（工商管理专业论文）qj公司销售员工绩效考核体系优化方案.pdf

摘要 摘要 绩效考核被称为成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目标，运用特 定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人 员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。本文 q j 汽车销售公司优化销售员工绩效考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理和 工作改进，其最终目的是为了改善员工的工作表现，提高员工的满意程度和未 来的成就感，以达到企业的经营目标。 根据q j 汽车销售公司当前的发展需要，再对其员工的考核机制进行分析的 基础之上。指出了q j 公司销售员工绩效考核中存在的问题，并提出了相应的绩 效考核体系的优化方案。具体内容为：首先，通过比较全面的调查研究，对q j 公司销售员工绩效考核现状进行分析。指出了q j 公司绩效考核体系中存在的问 题。如目前公司的绩效考核体系来说还不能通用于各个部门，公司只注重个人 绩效考核而忽视了团队绩效考核，公司对部门员工的考核指标过于单一，不能 够体现岗位职能，绩效考核结果只与绩效薪酬直接挂钩，不考虑员工职业发展， 甚少考虑客户方面的指标，指标的考核标准并非清晰，绩效考核的方式并非能 提高营销员工的综合素质等：其次，借鉴平衡记分卡的思想，对q j 公司绩效考 核体系的关注点进行优化重新设计，从四个维度对考核指标进行确定，确定了 指标的权重及标准；第三，建立了q j 公司销售员工优化后的绩效考核体系，并 提出了相应的实施建议。 总之，论文根据q j 汽车公司员工绩效考核的实际情况，针对目前员工绩效 考核中存在的问题，采用人力资源管理和绩效考核的相关理论，结合汽车公司 的业务和服务对象的特殊性，在公司原有绩效考核的基础上，对于考核的体系 进行合理的改进及完善，以此调动公司员工的积极性，以便更好地促进该公司 更加快速的发展。 关键词：绩效考核k p i 体系平衡积分卡 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti sc a l l e ds c o r e so ra c h i e v e m e n t sa s s e s s m e n t ，i st h e e n t e r p r i s ei no r d e rt oa c h i e v ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n tg o a l ，w i t hc e r t a i ns t a n d a r d s a n di n d i c a t o r s ，a d o p ts c i e n t i f i cm e t h o d s ，t ob e a rt h ep r o d u c t i o na n d b u s i n e s s o p e r a t i o np r o c e s sa n dt h er e s u l t so fa l ll e v e l so fm a n a g e m e n tp e r s o n n e lt oc o m p l e t e t h et a s kg i v e nw o r kp e r f o r m a n c ea n dt h u sb r i n gm a n ye f f e c tm a k ev a l u ej u d g r n e n to f t h e p r o c e s s t h i sp a p e rq jc a r s a l e sc o m p a n ym a i n l yu s e s t h er e s u l to ft h e o p t i m i z a t i o no ft h es a l e ss t a f f s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o rf e e d b a c k , r e m u n e r a t i o n m a n a g e m e n tw o r ka n dw o r ki m p r o v e m e n t , t h eu l t i m a t eg o a li st oi m p r o v ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ，i m p r o v ee m p l o y e e s s a t i s f a c t i o na n d t h es e n s eo fa c c o m p l i s h m e n ti nt h e f u t u r e ，i no r d e rt oa c h i e v et h eb u s i n e s so b j e c t i v e s a c c o r d i n gt ot h ec u r r e n td e v e l o p m e n tn e e d o ft h ec 缸s a l e sc o m p a n yq j ，a n dt h e a n a l y s i so fi t se m p l o y e e st ot h ea s s e s s m e n tm e c h a n i s m p o i n t i n go u t