（工商管理专业论文）郑州gm公司绩效考核体系优化设计的研究.pdf

学位论文的主要创新点 一、以公司绩效指标体系设计为主线，运用战略绩效管理的工 具和方法( “b s c 十k p i ”) 以及定量与定性相结合( a i - i p ) 的方法，系 统地设计了该公司的绩效考核体系，构建了公司级、部门级和岗位 员工三级绩效考核指标库，并引入了3 6 0 度评估概念，使评估更加 准确、客观。在此基础上，提出了优化绩效考核指标体系的保障措 施。 二、根据绩效管理理论，构建了企业绩效指标体系的标准化流 程。绩效指标体系不仅考虑财务角度，还从内部运营、客户、学习 与发展角度确定考核指标，并采用了层次分析法，对指标的权重计 算科学计算。在新的考核流程中，完善了绩效考核实施流程、绩效 考核结果运用、绩效培训、反馈和改进等重要环节，使公司绩效考 核流程更加完整，整个体系更加合理。 摘要 伴随着市场竞争的日益激烈，许多企业对绩效管理越来越重视。为了能持 续增长、稳定发展，认识到必须建立一套基于企业发展战略的绩效管理体系。 加强企业自身的绩效管理，以在激烈的市场竞争当中提升企业的核心竞争力，构 建一套科学的绩效管理体系，对企业的健康发展具有十分重要和深远的意义。 本文通过对g m 公司现有的考核制度的分析，全面了解g m 公司绩效管理 现状，重点找出公司绩效管理存在的问题，并进行原因分析诊断，研究确定解 决问题的思路和方法，对公司绩效指标体系的设计做了研究。主要内容如下： 1 、通过对绩效管理理论的研究和郑州g m 公司原有绩效管理体系的分析， 公司绩效管理的基本策略：树立“以人为本”的绩效管理理念，采取基于战略的绩 效管理模式，建立层层分解的绩效目标体系，建立一套完善的绩效管理机制。 2 、以公司绩效指标体系设计为主线，运用战略绩效管理的工具和方法 ( “b s c 十k p i ”) ，构建了公司三级绩效指标库。 3 、运用定量与定性相结合的方法，应用a h p 方法进行指标权重设计，并 对绩效考核的实施流程、考核结果的运用、考核培训、考核反馈和改进计划进 行了详细说明。 该绩效考核体系可为管理的完善和提升以及战略目标的实现提供有力的支 持。对g m 公司的长远发展有着实际的重要意义，也可为同类企业参考和借鉴。 关键词：绩效考核；平衡记分卡；关键业绩指标；郑州g m 公司 a b s t r a c tw i t ht h es e v e r ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t , m a n yb u s i n e s s e sm o r ea n dm o r ev a l u et ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t oe n h a n c ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t yi t s e l fk n o w i n gh a st oc r e a t eas e to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt ot h eb u s i n e s ss t r a t e g i c s t r e n g t h e nt h e i ro w np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oe n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e si nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o nt ob u i l das c i e n t i f i cs y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sv e r yi m p o r t a n ta n df a r - r e a c h i n gs i g n i f i c a n c ef o rt h eh e a l t h yd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s b a s e do nt h ea n a l y s i so fg m se x i s t i n ga p p r a i s a ls y s t e m ，u n d e r s t a n dt h ea c t u a ls t a t eo fc o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o m p l e t e l y ，p a r t i c u l a r l yf i n do u tt h ep r o b l e mo fc o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n te x i s t e n c e ，a n ds t e e rr e a s o na n a l y s i sd i a g n o s i s ，t h es e a r c hr e c o g