（工商管理专业论文）科研团队激励策略研究.pdf

摘要 摘要 随着我国科研环境的重大变化，我国科研管理正面临着重大的变 革和新的挑战。如何面对新经济环境下市场对科研机构管理带来的冲 击，实现科研管理与市场接轨，这就需要对科研机构的管理，特别是 对基于团队管理的激励策略进行研究，以提高科研机构的管理水平， 应对市场变化的能力。 本文从组织行为的角度出发，对基于团队运作模式的科研管理进 行研究。通过对科研团队的界定，运用国外成熟的团队理论和激励理 论原理及模型，分析探讨了科研团队的系统管理方法，旨在于寻求科 研组织中有效的激励机制管理模式。文中后面部分通过案例分析，运 用前面的理论研究，提出了激励策略的原则和方法，并在分析科研人 员的行为结构基础上，得出了对科研人员的激励策略。 本文主要是通过对激励理论的分析与研究，针对市场经济条件下 知识型员工的经济理性和行为特点，提出了一些建立有效激励的原 则、方法和策略，这对知识型企业或科研机构提高管理水平，具有一 定的参考价值。 【关键词】激励科研管理科研团队团队运作 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t w i t ht h e g r e a tc h a n g e s o fr e s e a r c he n v i r o n m e n ti no u r c o u n t r y ，t h er e s e a r c h a n d d e v e l o p m e n t ( r & d ) m a n a g e m e n t i s f a c i n gc r u c i a lr e f o r ma n dc h a l l e n g e s h e , t of a c en e we c o n o m i c e n v i r o n m e n tt a k eo f fm a r k e tf o rr d g r o u p t h i sn e e dt oc a r r y o u tr e s e a r c hf o rt h em a n a g e m e n to fr & dg r o u p ，e s p e c i a l l yf o rt h e m a n a g e m e n t b a s e do n g r o u pt e a m ，a n dr a i s e d t h el e v e lo f m a n a g e m e n ta n dt h ea b i l i t yo fv i c i s s i t u d eo ft h em a r k e tf o rt h e r & dg r o u p t h i sp a p e rs e t so u tw i t ht h eo r g a n i z a t i o nb e h a v i o ra n d i n v e s t i g a t e sg r o u pc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n to fr & d g r o u p m o r e o v e r 。t h r o u g h t h ed e f i n i t i o no fr d g r o u p t h i sp a p e r a n a l y z e sa n dd i s c u s s e so ft h es y s t e m a t i cm a n a g e m e n tm e a n so f r & dg r o u pt os e a r c hf o rt h ee f f e c t i v es t i m u l a t i o na n di n n o v a t i o n m a n a g e m e n tm e t h o d so ft h er dg r o u p t h r o u g hr e s e a r c ha n da n a s l y s i st h ee f f e c t i v es t i m u l a t i o n a n di n n o v a t i o n m a n a g e m e n t m e t h o d sa n dt h eb e h a v i o r c h a r a c t e r i s t i co ft h er & dg r o u pe m p l o y e e ，t h e n g i v eo u t s o m e p r i n c i p l e ，m e t h o da n ds t r a t e g ye f f i c i e n t l y t h i sh a v ec e r t a i n r e f e r e n c ev a l u et or a i s et h el e v e l o f m a n a g e m e n t f o r t h e k n o w l e d g et y p eg r o u pa n dt h er dg r o u p k e y w o r d s ：s t i m u l a t i o n ：r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t r d ：g r o u pm a n a g e m e n t 独创性声明 y 7 4 1 8 3 8 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名：膨 日期：区竺型年生月日 绪论 1 绪论 1 1 研究背景 管理创新、制度创新、技术创新是创新体系的三大层面，而管理 创新又是创新体系中首要的一环。科研管理着重于课题的管理、经费 的管理和科研人员的管理等三个方面：课题的管理致力于课题的鉴别 和有效的执行与监督；经费的管理致力于既定资金的有效利用：科研 人员的管理致力于激励和潜能的开发。