t h ep r o b l e m si n q js a l e ss t a f f sp e r f o r m a n c e ，a n dp u t f o r w a r dt h ec o r r e s p o n d i n go p t i m i z e ds c h e m eo f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m s p e c i f i cc o n t e n ti s ：f i r s t , b yc o m p a r i n g t h e c o m p r e h e n s i v ei n v e s t i g a t i o na n dr e s e a r c h , t h ec o m p a n ys a l e ss t a f f sp e r f o r m a n c ei s e x a m i n e dq js i t u a t i o na n a l y s i s p o i n t so u tt h ep r o b l e m si nq jc o m p a n yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m f o re x a m p l e ，t h ec o m p a n yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a n tb e u s e di nv a r i o u sd e p a r t m e n t si ng e n e r a l ，t h ec o m p a n yo n l yp a ya t t e n t i o nt oi n d i v i d u a l p e r f o f i n a n c ee v a l u a t i o na n di g n o r et h et e a mp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t , t h e i n d e xt o m e a s u l e sm ec o m p a n ys t a f fi nt h ed e p a r t m e n to f t h ee v a l u a t i o ni st o oo n e f o l d ，n o tt o b ea b l et or e f l e c tt h ep o s tf u n c t i o n t h er e s u l t o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d p e r f o r m a n c ec o m p e n s a t i o n f l e d d i r e c t l y ，r e g a r d l e s so fc a r e e rd e v e l o p m e n t , r a r e l y c o n s i d e rt h ec l i e n ti n d e x ，i n d e xo fe v a l u a t i o ns t a n d a r d i sn o tc l e a r ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lw a yc a n n o ti m p r o v em a r k e t i n gs t a f f sc o m p r e h e n s i v eq u a l i t y ，e t c ； s e c o n d l y ，d r a wl e s s o n sf r o mt h et h o u g h to ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mo ft h eq jc o n c e r n st oo p t i m i z ed e s i g n ，f r o mf o u rd i m e n s i o n so n e v a l u a t i o ni n d e x e ss u r e ，d e t e r m i n e st h ei n d e xw e i g h ta n dt h e s t a n d a r d ；t h i r d ， i i e s t a b l i s h e dt h e c o m p a n ys a l e s s t a f fa r e ro p t i m i z a t i o nq jp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ，a n dp u tf o r w a r dt h ec o r r e s p o n d i n gi m p l e m e n t i n gs u g g e s t i o n s i i lc o n c l u s i o n , t h ep a p e rb a s e so na c t u a ls i t u a t i o no ft h eq j c a rc o m p a n ys t a f f s p e r f o r m a n c ea n dt h ep r o b l e m si nq jc o m p a n yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ， m