n i z e sp r o b l e m - s o l v i n gw a yo ft h i n k i n ga n dt 0 0 1 t h i sp a p e ra n a l y s e st h ed e s i g no ft h ec o r p o r a t ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ss y s t e ma sf o l l o w s ：1 ) b a s e do nt h er e s e a r c ho nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h ea n a l y s i so f t h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fg mc o m p a n y ，t h eb a s i cs t r a t e g yo ft h ec o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi ss u m m a r i z e da sf o l l o w s ：b u i l da “p e o p l e o r i e n t e d ”p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp h i l o s o p h y ，a d o p tt h es t r a t e g y b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l ，a n de s t a b l i s hac o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e c h a n i s m 2 ) t a k eg mc o m p a n y sp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ss y s t e md e s i g na st h em a i nl i n ea n du s es t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o la n dm e t h o d ( “b s c + k p i ”) t ob u i l dt h ec o m p a n y st h r e el e v e lp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sl i b r a r y 3 ) u s eac o m b i n a t i o no fq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v em e t h o d s ，a p p l ya h pm e t h o dt od e s i g ni n d e xw e i g h t ，a n di l l u s t r a t ei nd e t a i lt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h eu s eo fe x a m i n a t i o nr e s u l t s ，a s s e s s m e n tt r a i n i n g ，a s s e s s m e n tf e e d b a c ka n di m p r o v e m e n tp l a n s t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mc a np r o v i d es t r o n gs u p p o r tt oi m p r o v ea n de n h a n c et h em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i cg o a l s ，h a sap r a c t i c a li m p o r t a n c ef o rt h eg mc o m p a n y sl o n g - t e r md e v e l o p m e n t ，a l s of o rr e f e r e n c ef o rs i m i l a re n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；b s c ；k p hg mc o m p a n y 目录 第一章导吉1 1 1 研究的背景1 1 2 研究的意义和目的1 1 3 研究内容和方法2 第二章基本概念界定及相关理论综述5 2 1 基本概念界定5 2 2 绩效考核模式比较9 2 3 考核指标权重确定方法1 3 2 4 绩效考核与绩效管理的关系1 7 2 5 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系1 8 2 6 国内外绩效管理理论的研究现状2 0 第三章郑州g m 