其中科研人员的管理是科研管 理三方面中最具潜力的一面。目前，我国科研管理的理论和实践都比 较注重于课题的管理和经费的管理，并且在这两方面上业已形成了比 较完整的体系和成熟的方法，而科研人员的管理却局限于职称生涯和 心理持性的研究与实践。虽然团队运作在企业界的实践中已经被广泛 地接受和应用，但在科学技术研究领域的应用还处于起步阶段。 科研团队和企业团队在目标上不尽相同，前者是实现科研目标的 手段，而后者是为实现企业内部特定的利益目标。但从本质上来讲， 团队，就是由少数有互补技能，愿意为了基同的目的、业绩目标和方 法而相互承担责任的人组成的群体。团队是具有相当的依赖程度并且 群体目标凌驾于个人目标之上而达成共识的。在这一点上，科研团队 与企业团队在理论层次上有着共同点，因此，适用与企业管理的激励 机制也适用于科研团队。 1 2 研究动机 我国的科研环境已经发生了重大变化，科研单位逐步成为市场竞 争的主体之一，而科研管理的一系列决策研究什么，为谁研究， 如何研究也发生了重大变化。在市场经济激烈竞争的今天，独行 侠力挽狂澜的历史已经过去，要想立足市场发展壮大，就必须依托市 北京交通大学硕士学位论文 场，改变过去传统管理模式，致力于建立强大的研究团队，或搭建研 究平台，以高效的管理和有效的激励吸引并留住人才。因此，团队组 建的理念和实践显得至为宝贵，而人力资源在团队中是一个决定成败 的关键因素，因此，研究科研团队的激励尤为必要，特别是对知识型 员工激励策略研究。 本文通过对相关激励理论的分析与研究，量在对我国的科研管理 的激励策略进行探讨，通过分析提出了制定激励策略的原则、方法， 最后提出一套关于以知识型员工为团队的激励策略。 1 3 研究程序 ( 1 ) 研究从激励的理论开始，通过对科研团队的界定，运用国 外成熟的团队理论和激励理论原理及模型，分析探讨了科研团队的系 统管理方法。关于激励的知识和理论，主要有内容型激励理论、过程 型激励理论、强化型激励理论。在“激励理论分析与研究”中将作详 细介绍。 ( 2 ) 在奠定理论基础之上，转入科研机构激励策略的设计与探 讨，通过具体案例，分析知识型员工的行为动力结构和经济理性，引 出科研团队激励的原则和激励方式。 激励理论分析与研究 2 激励理论分析与研究 2 1 科研团队的界定 2 1 1 定义及特征 团队，就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标 和方法，而相互承担责任的人组成的群体。团队运作的理念在于培育 对人的尊重与共同的信念。 我国自目科研环境已经发生了重大变化，科研单位逐步成为市场竞 争的主体之一，科研管理的一系列决策研究什么，为谁研究，如 何研究已由过去的行政安排转变为根据市场的需求来研究决定。 在市场经济激烈竞争的今天，由行政保护而一支独秀的历史已经过 去，依靠人才、依靠团队是科研机构取胜的关键，团队组建的理念和 实践显得非常重要。 科研团队是以科学技术研究与开发为内容，由为数不多的技能 互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法，而相互承担责 任的科研人员组成的群体。 科研团队里的科研人员应该能自我管理并且愿意为共同的目 标而相互承担责任。 科研团队里的权力亦即影响力主要来源于专业的影响力，决 策力掌握在拥有专门知识的成员里。 科研团队的结构是扁平式的，强调人人平等。 科研团队与非团队运作的区别在于相互依赖的程度和有多少共 性。相互依赖程度不高，个人目标与组织目标不一致或者组织目标不 能凌驾于个人目标之上的科研群体不是科研团队，只有具有相当的依 赖程度并且群体目标凌驾于个人目标之上而达成共识的才称得上科 北京交通大学硕士学位论文 研团队。 2 1 2 层次结构 科研团队本质是实现科研目标的手段，其本身不是目的。组建科 研团队并使其成为优秀团队必须关注的六个关键因素：人数不多、互 补的技能、有意义的目的、有吸引力的目标、达成共识的共同方法、 相互承担责任。这六个关键因素中，第一层次是目标导向，包括形成 有意义的目的和有吸引力的目标；第二层次是科研团队组建的内在要 求，包括人数不多和拥有互补技能：第三层次是运作层次，包括拥有 共同方法和相互间承担责任。 2 2 团队理论 国外较早研究团队理论且具有代表性的是美国经济学家阿尔奇 安和格姆塞茨( a l c h i a na n dd e m s e t z ) 的“团队生产”理论( t e a m p r o d u c t i o n ) 。该理论认为企业实质上是一种团队生产方式，此种方 式有如下特征：一是使用多种投入要素；二是产出不是各种要素的分 产出之和，三是生产中各种投入要素不归一个人所有。这意味着一种 产品是由若干个集体内成员协同生产出来的，且任何一个人的行为都 将影响其他成员的生产率。由于最终产品是共同劳动的结果，而且每 个成员的贡献不可能精确分解与观测，因此，无法根据每个人的真正 贡献去支付报酬，于是偷懒、搭便车等道德风险问题使得团队成员缺 乏努力工作的动力，最终将导致企业在无效率状态下运行。为了解决 此问题，就必须有部分成员专门监督其他成员的工作。 但是科研团队不同于一般的企业团队，科研团队属于一种学习型 组织。从管理学的角度看，学习有3 个层次：个人学习、组织学习、 学习型组织。关于个人学习我们已熟悉，组织学习指一种活动，而学 习型组织则是一种管理模式。当任何一项创新处于雏形阶段，就是各 4 激励理论分析与研究 项要素聚集成新的整体以寻求最大的综合效应的时刻，学习型组织如 今便位于这样的阶段。 学习型组织理论被认为是当今世界最前沿的两大管理理论之一， 一个多世纪以来，西方国家普遍遵循以泰勒( fwt a y l o r ) 科学管理为 基础，以亚当斯密( a d a ms m i t h ) 分工理论为主导的职能分工、条块 分割的传统管理理论，重视金字塔式的等级权力控制型的组织结构。 这种管理模式在工业经济时代发挥过巨大作用，但进入知识经济时代， 在越来越不适应瞬息万变的市场经济条件下，激烈竞争取胜的需要和 生产力发展的要求。