（工商管理专业论文）dj公司研发人员绩效考评体系改进研究.pdf

摘要 摘要 随着知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业核心能力与竞争优势的重 要源泉。研发人员是高新技术企业的核心人力资源，建立一套科学合理的研发人 员绩效考评体系，是增强企业竞争力，获得竞争优势最有效的手段之一。 本文以绩效考评理论为指导，以d j 公司为研究对象，通过调查问卷的方式， 分析现行研发人员考评体系存在的问题，并针对存在的问题改进设计了新的研发 人员绩效考评体系。 本文在组织结构上共分为六个部分：第一部分提出了本文的选题背景和意 义，介绍了研究内容和研究方法；第二部分介绍了绩效考评相关理论；第三部分 介绍了公司概况和研发人员绩效考评体系现状，通过开展研发人员绩效考评满意 度调查，分析目前研发人员绩效考评体系存在的问题；第四部分主要介绍从公司 的研发战略出发，进行研发人员的工作分析，综合运用平衡计分卡考核法、关键 绩效指标考核法、目标管理法等多种绩效考评方法，改进设计了新的研发人员绩 效考评体系；第五部分对改进后的研发人员绩效考评体系运行保障提出具体措 施；最后一部分为结论部分。 希望能为高新技术企业研发人员绩效考评体系的建立和完善提供些许借鉴。 关键词：研发人员；绩效考评；关键绩效指标；平衡计分卡 a b s t r a c t a b s t r a c t a st h ek n o w l e d g e - e c o n o m i ct i m e sc o m e , h u m a nr e s o u r c e sh a v eb e c o m et h e i m p o r t a n ts o u r c eo ft h ec o r ec a p a b i l i t i e sa n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e so fe n t e r p r i s e s a sr & de m p l o y e e sa r et h ec o r eh u m a nr e s o u r c e si nh i - t e c he n t e r p r i s e s ，e s t a b l i s h i n g as c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l er & de m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi sn o to n l y t h ek e ya n db a s i so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , b u ta l s oo n eo ft h em o s te f f e c t i v e m e a n st oe n h a l l c et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sa n dg e tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e w i 也t h ed jc o m p a n yt ob er e s e a r c ho b j e c t , t h ep a p e ri sb e i n gm a d ew i t h r e f e r e n c et ot h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r y b yw a yo fq u e s t i o n n a i r es u r v e y ，t h e p r o b l e m se x i s t i n ga r ed i s c o v e r e di nt h ep a p e r i no r d e rt os o l v et h ee x i s t i n gp r o b l e m s ， an e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi sr e d e s i g n e di n t h ep a p e r t h i sp a p e rc o m p r i s e ss i xp a r t s ：t h ef i s tp a r tp u tf o r w a r dt h er e s e a r c hb a c k g r o u n d , t h es i g n i f i c a n c eo ft h i sa r t i c l e ，a n dt h ec o n t e n t sa n dm e t h o d s ；t h es e c o n dp a r t i n t r o d u c e dt h et h e o r y ；t h et h i r dp a r tr e c o m m e n dt h ep r o f i l eo ft h ed jc o m p a n ya n d t h ec u r r e n ts t a t u so ft h er & de m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m , d i s c o v e r e d t h ep r o b l e m so ft h ec u r r e n tr & de m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt h r o u g h d e v e l o p i n gr & de m p l o y e e ss a t i s