公司绩效考核体系现状及问题分析2 3 3 1 郑= j 、i 、i c m 公司概况2 3 3 2 郑卅i g m 公司现行的绩效考核体系2 6 3 3 郑灿i c m 公司绩效考核满意度调查分析2 8 3 4 郑卅l c m 公司现行绩效考核体系存在问题分析2 9 3 5 郑州g m 公司绩效考核体系改进思考3 2 第四章郑卅i g m 公司绩效考核体系再设计研究3 5 4 1 郑卅l c , m 公司绩效考核体系设计的总体设想3 5 4 2 公司级k p i 的构建3 8 4 3 部门级k p i 的构建4 4 4 4 岗位员工k p i 的构建4 6 4 5 绩效考核体系的实施4 7 第五章绩效考核体系实施的保障措施5 7 5 1 建立公平、可信的绩效管理组织机构5 7 5 2 培育企业绩效文化5 7 5 3 建立绩效指标体系动态维护机制5 8 5 4 建立绩效管理信息系统5 8 5 5 制定与绩效管理配套的人力资源管理政策5 9 第六章结论与研究展望6 l 参考文献6 3 附录：郑卅i c m 公司绩效管理满意度调查问卷6 5 致谢6 7 第一章导言 1 1 研究的背景 第一章导言 随着经济的全球化和市场的国际化，一 国企业正面临越来越激烈的竞争，说 到底就是人力资源的竞争，人力资源管理的核心是建立一套科学有效的人才激励 机制，激发广大员工的工作积极性，激励员工提高工作效率、创造性丌展工作， 不断为企业创造财富。绩效考核作为人力资源管理的核心，建立一套完整有效的 绩效考核体系可以改善企业管理、提升企业核心竞争能力，要有效实施激励必须 要有绩效考核制度来保证，只有建立科学、有效、实用的绩效考核体系，才能够 公平、合理、正确地评价员工的工作业绩、工作表现以及实际的工作能力，同时 才能够根据其业绩、能力和表现来进行激励。 而人力资源管理正是中国企业在发展过程中遇到的最大难题之一。绩效考核 又是人力资源管理中的重中之重。因此，如何设计一套科学、有效、实用的绩效 考核体系，对员工的绩效进行公平、合理、正确的考核，这是现代管理者必须关 心和解决的个重要问题。但这个难题在目前我国大多数食业巾都未得到解决， 绩效管理与组织战略脱节；绩效考核指标不合理、指标不明确；绩效考核结果未 得到有效运用等等。使其在介业的人事聘朋、奖惩、员工培训等方面起不到应有 的作用，制约着员工的工作积极性和主动性，与公司的发展战略相违背，从而形 成了恶性循环，影响企业目标的实现。 总之，伴随着时代发展，市场竞争的同益激烈和实践的迫切需要，许多企业 对绩效管理越来越重视。本文就是对绩效考核进行理论和实践一卜的研究，认识到 必须建立一套基于企业发展战略的绩效管理体系。绩效考核是联系其他人力资源 管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的最重要手段之。因此建立和完 善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急，对企业的健 康发展具有十分重要和深远的意义。 1 2 研究的意义和目的 目前我国企业员工绩效考核，基本上是一个丰观的、随意性很强的系统。因 此，我们有必要对企业内的员工绩效考核进行科学化和规范化，建立、健全员工 绩效管理体系，提高员工的积极性，做到“人尽其才，才尽其用”。充分体现现代 天津工业大学硕士学位论文 人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质。 企业经营管理的核心职能是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管 理，绩效管理的关键环节又是绩效考核，它是企_ k 的员工招聘、培训与开发、激 励、薪酬等工作的基础，在实现企业经营战略和经营目标起着重要的作j 玎。绩效 考核是联系其他人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的最重要 手段之一，是提高人力资源管理水平的关键。目前越来越多的企业开始重视绩效 考核，其原因在于：第一，完整有效的绩效评估可以帮助企业选择员工，以确保 合适的人就业。第二，科学实用的绩效考核体系可以帮助员工提高他们的工作效 率，公司整体的工作效率也就提高了。第三，绩效考核的结果町以帮助企业合理 分配人力资源，实现i + 1 2 的效果。此外，可以帮助企业管理者发现工作运作 中存在的各种问题，从而尽快解决。，再次，绩效考核结果还是企业建立有效的 员工激励机制的基础，是企业进行薪酬管理和人员变动管理的依据。 经验和现实都有效证明，企业建立科学、有效、实用的绩效考核制度具有重 大的现实意义，只有建立这样的绩效考核制度，才能逐步建立和完善现代企业制 度，企业以前存在的一些结构和机制上的弊端才能有效克服，没有这样的绩效考 核制度，也就不能充分调动和保护好企业职工的工作积极性、主动性和创造性， 也就更不用谈什么企业人力资源的合理配置、开发和管理，以及塑造和发挥企业 人力资源的优势，促进企业加快发展。 本文通过对郑州g m 公司绩效考核的实例分析研究，来探讨建立一套行之有 效的企业绩效考核体系，完善企业经营管理机制，保证企业持续、健康发展。本 文重点针对目前郑州g m 绩效管理中存在的问题进行分析，提出更有效地解决办 法，为类似企业的绩效考核提供参考，具有一定的现实意义。 