（工商管理专业论文）TXDL公司绩效管理体系设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力 的主要因素并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。企业更是 因人而存在，由人来实现，无人则止。但是，对于中国企业来说，如何建立一套科学系 统的绩效管理体系来鉴别员工行为表现、激励员工潜能、发挥员工聪明才智是企业管理 所面临的最大挑战及关注的焦点。这一问题对正在发展中的民营企业尤为重要。 t x d l 公司( 以下简称公司) 始建于1 9 6 5 年，1 9 7 0 年开始生产通信电缆，原隶属 于中国网通集团辽宁分公司。由于在近年中央企业的主辅分离，辅业改制的大环境下， t x d l 公司于2 0 0 6 年完成改制，成为有限责任公司，现有员工2 0 0 多人，占地面积5 0 0 0 0 平方米，固定资产上亿元。企业拥有具有现代国际先进水平的专业生产设备和检测设备， 并拥有完善的销售网络体系，生产的百路达系列产品深受客户好评。 本文以具有民企特色的t x d l 公司为真实背景，结合公司实际，通过深入分析公司 绩效管理现状及问题，从企业、管理者、员工三方面的需要出发，为其量身定制绩效管 理体系，尝试运用平衡记分卡、k p i 等工具，以期达到提高改善企业绩效、实现企业战 略、开发员工的目的，同时对其它与之相似的公司起到借鉴指导作用。本文研究的主要 内容如下：相关理论综述、深入分析t x d l 公司绩效管理现状及问题、设计绩效管理体 系、公司如何保障绩效管理体系有效实施。 关键词：t x d l 公司；人力资源；绩效管理；设计 t x d l 公司绩效管理体系设计 t h ed e s i g n n i n go fe m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf o rt x d l a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go fk n o w l e d g e - b a s e de c o n o m y ，i ti sg r a d u a l l yr e c o g n i z e dt h a tt h em a i n f a c t o rw h i c hd e c i d e st h ed e v e l o p m e n tc a p a c i t yo fae n t e r p r i s ea n das o c i e t yi sn o tt h er e a l e q u i p m e n t sb u tt h ek n o w l e d g e ，t a l e n ta n ds k i l lo w n e db yh u m a nb e i n g s e n t e r p r i s ei s i n e x i s t e n c ed u et op e o p l ea n di so p e r a t e db yp e o p l ew i t h o u tw h o mi tw o n l db e c o m es t a t i c h o w e v e r , a si tf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，t h es e v e r e s tc h a l l e n g et h a te n t e r p r i s em a n a g e m e n ti s c o n f r o n t e dw i t ha n dt h ep o i n ti tf o c u so ni st h a th o wt oe s t a b l i s has y s t e mo fs c i e n t i f i ca n d s y s t e m a t i ca c h i e v e m e n tm a n a g e m e n ts oa st oe v a l u a t ee m p l o y e e s c o n d u c t 、m o t i v a t et h e i r p o t e n t i a la b i l i t ya n dl e tt h e i ri n t e l l e c t u a lb ee x e r t e d ，w h i c hi se x c e e d i n g l yi m p o r t a n tf o rt h e d e v e l o p i n gp r i v a t ee n t e r p r i s e s c o m p a n yt x d lw a sf o u n d e di n1 9 6 5a n ds i n c e1 9 7 0i t s t a r t e dp r o d u c t i n gc a b l eo f c o m m t m i c a t i o n i th a sb e e nb e l o n gt oc h i n an e t c o mg r o u pl i a o n i n gb r a n c h c o m p a n y t x d lc o m p l e t e di t sr e c o n s t r u c t i o ni n2 0 0 6a n df r o mt h e no ni tb e c a m el i m i t e dl i a b i l i t y c o m p a n y ，i tn o wh a ss t a f fo fa b o u t2 0 0 f l o o ra r e ao f5 0 0 0 0s q u a r em e t e r sa n df i x e da s s e t so f b i l l i o n i ti se q u i p p e dw i t hp r o f e s s i o n a lp r o d u c t i o na n dd e t e c t i o nf a c i l i t i e sa n di ta l s oh a s p e r f e c t e di n t e m e ts a i e ss y s t e m i t sp r o d u c tb a il ud a s e r i e sa r ep o p u l a rw i t ht h ec l i e n t s t h i sp a p e ri sb a s e do nc o m p a n yt x d lw h i c hi sc h a r a c t e r i z e da sp r i v a t ee n t e r p r i s ea n d i sc o n n e c t e