（工商管理专业论文）T公司员工绩效考评方案的研究与再设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 中国的广告行业作为经济发展的风向标，随着近年来中国经济的腾飞发展迅速。随 着市场规范程度不断加强以及与跨国广告集团之间争夺市场和客户的竞争愈发严峻，广 告人才的竞争也随之加剧。因此，人力资源管理成为企业竞争优势的核心。绩效考评作 为绩效管理的重要环节，是增强企业凝聚力、树立团队意识、持续改进员工绩效的有力 工具：是企业实现其战略目标、战略体系的过程进行控制的一种重要机制。绩效考评是 指运用一套系统的科学的规范、程序和方法，对组织成员的工作状况和工作结果进行的、 以事实为依据的考核和评价。而合理科学的考评方案是绩效考评发挥积极作用的关键。 本文的研究对象t 公司是一家以户外广告为主营业务的企业，其原有的绩效考评方 案已经不能够适应企业战略发展的需要，存在着很多的问题。为此，本文沿着提出问题、 分析问题、解决问题的逻辑思维脉络，运用统计分析和实证研究相结合的研究方法，提 出并分析了t 公司绩效考评方案存在的问题：然后结合经典管理理论目标管理，以 及目前被广泛应用的系统考评技术一关键绩效指标考评，对公司绩效考评方案进行了再 设计。 希望通过对绩效考评方案的研究与再设计，对公司员工的绩效进行客观公正的评 价，激励员工改善绩效、自我发展，促进企业的业绩提升，同时使企业的人力资源管理 更加完善。 关键词：绩效考评；绩效考评方案；户外广告 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 t h er e s e a r c ha n dr e d e s i g no fp e r s o n n e lp e r f o r m a n c e a p p r a i s a li n d i c a t o ro ftc o m p a n y a b s tr a c t a sas i g no fe c o n o m i cg r o w t h ，a d v e r t i s i n gg r o w sv e r yf a s ta l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n t o fc h i n e s ee c o n o m y b u ta st h ea d v e r t i s i n gm a r k e tb e c o m e sm o r ea n dm o r es t a n d a r d i z e da n d c o m p e t i t i o nw i t hi n t e r n a t i o n a lg i a n t sb e c o m e sal o tm o r es e v e r e ，h u m a nr e s o u r c ea st h ec o r e o fg a i n i n ga d v a n t a g e sf o rt h ee n t e r p r i s e s ，f a c eag r e a t c h a l l e n g e a st h ek e yo fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st h eb a s i st op o l i c i e sa n di m p o r t a n td e c i s i o n h e l p i n ge n t e r p r i s e st of i n a l i z et h e i rs t r a t e g i co b j e c t i v e sa n dt oe n h a n c i n gt e a mf i t n e s s i ti s a p p l i e dt oe v a l u a t i n gp e r s o n n e lp e r f o r m a n c eb yu s i n gas e r i e so fs y s t e m i ca n ds c i e n t i f i c c r i t e r i o n s ，p r o c e s sa n dm e t h o d sb a s e do nt h er e a l i t y t h es c i e n t i f i ca n dl o g i c a lp e r f o r m a n c e p r o p o s a li sak e yp a r to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t tc o m p a n yi sa no u t d o o ra d v e r t i s i n go r g a n i z a t i o n t h e r ea r em a n yi s s u e si ni t sc u r r e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i nw h i c ht h e r ei sab i gg a pc o m p a r i n gw i t ht h es t r a t e g i cg r o w t ho ft h e c o m p a n y t h i st h e s i s i s d e v e l o p e da l o n gas e q u e n c eo fr a i s i n g ，a n a l y z i n ga n ds o l v i n g q u e s t i o n sb ys t a t i s t i c sa n a l y s i s a sw e l la sd e m o n s t r a t i o n s t u d y t h et e c h n i q u e so f m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sa