1 3 研究内容和方法 1 3 1 研究内容 论文研究内容将包括六章： 第一章为导言：简要介绍本文的研究背景和研究意义，并给出本文的丰要研 究内容和方法。 第二章为基本概念界定及相关理论综述：先对绩效、绩效管理、绩效考核以 及绩效考核体系等概念进行了认识和界定，然后对绩效考核的模式方法和指标权 重的确定方法进行了分析，最后归纳了国内外对于绩效管理的研究现状。 第三章为郑州g m 公司绩效考核体系现状及问题分析：本章简要概括了郑州 第一章导言 g m 公司的基本情况和目前的绩效考核体系，并对绩效考核体系存在的问题进行 了分析。 第四章为郑州g m 公司绩效考核体系再设计研究：首先提出郑州g m 公司 绩效考核体系再设计的总体设想，在此基础上，基于k p i 和b s c 的方法，设汁 出了郑州g m 公司绩效考核体系的指标，然后提出了系统完整的绩效考核体系， 最后对绩效考核体系的实施提出了一些建议。 第五章为绩效考核体系实施的保障措施：包括建立公平、可信的绩效管理组 织机构，培育企业绩效文化，建立绩效指标体系动态维护机制，建立绩效管理信 息系统，制定与绩效管理配套的人力资源管理政策等措施来保障绩效考核体系的 实施。 第六章为结论与研究展望：总结了全文的研究结论和主要工作，提出有待进 一步研究的问题。本研究的框架图如下图1 1 所示： 在本文的六章中，第一章是研究问题的提出部分；第二章和第三章是对提出 的问题进行分析；余下章节则是解决问题的主要部分。为了能够清晰直龇的表达 本论文的框架结构，现给出本文的框架图，如图l 一1 所示。 图1 - 1 论文框架图 天津工业大学硕士学位论文 1 3 2 研究方法 本文将采取理论和实践相结合、定性与定量相结合来研究绩效管理的有关问 题，具体拟采用文献研究法、案例分析法、问卷调查法等方法。 第一、文献研究法 文献研究法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成科学 的研究方法。通过不断查阅有关的文献，获取最新的理论研究和应用实践，分析 各种理论和应用的优点和不足，以及对刁同企业的适用性，根据企业的具体情况 采用合适的科学方法和理论，从而避免生搬硬套。 第二、案例分析法 坚持理论联系实际的方法，探讨国内外对绩效管理相关研究的现状、不足和 发展趋势，结合郑州g m 公司实际情况，通过访谈及调查问卷等找出公司存在的 问题，制定符合企业战略发展要求的绩效管理体系改，提高员工、部门绩效，从 而提高整个组织的绩效水平，支撑企业持续、健康发展。 第三、问卷调查法 通过设计、发放问卷，收集企业员工对绩效指标的评价，对具体的数据进 行分析，以求达到符合实际要求的效果。 第二章基本概念界定及相关理论综述 第二章基本概念界定及相关理论综述 2 1 基本概念界定 2 1 1 绩效 所谓绩效，是指员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作 团队目标及公司目标的贡献程度。反映的是员工在一定时期内以某种方式实现 某利- 结果的过程。也就是说，绩效是为了实现某一一日标，在一定时间、空间内 所实现的工作行为过程、方式和结果。 绩效按对象不同分为个体绩效和组织绩效。组织绩效是指企业在一定时期 内，利用其有限资源开展经营活动所得成果。企业绩效表现为“结果”和“行为” 两个方面，以总产值、利润、投资报酬率等财务指标来实现，又以市场占有率、 客广满意度、创新能力等非财务指标来反映。而对个体绩效的理解，在实际应 用中，又可分为以下几种如表2 一l 。 表2 1 ：绩效定义适用情况对照表 绩效的含义适应对象 适应的氽业和阶段 完成t 作任务体力劳动者以及临时聘用人员 结果或产出销售等可量化_ t 作性质的人员高速发展的成长性企业 行为基层公司员工发展相对缓慢的成熟型食、忆 结果+ 过程高层管理人员 实际收益+ 预期收益研发人员等知识t 作者 2 1 2 绩效考核 绩效考核是指根据制定的标准，采用定性、定量的科学方法，对其员工工 作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程；是对员工的工作所 做的系统、客观、公平的评价。在现代人力资源管理的各项活动中，绩效管理 处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各相关环节。 绩效考核的意义： 作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现目标中 天津：e l k 大学硕士学位论文 起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作 结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目( k p i ) 币i 标准 事实上成为组织企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员 工行为的工具。因此，绩效考核内容和标准的制定就必须与企业所提倡的文化 价值观相一致，否则会起到适得其反的作用。 绩效考核的作用： 第一，绩效考核是企业员工聘用的依据。根据科学的评价体系，可以对员 工的业绩、态度、能力、学习、效率、成长等方面进行全方位的定量和定性的 考核，然后按照岗位工作说明书要求的标准，决定员工是否聘用； 第二，绩效考核是企业员工职位升降的依据。