情正在发生而 它必然与我们全都有关只因为我们都属于那个不可分割的整体 24 济南钢铁集团石横特殊钢厂(简称石横特钢厂)2002年推行精益生产管理以来,取 得了明显效果一是全员对生产管理的认识发生了深刻变化通过参加精益生产管 理培训班系统学习精益生产管理的理论知识和管理方法职工看到了存在的差距 和不足把观念认识从标准低要求不高自我满足自以为是的封闭保守状态 中解脱出来对科学管理出效益有了更深刻的认识二是减员增效工作成绩显著自 2002年以来,通过岗位调查修改作业标准改进操作流程兼岗并岗扩大岗位职 责共减少岗位人员156人占操作人员的6.37%年节约人工成本300万元三是 提高了设备作业率石横特钢厂第一第二轧钢车间通过对作业转换时间原理的学 习和应用 认真分析轧机在换辊时的内部作业转换和外部作业转换的工作内容和使 用时间在作业分析的基础上尽可能将内部作业转换的内容转化为外部作业转 换线材生产线成品辊的换辊时间由原60min缩短到25min仅此一项全年就增加 线材产量2000t四是多能工培训收到显著效果多能工培训为企业员工培训工作 指明了工作方向和工作重点使员工培训更能贴近企业的实际增强了企业职工培 训的针对性和实用性职工通过多工种技能培训开阔了知识面提高了适应能力 和择业能力使在岗员工能够大幅度提高工作效率下岗员工也有了更大的选择余 地对企业与员工双方都有好处 25 8 2 精益生产的相关理论 2.1 准时化生产(jit) 2.1.1 jit目标 jit的最终目标是一个平衡系统也就是说,一个贯穿整个系统的平滑迅速的物 料流在这种思想主导下,生产过程将在尽可能短的时间内以尽可能最佳的方式利 用资源总目标实现程度取决于几个特定配套目标的完成程度这些目标是 消除中断使系统具备柔性减少换产时间与生产提前期减少换产时间与生 产提前期存货最小化消除浪费 中断通过扰乱整个系统的平滑产品流而对系统产生负面影响因此应予消除 引起中断的原因很多有质量低劣设备故障进度安排改变送货延误等所有 这些原因都应该尽可能地消除掉只有这样才能减少系统必须面对的不确定性 柔性系统是一种充满活力足以进行多种产品生产的系统通常以日为计时单 位,控制产出水平的变化同理仍然保持平衡的生产速度它能够使整个系统更好地 面对某些不确定因素 换产时间与生产提前期延长了整个生产过程对产品价值却没有任何增值作用 另外较长的换产时间和较低的生产提前期还会对系统的柔性产生负面影响因此 减少换产时间与生产提前期非常重要是不断渐进的目标之一 存货是对资源的闲置占用空间还增加系统成本应尽可能地使它最小化浪费 表现的是非生产性资源消除浪费现象能够解放资源提高生产率在jit理念中浪 费包括 1过量生产包括制造资源的过度使用 2等候时间需要一段时间不增值 3不必要的运输增加处理成本增加在制品存货 4存货导致资源闲置隐藏质量问题无效生产 5加工废品形成不必要的生产步骤与废料 6低效工作方法需要返工成本以及由于顾客的不满意而引起的可能销售 损失 9 2.1.2 过程设计 sdm公司的过程设计与jit过程设计相差甚远设计对jit系统特别重要主要 包括以下六方面内容 1小批量 在jit理念中完美的批量规模是1个单位这个数量通常不大现实因为出于 实际考虑一般都会有一个最小的批量规模限制(例如同时加工多个零件的机器同 时处理多个零件的热处理设备以及换产时间长的机器设备等)当然尽可能地减小 批量规模仍然是jit的目标生产过程与供应商运送过程中的小批量会带来很多能使 用jit系统有效运行的优点第一途径整个系统的小批量移动使在制品存货比大 批量生产下的在制品存货小得多这样就减少了持有成本空间需求以及工作间的 混乱状况第二当发生质量问题时检查与返工成本较少因为检查与返工批量 