f a c t i o ns u r v e y ；t h ef o u r t hp a r tp r o p o s e dt or e d e s i g n t h en e wr & d e m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mb a s e do nr & ds t r a t e g ya n d j o ba n a l y s i s 丽mt h ek p i ，b s ca n dm b oa s s e s s m e n tm e t h o d s ；t h ef i f t hp a r t p u r p o s e ds o m es a f e g u a r dm e a s u r e sa i m i n g a ti m p l e m e n ta n ds e c u r i t yo ft h ei m p r o v e d r & de m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m f i n a l l y , i ti st h ec o n c l u s i o n l o o k i n g f o r w a r dt op r o v i d i n gs o m er e f e r e n c ef o rt h ee s t a b l i s h m e n ta n d p e r f e c t i o no fr & de m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f h i - t e c he n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：r & de m p l o y e e s ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k p i ；b s c c o n t e n t s c o n t e n t s c h a p t e r o n ei n t r o d u c t i o n s e c t i o no n e b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft o p i c s l i b a c k g r o u n do ft o p i c s 1 i is i g n i f i c a n c eo ft o p i c s 2 s e c t i o nt w or e s e a r c hc o n t e n t sa n dm e t h o d s3 ir e s e a r c hc o n t e n t s 3 i ir e s e a r c hm e t h o d s 3 c h a p t e r t w o s u m m a r y o fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt h e o r y 5 s e c t i o no n et h ec o n c e p ta n dp r o c e s so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 5 it h e c o n c e p to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 5 i ip e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s s 6 s e c t i o nt w ot h ec o n t e n t so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 9 it h ec o n t e n t so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 9 i ip e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt a r g e ts t a n d a r d 10 s e c t i o nt h r e em e t h o do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ik e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) a s s e s s m e n tm e t h o d 12 i ib a l a n c e ds c o r e c a r de v a l u a t i o nm e t h o d 1 3 i t im a n a g e m e n t b yo b j e c t i v e se v a l u a t i o nm e t h o d 1 4 c h a p t e rt h r e e c u r r e n ts t a t u sa n dp r o b l e mo fd jc o m p a n y r & d e m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m s e c t i o no n et h ei n s t r u c t i o no fd jc o m p a n y 1 7 1 7 ic o m p a n yp r o f d ea n dd e v e l o p m e n tg o a l s 17 i it h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e