根据对员工的考核评价结果， 并结合岗位工作说明书，如果工作绩效结果符合该职务的要求，考虑升职，如 果不符合该职务要求，则应该予以降职或免除； 第三，绩效考核是企业员工培训的依据。根据绩效考核结果，可以准确把 握企业工作流程中的薄弱环节，并且可以了解到员工具体的培训需要，从而制 订的培训计划更加切实可行和行之有效； 第四，绩效考核是企业员工劳动报酬的依据。员工是按照具体的岗位来取 得薪酬的，也就是根据岗位工作说明书的要求来确定是否发放薪酬，而这个过 程是需要依靠绩效考核评价来实现的，也就是根据绩效确定薪酬，从而激励员 工更加努力，通过绩效考核使薪酬设计不断完善、更加公平公正； 第五，绩效考核是企业员工激励的手段。根据绩效考核，就能把员工聘用、 劳动薪酬、职务升降、培训发展和员工激励结合起来，通过考核结果的运用， 使得企业激励机制充分发挥，有利于企业和个人的健康发展，所以绩效考核是 企业员工激励的有效手段； 第六，绩效考核与企业员工未来发展相联系。根据绩效考核，可以对工作 做出适时和全面的评价，这样无论是对企业或者是员工个人，都有利于发现自 己与目标要求的差距，有利于发现工作中的薄弱环节，从而有针对性的改进， 使自己的工作更加符合未来发展的方向和趋势，与时俱进，实现企业和员工的 双赢，保持企业的持续发展和个人的不断进步。 绩效考核的核心功能见图2 1 所示。 第二章基本概念界定及相关理论综述 招聘： 知识、能力、 专业、适应性 规划： 招聘、使用、 培训等规划 2 1 3 绩效管理 甄选： 能力、适应性、业绩、 贡献、潜质 培训开发： 意识、能力、知识、 经验 图2 1 ：绩效考核的核心功能 员工关系： 解决纠纷、劳动法、 解决争议 薪酬： 业绩、贡献、能力、 协作性、职责 绩效管理是绩效考核的更加系统化，是对绩效考核过程和考核各要素的管 理，是与企业战略紧密相关的一种管理活动。通过对企业战略目标的分析、战 略目标分解、绩效考核、考核结果运用，并将绩效考核用于日常管理活动中， 绩效管理以此激励员工业绩持续改进，从而最终实现组织战略以及目标。 绩效管理的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的。 绩效管理是一种基于企业战略基础之上的一种管理活动，它将企业的战略 目标分解到各个部门，然后分解到每个员工，因此可以对每个员工的绩效进行 考核评价，从而使之改进提高，这样也就提高了企业整体的绩效，因此绩效管 理可以提高企业的生产力和价值，使企业获得竞争优势。 绩效管理是一个完整的系统，管理的各个环节不仅密切联系，而且周而复 始地不断循环，形成一个持续的过程。完整的绩效管理过程包括绩效目标、督 导绩效目标的实施、进行绩效考核、通过反馈改进绩效目标等环节，见图2 - 2 所示。 天津工业大学硕士学位论文 2 1 4 绩效考核体系 图2 - 2 ：绩效管理循环图 在市场竞争日益激烈的今天，绩效考核体系在企业中越来越重要。不管何 种性质的企业，要想有效地掌握企业各项工作任务在数量、质量和效率等方面 的完成进度，要想通过绩效考核获得反馈信息，据此有效地指导、帮助员工完 成工作任务，都必须建立绩效考核体系，从而实现对整个企业各项工作的长期 的、规范的、制度化的监控。 绩效考核体系的基本单位是绩效考核指标，通过组织战略目标分解，建立 相互关联并能较完整地评价员工工作状况的考核指标，从而保证员工考核工作 顺利进行，这也是保证考核结果准确、合理的基础，考核指标主要包括三个方 面：反映业绩目标完成情况的指标、工作态度指标、工作能力指标等，设置指 标的方法也有很多，我们要合理的选择适当的方法，从而设置更加适合的指标 来完善绩效考核评价系统。 通过绩效考核体系的建立和实施，可以更有效的评价员工的绩效，了解组 织目标的完成情况和员工的能力，通过绩效考核结果，发现组织运行中存在的 问题和阻碍目标有效完成的原因，从而有针对性的提出对策予以解决，绩效考 核的结果也可以为员工的薪酬调整、职位升降、培训需要提供依据。因此，绩 效考核是企业十分需要的一项活动，建立系统的绩效考核制度更是组织必不可 少的重要活动。 第二章基本概念界定及相关理论综述 2 2 绩效考核模式比较 目前企业的绩效考核管理模式主要有基于目标管理( m b 0 ) 导向的绩效考 核、基于k p i 的绩效考核、基于b s c 的绩效考核、3 6 0 度绩效考核，以及基于 上述方法的综合绩效考核模式等。 本部分通过对上述各种绩效考核体系进行全面系统的对比和分析。指出各 种绩效考核体系各自优缺点，从而帮助企业在人力资源绩效考核实践 1 ，有效 地借助相关考核体系实现人力资源管理效用最大化。 2 2 1 基于目标管理的绩效考核 目标管理是由德鲁克提出的，是口前最常见的绩效考核方法。 目标管理是通过员工的自我管理来实现企、i k 的经营目的的一种管理方法， 过程包括口标的设置和分解、口标的实施及完成情况的检查等，主要以奖惩为 手段。目标管理导向的绩效管理主要通过层层分解企业目标，以目标为导向来 进行绩效考核。而且在执行过程中，上下级共同设定t l 标，一方面上级充分放 权，调动下属的积极性和创造力，另一方面，对下级提供适当的咨询帮助促使 目标完成。 第一、实行目标管理的绩效考核模式的优点： 一是促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。 