n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra r ea p p l i e dt or e d e s i g nt h e c o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h eo b j e c t i v eo fr e d e s i g n e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st om a k eaf a i ra s s e s s m e n t0 1 1a l l e m p l o y e e s ，t om o t i v a t ea n dd e v e l o pt h e m t h e no r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c ea n dq u a l i t yo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw i l lb ei m p r o v e d a c c o r d i n g l y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c a t o r ；o u t d o o r a d v e r t i s i n g i i 人迮理i ：入学专业学何硕+ 学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者虢南蜢 - z _ _ 一 ， 作者签名：蒸塑垡笠 导师签名：e 奎叠生墨 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：白竖 e tn ：塑! ! 车! 兰壁蝥碍 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究背景及意义 大连的广告市场经过近几年的发展，行业日趋成熟，服务质量和水平都有显著的提 高，广告企业的实力也逐渐增强。但是，很多企业的内部管理尤其是人力资源管理还存 在着诸多问题。培训、绩效考评、激励制度都很不完善，人员的高流动性形成了广告人 鲜明的职业特点。而对于广告行业这样以智力服务为特征的行业，人的因素往往决定了 公司的竞争能力，频繁的人员流失对于企业来讲很难形成强有力的团队合作。因此，企 业的可持续发展需要有科学的雇用、保留和培养人才的人力资源管理体系与之相适应。 同时，在大连户外广告市场上，国域无疆、新锐传媒、交通传媒等多家同类企业发 展迅速，公交电视和楼宇电视广告企业异军突起，开始抢占市场。面对新的竞争环境与 挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重 要的资产人员进行战略性的管理，应成为2 1 世纪企业组织最高领导人的重要使命， 这也将是企业组织获得价值增值和丰厚利润回报的最大秘密，同时也是杰出组织与一般 性组织区别的根本所在。 绩效考评作为绩效管理必不可少的关键环节，是整个人力资源管理的基础，没有公 正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水。所以，为了最大限 度地发挥组织成员的潜能，提高组织绩效，实现组织的战略目标，选择一种有效绩效考 评方案和管理系统就显得尤其重要。 t 公司是一家以户外广告为主营业务的中港合资企业，是大连最大的户外广告公司， 拥有全国性的媒体网络和强大的资金实力。受集团公司的垂直管理领导下，逐渐注入了 先进科学的管理方法和手段，在媒体管理、财务管理、业务管理中都领先于同行业企业。 但是，人力资源管理还在逐渐的完善过程当中，尤其是绩效考评还一直沿用老的模式， 不能够发挥其应有的作用，也造成了很多负面的影响。2 0 0 5 年人员的流动率达到了4 0 ， 人力资源方面的决策缺乏客观科学性。因此，如集团公司要求的那样，各分公司要依照 各地法律法规和实际情况，建立健全员工的绩效考评方案，使之科学、合理、有效。因 此，t 公司在总经理的倡导和行政及人力资源部的组织下，开展了很多有关绩效考评方 面的培训，并多次召开总监级以上会议，探讨可行的措施和方法。 公司现有的绩效考评过多强调了任务业绩，忽视了对员工的周边绩效和能力的考 核，考评指标不够全面、考评标准不够明确、考评周期不够合理、考评沟通和反馈欠缺、 考评结果没有被充分的应用。因此，需要结合企业的实际，运用绩效考评的管理理论， t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 对公司的绩效考评进行研究和再设计，从而促进企业的可持续健康发展，同时为其他户 外广告公司的绩效考评提供借鉴和参考。 1 2 研究的技术路线和措施 本文共分三个部分： 第一部分主要引出问题，论述了本文研究的背景及意义，并介绍绩效考评的相关理 论以及论文研究框架。 第二部分首先对t 公司人员特点进行分析，并介绍了现行的绩效考评方案，同时对 公司全体员工就现行绩效考评状况进行问卷调查，并将调查结果迸行统计分析，找出现 行考绩方案存在的问题，并分析问题产生的原因。 第三部分在分析问题的基础上，应用了目标管理及关键绩效指标等技术对现行的绩 效考评方案进行再设计，主要包括方案设计原则的确定、考评周期和对象的确定、绩效 目标的确定、指标体系的设计、指标权重的分配，考评沟通及反馈流程以及再设计的绩 效考评方案得以实施的制度保证。 在结束语部分，指出本文的不足及后续研究的建议。 论文研究的整体框架，具体如图1 1 示： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图1 1 技术路线 f i g 1 1t e c h n i q u er o u t e 3 - t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 2 绩效考评文献综述 2 1 绩效的含义和特点 绩效是一个含义丰富的概念，由于层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测 量方法也不同。