经济学家、管理学家、企业家不断地探寻，希望 找到一种能够适应时代发展的全新管理理论和管理模式，“学习型组 织”管理理论就是在这样的背景下，于2 0 世纪9 0 年代诞生的。 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织管理 模式。彼得圣吉认为：“所谓学习型组织，就是充分发挥每个成员 创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织之间的学习气氛，凭 借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。” 学习型组织内涵在于它是一个层次扁平化、组织咨询化、系统开 放化的新型组织。层次扁平化表现在学习型组织是一种网状的、扁平 的、富有弹性的组织结构，领导与员工直接交流，大大提高效率；组 织咨询化使组织成员之间相互学习彼此询问，信息在组织中畅通无 阻；系统开放化是指组织本身形成一个有机系统，是社会系统的一部 分，又与社会系统紧密结合。 明确了科研团队是一种学习性组织，那么，我们该培养什么样的 科研团队精神呢? 在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地 使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得 最出色，什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是 一件容易的事情，这就必须要寻本溯源，回到对团队的再理解上 北京交通大学硕士学位论文 来。 团队的智慈的两位国际知名作者琼r 卡扎巴赫、道格拉 斯k 史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不 是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极 回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。 韦尔奇提到过典型团队运动团队，不难发现：其一，团队员 基本的成分团队成员，是经过选拔组合的，是特意配选拔组合的， 是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的 事情，其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相 应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来， 这才是名副其实的团队。 这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了创造团队 业绩。团队业绩来自于哪里? 从根本上说，首先来自于团队成员个人 的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的 共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都 牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。 我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础 是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予 不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长， 而这样的氛围越浓厚越好。每一个成员更好地实现成就，目的就是为 了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成 而又大于各部分之和。 团队精神的核心协同合作 当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整 体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实 6 激励理论分析与研究 现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩， 让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。 于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检 验，这就是协作精神。团队的一大特色是团队成员一定是在才能上互 补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流 程，使之产生协同效应。 团队精神的境界凝聚力 至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么? 是全体成员的向 心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队员重要的标志，在这 里，有着一个共同的目标来鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的， 但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自 于共识的价值观。我们很难想像在没有展示自我机会的集团里能形成 真正的向心力，同样我们也很难想像，在没有明了的协作意愿和协作 方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的 关键所在，而损害最大的其过于团队成员对组织信任的丧失。 2 3 激励理论 不论是从事实践活动的管理者，还是从事理论研究的管理学者， 他们都会一致的认为激励是一项非常重要的管理职能。