dw i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h ec o m p a n y t h r o u g ht h ed e e pa n a l y s i so ft h e a c t u a l i t ya n dp r o b l e m so fa c h i e v e m e n tm a n a g e m e n ta n df r o mt h ea s p e c to fe n t e r p r i s e ， m a n a g e r sa n de m p l o y e e s n e e d s ，a c h i e v e m e n tr n a n a g e m e n ts y s t e mi se s t a b l i s h e dr i g h tf o rt h e c o m p a n yi nw h i c hb a l a n c e ds c o r ec a r da n dk p ia r et r i e dt om a d eu s eo fi no r d e rt oa d v a n c e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e ，r e a l i z ee n t e r p r i s es t r a t e g ya n de n l i g h t e nt h ee m p l o y e e sa n da tt h e s a m et i m es e ta ne x a m p l ef o ro t h e rc o m p a n i e s 1 1 圮m a i nc o n t e n to ft h i sp a p e ri sa sb e l o w ： s u m m a r yo fc o n c e r n e dt h e o r y ，d e e pa n a l y s i so ft h ea c t u a l i t ya n dp r o b l e mo fa c h i e v e m e n t m a n a g e m e n ti nc o m p a n yt x d l ，d e s i g n a t i o no fa c h i e v e m e mm a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h a t c o m p a n yh o wt oe n s u r et h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no f a c h i e v e m e n tm a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：c o m p a n yt x d l ；h u m a nr e s o u r c e ；a c h i e v e m e n tm a n a g e m e n t ：d e s i g n 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名：形泳 导师签名垒丑 丑年旦月丛目 大连理工大学专业学位硕士学位论文 引言 随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力 的主要因素并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会 经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来 进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。企业更是因人而存在，由人来实现， 无人则止。但是，对于中国企业来说，如何建立一套科学系统的绩效管理体系来鉴别员 工行为表现、激励员工潜能、发挥员工聪明才智是企业管理所面临的最大挑战及关注的 焦点。这一问题对正在发展中的民营企业尤为重要。 近年来，随着改革进程的加快和市场体系的逐步完善，中国的民营企业呈现出高速 增长的趋势。民营企业的数量、从业人数、规模、上缴税金等指标都大幅增长，在社会 经济发展中正日益显示出举足轻重的作用。但是，尽管民营企业取得了显著和长足的进 步，我们仍然无法否认其整体发展水平偏低的事实。很多当初凭着“胆大”、“吃苦耐 劳”起家的民营企业家们也意识到：随着企业的发展壮大，市场竞争的加剧，单凭“个 人魅力”、“兄弟义气”是无法使企业良性发展的，要用科学先进的管理工具来保证企 业战略目标的实现，因而科学的绩效管理思想和方法随着被世界大的跨国企业所良好运 用，也被中国越来越多的企业家所重视。这不仅仅因为它能衡量员工的绩效，更重要的 是绩效管理能够促进企业战略目标的实现，能够帮助员工提高绩效水平。 但目前，民营企业在实施绩效管理的实践中还存在许多问题，这些问题突出表现在： 第一，没有将绩效管理与企业战略紧密结合起来，绩效管理缺乏企业战略的指引；第二， 没有形成有效管理体系，有时仅把绩效考核等同于绩效管理，只是将考核结果与奖金挂 钩，不能形成推动企业和员工不断改善绩效的闭环；第三，企业的战略目标没有很好地 向下分解和传递，使其成为空中楼阁，不能在部门和员工层面得到良好的支撑和执行； 第四，考核指标设计量化不足，不科学，导致考核流于形式。第五，绩效管理缺乏沟通， 忽视沟通贯彻绩效管理的全过程的要求。这些问题的存在，抑制了绩效管理作用的充分 发挥。 出现上述问题既有企业方面认识不足的原因，也有企业缺乏相关理念、工具和方法 的原因。因此，本文尝试借鉴和运用平衡记分卡、k p i 等工具，帮助具有民企特色的t x d l 公司查找企业绩效管理中存在的问题，从企业、管理者、员工三方面的需要出发，为其 量身定制绩效管理体系，以期达到提高改善企业绩效、实现企业战略、开发员工的目的。 本文的研究对于面对人力资源大国的企业来说，给他们提供了一个信号，一个促进 工作改进和业绩提高的信号；给予了一个依据，一个帮助企业选人、用人、留人、激励 t x d l 公司绩效管理体系设计 人的依据；保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望；明确了企业战略和使命； 实现企业利益公正分享的基础；发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证；同 时通过绩效管理。实现建立和传递企业文化的使命。 对于员工来说，能够加深了解企业经营管理和发展的目标和要求，充分认识到自身 的优点和缺点，找到解决问题的办法，提高个人工作绩效，有助于实现个人价值和思想。 本文研究的主要内容如下： 第l 部分引言，主要包括研究的背景及意义，论文研究的主要内容。 