o fr & dc e n t e ro fc o m p a n y 17 i l lc u r r e n ts t a t u so fr & d e m p l o y e e so fc o m p a n y 19 s e c t i o nt w ot h ec u r r e n ts t a t u so fd jc o m p a n yr & d e m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m it h eh i s t o r yo fd jc o m p a n yp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m 2 2 1 1t h ec u r r e n ts t a t u so fd jc o m p a n yr & dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 s y s t e m 2 2 s e c t i o nt h r e e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls a t i s f a c t i o ns u r v e yo fd j c o m p a n yr & d e m p l o y e e s 。2 4 it h ei m p l e m e n t a t i o nm e t h o d s 2 4 i ir e s u l t so fi n v e s t i g a t i o n 2 4 1 1 1t h e e x i s t i n gp r o b l e m so fd jc o m p a n yr & de m p l o y e e sp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m 2 9 c h a p t e rf o u rr e d e s i g n o nd jc o m p a n yr & de m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m 。3 l s e c t i o no n e d e s i g np u r p o s e ，p r i n c i p l ea n di d e a s 3 1 id e s i g np u r p o s e 31 1 1 d e s i g np r i n c i p l e 3 2 1 1 1d e s i g ni d e a s 3 2 s e c t i o nt w op e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o dc h o i c e so fd j c o m p a n y r & d e m p l o y e e s 。3 3 ic o m m o n l yu s e dm e t h o do fr & d e m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l3 3 1 1p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm e t h o dc h o i c e s o fd jc o m p a n yr & d e m p l o y e e s 3 4 s e c t i o nt h r e ee s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt a r g e ts y s t e m 一一一。一3 6 ie s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt a r g e ts y s t e m 3 6 d e s i g np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt a r g e ts t a n d a r d 。4 7 1 1 1d e s i g np e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e x w e i g h t 4 9 s e c t i o nf o u rd e t e r m i n et h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s u b j e c t s a n de v a l u a t i o nf r e q u e n c y 。5 0 id e t e r m i n ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns u b j e c t s 5 0 1 1d e t e r m i n ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf r e q u e n c y 5 1 s e c t i o n6 v ef e e d b a c ka f t e ra s s e s s m e n ta n du s et h er e s u l to f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 。