较小 2减少换产时间 换产工具设备及换产过程必须简易标准化多用途设备或附件有助于减少换 产时间例如带有许多轴的机器很容易转到各项作业所需地点从而大大减少作 业轮换时间另外成组技术能够通过利用循环运作中的共同点减少换产成本与 时间例如形状相似的部件物料等需要的准备工作也非常近似在同一台设备 上对它们进行顺序加工无需完全改变整个换产工作只做较少的调整就行了 3制造单元 许多jit系统都有一个明显特征有多个制造单元每个单元都有一系列机器设 备和工具它们是用来加工那些需求近似的零部件的制造单元实质上是专业化强 效率高的制造中心制造中心的主要优点有转换时间少设备利用率高易于交 叉培训操作员等高效制造单元与小批量相结合将使在制品存量少到没有 4质量改进 加工过程中出现的质量事故使有序进行的工作流产生中断因此在故障发生之 时就将其解决极其重要另外质量改进对质量提出了无穷无尽的要求主要是发 现和消除问题起因使问题不至于频繁地突然出现 jit系统有时通过检测减少缺陷即在生产过程中自动检测缺陷既可以用机器 也可以用人工进行操作它共有两套机制一个是在缺陷发生时进行检测另一个 则是停止作业并矫正缺陷起因 10 5生产柔性 jit系统的总目标是达到以产品混合的平滑流动进行生产每当系统中某部分过 多阻碍目标达成的瓶颈就会出现瓶颈的存在反应了系统的顽固性过程设计阶 段能够增加生产柔性以各种方式减少瓶颈 jit系统的在制品存货很少因此一旦设备发生故障后果将十分严重为防止故 障发生公司一般都采用预防性维护措施在设备运行良好时加以维护在零部件 将要失效前更换零部件工人通常对其负责的设备承担维护责任 即使采用预防性维护措施设备故障仍可能偶然发生公司务必对此有所准备 这样他们才能迅速将设备调节回有序状态这意味着维持关键备件的供应商关系并 对紧急情况有所准备也许是维持一小批维修人员也许是培训工人使他们学会自 己维修等 6存货量 库存分为在途存货批量或周期性库存保险库存隔离性库存季节 性库存 jit系统都被设计为存货量最小的形式回想一下在jit理念中储存存货就是 浪费存货作为缓冲区能掩盖一些可复发问题但这些问题永远也得不到解决这 部分由于问题不太明显部分由于存货的存在使问题变得不那么严重当某台机器 出现故障时如果这台机器向下一工序的输出有足够存货的话整个系统就不会中 断所存货当做解决停工的手段将会不断增加存货量调查机器故障原因并设法 消除它们才是更好的办法质量不可靠的供应商时间进度安排等类似问题也可以 用大量存货掩盖起来然而持有所有的这些额外存货却造成了巨大的成本与空间负 担还解决不了问题 库存在企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果因此库存管理的真正 本质不是针对物料的物流管理而是针对企业业务过程的工作流管理低存货水平 是成功的问题解决过程的必然结果随着时间的推移一定会出现另外并不是所 有问题都能被发现和解决当问题发生之后迅速做出反应就显得极其必要因此 有必要在短时间内不断地识别和解决总是可以预防它们突然发生中断系统的平滑 作业流 为使jit系统的存货量最小公司可以令运送过程从供应商直接到生产车间完 全消除储存需用零部件与物料的需要在加工过程的另一头产成品一准备好就运 11 出去产成品存货也最小此外再加上很低的在制品存货整个系统都有在以极少 的存货运作 低存货水平的优点有持有成本较低空间需求较少依赖缓存的必要性较低 一旦发生缺陷返工较少完成设计改进后需要清除的现有存货较少等但持有 较少存货也有一定风险其中最主要的就是假如出现问题却没有安全库存另一个 则是如果系统不能迅速回应就会错过机会 2.1.3 人员组织要素 有五个人员组织要素对jit系统特别重要 