但是同时又不 可否认，对于如何才能做到有效激励，不论是在实业界还是在理论界 都是一个没有得到很好解决的问题。不过，国外的探索给我们留下了 不少关于激励的知识和经验。以下分别按内容型激励理论、过程型激 励理论、强化型激励理论和知识工作者的激励理论四个部分来做简要 阐述。 2 3 1 内容型激励理论 内容型激励理论( c o n t e n tt h e o r i e s ) 着重研究激发人们行为动机 北京交通大学硕士学位论文 的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是 围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称之为需要理 论。内容型激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论、奥尔德佛的 e r g 理论、麦克莱兰的需求理论、赫兹伯格的双因素理论、哈克曼和 奥德海姆的工作特性模型等。 a 马斯洛的需求层次理论。他假设每个人有以下五种需要：生 理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为， 个体顺着需要层次的阶梯前进，当某一层次的需要得到满足后，高一 层次的需要就显得迫切了。 b 奥尔德佛的e r g 理论。他认为人有三种基本需要：生存需要、 关系需要和成长需要。与马斯活的需求层次理论的不同之处在于，e r g 理论认为，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒迟到较低层次的需 要。一般上认为e r g 理论弥补了马斯洛的需求层次理论的不足。 c 麦克莱兰的成就需求理论。该理论关注三种需要：成就需要、 权力需要和亲合需要。如果说需求层次理论和e r g 理论普遍适用于大 多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研究。 上述三种理论对我们至少有以下启示：人的需要是多种多样 的：不同的人有不同的需要结构和不同的需要强度：即使是同一 个人，其需要也会随着时间和环境的变化而变化；未满足的需要会 带来紧张，进而在躯体内产生内驱力。我们可以把激励看成是一个满 足需要的过程。但是，从企业的角度出发，为了激励员工，企业应拿 什么来满足员工的需要昵? 赫兹伯格的双因素理论涉及到了这个问 题，再后来哈克曼和奥德海姆的工作特性模型对双因素理论又有了发 展和补充。 d 赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格通过调查研究发现，促使 员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激 激励理论分析与研究 励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健 因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因 素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因 素。 e 哈克曼和奥德海姆的工作特性模型。他们认为具有较高激励 性的工作应具备以下五个特征：技能的多样性；工作的完整性； 任务的重要性；主动性；反馈性。此工作特性模型对工作设计 有较大的指导价值。 当个人感到有某种需要时，他往往倾向于采取某些行动，以满足 他的这种需要。但问题在于，未满足的需要激发出来的行为未必就是 企业所期望的行为。内容型激励理论无法解决这一问题，该问题是由 过程型激励理论来解决的。 2 3 2 过程型激励理论 过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员 工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望 理论、目标设置理论、公平理论等。 日弗隆姆的期望理论。该理论认为，一种行为倾向的强度程度， 取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望，以及这种结果对行 为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来电好的绩效评价时， 他就会受到激励进而付出更太的努力，良好的绩效会带来组织奖励， 组织奖励会满足员工的个人目标。根据期望理论，管理者应通过奖励 满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对员工来说效价较高。同时， 要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的 信心。 b 洛克的目标设置理论。该理论要点是：目标的具体性、挑战 9 北京交通大学硕士学位论文 性和员工对目标的接受程度等相关因素影响员工的行为。目标设置理 论是目标管理的理论基础。 c 亚当斯的公平理论。公平理论认为个人不仅关心自己经过努 力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。 人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。 过程型激励理论主张要从人的需要、动机和行为之间的关系入 手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是 管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。 但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并 没有过多涉及，这一问题是强化型激励理论所要解决的。 