a k i n gu s eo ft h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e l a t e d t h e o r y ，c o m b i n e dw i t ht h ec a rc o m p a n yb u s i n e s sa n dt h ep a r t i c u l a r i t yo ft h es e r v i c e o b j e c t , b a s e do nt h ec o m p a n y so r i g i n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h ea s s e s s m e n t s y s t e mf o rr e a s o n a b l ei m p r o v ea n dp e r f e c tt oa r o u s et h ee n t h u s i a s mo ft h ee m p l o y e e 0 t 也ec o m p a n y ，s oa st ob e t t e rp r o m o t et h ec o m p a n ym o r e r a p i dd e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tk p is y s t e mb a l a n c es c o r ec a r d i i i 1 引言 l 引言 1 1 研究背景和意义 企业销售人员的绩效考核直接影响到员工的战斗力，并且对于销售团队的 稳定起到了重要的作用。本文根据q j 汽车销售公司销售员工绩效考核的现状进 行分析，提出了目前绩效考核中存在的问题，通过更加合理及科学的绩效考核 方法对公司销售员工考核制度进行优化，以便更适用于公司的发展。 绩效考核是绩效管理循环中的一个重要环节。不管企业针对员工采取什么 样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用， 推动员工为企业创造更大的价值。 随着经济的快速发展，当前的企业间竞争激烈，人才的重要性越来越突显， 优秀的人才在企业发展中占有重要的地位。就汽车行业而言，销售员工在企业 与顾客之间架起了一座桥梁，他们代表着企业的品牌与形象。所以，就更加要 求企业对于销售员工的素质、个人修养提出高要求，要加强对销售员工的绩效 考核管理。企业绩效目标设定是否有销售员工参与，绩效考核指标是否合理， 对于销售员工的积极性和满意度都会有不同程度的影响。而这些影响又直接跟 企业的销售业绩挂钩，对企业的最终效益有重大影响。 对销售员工的绩效考核如果实施的成功，不仅可以提高员工工作的积极性， 满意度，而且对于企业可以有效实施目标战略，提高管理者的管理水平，规范 管理手段，增强企业的竞争力。 在现代绩效管理中，就从企业发展角度出发来说，可以通过科学合理的绩 效考核体系来处理企业在发展过程中存在的问题，并根据企业当前的情况进行 合理的调整，使其不断的加强自身的核心竞争力，更好的完成企业发展的战略 目标。就从员工发展的角度出发来说，绩效考核的目的是提升员工和企业的绩 效水平，不但但是看员工的业绩，它更合理的评价了员工在工作中的优缺点， 有利于员工的发展和职业生涯规划。绩效考核的结果被广泛应用于员工晋升、 调配、薪资调整、奖惩、培训设计等工作中，对于激励员工、提高组织绩效、 保证人力资源管理公正有效有着重要意义。 销售领域机会相对较多，市场对销售员工需求量大，销售员工已连续多年 1 引言 被评为市场急需的十类人才之一。由于销售行业入行门坎相对较低，企业招聘 销售员工比较容易，但是招聘到优秀的销售员工却不是那么容易。因此企业纷 纷以高薪、丰厚待遇挖掘吸引优秀销售员工。但由于各种原因，销售员工流失 率高，在职的销售员工工作业绩也不尽人意。因此，如何充分调动销售员工的 工作积极性，增强销售员工的工作满意度，提高销售员工的工作业绩，是待解 决的问题。 绩效考核与销售员工的工作积极性及满意度关系密切相关。绩效目标的设 定是否有销售员工的参与；绩效考核指标的制定是否合理；管理者对绩效考核 的实施、控制是否正确、公平：是否及时对销售员工的技能、行为及绩效予以 回馈，给予交流、讨论销售员工的思想、观点，计划销售员工职业生涯发展的 机会，对销售员工的积极性与满意度会直接的影响，而销售员工的积极性与满 意度与其工作产出直接挂钩，同时对企业的效益有重大的影响。 绩效考核是人力资源管理的核心，是推动企业成长的“引擎”。q j 公司对销 售员工实施优化后的绩效考核，不但可以激发销售员工的工作积极性，增强销 售员工的工作满意度，而且可以通过有效实现既定的战略，帮助企业理顺管理 流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，发现企业中存在的 问题，做好人力资源规划，增强企业的竞争优势。 1 2 研究的方法、思路和框架 1 2 1 研究方法 本文运用了理论和实际相结合的研究方法。旨在对绩效考核中的考核原则、 考核内容和考核指的问题提出绩效考核优化方法，从而能更加有效的对员工的 工作表现、业绩、成绩等问题合理进行规划，使得员工能够更加公平合理的享 有自己的权利，以及可以更好的为企业创造价值的最大化。通过对q j 公司销售 员工绩效考核体系中存在的问题进行分析，并针对这些问题设计出更优化的方 法，最终制定出适合该企业销售员工的绩效考核体系。 1 2 2 研究思路 本文通过对q j 公司当前的销售员工的实际情况，对q j 公司的销售员工绩 效考核体系的现状进行了优化。