第2 部分简要介绍了绩效管理的源头、绩效的涵义和层次、绩效管理的内涵及主要 工具等内容。 第3 部分深入分析了t x d l 公司绩效管理现状及问题。 第4 部分结合公司实际状况，为其设计绩效管理体系。 第5 部分中指出公司如何保障绩效管理体系有效实施。 第6 部分结论，对绩效管理体系设计进行总结。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绩效管理理论综述 1 1 绩效的概念 1 1 1 绩效的涵义 绩效就是员工通过其行为表现，综合运用自身的技术、能力和知识，对工作团队目 标及公司目标的贡献程度。 1 1 2 绩效的层次 绩效具有三个层次：组织整体的绩效，组织中的部门绩效，以及组织中的员工绩效。 对组织和部门而言，绩效就是对任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而 言，绩效就是上级、下级及同事对其工作行为和产出的综合评价。各个层次之间绩效之 间的关系如下图1 1 所示1 2 】。 图1 1 绩散层次 f i g 1 1l a y e r o f p e r f o r m a n c e 如图1 1 所示，组织、部门、员工这三个层次的绩效有如下的关系：组织的绩效是 各部门绩效的整合，而部门的绩效是来源于各个员工创造合力。因此，员工绩效是各层 次绩效的基础。组织若想取得良好的绩效，就必须从根本上提高员工的绩效。 同时员工绩效的提升也是有方向可寻的：什么时候该提高哪些员工在哪一方面的绩 效，都应该受公司整体战略目标的指导，这就要求组织管理者能够对组织战略目标进行 层层分解，分解到部门，分解到每个员工，使其得以贯彻落实。 t x d l 公司绩效管理体系设计 1 2 绩效管理 1 2 1 绩效管理的源头 绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据d e r i s 等人的考证，中国 人至少在公元三世纪就已经开始使用绩效评估。在西方工业领域，罗伯特欧文斯在1 9 世纪初将绩效评估引入英格兰，美国军方于1 8 1 3 开始采用绩效评估，美国联邦政府于 1 8 4 2 年开始对公务员进行绩效评估啪。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性 和不足。s p a n g e n g e r g 在1 9 9 2 年指出，传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与 组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而 这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。n i c k o l s 在1 9 9 7 年发表了 一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它! 的文章，不久t o mc o e n 和 m a r yj e n k i n s 写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替? 。而提倡对绩效评 估的废止，仅仅只是绩效管理的开端“】。 n i c k o l s 认为，从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则：其一。必须设定目标， 目标必须为管理者和员工双方所认同；其二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被 清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的 变化；其四，员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达 到成功。t o mc o e n 和m a r yj e n k i n s 则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体 文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现 在公认的绩效管理的大部分内容。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被 广泛接受，现在业内入士已经非常熟悉，绩效管理的重要性也得到普遍认同“。 1 2 2 绩效管理的内涵 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业 日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活 动。绩效管理具有如下特点： ( 1 ) 绩效管理绝不等同于绩效考核，它是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与 绩效提高，伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是管理的一个点问题，就是给员工打 分。通过考核后，筹划怎么利用这个考核的分数来提高他们的能力。 4 - 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 2 ) 绩效管理是一个持续沟通的过程，管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。它不是简单的任务管理，它特别强 调沟通、辅导员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点 也有区别，如下图1 2 所示。 员工医堡塑 主管 反馈沟通 员工 星堡查壁， 主管 r 反馈指导 员工 垦堡递塑- 主管 1 p 反馈纠偏 员工反馈改进主管 斗 反馈鼓励 图1 2 全过程的沟通 f i g 1 2 c o m m u n i c a t i o no f t h et o t a lp r o c e s s 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准； 在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义 务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍。同时，员工还 应根据条件的变化，经与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准； 检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作 的进展情况，主管则对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏；在报酬阶段， 主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就 是一种报酬。