2 3 3 强化型激励理论 强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为的结果 对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就 可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物， 即称为强化物( 在企业中常常为各种各样的奖酬) 。 我们不难看出，内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励 理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内 容型激励理论告诉我们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过 程。当然，作为管理者，如果没有目的地一气满足员工的需要并不能 保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把实现 企业目标与满足个人需要统一起来，有助于使员工出现企业所希望的 行为。而强化型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工 的良好行为持续下去。 2 3 4 波特一劳勒激励模型 管理者如果想要有效激励员工，要根据实际情况的需要综合使用 0 激励理论分析与研究 以上的激励理论才可能收到良好的效果，如果只是单独使用某一种激 励理论恐怕是解决不了问题的。帕特和劳勒等人在总结前人理论的基 础上，把以上介绍过的激励理论有机地整合了起来，建立了综合型激 励模型，如图2 - 1 波特一劳勒激励模型。 波特一劳勒激励模型显示，工作绩效是一个多维变量，它除了受 个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响：( 1 ) 个人能力与素质； ( 2 ) 外在的工作条件与环静；( 3 ) 个人对组织期望意图的感悟和理 解；( 4 ) 对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。 该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外 在奖酬价值特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力一绩效关系( 即 期望值e ) 和绩效一奖酬关系( 即工具值i ) 的感知情况。 ， 对努力、绩效、奖酬问关系的认识 田2 - l 波特一劳勒激励模型 北京交通大学硕士学位论文 2 3 5 知识工作者的激励模型 近些年来，对知识工作者的激励问题逐渐凸现出来。知识工作具 有以下特点：工作过程难以观察；工作成果不易衡量：工作的 顺利进行有赖于知识员工发挥自主性；知识员工都是某领域的专 家，而管理者在这些领域往往是外行；知识工作者对组织的依赖性 低，组织和知识员工是一种相互需要的关系。 在知识社会，如何有效地激励知识员工显得尤为重要。但是，知 识工作的上述特点使得有效激励成为一项非常困难的工作。玛汉坦 姆仆在这方面傲了开创性的研究。他的贡献在于建立了知识工作者的 激励理论，提出了针对知识工作者的四项激励因素以及建立了管理知 识工作者的模型。下面就依次进行介绍。 a 针对知识工作者的4 个主要激励因素 玛汉坦姆仆还在一项研究中发现了针对知识工作者的4 个激励 因素：个体成长；工作自主；业务成就；金钱财富。该项研 究还根据调查数据对这4 个激励因素的重要性进行了排序。玛汉坦 姆仆认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量 满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将 更为有效。他还注意到，处于不同发展阶段的员工对这些激励因素的 偏好程度也存在差异。 b 管理知识工作者的模型 该模型建立在五个效率因素的基础上，它们是：( 1 ) 被激励和有 承诺的雇员；( 2 ) 个体能力包括任务能力和创造自主；( 3 ) 有利的 工作环境任务的连贯性和资源；( 4 ) 目的服从的技巧和具有 商业价值的工作任务：( 5 ) 知识交换在一个善于倾听而不是充满 激励理论分析与研究 说教的组织氛围中，信息能够真正有效的得到多渠道沟通。 他强调说：“专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精 神的和物质的奖励。它激活和维持着个体的被激励状态。有利的工作 环境和被激励的状态相互作用，使得个体能力中被激励了的能量释放 出来。如果能保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这 样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个人的成 就上来。”理解这一点至关重要。 科研团队激励策略 3 科研团队激励策略 3 1 案例 中化国际余杭高分子材料研发设计有限公司，系中化国际贸易股 份有限公司( 股票名称6 0 0 5 0 0 0 ) 占股9 0 的新建公司，2 0 0 2 年8 月 1 日在杭州余杭区工商局注册，主要从事精细化工、高分子材料及相 关技术的研究、开发、设计、生产和销售，在上面领域内提供技术开 发、技术转让、技术咨询、技术培训和技术服务。公司目前的主要项 目是研究、开发p t m e g 和a b s 项目。公司为了明确研究职能，把各部 门的工作有效的衔接起来，在研发部下面成立了p t m e g 项目组和a b s 项目组。其中p t m e g 项目组有一个年轻的专家为项目负责人，下面又 分：分析化验、催化剂、p t m e g 、氨纶四个不同的部门。 各个部门分别都有一个在本专业领域有着资历较深的技术负责 人。公司的许多员工都是从一些大的石化公司挖掘过来的骨干，还有 一些是聘请已经离退的老专家( 包括原化工部副部长等) ，他们对年 轻人起着引导的作用。