1员工如资产 jit理念的一个基本原则就是员工如资产受过良好教育的富有积极性的员工就 是jit系统的核心他们有比传统生产系统下的同伴更大的决策权但他们也被期望 做得更多 2经过交叉培训的员工 经过交叉培训的员工能够完成加工过程中好几个部分的任务操作多种机器设 备这样可以增加系统柔性因为一旦发生瓶颈或同事偶然不在工人们可以互相 帮助 3不断改进 jit系统中的员工比在传统生产系统下时负有更大的质量责任他们同时也被期 望在问题解决与不断改进过程中起作用jit员工受培训的内容很广包括统计过程 控制质量改进与问题解决等 问题解决是任何一个jit系统的基石问题主要是指通过系统的平滑作业的中断 或潜在中断当这些问题出现时迅速解决它们就变得非常重要问题调查期间 存货水平可能会临时增加但问题解决的目的是消除问题或至少大大减少它们复 发的可能性 生产中发现的问题必须尽快处理有的公司用灯光系统发问题信号在日本 这样的系统叫做安灯每个工作岗位安3个灯绿灯表示没问题黄灯表示一名 工人稍微有点落后红灯则指问题严重灯光系统使同一系统里的员工通信息使 工人和主管能马上看到何时出了问题问题出在哪里等 日本公司非常成功地建立了由工人和管理者组成的例行公事般处理问题的小 组另外工人还被鼓励向小组汇报问题与潜在问题 12 各级管理者积极支持与参与问题解决过程很重要这包括愿意提出供资金帮助 和认可成绩等在员工的帮助下阐明目标发布目标并认真证明已经变成了所有组 织成员在努力改进整个系统的无尽要求 jit系统中的员工比在传统生产系统下员工的压力更大压力不仅来自额处的权 利与责任还来自他们工作其间的大跨步前进的整个系统这里鲜见闲散始终在 向改善推进 4领导能力 项目管理jit的另一个特征与领导能力有关人们期望中的管理者是领导者和协 助者决不是发号施令者jit鼓励员工与管理者之间的双向沟通 2.1.4 制造计划与控制 制造计划与控制有三个要素对jit系统特别重要 1水平装载 jit系统非常强调稳定水平的混合式日进度安排为了达到这个目标主生产 进度计划的设计往往按照水平生产能力装载来进行这是一种基于生产率的生产安 排而不是以往熟悉的那种基于数量的进度安排另外一旦建立生产进度计划 就会在较短时间内相对固定保证系统的确定性即便如此日常时间安排仍有可 能进行调整以达到水平生产能力需要供应商喜欢水平装载因为它意味着对他 们的需求是平稳的 水平生产进度安排需要平滑式生产当公司生产不同的产品或产品型号时进行 小批量生产(为使用在制品存货最小也为保持柔性)在一天之内开展不同产品的生 产以达平滑生产就很吸引人有一种极端的情况那就是先生产1单位某种产品 然后再生产1单位别的产品然后再换一种产品依次类推虽然这种方法可以达到 最大限度的平滑度但却并不实际因为它产生了额处的换产成本 日循环数取决于日产量如果每次循环生产每一种型号这往往是排序目标 那么能被生产各型号的日需求量整除的最小整数就是日循环数高昂的换产促使管 理者选用较少的循环使节约换产成本与水平生产交错进行如果用最小日需求数 整除的结果不是整数管理者就应用最小生产数时选取择循环数但随后还要某些 循环中多生产一些型号以弥补差异 2拉式系统 术语推和拉用来表示工作经过整个过程的两种不同系统在传统生产环 13 境下使用的是推式系统当某个工作岗位上的工作完成时产出物就被推到下一 个工作岗位或者在最终作业阶段产出被推进产成品存货拉式系统则与之相反 对工作转移的控制取决于下一道工序每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产 出拉来最终作业产出则由顾客需求或时间计划总表拉出因此在拉式系统中 工作通过回应下道工序前进而推式系统中的工作则随着自己的结束而前进不管 