而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会， 通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确今后的努力方向。 ( 3 ) 绩效管理是一个完整的系统，通常被看成是一个循环。这个循环的周期通常分 为：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个阶段。从企业和部门层 面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现 企业和部门目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进 划 导 查 酬|l特髓0删 t x l ) l 公司绩效管理体系设计 循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、评估等几个环节实现员工技能 的不断提高和绩效的不断提升。 1 2 3 绩效管理在人力资源管理中的地位 通常我们说基于能力的人力资源管理系统由六大模块组成，这六大模块分别是人力 资源战略与规划体系、任职资格体系、培训与开发体系、潜能评估体系、绩效管理体系 和薪酬福利体系。在这六大模块中，绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关键， 其他五个模块与绩效管理体系是密切相关的，离开了这个模块，这个入力资源的价值链 就断了，不完整了。就不能很好地推动公司整体绩效的提高和战略目标的实现。 ( 1 ) 绩效管理与工作分析的关系 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及 它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标( k p i ) ，按 照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供 了绩效管理的一些基本依据。 ( 2 ) 绩效管理与薪酬体系的关系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬( p a yf o r p o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a y f o rp e r f o r n l a n e e ) 和以任职者胜任力决定薪酬( p a y f o r p e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。对不同 性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说， 职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、 奖金等。 ( 3 ) 绩效管理与培训开发的关系 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进 和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后，主管人员 往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定 绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面， 设计整体培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 结合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大职能都有着密切的关 系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能就能有机会互相联系 起来，形成一种互动的关系。所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人 力资源管理中占据了核心地位1 6 j 。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 3 绩效管理的主要工具 1 3 1 目标管理法( m ) ( 1 ) 内涵和特征 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，船0 ) 由管理大师彼得德鲁克( p e t e rd r u c k ) 在1 9 5 7 年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟 的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。简单而言， 目标管理就是让管理人员和被管理者共同参与工作目标制定，在工作中实行“自我控制” 并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织 最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定 各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋 斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式 7 1 。 目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的 沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成 过程、完成原因为重点。 ( 2 ) 作用 作为计划管理的工具，目标管理将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层， 实现企业内信息自上而下的传递：作为一项激励措施，目标管理在每项计划指标确定过 程中，充分与下级讨论，尊重下级的主体性，满足职工的高层次需要，同时实现企业内 信息自下而上的流动。 ( 3 ) 实施目标管理的任务 为了保证目标管理的成功，目标管理要做到：确立目标的程序必须准确、严格，以 达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人 力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力 因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系：绩效考核的效果大小取决于上 层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水 平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩 效考评作为最后参数输入预算之中。 ( 4 ) 实施目标管理的条件和注意事项 企业必须加强信息工作。信息是目标管理最基本的要素之一：确定目标需要获取大 量的信息为依据：展开目标需要加工、处理信息，实施目标的过程就是信息的传递和转 换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正常运转的 t x d l 公司绩效管理体系设计 纽带。其中，尤其要加强统计工作，使统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原 始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。 企业对工作的过程控制必不可少。企业可以选择全面施行目标管理，但必须辅以过 程控制，比如可以通过和i s 0 9 0 0 0 质量管理体系配套实施，加强标准化工作；或者做好 量化基础工作，单独实施以k p i 关键绩效为核心的目标管理体系。 ( 5 ) 适用范围 从企业，到事业单位及政府，适用于大小规模的组织，应用范围极广。 1 3 2 关键绩效指标法 ( 1 ) 内涵和特征 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 考核是通过对工作绩效特征的 分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干 与一票否决的绩效管理法，可以视为k p i 考核的极端的例子。 k p i 考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。k p i 考核的一个重要的管理假设 就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，k p i 一定要抓住 那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”， 应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。k p i 一定要抓住关键而不能片面 与空泛。当然，k p i 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 ( 2 ) 作用和特点： k p i 考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成k p i 设计后。操作比较简单 方便，考核的结果直观。k p i 指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，因此可以使 绩效管理坚持战略导向。总结起来有如下特点：首先，作为公司战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，k p i 为上下级对职位工作 职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， k p i 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五。通过定期计 算和回顾k p i 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断 存在的问题，采取行动予以改进。 ( 3 ) k p i 体系的建立 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 对于组织而言，k p i 不是一两个指标，而是由公司目标层层分解得来的一个体系。 所以，“k p i ”体系就是指公司宏观目标经过层层分解产生的可操作的一系列的关键绩 效指标。k p i 体系如下图1 3 所示。 公司 目标 业务 重点 关键绩效l 关键绩i 各级部门、岗位关键绩 领域 l 效指标i 效指标分解、汇总 图1 3k p i 体系图 f i g 1 3 t h es y s t e m k p i 建立k p i 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法：按主要流程分 解，目标一责任方法。 基于建立k p i 体系的两条主线。我们通常有三种方式来建立企业的k p i 体系：依据 部门承担责任的不同建立k p i 体系；依据职类职种工作性质的不同建立k p i 体系；依据 平衡记分卡建立k p i 体系。 依据部门承担责任的不同建立k p i 体系 依据部门承担责任不同建立k p i 体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度， 对企业目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出了部门的参与，但 是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽 略了对于流程责任的体现。 依据职类职种工作性质的不同建立k p i 体系 基于职类职种划分建立的k p i 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职 种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任现象。而且依据职种工作性质确定的 k p i 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据平衡记分卡建立k p i 体系 一9 t x d l 公司绩效管理体系设计 图1 4 平衡积分卡的核心思想 f 毽1 4 t h ek e yi d e ao f b s c 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效评估一绩效改进以及战略实施战略修正的目标( 如 图1 4 所示) 。依据平衡记分卡建立的企业k p i 体系兼顾了对结果和过程的关注，但是 基于战略分解产生的全面的k f i 体系，还要同本年度指标的精细筛选相结合。 ( 4 ) 适用范围 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或 组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销 售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。