贝茨和霍尔顿指出：“绩效是一多维建构，观察和测量的角度不同，其 结果也会不同”位1 。企业不同的时期，不同的发展阶段，绩效有着不同的含义。根据目 前企业实际使用的情况而言，“绩效：结果+ 过程 得到了较为普遍的认同与采纳口1 。 绩效具有多因性、多维性和动态性h 1 。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不只是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的 多种因素影响。如员工的激励、技能、环境与机会等。 技能是指员工工作技巧和能力的水平；激励是指员工的工作积极性：环境包括企业 内部的客观条件；也包括外部的客观环境；机会则是偶然性的。 绩效的多维性是指对员工绩效的考评需要沿多种维度或方面去分析。所以在考评中 必须综合分析，才会避免以偏概全，才能得出正确的结论。 绩效的动态性是指员工的工作绩效是随时间的推移而变化的，管理者不可凭一时印 象，以僵化的观点看待下属的工作绩效。 因此，对绩效的考评应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面 和僵化畸1 。 2 2 绩效考评的含义和特点 绩效考评，就是企业对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价，并用 评价结果去判断员工与岗位要求是否相称。它是企业人力资源开发与管理途径中的一个 重要组成部分，是经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工聘用、晋升、 降职、轮换奖惩的重要依据。因此科学合理的绩效考评，可以最大限度地保证考评结果 的客观与公正，从而激发员工工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了 保证。员工绩效考评是人力资源管理实践中最具有实际意义的工具技术之一，它不仅是 实施员工激励的基本依据，而且是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。 绩效考评主要有以下特点： 绩效考评不是孤立的事件。它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营 管理息息相关。 绩效考评具有指向性。它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好 的生存和发展。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 绩效考评具有层次性和针对性。不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评 的标准、方式和内容是不同的。 绩效考评具有时限性。它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论。考评既可 以按照月度、季度、年度定期进行也可以不定期进行。 绩效考评是一个过程，不是简单的行为。它是由诸多步骤共同组合而成的行为的集 合。实际管理过程中，对员工的绩效考评和评价工作可以是正式的也可以是非正式的。 现代企业里，正式的绩效考评是必不可少的非正式的考评评价也很重要。 2 3 绩效考评在人力资源管理中的作用 绩效考评作为绩效管理的重要环节，在人力资源管理中发挥着重要作用，因此，绩 效考评的作用是多方面的。如今，已经不能够仅仅将考评的结果狭隘的应用于薪酬的调 整和奖罚的依据，而是使企业人力资源战略得以顺利实现的沟通工具。具体如图2 1 所 示： 图2 1 绩效考评的作用 f i g 2 1t h ee f f e c to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 绩效考评主要有以下作用： ( 1 ) 绩效考评为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效考评会为每位员工得出 一个考评结论，这个考评结论无论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 整、奖金发放的重要依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。 所以，以它作为依据是非常有说服力的砸1 。 ( 2 ) 绩效考评有利于提高企业的激励水平。激励机制包含两个要素：欲望和能力。 即发现员工需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬；确定他的能力是否可 能完成这项工作。绩效考评通过对一系列指标考核，找出绩效差异，确定级别，从而能 对具体人进行准确而有效的激励。否则激励非但起不到应有的效果，往往还会适得其反。 ( 3 ) 绩效考评为培训和员工发展提供必要的条件和客观的依据。在企业竞争与发展 中，提高人力资源的投入产出效益，从长远来说是人力资源管理的一项战略任务。培训 开发作为人力资源投资的重要方式，必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方 面，绩效考评结果正反映出了员工知识、技能、素质等方而存在的差距和不足，从而有 针对性地制订和实施培训计划，达到提高培训效果，降低培训成本的目的。此外，通过 持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的进一步深入。同时，通过绩效考评结果的 反馈，员工可以了解自身的优缺点，从而对自己有一个正确的认识，进而为自己制定最 佳的职业发展计划。 ( 4 ) 能够加强上下级之间的沟通。考评沟通是绩效考评的一个重要环节，它是指管 理( 考评人) 和员工( 被考评人) 面对面的对考评结果进行讨论，并指出优点、缺点和需要 改进的地方。