这些人的报酬一般都比较高，年薪比原单位基 本上要翻倍。0 3 年2 月份，公司进入现场办公，虽然那时候条件比较 艰苦，但他们还是怀着满腔热情，积极展开试验的前期工作，实验室 也投入了使用，凭着所有员工的努力，终于生产出了合格的产品。但 随着办公条件的不断改善，研究工作的逐步深入，人员间的矛盾也出 现了。在实验室里，一位在原单位干了2 0 年并且是科级干部的分析 骨干傅某与刚刚毕业3 年的分析化验负责人宋某有了矛盾。矛盾的主 要原因是因宋某比较年轻，怕傅某会影响到她以后的发展，所以处处 压制着傅某，傅某认为这样也不是办法，在一起工作不舒服，主动提 出辞职，而且相当坚决。公司为了留人，不得不把傅某调离原来的部 门，到a b s 项目组分析化验室当了负责人。另外，公司里还有好几个 1 4 北京交通大学硕士学位论文 员工有离职意向，原因是：从0 3 年春节到现在，为了赶项目的进度， 公司员工都没有很好的休息过，而且每天都是加班加点的，有时候工 作到凌晨才能休息，而且没有很好的激励，这样势必大大降低了他们 工作的积极性。另外，公司的员工都来自天南海北，文化差异非常的 大，有时候交流起来也有点困难。同时，对公司来说，流失一名员工 的影响是非常大的，特别是科研骨干，因公司的产品正在和德国 b a s f ( 上海) 展开国际竞争，如果流失的员工到b a s f 去，那损失是无 法估量的。鉴于此，公司决定对这次p t m e g 项目试验成功进行一次奖 励，但是在奖励过后，却造成了一些员工的不满，他们认为自己的贡 献做出了很大，但是奖金却很少，心理有着一种不公平的感觉。 由于总公司中化集团和中化国际都是贸易型企业，从事国际贸易 工作，没有搞过科研，他们对科研机构和科研团队的管理还停留在原 有的人力资源管理制度层面上，对知识型员工及由知识型员工组成的 团队管理缺乏有效的激励机制。同时，该公司面临的这种状况，也在 其他以知本为主的高新技术企业或科研机构同样存在。 要使该公司改变目前这种管理状况，就要以建立激励机制为核 心，对该公司人力资源管理系统进行改造。下面章节将根据前面阐述 的激励理论，在分析知识型员工的行为动力结构和经济人特性基础 上，对基于科研团队的激励策略进行探讨。 3 2 激励的基本要素与作用 3 2 1 激励的基本要素 激励，是指激发人的动机，以促进个体有效地完成目标的心理过 程。通过激励，使人在某种内部或外部刺激的影响下，始终维持在一 个兴奋状态中，向期望的方向努力。简单地说，激励就是激发热情， 调动积极性。应该说，激励是一个引导行为的过程，激励以需求为基 科研团队激励策略 础，以目标为导向。人的行为是有目的的，人的行为受其心理动机的 支配，而心理动机又源于满足某种需求的欲望。需求欲望产生动机， 动机决定行为。激励通过满足对人的需求欲望，改变人的某些行为的 动机。 激励的基本要素有三点： ( 1 ) 有被激励的对象，即被激励的人。没有被激励的对象激励 就无从谈激励。 ( 2 ) 激励入想从事某种活动的一种内在的愿望和动机，而产生 这种动机的原因是需要。 ( 3 ) 激励人的行为。即激励人采取的激励措施和被激励人尝试 的行动和环境的反馈。 3 2 2 激励的作用 激励的作用简单地说，就是把个人潜在的能力发挥出来。 现代人事管理发现，每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出来 的能力是不等量的。人所拥有的能力称为潜在能力或固有能力，而人 在工作中发挥出的能力称为发挥能力。行为科学研究表明，一个人如 果工作积极性很高，可以以发挥他的8 0 一9 0 的才能：反之，如 果没有积极性和主动性，就只能发挥他才能的2 0 一3 0 。现代人事管 理的重要任务之一，就是要采取一切措施最大限度地增强职工的积极 性，提高其能力的发挥率。 ( 1 ) 激励是积极性的动力 所谓积极性，就是人们从事某项活动的意愿水平及在活动中表 现出来的努力程度。积极性总是与某项具体活动联系在一起的，例如 工作积极性、学习积极性等。激励将通过改变人们的认识和需要结构， 创造有利人们的行动热情，把人们的积极性调动起来。 ( 2 ) 激励有助于企业吸引人才 北京交通大学硕士学位论文 在知识经济的时代，企业的竞争关键是人才的竞争。作为知识 主要载体的人，愈来愈成为现代企业的最宝贵的资源。激励己成为各 国的成功企业留住人才、吸引人才、引进人才的常用方法。他们不惜 成本，采用许多激励方法，如蓝色巨人i b m 公司为员工提供养老金， 集体人寿保险和优厚的医疗保险待遇，给优秀员工丰厚的奖励，兴办 各种学校与训练网，组织员工学习，提高技能等。 ( 3 ) 激励有助于实现组织目标 激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导 和引导行为指向目标。如促使被管理对象产生某种特定动机，并引导 他们拿出自己全部的力量来为实现某一目标而努力工作。 ( 4 ) 激励有利于提高员工的工作效率和业绩 科研团队，需要成员团结心高效率的工作，激励可以强化一个 人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率。日本丰田公 司采取激励措施鼓励员工提建议，结果2 0 0 0 年一年，员工就提了1 6 5 万条建议，平均每人3 1 条，它为公司带来9 0 0 亿日元利润。 3 3 激励的基本类型 激励的种类是多种多样的，从不同角度分，主要有以下类型： 3 3 1 从激励的内容来分，有物质激励和精神激励 物质激励，是指对员工的物质需要予以满足，如奖金，加薪等。 物质激励是最基本的激励手段，因为工资、奖金、住房等决定着人们 的基本需要满足情况。同时，职工收入及居住条件也影响其社会地位、 社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足状况。精神激励是 指对员工的精神需要予以满足，如表扬，授予称号等。这是对员工贡 献的公开承认，可以满足人的自尊需要从而达到激励的目的。