主要结合理论知识和企业当前的实际发展状况 2 1 引言 相结合，对于考核体系中的指标和权重标准进行了合理分配。使得q j 公司的销 售员工的绩效考核有科学的依据可依，并做出科学合理的优化。 首先，本文是根据当前企业人力资源的发展的现状为理论的根据，组成了本 论文的理论基础。 其次，根据当前q j 公司的发展状况及绩效考核制度体系存在的不适合经济 发展所存在的问题进行了理论的分析。 最后，根据人力资源的绩效考核制度相关理论及在当前的经济发展下所有 作出的最优化改革，并对人员的分配做出了合理的调整，从能让其能实现员工 及企业的价值最大化。 1 2 3 论文框架 本文共分五个部分，各部分主要研究内容如下： 第一部分：引言。本章给出了本文的研究背景及意义和研究方法、思路和 框架、研究的理论基础。简要评述了当前背景下研究该课题的必要性与迫切性， 重点提出汽车销售公司员工流动及管理的难题，挽留员工、提升积极性的作用。 第二部分：对q j 汽车销售公司销售员工绩效考核方现状的分析。首先，对 q j 汽车销售公司进行介绍，包括地理位置，人员结构，以及在整个行业中的发 展程度。其次，介绍q j 汽车销售公司的h r m ，尤其是员工的考核，当前的考 核现状，存在的不合适之处。尤其是对销售人员当前所进行的k p i 考核制度和 绩效薪酬末位淘汰制度。 第三部分：针对q j 汽车销售公司当前绩效考核方案存在的不合理之处，提 出了三套优化方案，以便从中选择出最适合当前公司员工的发展，更科学的实 行合理的绩效考核方案。其中包括，目标管理法、3 6 0 绩效考核方法、平衡积分 法。对于这三种考核方案，进行合理的对比，考察，选出最理想，最适合当前 的发展需要的绩效考核方案。 第四部分：q j 汽车销售公司员工绩效考核方案的优化设计。根据以上指出 考核制度不合理所存在的问题根源：提出了绩效考核方案优化设计思路，重点 提出了几条合理思路，在进行权衡和筛选后确定了具体考核的方案。并对考核 的方案进行合理设计，实行平衡积分卡，进行最优化组合的销售团队理念，对 改进后的效果的反应。 第五部分：结论。在以上分析的基础上，对论文的研究结论进行了概括分 3 1 引言 析，并结合当前员工的实际情况给出合理的建议。 论文结构如下： l 研究背景和意义、思路、理论基础 1r l q j 公司销售员工绩效考核现状分析 1r l q j 公司销售员工绩效考核优化设计 1r l 优化设计体系的实施建议和结果分析 1r l 本文的结论 图1 1q j 公司绩效考核体系优化方案思路图 1 3 研究的理论基础 1 3 1 绩效考核的相关概念 绩效考核简称为考核，是人力资源管理的核心职能之一，它可以分为工作 行为和工作结果。就工作行为而言，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标 相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作 行为。就工作结果而言，在特定的工作职能或者是由活动来产生记录的，并且 是在特定时间内完成的就为绩效。 对于企业整体而言，可以作为企业整体运营管理改善的基础。通过整体绩 效管理，可以发现企业的运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题， 并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。对于 员工而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案， 4 1 引言 可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩 效能力。 在绩效考核过程中主要的参考点是将来。彼得杜拉克说过： “组织的目 的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的 绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1 3 2 绩效考核的相关方法 就目前而言，国内比较流行并且企业运用较多的绩效考评方法有：3 6 0 度评 估法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡等，以下将对这四种评估方 法进行介绍。 ( 一) 3 6 0 度绩效考核法 传统的绩效考核主要由被考核者的上级对其进行评价，而3 6 0 度绩效考核 法则由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户 等，分别匿名对被考核者进行考核，被考核者自己也对自己进行评价。然后， 由专业人员根据有关人员对被考核者的评价对比被考核者的自我评价，向被考 核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改 进方法，3 6 0 度绩效考核法得到了广泛的应用。 3 6 0 度绩效考核法在实施中应注意以下问题 ( 1 ) 正确看待3 6 0 度绩效考核法的价值 3 6 0 考核法的价值主要包括两个方面：可以更加了解自我的优势及需要进 步的方面，并进行指定下一步的发展计划。当3 6 0 度绩效考核法和发馈个人 发展计划的制定结合后，就人们不断改进自己的行为效果更加的明显。 将3 6 0 度考核方法用于考核目的过于简单的话，不仅不能给企业带来想要 达到的目的，而且还有可能产生许多负面影响，比如：人际关系矛盾、劳民伤 财以及降低人力资源部和高层领导的威信等等。 ( 2 ) 得到高层领导的支持 3 6 0 度绩效考核法在实施中涉及到企业内部各个部门的人员，有可能还要涉 及到企业外部的人员。