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的 原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相 互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 ( 5 ) 绩效考评为任免等人事决策提供依据。凭领导的好恶和有关部门的主观评价来 决定人员的人事任免和岗位调配往往缺乏充分的依据，很难实现人事的最佳匹配。全面、 严格的绩效考评结果，客观上反映了员工的工作成就、工作态度、知识和技能的运用程 度等，这些信息是决定员工晋升、降职、轮换、岗位调配的最客观的依据。如一个绩效 优秀的员工，其能力和素质确能胜任更具挑战性的职位，则可以根据企业的需要得以晋 升，这样既挖掘了其潜力，用其所长，又能增强企业的竞争力。反之，一个员工绩效较 差，可能有两种原因：素质和能力根本胜任不了现在的工作，则进行降职处理；如果是 用非所长，则可择机适时对其职位进行横向调整，扬长避短，以优化人力资源配置。绩 效考评是人力资源需求与供给的依据，有利于对人力资源的需求进行准确的预测：一是 企业在生产经营活动中，通过绩效考评了解各个时期业务量的增减，发现各个岗位和各 类人员的需求情况，提出人员使用计划：二是通过对企业内各类职位的内容和任务进行 绩效考评，可以测算出较为详细的人才需求数量、种类、规格与素质方面的各种信息。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 f 6 ) 绩效考评可保持测评工具的信度和效度。人力资源开发需要绩效作为依据和标 准。人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身和组织群体及个人的行为，并 按此标准对组织、群体、个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效考评是 整个人力资源开发与管理的一个总结，与人力资源开发与管理的各个环节密切相关。没 有进行有效的绩效考评，人力资源的开发与管理就会失去标准和依托，人力资源开发与 管理的改进和发展就会失去导向。同时，绩效考评所积累下来的丰富而又实用的内部数 据又是人力资源开发与管理的最好信息储备。只有对个人的绩效作出公正、客观的鉴定 和评估，才能充分调动人的积极性、主动性、创造性，从而实现人力资源开发与管理的 最优化。 2 4 绩效考评常用的方法 2 4 1 非系统的绩效考评方法 非系统的绩效考评方法主要有以下几种h 1 ： ( 1 ) 分级法：即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相 对等级或名次来。所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。按照 分级程序的不同，分级法又有不同的四种： 简单分级法：这就是在全体考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出 次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。 交替分级法：与上述分级程序不同，此法先拣软处下手突破，即首先找出最优者， 然后跳回去找出对比鲜明的最劣者：下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者：循此程 序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。 范例对比法：此法通常从五个维度进行考评，即品德、智力、领导能力、对职务的 贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然 后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施考绩时，将每位被考 评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。 最后各维度分数的总和，便作为此被考评员工的绩效等级分类。 对偶比较法：此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总 名次数来确定等级名次。但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为。 其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评者达1 0 人以上时，对偶比较次数太多，在实 际中不可行。 ( 2 ) 强制正态分布法：此法是按事物“两头小，中间大 的正态分布规律，先确定 好各级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的3 0 ，4 0 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 和3 0 ，若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占1 0 ，2 0 ，4 0 ，2 0 与 1 0 。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 ( 3 ) 量表考绩法：此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级， 设置量表( 即尺度) 可实现量化考评，而且操作也可称简洁。它的准备工作首先是选取维 度，维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动：用文字说明或只用数字， 最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者勾选即可。量表考绩法具有较 全面、结果量化和可比性强等优点，但由于维度的分解和细化以及等级的界定较复杂， 难以做到准确和明晰，导致考评结果仍然存在一定的主观性。 ( 4 ) 强制选择法：此方法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现己被引进了企 业界。它主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种考绩 状况的大量陈述句分成由四至六句组成的单元，每一单元中的句子描述的都是绩效中同 一方面的情景，要求考评者从中分别选出与被评者实际情况最相似及最不相似的句子各 一条来。强迫选择法的主要优点是用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积 极且消极内容而评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于评估者会试图猜想人力资 源部门提供选项的倾向性。 ( 5 ) 关键事件法：此方法是一种以事实说明工作绩效的方法。关键事件法要求主管 人员对每一被考评者保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，对某些特别的优异绩 效或劣等绩效提供实证依据口1 。它需对每一位考评员工保持一本考绩记录，由考察与知 情人随时记录。需要说明的是，所记录的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的 事，而不是一般的生活细节方面的事；所记录的应该是具体的事件与行为，不是对某种 品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具 体事实作根据，经归纳整理，便可得出可信的考评结论。关键事件法的优点在于它使得 考评者不得不考虑下属员工在整个考评期里所积累的关键事件并花足够的时间去分析 从而避免了在评定中只关注最近有关绩效状况的倾向。但其缺点在于基层工作量大，另 外某些管理者在记录中很难不带有主观意愿。 ( 6 ) 评语法：是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、 格式篇幅、重点等均不限，完全由考评者自由掌握；不存在标准规范，通常将谈及被考 评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议等。此法只涉及总体，不分维 度：既无行为对照标准，又无量化数据，据此做准确的人事决策相当不易，但因为它简 单易行，所以至今仍颇受欢迎。 行为锚定评分法：又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件 法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩 效考评工具都具有更好和更公平的评价效果哺1 。 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。它为每一职务 的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一 定刻度( 评分标准) 相对应和联系( 即所谓锚定) ，供操作中为被考评者实际表现评分时作 参考依据。 ( 8 ) 3 6 0 度考核法：“3 6 0 度考核法”又称为“全方位考核法 ，最早被英特尔公司 提出并加以实施运用。3 6 0 度绩效考核法是由被考核者的上级、同级、下级和服务的客 户等对他的工作绩效进行评价，通过评价了解各方面的意见，弄清楚被考核者的长处和 短处，从而达到提高被考核者工作绩效的目的口3 。该方法是指通过员工自己、上司、同 事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效。和传统的绩效评估不同， 这种评估流程能够提供一个3 6 0 度的评估，这种评估能够全面体现出员工的成绩。与传 统绩效考核工具相比，3 6 0 度考核具有这样一些优势：比较公平公正、加强了绩效产出 对组织贡献的标准。 2 。4 2 系统的绩效考评方法 系统的绩效考评方法主要有以下几种： ( 1 ) 关键绩效指标法( k p i ) ：企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系n 们。关键绩效指标是用于考核和管理被考 核者绩效的可量化的或可行化的标准体系，它体现对组织战略目标有增值作用的绩效指 标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺， 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 关键绩效指标通过对工作绩效特征的分析提炼出的最能代表绩效的若干关键指标 体系并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标必须是衡量企业战略实施效果的 关键指标，它的一个重要的管理假设就是旬管理名言“你不能度量它就不能管理它”所 以使用这种绩效评估方法时一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化，同时 要抓住关键而不能片面与空泛n 。 关键绩效指标有以下几个特征：影响到顾客满意度与顾客价值；能够形成公司的核 心竞争力，产生竞争优势；有助于公司的获利与成长：能改善公司的经营体制；有助于 形成公司良好的企业文化。 关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 衡量指标，因此建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。确定有效的 关键绩效指标需要遵循s m a r t 原则，即s p e c i f i c ，具体的，指k p i 必须是切中目标的， 适度细化的，随情境变化而变化的：m e a s u r a b l e ，可测量的，即k p i 是数量化的或行为 化的，且所需的数据或信息是可获得的；a t t a i n a b l e ，可实现的，即员工在付出努力的 情况下，在适度的时限内是可以实现的；r e a l i s t i c ，现实的，即k p i 是可证明可观察 的，而不是假设的；t i m e b o u n d e d ，有时限的，即k p i 使用时间限制，关注效率。 