每个 人都有自尊心，荣誉感，满足这些需求，能更为持久、有效地激发人 科研团队激励策略 们动机。 物质激励与精神激励是两种不同内容的激励形式，它们相辅相 成，缺一不可。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满 足，高层次的需求日渐强烈，因而，注重精神激励将成为员工激励的 主要特点。 3 3 2 从激励的性质来分，有正激励和负激励 正激励从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合组织期望的 方向时，通过奖励的方式来支持、强化这种行为，以达到调动工作积 极性的目的。负激励是从抑制的角度出发，当一个人的行为与组织期 望方向不一致时，组织将对其采取惩罚措施，以杜绝类似行为发生。 3 4 建立有效激励的原则和方法 根据科研团队的特殊性质，本节运用第二章的理论，提出建立有 效激励的原则和方法。 3 4 1 赫兹伯格的双因素理论与弗罗姆的目标结合原则 在激励中可区分两种因素：保健因素和激励因素。保健因素其作 用只是消除不满，但不会产生满意，也叫做外在激励，简称外激：而 满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意的激 励因素，往往是内在激励。因此在激励中，应善于将内激和外激相结 合，而以内激为主，力求事半功倍。 在激励机制上，设置目标是一个关键。目标设置必须体现团队目 标的要求，否则激励将偏离团队的整体目标方向，同事还必须能满足 员工的需要，否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的奖励强度。 这就是说，只有使工作团队的目标与个人目标很好的结合，即团队目 北京交通大学硕士学位论文 标包括较多的个人目标，实现个人目标是为团体目标的实现作更多的 努力，这样才会收到良好的激励效果。采取激励措施的目的是细挑团 队和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于： 双方目标的不一致程度。如图3 一1 目标差异对成员的影响，如果成员 感到努力工作将很自然的给他带来收益，达到了他的个人目标，如弓l 起的成就感等，那么采取的激励措旖即使非常少，甚至没有激励的情 况下，成员也会努力工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。相 反，双方目标差异越大，激励措施的边际效用就越高。 薯 茎j 幺三 l - 图3 - 1目标差异对成员的影响 目标相结合的原则为生产率的提高提供了强有力的解释，但实 际运用起来却很困难，因为工作团队的目标和个人的目标都会因时、 因地而改变，因文化和价值观而不同，如果不能及时、有效的调整 工作团队目标或引导员工目标，则这种原则的激励效果将会大打折 扣。甚至个人目标引导的行为破坏工作团队的成果。只有方向正确的 力，越大才越有效益。 3 4 2 物质激励与精神激励相结合的原则 人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起 1 9 科研团队激励策略 的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不 可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的 激励应注重物质利益的原则：即使在个人的物质利益已被认为充分 满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。然而物质的需要是较低 层的需要，所以物质激励的作用是有限的、表面的，随着生产力水平 及员工素质的提高，应当把重心转移到以满足较高层次需要，即社交、 自我实现等精神激励上去，更具体的说，物质激励是第一位的、是基 础，精神激励是根本，在二者结合的基础上逐步把重心偏移到精神 激励。 该原则以人类生存的两个条件( 物质和精神) 来激励人的行为。 它解释了物质激励和精神激励在各个时期对各种人所起的作用，但是 却没有明确分析这种原则对生产率、流动率、员工满意度等所起的有 效性，因而具体实施起来还要再加分析。 3 4 3 团队激励和个人激励相结合的原则 因为工作团队是讲究团队成员相互合作，共同完成某项工作的组 织形式。光靠个人的激励只会增加个人英雄主义，甚至阻碍团队合作 精神的发展，最终导致工作的失败和工作团队的解散。团队激励将增 强团队的集体荣誉感和归宿感，为工作的顺利展开提供合作氛围。这 将在下面的文章中通过工作团队的薪资制度着重分析。另外还有差异 化和多样化原则，正激和负激相结合原则，公平公正原则，在科研团 队及知识型员工的激励中都要予以重视。 北京交通大学硕士学位论文 3 4 4 物质激励薪资制度与激励 a 新的薪资模式 如今，多数公司的工作制度都只以个人绩效为基础。这种做法很 难使工作团队的成员做到高效协调一致。为了指出有关个人绩效工资 可以改进工作团队中个人工作绩效的错误结论。让我们分析一下， 当我们将一大部分工作团队绩效评价记入团队成员的一揽子报酬中 的时候，会出现什么情况，联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩 效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司 在销售、利润、生产率等方面的情况如何。但要明确区分究竟谁负责 了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可 能的，正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特西蒙，指出的那样，组 织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。 如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能 就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市 场。 