下首工序是否己经做好准备因此工作可能会堆积在由于设备故障或发现质量问 题而落后于进度安排的某些岗位上 jit系统的信息是沿着系统一个接一个岗位地反向流动的每个岗位(即客户)都 把自己的工作要求传达给下一个岗位(即供应商)确保供需相等工作准时移动 到下道工序使工作流协调一致避免了工序间积累的额外存货当然由于作业不 是瞬时行为往往还需保留一些存货如果某个工作岗位开工前一直在等待直到收 到下一个岗位的请求那么下一个岗位也必须等着前一个岗位完成工作因些通过 过程设计每个工作岗位都只生产刚够满足下个岗位(期望)需求的产出这样一来 后道工序事先通知所需最大需求前道工序就能提前完成工作令外还可以采用在 工序之间设置小量存货缓冲区的方法解决问题当缓冲库存降低到一定程度时就有 信号通知前道工序生产足够输出以补足缓冲区缓冲区大小取决于前道工序的循环时 间如果循环时间短就只需很少甚至空的缓冲区如果循环时间长就需要大量缓 冲区然而生产只发生在回应前道工序的使用量时工件往往由下一工序的需求拉 出 3可视系统(kanban) 拉式系统中工作流由下一步需求指定系统能以各种方式传达此类信 息包括大喊大叫或挥舞手臂等但目前为止最常用的设备还是看板卡片 看板是个日本词意为信号或可视记录当某工人需要前面岗位的物料或工 作时他或她就使用看板卡片实际上看板卡片是一份移动零部件或继续工作的授 权书在看板系统中没有卡片就不可能移动零部件或继续工作 看板系统是这样的看板卡片被粘在每个容器上当某岗位需要补充其零部件 供应时就有一名工人来到存放零部件的地方拿走一容器的零部件每个容器的数 量都是确定好了的工人从容器中拿起看板卡片把它粘到清晰可见的指定位置 再把容器移到工位上然后粘好的看板再由用另一个容器仓库的库房工人取下 整条生产线依次类推零部件需求引发对存货的补充零部件供应则完全遵照用量 14 的规定类似的提取与补充(都由看板控制)自始至终发生于生产线上下从供应商到 产成品存货如果主管因为堆积存货而认为系统太松散也可以收缩系统,撤下一些 看板相反如果系统太紧了也可以增加看板使系统恢复平衡 尽管制造资源计划与看板一样重要(即都能提高对顾客的服务减少存货增加 生产率)它们所用的方法却不同制造资源计划与看板不是独立系统它们只能存 在于一个更大的框架结构中制造资源计划基本上是一个计算机系统看板则是人 工系统 看板系统通常批量规模小生产提前期短产出质量高堪称团队楷模看 板实质上是存货系统当存货降至预定水平时会半自动地过行补充制造资源计 划则更关心突出需求并根据计算机确事实上计划和生产能力水平 看板系统的最大特点是简单制造成资源计划的最大优点是能迅速有效地开展 复杂的计划与进度安排工作它应对变化的操作也很简单此外制造资源计划能 够模拟,立即使管理者回答假设问题 jit系统的基本理念与制造商原有的传统哲学完全不同 无论如何 这两种方法各 有优点因此在许多情况下从这种运作方法转换为那种运作方法意义不大而且 这样做还需要付出很多努力值得注意的是在西方制造厂商研究看板系统的同时 日本制造商则在研究制造资源计划系统两套系统极有可能各取所长共同改进不 过在确定合并因素时应该仔细分析贯彻实施已选取的因素时也应该认真细心,另外 还要密切监督,只有这样才能确保预期结果 制造商是否应该采用看板方法是有争议的尽管看板的某些形式很有用 但它 毕竟只是一个信息系统单独使用它没多大用处但它却有助于使制造商变得更具竞 争力和有更多产出由于同样原因物料需求计划单独使用也达不到那些效果但它 的确是一种很全面很重要的制造方法不但是高级管理者的责任与支柱还不断促 使各级管理者寻找新方法以改进制造计划与控制手段,只有采用那些适合企业特定环 境的手段才能确定成功 2.2 