另外，一个职位是否适合于用 关键绩效指标来进行考核，归根结底还要视企业或组织的战略目标而定f 8 】。 1 3 3 平衡记分卡 ( 1 ) 内涵与特征 平衡记分卡( t b eb a l a n c es c o r e - c a r d ，b s c ) 是由哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 和复兴方案公司总裁d a v i dn o r t o n 于1 9 9 2 年合作发明的方法，平衡记分卡( b s c ) 引 发了一次绩效管理革命。b s c 最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平 衡的思想，强调短期目标与长期目标闻的平衡、内部因素与外部因素闻的平衡，也强调 结果的趋动因素例。b s c 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成 大连理工大学专业学位硕士学位论文 功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一 种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员 工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。 充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩 效考核指标。b s c 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具， 也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。建立平衡记分卡的中心 工作是开发关键成功因素( c s f ) 和关键绩效指标( k p i ) ，分别反映了定性和定量的思 想“。 ( 2 ) 作用和优点 企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系 统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效考核体系往往只能提供有限的 信息。一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做 出评价；另一方面这些信息只反映出了结果，并没有反映出导致结果的趋动因素；更为 重要的是不能实现组织的战略目标和管理手段的有机融合。平衡记分卡是目前为止所出 现的解决传统绩效考核体系问题的一个较理想的框梨“j 。 平衡记分卡之所以在战略执行中有效，是因为它有以下优点： 平衡记分卡方法消除了战略观念上的模棱两可和不一致，有助于达成高层领导 思想上的认同，把企业战略和绩效管理系统联系起来，形成战略执行框架。 平衡记分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身 的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不 到预期目标的原因，也迫使经理人员将所有重要绩效指标全面考虑，避免次优化的行为。 平衡记分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在 企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的 退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从全局出发。注重团队合作，防止 企业管理技能失调。 平衡记分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 平衡记分卡可以使企业信息负担降至最少。因为平衡卡可以使企业管理者仅仅 关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负 担成本。 ( 3 ) 实施平衡记分卡的基本步骤 t x d l 公司绩效管理体系设计 通过调查采集企业各种相关的信息，从全局上掌握企业真实情况，对企业的内 外部环境、条件以及现状进行系统全面、深入分析研究，为企业总体战略确定提供依据。 确立简洁明确企业远景和战略规划，保证每个部门都可以采取一定量化指标去 实现企业的远景规划。 根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体 战略绩效目标。 根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。 加强企业内部的沟通与宣传教育，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行 深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级单位，乃至基层 的每一个员工。 确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算 相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业年度员工薪酬福利制度与平衡记 分卡制度紧密联系在一起，相互挂钩。 强化人力资源信息系统等各种管理基础工作和支持性工作，使所有工作有流程、 有规范、有标准、有量化、有监督、有考评，即如上所述形成一系列严格的基础管理制 度。 定期汇报企业各个部门的绩效成果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析， 及时对相关考核指标做出调整，必要的也可以对战略作出相应调整。 ( 4 ) 缺点和实施的困难 国外平衡记分卡的多年的实践证实了平衡记分卡也有一些缺点，在建立实施平衡记 分卡当中也会遇到不少困难。这些缺点和困难包括： 企业建立平衡记分卡的障碍容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障碍、组 织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考核认识方面的障碍等等。其 中，r e n a i s s a r c e 与c f o 杂志的合作调查显示，9 0 的企业面临员工沟通与战略共识上 的障碍。 平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。在平衡记分卡四个维度的关 键绩效指标中，财务维度的指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需 要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地去斟酌。而且 有些指标不易收集，有些指标如员工满意度方面的指标很难量化，这对企业信息传递和 反馈系统提出了很高的要求。