所以，实施这个考核方法时，必须得到企业高层的大力 支持，才能此考核方法顺利的在企业内进行，也只有这样3 6 0 度考核法在实施 过程中一旦出现问题时，能得到及时的解决。否则，可能出现问题的无法解决， 员工的考核不能正常进行，更甚出现企业内的混乱局面。 5 1 引言 ( 3 ) 企业的稳定性 当新的考核工具在企业实施时，它可能会成为一把双刃剑，如果企业面临 裁员、合并、重组时，员工的不稳定感会提高，在这个时候运用3 6 0 度绩效考 核法会加重体验，出现负面反应。那么，这种考核方法的作用就无法体现了。 所以，实施3 6 0 度绩效考核方法的企业要有一定的稳定性。 ( 4 ) 建立长期的员工能力发展计划 在企业发展阶段，许多企业都不重视员工能力发展计划。因为，能力的发 展不是一朝一夕，一劳永逸的事情，它需要时间的积累，不断地提高，不断地 完善。所以，在3 6 0 度绩效考核完成后，必须考虑被考核者的能力发展长期计 划。这直接关系到领导能力发展最终效果问题。 ( 二) 目标管理法 目标管理又称为“成果管理”，指的是在企业个体职工的积极参与下，自上而 下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一 种管理方法。 目标管理是以y 理论为基础的指导思想，即认为在目标明确的条件下，人 们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理 方式相比有鲜明的特点，可概括为： 人的因素被重视。 建立目标锁链与目标体系。 重视成果。 搞好目标管理并非那么简单，它要遵循以下原则： ( 1 ) 目标的制订必须科学合理。目标管理取决于目标的制定是首要前提，因 为它关系到目标管理能否产生理想的效果，取得预期的成效。目标的制订一般 应该注意下面几个方面： 难易适中的原则 时间紧凑的原则 大小统一的原则 方向一致的原则 ( 2 ) 督促检查必须贯串始终。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流 都可能贻害巨大。作为企业管理者，必须关注每一个目标的进展，发现问题及 时协商、处理、采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。 6 1 引言 ( 3 ) 成本控制要求严格。目标管理以目标的实现为目的，考核是重结果轻过 程。在目标运行遇到困难并且影响目标的适时实现时，就很容易让责任人重视 目标的实现，轻视成本的核算，这时责任人就可能会采取一些应急的手段和方 法。 ( 4 ) 考核要求必须执行到位。任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有 一个严格的考核。对于考核的程序必须选择具有很强执行力的人员来完成，必 须按照要求对其进行结论，要做到赏罚分明，真正达到表彰先进，鞭策落后的 目的。 ( 三) 关键绩效指标 关键业绩指标是通过对参数进行设置、取样、计算、分析，而这种关键参 数是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端取得的衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是 企业绩效管理系统的基础。 关键指标的功能如下： 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最 关键的经营操作情况。 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动 力的经营方面。 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行。 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的 问题并采取措施。 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础。 选择关键绩效指标时，应注意以下原则： ( 1 ) 整体性。它应当是一个完整的定量化、行为化的指标和标准体系，用于 管理被考核者绩效。 ( 2 ) 增值性。它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举 足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。 ( 3 ) 可测性。不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能 够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性，公正性和 准确性。 7 1 引言 ( 4 ) 可控性。其体系的结构和内容不但应当在相关岗位人员可以控制范围之 内，而且指标的先进与落后，数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积 极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。 ( 5 ) 关联性。关键绩效指标之间在时间和空间上具有相互依存性，不但有利 于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与 下属员工围绕着工作期望、表现、成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促 进组织和员工绩效水平的不断提高。 ( 四) 平衡计分卡 目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，是由罗伯特卡普兰发 明的，并被哈佛商业评论评为最具影响力的管理学说。作为一个战略实施 工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部流程以 及学习与发展四个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。公司可通过这一考 核方法及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的 战略执行过程。 平衡计分卡的适用领域比较广泛，目前国外很多企业，特别是他们的跨国 公司都采用了这一管理系统。当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非盈利 性组织，如医院、政府部门、甚至警察局也采用了平衡计分卡系统。平衡计分 卡最早进入中国约在1 9 9 6 年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国 公司。近年来，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受 到重视和运用。 平衡计分卡有以下特点： ( 1 ) 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企 业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其四个维度的目标、 指标以及初始行动方案有效地结合在一起，形成一个战略管理与实施的体系。 它的主要目的是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 ( 2 ) 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个 维度的运作目标，并依次四个维度分别设计适量的绩效衡量指标，因此，它不 但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性 的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估 性，从而更有利企业进行全面系统地监控，促进企业战略与远景的目标达成。 8 1 引言 ( 3 ) 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方 式。平衡计分卡主要从四个维度出发，将抽象的难以表达的考核指标运用最简 洁的语言表达出来。使每个员工都有主人公意识，使企业内各个部门及各个员 工的目标都能达成一致，为企业的最终战略目标实现而努力发展。 ( 4 ) 平衡计分卡是目前考核理念比较先进的一种管理制度。它有一套统计记 录的表格，要求企业从自身的实际情况出发，要结合内外部环境和生产经营的 条件，建立适合与自身企业发展特点的平衡计分卡管理制度。所以，每个企业 的平衡计分卡就内容而言存在着很大的差别。 以上分析的各种绩效考核方法都不是完美无缺的，它们也有优缺点和适应 性的。 表1 1 绩效考核方法对比图 考核方法优点 缺点适应性 打破了上级考核下属的制度；管理 层获得的信息更准确；可以反映出 考核成本高；成为某些员工发 适用于大型3 6 0 度考不同考核者对于同一被考核者不同 泄私愤的途径；考核培训工作 企业核的看法；防止被考核者急功近利的 难度大。 行为；全面的反馈信息有助于被考 核者多方面能力的提升。 考核标准明确，结果易于观测，便没有在不同部门、不同员工之 适用于快速 目标管理于对员工进行反馈和辅导：易于调间设立统一目标，在不同的部 法动员工的积极性，增强事业心和责门和员工间对对比比较困难： 实现战略目 任感。对日后的晋升无法提供依据。 标的企业 没有提供一套完整的、具有具 关键绩效量化的指标，体现公平、公正；员 体操作指导意义的指标框架 适用于中小 体系：至上而下，层层分解， 考核工的可接受性强。型企业 容易导致k p i 的设定不够科 学。 克服财务评估方法的短期行为；整 个组织行动一致，服务于战略目标； 能有效地将组织的战略转化为组织指标的建立比较的困难，指标 适用于具有 平衡计分 各层的绩效指标和行动；有利于各过多，指标见的关系很难真 一定管理水 级员工对组织目标和战略的沟通和 实、明确；权重如何分配比较 卡平的大中型 理解；有利于组织和员工的学习成困难，有些指标如何量化不好 企业 长和核心能力的培养；实现组织长落到实处，实施成本过大。 远发展；通过实施b s c ，提高组织 整体管理水平。 9 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 2 1q j 汽车销售公司概况 2 1 1 公司介绍 河南q j 实业有限公司，成立于2 0 0 3 年1 月，注册资金一千万元。系郑州 日产一级汽车销售公司，投资二千万元，在郑州经济技术开发区航海东路与第 八大街交汇处向南1 0 0 米路东，投资兴建的集整车销售、售后服务、配件供应、 信息反馈、技术培训为一体的汽车销售公司，占地面积8 6 0 0 平方米。并于2 0 0 4 年6 月6 日正式营业。1 9 9 9 年通过i s 0 9 0 0 1 质量保证体系认证，2 0 0 2 年通过 i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 版质量保证体系认证，2 0 0 3 年首批通过国家c c c 认证。 