工业工程与现场作业改善 2.2.1 工业工程简单介绍 在执行中用到许多ie 手法在此有必要对工业工程做一解释 企业的目的均系希望以最小的投入得到最大的产出以致获得最大的效益这 15 些投入包括资金人力材料机器及厂房并随着大量消费大量生产型态的转 变而加大如何将这些投入做最有效的组合以达到效率高品质稳定交期准 浪费少成本低的目的也是近代工业界工业工程迅猛发展的原因工业工程(ie) 比起企业管理起步较晚但在像美国这样的国家里在20世纪中期以后发展相当 的快速几乎取代了相当部分的传统管理工作 ie是一门应用科学它兼有管理及工程技术的知识领域它将传统的工程技术 融洽于现代的科学管理技术之中随着ie的导入可弥补原有管理及工程技术之脱 节ie是运用重点管理的技巧在问题上做重点突破 26 现阶段的工业工程主要的范围大致如下 工程分析工作标准动作研究时间研究时间标准价值分 析(v.a)工厂布置搬运设计 2.2.2 现场工作研究(operation research or) 工作研究的目的是人们籍着物料, 机器, 工具及工作方法而产生产品而此产出 的方法是否是 生产过程最理想 生产的工作方法最好 机器及工具是否适当 物料是否最正确 工作研究的目的 1生产工程可否简化或省略分析现有的生产过程有哪些过程是否可以去 除sdm公司许多工序间都有包装入库动作而且前工序最终检查后下工序再检查 所有这些动作都可去除 2工作方法更完善对每一项过程的工作方法针对人机物及方法进行 研究以期找出更快速 更完善的方法sdm公司机械组装部分压马达齿轮和压托盘完 全可放在一个啤机里一次压好又快又能保证品质 3作业标准化对研究出来的最佳方法予以标准化制订作业标准并依作 业标准训练员工教导员工sdm公司也有过一些改进,但都因为未标准化又很快恢 复原状 4决定标准时间工作研究的主要目的是为取得最佳的工作方法标准作 业所以应迅速地正确地决定标准时间此标准时间将成为sdm公司管理工作上 16 计划与控制的主要依据 5作业中难免有下列的宽放(allowance)因素必须加上一些额外的时间予以 调整才更符合实际 私事宽放喝水如厕擦汗休息 疲劳宽放歇口气 管理宽放27清扫会谈作业指导修理机械补给零作修理整理整顿等 2.2.3 作业的方法研究(method research mr) ie里工作研究是以生产工厂的整个制造系统为主要的活动对象而工作研 究的运用技巧主要是由方法研究及作业测定所构成sdm公司后续的精益 生产改善主要来自于方法研究和作业测定 而方法研究又是由动作研究发展而来其目的是追求最完善最有效 率的生产系统及工作方法并加以确立 作业测定又是由时间研究发展而来与方法研究同时配合进行 或者可说是方法研究所确定的生产系统及工作方法定量测定多余的时间要素 及无效的时间要素等非生产部分并进行削减并作为以后管理计划及控制的 依据 针对以上对方法研究与作业测定的了解也可说方法研究与作 业测定是一体两面具有互补性当在做方法研究时虽然目的是要取得 最佳的方法而在取得后就需把时间确定 反过来说当在做时间测定时也要考虑测定的时间是否是最佳的方 法 方法研究的技巧 如何进行方法研究首先应从生产现场的工作系统来探讨 1生产对象(物) 应经由作业过程经由时间空间的变化做逐一的分析研究此部分也就是 广义的工程分析也可说是一种生产系统分析可使用产品工程分析表生产流 程图等分析工具从原料到成品来做经济性的探讨sdm公司原有产品工程分析 表生产流程图都是分开工序的没有完全从从原料到成品全盘考虑,所以得不到更 好的方案 2生产主体(人) 17 人是生产的主体对作业过程在生产对象物的工作方面做分析研究此部分是 广义的作业分析也就是工作方法分析可藉由作业者的作业规范工作抽样 