目标管理法一方面迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而彳i 是计划 本身。另一方而，有一套明确的目标，企业就有了控制的标准，同时也有了各 部门和个人绩效评价的标准。 二是有助于改进组织结构和职责分工。 通过目标管理法可以发现组织的一些缺陷，例如授权不足与职责不清等， 因为目标管理法要求尽可能把一项组织目标的成果和责任划分清楚。通过这条 原则的实施，有助于改进组织结构和职责分工。 三是能够启发自觉，激发员工的积极性。 日标管理法坐的日标是共同商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中 的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，这样就将个人 利益和企业利益紧密联系在一起。 第二、目标管理考核法存在一些不足之处： 一是目标难以确定。 真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。 天津工业大学硕士学位论文 二是可能对目标管理法的原理理解得不够深刻。 目标管理法需要一定的理论基础和白控能力，于是要求管理人员成为内行， 要不然管理人员在对下属进行解释的过程中可能会发生偏离或解释不清的问 题，因为目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的。 三是给予目标设置者的指导准则不够。 目标管理法的目标设置必须明确的，如果企业的一些日标含糊不清、不现 实或不协调，管理人员不清楚企业的具体目标是什么，以及自己的活动怎样适 应这些目标，那么他们想同这些目标保持一致，实际卜是非常不可能的。 四是目标管理法在推行过程中的其他问题还有： 往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的 可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。 2 2 2 基于k p i 的绩效考核 关键绩效指标，英文全称为k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ( 简称k p i ) ，是通过对组 织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析， 用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。k p i 是现代企业中受到普遍重 视的业绩考核方法。k p i 法符合一个重要的管理原理- - 二八原理”。 应用k p i 时，要求将企业宏观战略目标进行层层分解产生可操作性的战术 目标，用这些目标监测和调整企业的经营活动。所以建立明确的、切实可行的 指标体系是做好基于k p i 绩效管理的关键。 建立明确的、切实可行的k p i 就需要遵循s m a r t 原则： s p e c i f i c ，目标是具体的，指标必须是切中目标的。 m e a s u r a b l e ，目标是可测量的，指标是数量化的或行为化的，数据和信息 是可测量和获得的。 a t t a i n a b l e ，目标是可实现的，在适度的时限内，付出努力是可以实现的。 r e a l i s t i c ，目标是现实的，而不是假设的，是可证明可观察的。 t i m e b o u n d ，目标是有时限的，目标实现有时间限制，关注效率。 第一、i l p l 绩效考核的优点： 一是k p i 简单明了，少而精，易于控制和管理。 二是提出了客户价值理念 关键绩效指标包括了企业内外部客户价值，所以对于企业形成以市场为导 向的经营思想、内部实现员工价值都是非常有帮助的。 三是有利于组织利益与个人利益达成一致 第二章基本概念界定及相关理论综述 通过将公司战略1 5 标分解成个人绩效目标，使得员工在实现自身绩效目标 的同时，实现公司总体的战略目标。 第二、k p i 不足之处主要是以下几点： 是k p i 指标挑选、界定比较难，指标问逻辑联系不够紧密。 _ 是战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用还不够明显。 2 2 3 基于b s c 白o 绩效考核 b s c ( 平衡记分卡) 的英文全称是t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d 。它是于1 9 9 2 年由 哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和美国一位总裁戴维诺顿两人设计并提出来的。 b s c 作为一一种绩效管理和绩效考核的工具，突破了传统的仅仪是靠财务指标来 衡量企业业绩的方法，将其扩人到“财务、顾客、企业内部流程、学习和创新” 四个不同的维度，把企业战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，来系 统地衡量、控制和提升组织的业绩。 平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、 理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标间的平衡。 