在那种典型的以个人绩效为基础的薪资制度下，老板决定加薪预 算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个 “零一总和”( z e r o - - s u m ) 的过程：我得到的加薪越多，剩给我的 同事的加薪额就越少。因此我的同事的绩效也就会越差，我就会越高 兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。组织中所有让人们为固 定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止 人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。例如，2 0 0 2 年1 1 月，财富杂志报道说，在位于旨塔基州路易斯威尔的一个包 装机械制造商一兰特克公司( 1 a n t e c h ) ，个人奖励引起了非常强烈 的敌对状态，以至于该公司的董事长伯特兰开斯特说：我9 5 的时 间都用在处理冲突上，而不是用在如何为我们的客户服务上。综上所 科研团队激励策略 述，如果工作团队中的每一个成员独立的进行工作，但创造出一个共 同的产出，那么，每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工 作状况，还依赖于其他成员的努力，并且还不能独立的观测，在这种 情况下，以个人绩效为主的评价制度就不适用了。 因此，为解决这个困难，我们可以采用“团队激励机制”，成员 自身的努力和其他成员的帮助，如在战略上足互补的，来自别人的帮 助越多，自己的工作越努力，那么，工作团队的产出越大。因此，通 过激励机制可诱使团队成员互助，并且诱使团队成员高度协作。 b 新的薪资制度的建立 对于新的薪资制度的建立过程，首先，让新工作团队成熟起来， 对新的组织逻辑有所了解。公司应认识到，突然改革工资制度可能会 在员工中引起混乱，所以先列出一系列的先决条件，必须在改革工资 制度前逐项实施。例如：必须明确界定工作团队的职能和任务，培训 团队成员在团队环境中如何工作，制订工作团队绩效检查制度，发展 成员交流策略，确定工作团队奖金的奖励依据等。 只有达到上面那些条件，团队成员能在一起愉快合作时，才能开 始改革工资制度。每个成员仍将拿到基本工资，但他们的绩效加薪不 再是根据个人的成绩，而是根据工作团队的绩效和自身技能的提高。 每位成员的部分工资是浮动的，因为其数额不是事先确定的，而是随 着团队绩效的变化和技能的变化而有所变化。 其次，也是最棘手的一件事，制订考评成员技能和工作团队绩效 的标准。这时应该明确了解，“公司想通过工作团队达到什么样的目 的? 工作团队需要作好哪些关键性的事情，才能将业务进行下去? 工 作团队运作良好，成员工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的 时候，将会怎样? ”等等。不管这个工作团队是从事生产还是服务， 都要考虑上述问题，考评标准必须有明确定义，才能执行出来。 北京交通大学硕士学位论文 再其次，应该使薪资制度公开化。有些公司根据职务和等级进行 薪资分配；有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公开；还有些 公司对薪资数据严格保密。这些公司发送出什么样的信息呢? 保守薪 资秘密的做法表明，该公司有些事情需要隐瞒，或者该公司不信任掌 握信息的人，而且，保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密一一如 果有些事情值得隐瞒的话，那么他们一定很重要、很有意思并值得花 精力去探讨。比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息，表 明这个制度是公平的，这个公司对人是信任的。 c 薪资的负面作用及内在激励方法 当然，薪资并不是工作团队成员工作的唯一动力，而且过多的薪 水还会产生负面影响。这并不是说外在的薪资奖励必然会产生适得其 反的效果，但它们肯定会带来相应的问题。首先，得到薪资奖励的人 可能去减弱他们自己的动力。因为薪资仅是保健因素，并不能产生很 强的、持久的激励效果。每当获得薪资奖励后又会提出更高的薪资 要求，一旦这样的要求满足不了，就会削弱工作的动力。其次，出于 被钱控制的感觉的反抗观点：“我挣了这么多钱，我一定是为钱做这 份工作”，外在的奖励破坏了员工自发的忠诚或绩效，员工会问象这 样的问题：“我要向公司表明，我不能单单被钱所控制。”因此，外在 的薪资奖励会减弱内在动机，而且，强烈的外在薪资奖励实际上可能 会减弱在完成任务时所必须的创造和革新能力。因此，激励员工的工 作能力，不仅仅在于寻求更好的薪资制度，更重要的是激发员工的内 在动力，也就是说，只有设法使工作团队的员工获得“工作满足”， 才能间接使工作团队获益。 那么，公司如何引导员工的团队行为，使员工满足，团队获益昵? 首先，要确立对员工行为的正确态度。在当今公司中，个人追求 的目标和提升的途径主要集中在经理或其它高级主管、董事之类的职 科研团队激励策略 务方面。但这样的职务不一定适合工作团队里的一些知识型的员工， 他们的心愿是在本领域有所建树。赫兹伯格提出一个“工作享受”的 概念，它立足于增加工作的满意度，以迎合员工激励的需要。 其次，应形成有利于工作团队员工行为的主观规范和团队规范。 主观规范是指个人在实施特定行为前对其周围群体是否同意他的这 一行为所做出的预期。在个人实旆行为的环境下，工作团队可以说是 一个最重要的参考群体。所以，工作团队的承诺和支持对员工的行为 有着显著的影响。 最后，要建立良好的工作环境和长期的团队文化。任何相信仅仅 通过薪资制度来解决对人才吸引保持力的公司，都会没有象界定工作 环境和界定团队文化那样有效。因为员工的行为并非通过一般的奖励 就可以得到激励，必须建立长期的