按照双品牌发展战略，本公司目前共有n i s s a n 、东风两个品牌、七个系列 车型，其中n i s s a n 品牌包括d 2 2 皮卡、帕拉丁s u v 和凯普斯达高端轻卡，东 风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁s u v 、御轩m p v 、帅客城市多功能商 用车。 n i s s a n 系列的d 2 2 皮卡以其高品质赢得广大用户的钟爱，用户忠诚度高 达8 5 以上。连续5 年在高档皮卡车市场占有率持续保持在5 5 以上。2 0 0 4 年 4 月，在中国六十多个行业协会联合举行的“产品质量用户满意度调查”中， n i s s a nd 2 2 皮卡车被授予“高档皮卡用户满意第一品牌”称号。 帕拉丁s u v 投放市场以来，以时尚的外观、卓越的品质、超群的可靠性和较高 的性价比，先后荣膺“最引领时尚车型奖”、“最受消费者欢迎真正s u v 奖”、“最 省油s u v 车型”等诸多大奖。并连续3 年成功征战被誉为车坛奥运会的达喀尔拉 力赛场取得傲人战绩。 作为郑州日产汽车旗下的汽车销售公司，河南省的名牌汽车销售公司。该 公司所有的汽车维修、检测设备均采用国际一流、技术领先的原装进口设备， 其完善的配套设施、先进的设计理念堪称全国一流水平，在河南省更是具有其 他汽车销售公司不可比拟的绝对领先地位。 作为郑州日产汽车维修服务中心，郑州日产汽车销售服务中心建有可摆放 汽车底盘与发动机的专业示范教室及电气化教室，能为全国郑州日产汽车经销 商培养优秀技术人员。此外，完善的配套设施、先进的设计理念，使其在河南 1 0 2o j 公司销售类员工绩效耋堡堡坚 省其他汽车销售公司具有无可比拟的绝对优势。 与流的硬件设备相配合，公司集中了一大批经过郑州日产严格专业技术 培训的优秀技师，精心为每一位郑州日产汽车用户提供一流的售后服务。以独 特的“贴心服务”、“保姆式服务”，无微不至的人性化服务为各类汽车用户提供顶 级的呵护，使客户不出郑州就可以享受到国际级的专业汽车保养和维修服务。 公司曾荣获c s i 全国第一名、荣获全国十佳经销商荣誉称号! 并连续三年被郑 州日产评为十佳汽车服务站。 作为郑州日产汽车全国形象汽车销售公司，自建公司以来，公司始终秉承 郑州日产“相信相伴相成就”的品牌文化、“一对一终身贴心服务”的服务理念， 致力于为广大汽车消费者打造舒适、安心的购车环境和一流的售后服务体系， 真正做到“诚信第一、效率第一、客户至上、服务至上”，免除客户的后顾之忧。 六年来，河南q j 公司人秉承诚信、真心的工作原则，广交朋友，先后向河 南省财政厅、河南省公安厅、河南省农业厅、河南省烟草公司、河南省环保局、 郑州市人民政府等行业单位供车，社会影响不断扩大，业绩逐年上升。 河南q j 实业有限公司严格执行日产销售服务流程( n s s w ) ，明确每个岗位 的责、权、利，通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行 动纳入公司目标管理系统，q j 公司员工秉承“满意无止境，服务无极限”的宗旨 为客户创造价值，不断满足客户需求，以汽车文化促进人类文明。 现代企业的绩效管理是h r 管理的核心内容。做企业就是做人，人的事情做 好了，企业的竞争和发展也就有了核心的发展动力。所以，对于q j 公司的未来 发展的前提是人才的利用。对于员工薪酬、岗位、绩效考核及申诉等决策是绩 效考核优化的条件，如何合理优化绩效考核首要前提是如何完善这些条件。这 是企业对人员管理时考虑的重点问题。 2 1 2 行业发展现状 因公司目前销售的车型是商务型用车，所以公司的客户群受到了很大的限 制，只针对公司、企业、政府、机关等单位型机构。所以也确定了公司销售的 局限性。公司在行业内的发展，一直以来都是以质量和服务为重点。 纵观2 0 1 1 年，整体经济遇冷、汽车产业相关政策从紧、车辆使用及保有成 本不断增加，使得中国车市一度增速超过3 0 的集体盛宴戛然而止。据国家信 息中心预测，2 0 1 1 年中国汽车市场整体增速约为3 3 。但是，在这样的大环境 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 下，公司却克服了种种压力，实现了自身销量的稳步提升。 截止目前，公司全年累计实现销售同比增长达1 5 4 ，约为行业增速的5 倍。 其中，表现最为突出的是双品牌中的东风品牌，同比增长1 9 8 ，占总体销量的 6 2 。1 。而这一切都源于公司对于自身特点与外部环境的精准认知，在品牌战略、 营销管理、产品技术等多个层面不断进行改革创新，最终实现了企业新的自我 超越。 面对2 0 1 1 年的重重困难，公司对如何增强自身产品矩阵实力进行了缜密思 考，最终交出了傲人的答卷。 首先，在产品战略上，公司准确把握国家大力扶植个体工商户和中小企业 这一宏观思路，依据自身产品特点，提出“民生车型”这一全新理念，精准贴合上 述对象的用车需求，不仅有效提升了企业的品牌力，同时也最大限度的降低了 诸如限购、限行等行业政策的负面影响。 其次，在营销思路上，公司积极采纳消费者意见，不断推出全新或改款车 型，全面巩固企业在各个细分市场的领航者地位。 这些探索展现了公司卓越的企业智慧，而有效的落实则凸显了公司杰出的 执行力。在c d v 市场方面，2 0 1 1 年郑州日产相继推出n v 2 0 0 尊雅型，n v 2 0 0 2 + 2 + 3 商务座椅改款车型以及帅客1 5 l 车型、帅客2 0 l 车型，不仅扩大了自身 的c d v 车型阵容，更实现了其产品谱系“上探轻型m p v 领域，下压高端微客市 场”这一近乎完美的布局。