企业管理者应当将战略与其衡量指标有机结合起来，当组织战略或结构发 生变更的时候，平衡记分卡也就应该随之做重新调整。因此，保持平衡记分卡 随时更新与有效需耗费大量的时间和资源。还有，衡量指标有时候可能会存在 量化困难，而此时若衡量方法产生比较多的绩效衡量指标，那么，定绩效的衡 量指标会比想象中的更加艰难。 平衡记分 的实施过程，其实施过程大致分为四个阶段，并构成循环，包 括确定企业使命愿景和战略、沟通和衔接、规划并设定指标、反馈和学习。 第一、b s c 的主要优点： 一是战略目标分解，形成具体可测的指标。对于比较抽象、宏观的战略目 标，b s c 解决了将战略日标细化、具体化、内化，并把它落实至具体的工作行 为当中的问题。 二是b s c 既考虑了财力和非财务的凶素，也考虑了内部和外部客户，兼顾 考虑短期和长期利益。 第二、b s c 的不足之处： 一是较难考核到具体人员 b s c 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。 二是b s c 短期较难体现其对战略的推动作用 因为战略是一个长期的工作，所以b s c 的实施周期也相对是比较长的，准 天津工业大学硕士学位论文 确的说可以称其为是一个系统工程，短期内很难见到效果。因此，在实际应用 过程中，必须结合企业的自身情况，充分调动整个公司的资源，设计一套切实 可行的平衡记分卡，而且要做到全员参与和交流，根据出现的新情况、新问题 及时进行调整。 2 2 43 6 0 度综合考核 3 6 0 度考核是将3 6 0 度反馈运用到绩效考核中的全方位绩效考核方法。3 6 0 度反馈，也称全视角考核，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方 法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括外部顾客和内部顾客。3 6 0 度反馈在人力资源开发与管理中主要用于个体发展性评价和绩效评估。 由于3 6 0 度绩效评估体系中包括了员工的自我评价，员工的积极性与参与 意识得到了很大的提高。这样，员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足， 从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时，员工也有机会参与对他人 的评核，这样可以逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业 的整体目标得以进一步的协调统一。 第一、3 6 0 度考核的优点主要有： 一是多角度考核减少考核误差 因为考核的主体是多元化的，可减少因考核者主观原因造成的偏差。 二是可促使员工不断提高综合能力 因考核是全方位、多视角，使得员工必须关注各方面的能力的提升，促使 综合能力的提高。 三是可让员工认识到企业对绩效管理的重视 让多个主体参加到绩效考核中来，要调动众多部门的人员和资源，所以从 推动整体绩效管理来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推 力的。 第二、3 6 0 度考核法存在的缺点： 一是因涉及面广，管理成本较高 因为整个考核牵涉到的相关的各个方面，而且周期也较长，必然造成相关 管理成本的上升。 二是因为侧重综合考核，会造成定性考核比重大，定量考核比重小。 根据s m a r t 原则，考核指标要尽量细化和定量化，而进行3 6 0 度绩效考 核，很有可能造成定性考核比重大，定量考核比重小。 i 是因岗位不同，会产生一定的不公平性 第二章基本概念界定及相关理论综述 每个部门与内部其他部门的联系密切度不一样，对外的工作联系也各不相 同，冈此与其他部门联系少，对外交往不多的公司可能出现考核时的不公平性。 针对g m 公司的实际情况，经与g m 公司领导讨论，认为g m 公司绩效管 理基础较差，日前不适朋3 6 0 度考核法，将平衡记分卡与关键业绩指标法结合 比较适合。 2 3 考核指标权重确定方法 在绩效考核中，有两个因素对考核的效果和准确性有很大的影响，一个最 重要的因素就是考核指标体系的设计，另一个因素就是权重。科学、合理的权 重，可使绩效指标考核更全面、更可靠。一方面可使管理者能够更客观地去考 核员工的工作绩效，另方面也使员工集中精力去完成更加迫切需要完成的工 作目标。 权重就是确定重要程度，主要通过对每个被考核者工作特点、岗位性质、 工作对目标的影响等囚素的分析，确定每项绩效考核标在整个指标体系中的比 例，也就是赋予相应的权重，以达到考核的科学、合理。权重值的分配高低说 明着对被考核者的期望重点。 确定指标权重的方法有多重多样，。卜面简要介绍几种方法。重点介绍层次 分析法( a h p ) ，这是本文要用到的方法： 2 3 1 主观经验法 丰观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断设计权重的简单方 法。这种方法需要企业具有比较完整的评估纪录和相应的结果评价，同时，它 是决策者个人根据自己的经验和对各项k p i 指标的重要程度的认识，或者从领 导意图出发或根据集体讨论的结果，对各项k p i 指标的权重进行分配。 