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 寻找结果与趋动因素间关系难。大多数情况下结果与驱动因素间的关系不是很 明显或不容易量化。 平衡记分卡形式与内容复杂，成本高昂。平衡记分卡系统复杂，它需要全体成 员参加，建立过程在企业，部门、经营小组和个人层面上分层展开，使每个部门、每个 员工都有自己的平衡记分卡，下一级别的记分卡必须支持上一级别的记分卡，企业总体 的记分卡必须支持企业的战略目标，级别越高的层次，四方面的指标越综合，反之则越 具体。每个层次的记分卡必须分析各自级别四个方面的强项和弱点，努力促进弱点的改 迸，以使各方面均衡发展。这样的体系建立企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。 由于平衡记分卡各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解释是开 放，比如，不同的主管人员可能会对某一标准的分数做出不同的估计，因而对同一个人 的评分可能会有差别。平衡记分卡的这种标准不清会造成工作绩效评价工具失效，可能 导致不公平的评价。另外，由于存在“晕轮效应”、“居中效应”、“偏松或偏紧倾向” 以及个人的偏见，要让一个评分人完全客观公正的进行评分是非常困难的，平衡记分卡 的公正性可能受到影响。 平衡记分卡必须辅以k p i 法确定关键绩效指标，有时还要辅以3 6 0 。绩效考核等 其他考核方式来评分，对于业务复杂的企业甚至需要管理信息系统的支持。 上述这些情况远远没有穷尽b s c 在应用上的诸多局限。因此平衡记分卡目前很难为 一般的企业独立建立和掌握，施行的企业也必须格外关注其操作性。 ( 5 ) 适用范围 由于平衡记分卡本身的复杂性的限制，目前平衡记分卡主要应用于少数大公司。成 功实施平衡记分卡的公司需要具备下述条件：高层管理人员的支持和推动，因为平 衡记分卡是公司战略管理的工具，没有高层的支持根本不能成功；比较成熟的绩效 管理、能力评估、浮动工资制度等体系；比较好的i t 支持系统，对于人数众多的大 公司来说，要想不断地跟踪、处理数据，不断进行调整，需要i t 支持系统进行：需 要专业的战略和人力资源管理咨询。需要特别说明地是：平衡记分卡现在不是，将来也 不会是放之四海皆准的管理真理。是否选择平衡记分卡，如何建立，都必须要结合自身 的管理基础、员工素质、企业文化和竞争环境等企业实情来考虑。 平衡记分卡必须量身定制，不能简单搬套移植。因为没有两家企业会从战略到4 个 维度目标，到关键绩效指标都完全相同。退一万步，即使有这样完全相同的公司，各个 指标之间的相关性还会不同，致使相同的指标产生不同的作用。所以，其它一些绩效管 理办法可能还可以简单地借鉴、模仿，甚至套用成功企业的体系，平衡记分卡却不能。 t x i ) l 公司绩效管理体系设计 但平衡记分卡体现的平衡思想是值得借鉴，企业在绩效管理中可以兼顾财务指标、服务 客户的目标任务、工作状态等方面，但不一定需要从全部4 个维度来制定平衡记分卡。 1 3 4 3 6 0 度考核 ( 1 ) 内涵与特征 3 6 0 。绩效考核( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。 3 6 0 。绩效考核对组织成员的这种自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自 企业外部的顾客的全方位的考核，反映了追求全面和客户中心的管理思想。这种考核与 传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而 是将在组织内、外部与员工有关的主体( 其中也包括员工本人) 信息业作为绩效考核的 信息来源。 但3 6 0 。绩效考核绝对不等于3 6 0 。打分。把原来由上级考核改为由上级、下级、 同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得 出每个员工的最后评价分数，这样的做法还并不是3 6 0 。绩效考核。3 6 0 。考核的本质是 以工作改进为目的、以绩效沟通为核心的评估、反馈和协调活动。 3 6 0 。考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级 ( 称之为等级量表) ，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意 见( 称之为开放式问题) 。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者 的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。 ( 2 ) 3 6 0 。绩效考核的作用 施行3 6 0 。绩效考核可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流，可以 强化客户( 包括内、外客户) 中心的理念。通过3 6 0 。绩效考核，可以对被评估人的工 作行为、个体特质做出比较全面的判断，可以为持续改进工作和员工发展提供参考依据。 ( 3 ) 实施3 6 0 。绩效考核的核心任务和注意事项 实施3 6 0 。绩效考核的重要工作内容是设计问卷，问卷质量的好坏直接决定评估成 败。设计问卷要突出公司的目标，明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果 进行评价。企业采用3 6 0 。绩效考核的时候必须首先界定出自己到底准备从这种绩效考 核中获得哪些收益或者达到某种目标，然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对 该计划达成目标的情况进行评价，从而明确考核的目的。在内容和项目设计上应避免主 观的引导，设计时还应筹划好统计和量化的方法。在操作中注意以下几点，是业绩指 大连理工大学专业学位硕士学位论文 标要与其岗位职责密切挂钩，并且事先确定，尽可能量化和具体化，主要由直接上级来 考核；二是发展绩效指标的设置要与岗位要求挂钩，并与公司价值观念、职业生涯设计 联系起来，发展绩效指标主要由相关对该被考评人比较了解的人来做，可以是上级，也 可以是下级，可以是平级同事，也可以是相关合作部门等，注意避免考核中大家用同一 指标来评价某人，出现人缘好评价好的现象，而要注意了解什么评价什么。在设计中注 意业务指标与工作上的相关性，按内部客户的观点来设置考核指标和考核权利，如上级 是下级的客户，下一流程是上一流程的客户，客户要对收到的商品质量进行考核。 但实施3 6 0 。绩效考核的核心任务却是反馈和确定改进措施，企业应积极地将考核 结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率。这两个环节做 不好，3 6 0 。绩