5 1 c o n t e n t s if e e d b a c ka f i t e ra s s e s s m e n t 51 u s et h er e s u l to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 5 2 c h a p t e r 伽ei m p l e m e n ta n ds a f e g u a r do ft h ed jc o m p a n y r & d e m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m 5 4 s e c t i o no n ee s t a b l i s ht h es y s t e mo fo r g a n i z a t i o n a lg u a r a n t e e a n ds y s t e mg u a r a n t e e 。5 4 ia c c e s st h es u p p o r to fd j c o m p a n y sl e a d e r s h i p 5 4 i ie s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc o m m i t t e e 5 4 1 1 1e s t a b l i s ht h es t a n d a r do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dr e l a t e d m a n a g e m e n ts y s t e mo fh u m a nr e s o u r c e s 5 4 i vp e r f e c ti n f o r m a t i o nc o h e c f i o ns y s t e m 5 5 ) s e c t i o nt w oc r e a t eah a r m o n i o u se n t e r p r i s ec u l t u r e ib a s e do np e r f o r m a n c eo r i e n t e de n t e r p r i s ec u l t u r e 5 5 i ie s t a b l i s ht h eu n i t yc o o p e r a t i o ne n t e r p r i s ec u l t u r e 5 5 e s t a b l i s hk n o w l e d g es h a r i n ge n t e r p r i s ec u l t u r e 5 5 s e c t i o nt h r e ec o n d u c tt h es y s t e m a t i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mt r a i n i n g 。! ；6 ic o n d u c tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t r a i n i n g 5 6 c o n d u c tc o m m u n i c a t i o ns k i l l st r a i n i n gf o rm a n a g e r s 5 6 c h a p t e r s i x c o n c l u s i o n 5 7 a p p e n d i x 5 9 r e f e r e n c e 7 ：i p o s t s c r i p t 7 5 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题的背景和研究意义 一、选题背景 随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业核心能力与 竞争优势的重要源泉，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重 要力量。而绩效管理是整个人力资源管理的重心，绩效考评又是整个绩效管理体 系的难点与核心，因此如何建立科学、高效的绩效考评体系，支撑企业战略目标 的实现，成为当前企业高度关注的问题。 高新技术企业是知识经济时代的代表，随着科技进步，新产品与新技术的研 发已成为企业保持和提升核心竞争力的重要途径。企业的研发人员是技术创新主 体，他们的创新能力和水平的高低决定了这个企业技术和产品创新的能力，他们 的绩效决定着企业研发活动的绩效，因此如何对研发人员进行有效的绩效评价， 吸引、保持和激励研发人员，成为企业实施研发战略是否成功的关键。由于研发 工作的特性，对研发人员的绩效评价一直是困扰企业的一大难题，本文的研究重 点就在于对高科技企业研发人员绩效考评体系进行分析，探索建立一套行之有效 的绩效考评体系。 本文介绍的d j 公司是一家高科技台资企业，主要从事收款机税控收款机、 p o s 机、条码扫描器、打印机、电子秤等商用设备的研发、生产与销售，在台湾 和厦门均拥有强大的研发中心。该公司研发人员绩效考评体系存在诸多问题，如： 1 绩效管理办法未以文字形式固定下来，而使绩效考评无据可依。 2 与公司研发战略不匹配，无法与工作技能结合起来，考核的主观性很大。 3 无法调动研发人员的积极性，研发人员对绩效考评很不关心。 4 因考核表做保密处理，无法进行绩效面谈。 5 对绩效的好与坏奖惩设置不明确。 上述这些问题的存在，一方面使公司研发人员感到考评的不公平，无法反映 自己的真实业绩，从而影响了工作积极性与创造性，另一方面，也导致了研发人 d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 员队伍的不稳定，人员流动性大，影响了企业研发战略目标的实现。因此如何解 决公司现行研发人员绩效考核体系存在的问题，设计出一套符合本公司研发战略 的研发人员绩效考评体系，在更加科学合理公正地评价研发人员的业绩与能力的 同时又能促进绩效提升，从而达到提升企业核心竞争力的目的，就成为本公司急 需解决的问题。 