主观经验法的主要优点在于决策效率高、成本低、奔易被人接受，适合专 家治理型氽业。主要缺点在于通过此方法所获得的数据的信度和效度不高，具 有一定的片而性，对决策者的能力要求比较强。 2 3 2 强行 j 序法 强行排序法实际上是主观经验法的种延续，在操作上就是将所有的k p i 按照重要程度进行强行排序，然后根据“2 0 8 0 ”原则确定每一个k p i 的权重。 天津工业大学硕士学位论文 2 3 3 专家经验法 这是一种通过分发加权咨询表，要求每位专家独立地就每个指标的权重系 数做出评判，然后将专家意见集中做统计处理的方法。具体操作方法是：先请每 位专家为各项指标打分；然后，进行 1 ：总，求出每个指标权重的均值和方差。 通过对方差的分析，可以了解到全部专家意见的分散程度，当方差过大时，则 需重新调查。最后，选择最后产生的各个专家打分的均值作为指标的权重。在 实际操作中，为确保结论客观性，要求各专家的打分匿名进行，即各个专家之 间互相不知道对方也在接受该项目的咨询。 2 3 4 倍数加权法 倍数加权法是先选择出最次要的考核指标，并将此考核指标定为“1 ”。然后 将其他考核指标的重要性与该考核指标进行相对比，得出重要性的倍数，然后 再进行统一处理。 比如对售货员考核指标的加权，若共有六项考核指标，下面的六项要素中， 我们假设“顾客满意度”最为次要，其它指标的重要性与“顾客满意度”相比，然 后把六项重要性倍数关系相加。比如六项合计倍数为1 5 + 1 + 2 + 3 + 5 + 2 = 1 4 5 ，故 各项考核指标权重分别为1 5 1 4 5 ，l 1 4 5 ，2 1 4 5 ，3 1 4 5 ，5 1 4 5 ，2 1 4 5 。最 后换算成百分比就是各考核指标的权重。 倍数加权法的优点在于其可以有效对各指标之间的重要程度区分。另外， 我们也可以不选用最次要考核指标，而选用更具有代表性的考核指标作为基准 倍数。 2 3 5 层次分析法 层次分析法( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，a h p ) 是一种定性与定量相结合 的评价方法，把对评价对象影响比较大的指标因素作为a h p 的准则层，然后对 每个准则层设置相应的子准则层来进行综合评价。其基本过程是：首先，按照 各指标因素之间的隶属关系和相_ 瓦影响将其分层聚类，形成准则层和子准则层 这样有序的层次模型。然后，确定模型中子准则层因素的相对重要性，主要通 过由专家根据个人判断给予定量打分，再利用一定的数学方法确定每一子准则 层全部指标相对重要性的权值。最后，通过综合计算各子准则层相对重要性的 权值，得到准则层重要性权值，从而得到评价结果。 第一二章基本概念界定及相关理论综述 层次分析法的基本实施步骤： 第、建立层次结构模型。 第二、设计评价指标权重系数的专家咨询表。 第三、计算各指标权重系数，最后进行一致性检验。 专家咨询表的设计： 专家咨询表的设计是层次分析法的特色所在，也是应用层次分析法的重点。 常用的方法是依据s a t t y 相对重要性等级表，如表2 - 2 所示，具体过程是：由专 家针对既有指标体系模型，依据表2 2 ，用1 9 标度方法，对一、二、三级中的 各项指标进行两两比较，然后对其重要性进行判断打分，从而转化形成判断矩 阵，为得卜h 它们的权重系数打下基础。 表2 - 2 ：s a t t y 相对重要性等级表 相对重要程度含义 1 表示具有i 司样重要性性 3 表示一个凶素比另一个凶素稍微重要 5 表示一个凶素比另一个凶素明显重要 7 表示个因素比另一个因素绝对重要 9 表示个冈素比另一+ 个因素极端重要 2 ，4 ，6 ， 8 介于l ，3 ，5 ，7 ，9 之间，有相应的类似定义 指标权重系数的计算： 第1 步：构造比较判断矩阵 假设比较判断矩阵为爿= 0 。心，= l ，2 ，月) 。判断矩阵中的元素口f 是以 上一层次某要素( 比如说，要素a ) 为准则，然后对本层次的n 个要素( 比如 说c 。，c ：，c 。) 进行两两比较确定的，d 。= 1 且a 。= l 口，。形式如下： a = a i la 1 2 a 2 ia 2 2 a ，j la n 2 a 1 月 订2 ” ： 口。 其中，比较判断矩阵中的元素a f ，表示对于上一层要素么而言，本层要素 天津工业大学硕士学位论文 c ，对于q 的相对重要程度。即= 詈o ，= l ，2 ，行) ，上式中w ，和w ，分别为 准则层要素c ，和c j 的相对重要性权值。根据判断尺度将上式量化，即可得f ul l 较判断矩阵。 第2 步：归一化比较判断矩阵彳 将比较判断矩阵彳中的各个重要要素除以该要素所在列的列和，得到一个 厂，一 归一化矩阳w 川户h 酗p _ 1 ，2 ，门) ，该矩阵每吲斯等于l o 第3 步：计算权重向量 计算矩阵么。中每一行的均值彬，得到特征向量形，它就是矩阵a 中各要 素的层次单排序权值。 = 眈，= 言( 口喜口0 夕 ( f 乩2 ，一，其叶，彬表示第；个指标在对应 权重列向量中的相对重要性程度，同时它也代表了在某准则下的方案决策中该 指标的得分值。 第4 步：判断矩阵彳的一致性检验 ( 1 ) 计算比较判断矩阵的最大特征值九。：九。= 亡。w 形) f ，1 = l ，2 ， ) 。 ( 2 ) 定义一致性指标a ：等；定义随机一致性指