基本动作pts或影片进行分析可应用动作经济原则在作业过程人机的稼动 状况人与机的配合上追求作业地区或作业者的作业方法的合乎目的性合理性 2.3 动作经济原理 2.3.1 作业速度的介绍 标工即标准时间它的前提是作业速度影响作业速度的主要因素有二个 一个是作业的技能一个是作业的努力程度 wf法中所设定的wf100%速度的水准是有普通经验的作业者在标准的作业 条件下对于训练的作业以良好的努力不超过肉体上及精神上的无理要求全 神贯注地按照标准作业方法完成作业并达到品质的要求每一个作业依wf法所测定 的时间就是wf时间而能达到wf时间的作业速度叫做wf100%的速度 2.3.2 wf法介绍 wf将人体的动作分为八种称其为标准要素如下 1移动2握取3放开4前置5组立6使用7分解 8精神作用 真正有附加价值的动作只有组立使用分解故在简化动作时要减少其它动 作的产生 以取扳手锁上螺丝的简单作业为例标准要素分析如下表2-1 表2-1 动作及wf标准要素对照 动作 wf标准要素 手伸出至扳手 伸出r 握取扳手 握取gr 改变扳手方向 前置pp 搬到螺丝 移动m 扳手和螺丝头部组立 组立asy 旋入螺丝 使用use 扳手和螺丝分离 分解dsy 搬运扳手 移动m 放开扳手 放开ri 检验螺丝 精神作用mp 18 wf法的优点 1一贯客观公平 2有足够的精确度 3全公司有同样之行动标准 4能在事前设定作业标准时间 5能激起作业者对目标努力之意愿 6设定容易简单 7能使全公司的方针最好的作业方法及各工位之作业时间具体表现出来 2.3.3 标工的构成 wf时间并非就是标工因为在普通的作业状况下无法避免的迟延是不包 含在wf时间内对于无法包含在内的不正规要素在现实上不能不予考虑由作业 者的立场来看像这样的迟延不予以补救有无法得到作业者的认同的这就得用 宽放率来处理 故wf时间加上宽放时间才等于标工公式如下 标准工数=wf时间+宽放时间=wf时间1+宽放率 一般将宽放分为三种 宽放项目 规定比率 私事宽放 2% 疲劳宽放 5% 管理宽放 5% 私事宽放为下列项目喝水如厕擦汗休息 疲劳宽放为下列项目歇口气 管理宽放为下列项目清扫会谈作业指导修理机械补给零作修理 整理整顿等 2.3.4 标工的用途 1公司可以以之来计算生产力制定各项标准如标准成本标准要素 机械负荷等从而使各项工作有一个明确的基准只有在有明确的基准情况下公 司的管理才会相应地走向正规化 2标工的使用和维护过程便是督导现场改善的过程标工以及在标工基础上 19 的各种标准制定以后各工位在既定目标的基准上才能得以检验自已工位的得失去 找问题点并针对问题进行改善 3标工还有其它用途如现场管理者以标准工时为基础检讨生产线编成 使编成损失最少公司管理者用标工来设定管理目标比较和评估各种工作方法程序 之优劣会计部门用标工来设定标准成本生管部门以标工为基础实施绩效管理并 参考标工来制定人员计划和排定日程计划等等总的来说标工的意义在于他是标准 中的标准是一面公正的尺子有明确的标准是公司走向正规化的标识决定生产 成本生产力的主要因子 生产力=menmaterial machine 人方法 原料 设备 效率 得率 稼动率 95% 98% 95% 实质生产力=8845% 由工作简化的循环可知广义的作业分析也就是工作方法分析可藉由作 业者的作业规范工作抽样基本动作pfs或影片进行分析或应用动作经济原则 在作业过程中分析人机稼动状况在人与机的配合上追求作业地区或作业者的作 业方法的合乎目的性合理性 动作经济原则 动作经济原则是在长期的工作经验中将最为合乎省力有效的动作方法和安排予 以分析归纳而得其目的在于1减少作业者之疲劳2缩短作业者之操作时间 其意义并非在使操作加速而是研究一种省力疲劳