尤其是帅客1 5 l 车型结合微客置换大行动的推出，不 仅完美展现了郑州日产“让利于民”的经营理念，更凸显了企业推动微客市场产业 升级的决心与信心。最终，c d v 车型帅客、n v 2 0 0 总计销售近同比增长达2 7 5 。 同样，作为我国高端皮卡的领军者，公司在稳固高端汽油皮卡销量第一的 同时，推出了搭载n i s s a nz d 3 0 发动机的锐骐柴油皮卡，重新树立了我国柴油 皮卡的行业标杆。2 0 1 1 年，皮卡总销量约为6 2 0 台，其中锐骐皮卡销量约为4 4 0 台。再次印证了“皮卡之王”的强大实力。 q j 公司在当前的行业内发展具有自己的一定优势。这就同时要求了公司在 未来发展目标中必须考虑到人力资源在公司中的重要性。如何改善人力资源在 目前在公司中的现状，如何完善人力资源中的缺陷，如何更科学合理的优化人 力资源中的绩效考核体系，都是公司要考虑的问题。并且，这些问题将直接影 响到公司在未来发展中的战略目标。 1 2 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 2 1 3 公司的组织结构 单品牌经营的汽车销售公司，普遍采取董事会领导下的总经理负责制，职 能部门包括销售部、业务部、市场部、客服部、采购部、配件部、维修部、财 务部、综合部。 各个部门都有各自的职能分工， 1 销售部：负责品牌车辆的展示厅接待销售工作，向客户介绍车型、技术参 数、购买手续等问题，协助客户购买称心的车辆。 2 市场部：主要负责品牌车辆的市场调研、广告、促销活动策划、形象推广 等营销工作；负责潜在客户的市场开发与管理工作。 3 客服部：主要负责办理“一条龙”服务手续，为客户提供售后验车、领牌照 灯服务。负责管理客户合同、车辆档案等资料的管理，为客户提供还款数据、 资料查询等服务。建立并维护联盟体服务体系。 4 财务部：负责财务管理工作。 5 物流部：主要负责新车辆的接送任务、上牌任务、物流服务等。 6 售后服务中心：分两个职能部门：服务部和配件部。 服务部：主要负责品牌车辆的业务接待，负责品牌车辆的售后维修保养工 作，车辆的技术检查，设备间的管理，车辆的技术服务及索赔服务。 配件部：主要负责品牌车辆的配件经营和库存管理工作，同时负责配件销 售网络的维护管理工作。 7 综合部：主要负责行政、人事等工作。 组织结构图如下： 1 3 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 图2 1q j 公司组织结构图 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 以上只是各个部门责任分工的细则，具体在实行过程中还需要从企业的经 营理念、企业文化、服务意识、服务态度、服务专业水平、专业技术等多方面 因素考虑。同时，还需要各个部门之间的通力配合，发挥团队精神，这样才能 使工作井井有条，才能令顾客满意。 公司目前销售部门总共是7 3 人。其中拥有销售经理1 名，销售顾问7 1 名， 计划员1 名，人员比较精简。 销售经理的主要任务是，根据郑州日产总部的任务和公司经理的决定，每 个月下达销售任务，大致分配每个销售员的工作量，即作售车的总体规划。该 销售经理也是从销售做起，年纪大经验丰富。 销售顾问的主要任务是：在公司内部或通过电话接待客户，把客户基本的 信息资料收集并归类；对不同类别的客户进行不同程度的跟进，了解客户需求， 向客户介绍公司产品，把本公司产品与竞争对手产品的优势展现详尽，售给客 户心中想要的车型，达成销售目标；同时，销售顾问还有带领客户试乘试驾、 提供其他服务( 如办理保险、上牌、缴税) 等任务；在与客户签定销售合同后， 销售顾问还要负责交车，交车时要检查新车状况，把新车的功能向客户介绍清 楚；汽车销售出去并不代表销售顾问的任务已经完成，销售顾问必须对客户进 行回访，使其成为忠实客户。 计划员是销售顾问的副手，其主要任务是，根据库存情况。制成售车表格， 表格应及时更新，供销售顾问们销售时作参考；同时，计划员还要把销售顾问 的售车情况或客户订单制成表格，如果公司库存不足，就上报到总部下生产订 单；计划员还负责与各家并列的4 s 店做好沟通，在某种车型缺货时可内部购买、 相互调剂，达到协同合作。 2 1 4 公司的人力资源状况 就目前销售人员的现状，具体情况反应如下： ( 1 ) 销售人员结构分析： 销售部人员的性别结构： 1 5 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 4 0 籁3 0 2 0 l o 0 员工性别结构 1 i1 m 燃 一日一 i i i i 一人数 。5 j 4i ，”t - ： 1 6 | | | | | | | |j| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 2q j 公司销售类员工绩效考核现状 通过表我们可以很清晰的观察到销售部门员工的年龄分布，在部门员工中 岁的青年员工比较的多，中年员工基本不占比例。这说明就汽车销售这个职务 对于员工的年龄上有一定的限制，这种工作的性质和特点比较的适合年轻人。 但同时也反映出了这个职务目前人员的经验性不够成熟，很需要一些经验丰富， 工作时间长的中年员工的加入。 销售部门员工的学历结构： 图2 4q j 公司员工学历结构图 从表上，反映出员工的学历基本都维持在大中专学历阶段，没有太大的高 学历和低学历的反差，这对于销售行业来讲，也是很符合普遍现象的。为销售 行业吸收高学历人才势在必行，因为高学历人才在销售行业中不仅能得到很多 的社会经验，而且能更好的将自己所学的知识与现实经验相结合。从而，在提 高自己的同时，也能为企业带来意想不到的收益。 销售部门员工的工作经验结