二、研究意义 研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作特点以及工作绩效的表现形式 与其它类型的知识型员工有很大不同。在实际运作中，研发人员的绩效考评存在 考评目标难制订、业绩指标难量化、考核周期难确定、考评过程难监督及结果运 r 一1 用不充分等问题。卜刈如何对研发人员进行有效的绩效评价，确实是绩效管理系 统中的难中之难。本文立足于d j 公司的实际，运用绩效管理理论对d j 公司现 有的研发人员绩效考评体系进行诊断，以诊断结果作为选择建立绩效考评体系的 依据，综合运用关键绩效指标、平衡计分卡、目标管理等方法，对d j 公司研发 人员现行绩效考评体系进行改进，探索建立一套适合本公司的行之有效的研发人 员绩效考评体系，其实际意义在于： 1 有助于公司核心竞争力的提升 企业绩效评价工作必须为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务，那些影 响企业战略经营成功的重要因素应在绩效评价指标体系中得到充分体现。本文运 用平衡计分卡绩效评价方法从财务、顾客、内部流程、学习和创新四个方面的维 度构建关键绩效指标，一方面关注财务结果，另一方面从财务结果的驱动因素出 发，既关注对公司竞争取胜最重要的参数即以顾客为基础的测评指标和内部业务 流程测评指标，同时还发挥学习和创新方面的测评指标导向作用构建学习创新、 知识共享型的研发团队，有助于提升企业的核心竞争力。 2 有助于公司研发战略落地 本文以公司研发战略目标为出发点，运用平衡计分卡的方法，从财务、顾客、 内部流程、学习和创新四大类指标来指导建立部门k p i 与管理要项，部门k p i 与管理要项形成部门经理的目标责任体系；然后部门经理和部门研发人员一起再 将部门k p i 与管理要项进一步细分，分解为更细的、适用于基层研发人员的岗位 k p i 与行为指标，形成员工的目标责任体系，这种对绩效考评体系的设计与构建 2 第一章绪论 过程，其本身就是统一全体研发人员朝着企业研发战略目标努力的过程。 3 为公司研发人员其他人力资源管理提供支持 员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性 必不可少的四个关键系统，在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三 r 1 个系统赖以建立的基础。卜1 绩效考评所提供的信息，为研发人员配置、人才队伍 的培养及激励政策提供依据。 第二节研究内容和研究方法 一、研究内容 本文以d j 公司为研究对象，结合绩效考评理论知识，针对公司研发人员绩 效考评工作的现状，从公司的研发战略出发，为公司设计出一套基于平衡计分卡 考核法、关键绩效指标考核法等综合绩效考评方法的绩效考评体系。本论文具体 分为以下六个部分内容： 第一章，是本文的绪论，主要阐述本课题的选题背景、研究意义、研究内容 和研究方法。 第二章，综述绩效考评的含义、内容、方法以及一般流程等相关理论。 第三章，主要介绍公司的基本情况及研发人员绩效考评体系现状，并在公司 研发人员内部进行绩效考评满意度调查，分析公司研发人员绩效考评体系存在的 问题。 第四章，主要介绍在对现有研发人员绩效考评体系诊断的基础上，从公司的 研发战略出发，进行研发人员的工作分析，进而重新设计研发人员绩效考评体系。 第五章，提出d j 公司研发人员绩效考评新体系的运行保障措施。 第六章为结论部分。 二、研究方法 本文在研究过程中主要采取五种研究方法：理论联系实际的方法、问卷调查 法、访谈法、资料调阅法、案例分析法。 1 理论联系实际的方法。理论联系实际的方法是本文进行研究的主要方法， 贯穿了本文的整个篇章。 3 d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 2 问卷调查法。主要运用于本文的第三章内容。通过调查问卷，来发现分析 研究对象研发人员绩效考评体系存在的问题。 3 访谈法。主要运用于本文的第三章、第四章。在第三章，通过对人力资源 部门管理人员的访谈了解公司的基本情况、组织架构、研发人员绩效考评体系的 现状及存在的问题。在第四章，通过对公司总经理、人力资源部门及研发人员所 在部门的管理人员的访谈了解并确定公司的研发战略、研发人员的岗位职责，并 在作者完成公司研发人员绩效考评体系的重新设计后又反复征求上述人员的意 见，最终确定d j 公司研发人员绩效考评方案。 4 资料调阅法。主要运用中第四章。在进行研发人员的工作分析时，除了运 用访谈法，通过调阅研发人员提交的工作日志、d j 公司研发中心职责与权限 与新产品研发流程等资料来设计各研发岗位的工作说明书。 5 案例分析法。在第四章，针对d j 公司的实例进行研发人员绩效考评现状 的分析研究，借鉴其它企业研发人员绩效考评工作的成功经验，进行d j 公司研 发人员绩效考评体系的改进。 4 第二章绩效考评相关理论综述 第二章绩效考评相关理论综述 第一节绩效考评的内涵和一般流程 一、绩效考评的内涵 关于绩效的定义，国内外学术界的观点大致分为三种： 1 绩效结果论。这种观点认为绩效是指完成工作任务的结果、成果。 2 绩效行为论。这种观点认为绩效是指一个组织或个体可控的、与目标相关 的、可观察到的一系列行为表现。 3 绩效是结果与行为的结合论。这种观点认为绩效是由结果和行为两部分组 成，是指一个组织或个体在工作中的行为表现及完成工作的效果。 本文作者倾向绩效结果论，认为尽管每个人所站的角度不同，对绩效的看法 不同，但总的来说，绩效就是业绩、效绩、成效，是结果，反映的是人们从事某 一种活动所产生的成绩和成果。如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明 显、直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起来。改变这些因素能产生 r 1 良好的结果时，控制这些因素也就等于控制了绩效。