一个有效的关键绩效指标体系应保证：能清晰描述绩效对象的增值工作产出；针对 每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级：能追 踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考评对象的实际表现与要求的绩效标准相对 照。从图2 2 中可见设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系口3 的步骤。 o 明确组织目 标，自上而下 逐级确认增值 产出 绘制客户关 系图 为各项工作 产出划分权重 l 护竺竺一耻一 针对不同的 工作产出确定 使用的指标类 型 利用s m a r t 原则设计考核 指标 为各项考核 指标划分权重 设定基本标 准与卓越标准 确定由谁来 进行考核 明确如何对 各项标准进行 考核 o 指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及 修正信息 图2 2 关键绩效指标体系 f i g2 2k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e mm o d u l e ( 2 ) 平衡记分卡( b s c ) ：哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴体系有限公司的c e o 戴维诺顿1 9 9 2 年提出的平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，缩写为b s c ) 是绩效管理 大连理工大学专业学位硕士学位论文 与经营战略结合的典型，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。平衡记分 卡主张从以下四个方面来考评企业的业绩： 经济效益：指股东看重的财务指标，反映了企业在股东心目中的财务效率。企业的 战略不同，所追求的财务指标也会不同。 顾客：指企业如何以及在多大程度上来满足客户的需求，如客户满意度、市场占有 率、客户保持率、客户增长率等。 内部经营操作：反映内部流程合理和高效的指标，如设备效率、设备故障率等。 学习与成长：指通过创新和学习来实现企业可持续发展的潜力，如员工的技能库、 员工建议数、新业务收入所占比例、员工人均培训费等。如图2 3 所示，反映了“平衡 计分卡 模式n 羽。 从顾客的角度 量公司满足他 求的能力 从股东的角度来 衡量公司的经营 从内部管理角度 来看公司的运作 绩效 司未来发展的角 衡量公司的创新 图2 3 “平衡计分卡”模式 f i g2 3 “b a l a n c e ds c o r ec a r d ”m o d u l e 平衡计分卡是一种绩效考评的工具。它不同于传统基于财务与生产力的指标，平衡 计分卡提供的关键指标要求管理层看到过去的绩效( 财务指标) 以及将来的绩效影响因 t 公司员工续效考评方案的研究与再设计 素( 营运指标) ，平衡公司短期绩效与战略目标的关系：非财务类指标同等重要，但往往 会在业务报告中被遗漏。这些衡量办法能够帮助找到问题所在，而不是简单的报告；平 衡的衡量框架鼓励建立跨职能整合，持续改进，强度团队的重要性，要求部门间很好的 合作以确保实现共同的目标。 平衡计分卡是一种战略工具，有助于确定和跟踪公司的关键指标，确保指标自上而 下，而且覆盖各个领域；平衡计分卡平衡了客户、员工、股东和质量的需要。 总之，平衡计分卡为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍， 发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。 ( 3 ) 目标管理法：“目标管理 的概念是管理专家德鲁克1 9 5 4 年在其名著管理实 践中最先提出的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 n o 】 o 目标管理法，考评过程的关注点由管理人员的工作态度转移到工作业绩上，考评人 员的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者，从而极大地调动了管理人员的工作 热情n 们。 目标管理法目前是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得 以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的：另一方面还在于 它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。 目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责， 对下属充分授权。其思想核心是重视成果，重视人的因素。企业中的每一个人都必须为 着一个共同的目标做贡献，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控。目标 管理的基本工作流程包括五个程序： 目标制定：制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完 成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 目标分解：建立企业的目标网络，形成目标体系。 目标实施与控制：目标进行分解后，就进入实施阶段，为保证企业目标的顺利实现， 管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决，必要时 也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。 