1 绩效包括组织绩效、团队绩效与个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理 的成果，团队绩效是指团队成员合作的成果，个人绩效是指个人是否按照规则去 做事。组织绩效和个人绩效之间不是孤立的，个人绩效是根本，是团队绩效与组 织绩效的基础，三者之间的关系如图1 一l 所示。 个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标 的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。 个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团队绩效主要是由团队合作的程度 所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等 团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景则将个体、团队与组 织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。 5 d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 转换( 过程)产出 图2 - - 1 绩效矩阵 资料来源：彭剑锋主编，人力资源管理概论 ，复旦大学出版社 绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价，是对组织员工的绩效进行识 别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的绩效标准来比较工作绩 效的记录( 即绩效的识别) ，并对比较的结果进行评价c 即绩效的测度) ，最终将 绩效评估的结果反馈给员工的过程，它只是绩效管理的一个环节m j 。 二、绩效考评的一般流程 员工绩效考核的程序，一般包括制定绩效计划、技术准备及收集资料、考核 实施和结果运用等四个环节。如图2 2 所示： 6 第二章绩效考评相关理论综述 资料来源：综合有关资料整理 绩效计划 明确考核目的、对象、内容和时间 _ = = ；， 实施准备 确定考核标准 选择考核方法 培训考核者 收集数据信息 l l 考核实施 对考核指标评定等级 对不同等级进行赋值 考核结果综合 上上 结果应用 向员工反馈结果帮助改进绩效 为其它人力资源管理提供依据 图2 - - 2 绩效考评的一般流程 ( 一) 制定绩效计划 绩效计划就是关于工作目标和标准的契约。在制定绩效计划阶段，考核者和 被考核者通过沟通明确考核的目的、对象、内容和时间。 ( 二) 实施准备 实施准备工作包括确定考核标准、选择考核方法、培训考核者、收集数据信 息等内容。 1 确定考核标准 绩效考核必须要确定绩效标准，以作为分析和考察员工的尺度。制定绩效标 7 d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 准首先要制定工作要项，即根据各职位的工作要求( 包括工作内容及职责) ，列 出有代表性的项目。其次是确定绩效标准，说明工作要达到的程度。只有将要项 和标准结合起来才能完整解释工作的要求情况。 2 选择考核方法 在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。绩效考核方法 很多，各有侧重，首先要了解各种考核方法的内容特点，然后根据绩效考核的本 身要求及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。要特别注重考核方法在绩效考 核中的适用性及不同考核方法运用的差异。 3 培训考核者 培训考评人员是绩效考核的一个重要步骤。通过培训，使考核者掌握绩效考 核的流程、方法和技能，从而保证绩效考评的质量。 4 收集数据信息 为保证考核结果的客观公正，要求作为考核基础的信息必须真实、可靠、有 效，使得考核过程有据可依。收集考核数据信息的来源主要有： ( 1 ) 工作过程的记录，如工作日志、测试记录、项目进度追踪情况表、投 诉记录等。 ( 2 ) 从与考评对象有工作关系的人员( 包括上级、同事和该人员服务对象 等) 处获取信息。 ( 3 ) 关键事件记录，如对职工表现特别优劣或恶劣事件的记录。 ( 三) 考核实施 这一阶段的任务主要是对照绩效标准，综合考核数据信息，对绩效考核的指 标作出综合性评价。其过程包括： 1 对每一个考核指标划分等级 2 对每一个等级赋予不同数值 3 对同一指标不同考核结果进行综合 4 对不同指标的考核结果加以综合 ( 四) 结果运用 得出评估结果并不意味着绩效考核工作的结束。考评结果必须要向员工进行 反馈，帮助员工找到问题、明确方向，促进绩效改进。在绩效考核过程中获得的 有效信息，为企业其它人力资源管理如员工配置、薪酬、培训等提供依据。瞄。 8 第二章绩效考评相关理论综述 第二节绩效考评的内容 一、绩效考评的内容 绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求，关系到绩效考评的质量。 根据现代心理学与组织行为学的研究成果，决定一个个体的绩效因素可归结为业 绩、能力、态度三个方面，而且这三个方面有着内在的逻辑关系： 1 工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好的业 绩几乎就不可能。 2 工作态度是影响工作能力发挥的个性因素，当然影响工作能力发挥的还受 内部、外部条件的约束。也就是说，好的工作能力，并不一定产生高的绩效，它 首先必须要在个体良好的工作态度下，并具有内外条件的支持才能取得。 3 工作业绩是个体完成工作的最终成果。 通过能力、态度、业绩的上述内在关系，我们可以看到工作能力与工作态度 相对于其它因素而言，对工作业绩有明显、直接的影响，因此我们把工作能力、 工作态度与工作业绩作为员工绩效考评的基本内容。 1 业绩考核 工作业绩指员工的工作效率及效果，主要包括员工完成工作量的大小( 数 量) 、工作效果的好坏( 质量) 、对部下的教育指导作用、成本费用以及在本职工 作中努力改进与提高等创造性成果。业绩中企业对员工的最终期望，是员工绩效 考评中最重要的组成部分。 2 能力考核 一般地，能力由以下三个方面组成：一是常识和相关的专业知识；二是技能、 技术或技巧：三是工作经验。在组织绩效管理中，与一般的能力测量不同，员工 能力考核是考核其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判 断理解指令是否正确、迅速，协调上下级关系是否得体、有效等。总之，员工能 力考核是根据工作说明书中规定的岗位要求，对应员工所担任的工作，对其能力 所作出的评定过程。 3 态度考核 工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任 9 d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、贡献意识、 进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知 与良心等。 考核的内容必须与考核的目的、对象相结合，一般来说，有以下几个特点： 1 工作业绩主要决定报酬，尤其是奖励。工作业绩的表现就是工作成果，对 企业而言，这也是其最终的要求，为鼓励高业绩，多创造工作成果，就应该给予 迅速的反馈，即直接与其奖励挂钩。 2 工作态度主要决定去留。工作态度反映的是员工对企业的一种敬业乐业、 奉献责任的一种精神，员工良好的工作态度，也是形成企业优秀企业文化的要求。 因此可以把工作态度作为决定员工去留、职务调动的重要依据。 3 工作能力主要决定晋升。工作能力反映的是员工的基本素质、潜能与适应 性的问题，因此它成为员工晋升的决定条件。也就是说，能力过不了关，即使目 前业绩再好，也无法提升，因为他不胜任未来的职位。【3 】 二、绩效标准 1 定义绩效标准 所谓绩效标准是指绩效指标要达成的目标程度和效果，是一种延续且必须一 次又一次地达到的准则，是被考核者工作责任的量化表达方式，通常以数量来表 达，也可以用等级来表达【j j 。绩效标准是企业绩效考评的参照系与依据，确定绩 效标准，提供绩效参照系，是企业开展绩效考评的关键环节。 2 绩效标准的种类 绩效标准可以分为四类： ( 1 ) 计划( 预算) 标准。是指以事先制定的年度计划、预算和预期达到的 目标作为绩效标准。计划标准主观性较大，人为因素较强，但如果制定得科学合 理，激励效果就比较好。 ( 2 ) 历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为衡量标准，它是一种 自身最优判断方法，可以进行自身的纵向比较，具有排他性。 ( 3 ) 客观标准。是指以其它同类企业的业绩状况作为考评标准，它是以一 定时期一定范围内的同类企业为样本，采用一定的方法，对相关数据进行测算而 得出的平均值。 1 0 第二章绩效考评相关理论综述 ( 4 ) 经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生 的考评标准。 上述四类指标孰优孰劣，不能一概而论，必须与企业的实际和岗位绩效特征 结合起来，也就是说，可能对一些绩效指标需要确定计划标准，而对另外的一些 指标应采用客观标准，这应是制定绩效标准所应注意的问题。 3 定义绩效标准的原则： 绩效标准是对考评对象的目标要求，也是考评对象的努力方向。绩效标准的 合理与否对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待， 在定义时应遵循如下原则： ( 1 ) 绩效标准是基于工作而非基于工作者 绩效标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩 效标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。 ( 2 ) 绩效标准定量要准确 标准能用数量表示时尽可能使用数量表示，同时标准的定量必须准确。定量 准确包括三个方面：一是各标准评定的起止水平应是合理确定的；二是各标准的 含义，相互间的差距应是明确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数 量要合理。 ( 3 ) 绩效标准内容要先进合理 所谓先进是指绩效标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员 工的每项要素都达到满分。所谓合理是指绩效标准又不能太严，使员工的考评分 数都很低，但又不能过于宽松，否则无法区分绩效优劣。一般情况下，应以多数 员工都能达到的水平为考评的及格分。 ( 4 ) 绩效标准有时间的限制 绩效考评资料必须定期迅速而且方便取得，如果大费周折、旷日费时才能得 到，则某些考评将失去时效性，而没有多大的价值了。 ( 5 ) 绩效标准是可以改变的 绩效标准可以因新方法的引进，或因新设备之添置，或因其它工作要项有了 变化而变动。但是，值得注意的是，工作标准不因仅为了员工无法达成而予以变 面【4 】 d j 公司研发人员绩效考评体系改进研究 第三节绩效考评的常用方法 绩效考评的方法很多，大致可归纳为五大类：比较类方法、特征类方法、行 为类方法、结果类方法、综合类方法。比较类方法包括排序法、配对比较法、强 制分布法、等级评价法和量表评定法。特征类方法包括图表尺度法、混合标准尺 度法。行为类方法包括关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法和评 价中心法。结果类方法包括目标管理法、工作标准计分法、生产衡量与评价系统 法。综合类方法包括关键业绩指标法、平衡计分卡法、