目标评定与考核：目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况，必须要事先 规定出期限，定期检查，检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应根据目标 进行评价，根据评价结果实施奖罚。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 信息反馈及处理：考核前，即在进行目标实施控制过程中，会出现一些不可预测的 问题，因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。 在我国企业中推行目标管理，其意义体现在以下三个方面： 目标管理是实现企业计划管理和市场调节的有效形式，因而企业推行目标管理更能 合理有效地利用人力、物力和财力资源，可根据社会的需要而随机应变。 目标管理可以使企业全体人员关心企业管理的最终效益，从而激励他们为共同实现 企业经营目标而奋斗。 目标管理体现着企业管理的科学化、系统化和制度化，通过目标管理能提高企业的 各项现代化管理的综合效益。 目标管理法的特点在于员工同他们的部门经理共同参与目标的建立、评估人的作用 从法官为顾问，而员工的作用也从消极的旁观者转为积极的参与者，增强了员工的满足 感和自觉性。在如期实现目标方面，经理给予员工一定的自由度。目标管理作为一种有 效的反馈工具让员工清楚企业期望他们做什么从而把时间和精力投入到最大程度实现 组织目标的行为中去：另外，目标管理法中绩效标准是按相对客观的条件来设定的因而 评分相对没有偏见较为公平。目标管理法的缺点在于尽管说在对管理者们进行评估的过 程中目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情很有效但有时却很难确定有关产出 方面的工作衡量标准。 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 3t 公司绩效考评现状 3 1t 公司背景介绍 3 1 1t 公司发展历史回顾 t 公司成立于1 9 9 0 年，是一家以户外广告为主，涉足报纸、电视、电台、展览等 多个领域的综合性传媒公司。2 0 0 2 年，t 公司与香港知名上市公司的下属机构b 集团携 手合作，成为b 集团成员。并因此成为大连市第一家合资传媒企业，将大连市传媒行业 的发展带入了全国行业联网和国际化合作的大平台。同时，作为户外传媒的龙头企业， 本着求实进取的精神和“感恩社会，回报社会”的经营理念，为大连市率先引进户外媒 体的新形式、新工艺、新技术和新材料，为“浪漫之都 大连的城市建设做出了贡献。 从创立之初至今的十六年当中，企业的发展经历了三个阶段，这三个阶段分别是： ( 1 ) 1 9 9 0 年至1 9 9 5 年：初期发展阶段。这正是中国广告行业由单一经济成分向打 破总量控制，按“资质标准”准入的过渡阶段，即由国有和集体广告经营单位占绝对主 导地位过渡到多元化所有制结构。国有企业、集体企业、个体私营等不同所有制、不同 成分的广告组织进入广告市场，进行公平、合法、平等竞争，优胜劣汰。此时，t 公司 作为一家以广告代理为主营业务的私营企业，由于诚实守信以及公司经营者良好的社会 关系，业务开展顺利，在大连的广告行业中脱颖而出。和诸多刚刚起步的私营企业一样， “家族式管理”使得企业内部成员在这一阶段形成了很强的凝聚力和向心力。组织内没 有明晰的部门划分和岗位职责，全员销售，一人多职。公司的人员多是公司经营者的亲 属和挚友。大家并肩作战，收入相当，公司实行“平均主义大锅饭”式的分配方式。 ( 2 ) 1 9 9 6 年至2 0 0 1 年：快速发展阶段。经过在广告行业的经验摸索，公司认识到， 对于广告业来说，媒体便是一种资源，也是一种财富，更是不可复制的竞争优势，而且 往往是一种独断优势。在广告业的发展中，围绕优质资源的抢夺一直是重要的竞争领域。 从竞争趋势看，越来越多的广告公司己经非常注重独占某一优势媒体资源，形成独断的 资源优势，确保在竞争中立于不败之地。通过考察国外的媒体类别和大连市场的媒体状 况，公司开始涉足户外广告行业，转型成为大连最大的户外媒体供应商。随着公司规模 的扩大，公司招募了一些具有户外媒体销售经验的人员，根据销售业绩对他们进行考核 并作为支付劳动报酬的依据。 ( 3 ) 2 0 0 2 年至今：香港知名上市公司的下属机构b 户外传媒集团收购了t 公司5 0 的权益，成为t 公司最大的股东，使t 公司进入到标准化、规范化、国际化的大平台。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 b 集团在全国拥有1 6 家成员企业，建立了覆盖超过三十个主要城市的全国性户外媒体 网络，是中国最大的户外广告公司，拥有十九万平方米的广告位，并且是中国最大的单 立柱和大型广告牌的经营商。“太户外、大网络、一站式”的服务成为b 集团各成员企 业的竞争优势。独具的户外媒体网络、精湛的专业追求、创新的媒体研发、为客户量身 定制的一站式传播服务和解决体系称为t 公司的经营目标。随着集团公司先进管理理念 和模式的不断注入，公司财务制度、媒体管理制度、业务制度愈茇完善，但是人力资源 管理制度还有待进一步提高。 312t 公司的人员结构 t 公司现有员工6 7 人，平均年龄2 7 岁，具有大专以上学历人员为6 0 人，其中： 硕士研究生3 人，大学3 8 人，太专1 9 人；详见国3 1 所示： 口大学毕n 生c = 大专毕n 生 ! 其它 图3 i 1 公司 员构成 f i 9 3 1 e m p l o y e e s t m a u r eo f t c o m p a n y 公司人员构成以年轻盼知识型员工为主，他们的心理和行为特点表现为：具有相应 的专业特长和较高的个人素质，具有很高的创造性和自主性：具有实现自我价值的强烈 愿望高度重视成就激励和精神激励，同时由于城市生存压力，也同样重视物质激励； 工作过程难以实行监督控制，工作成果不易直接测量和评价：工作选择的高流动性和对 组织的低忠诚度。 对于知识型员工需要采用参与式管理，并对员工进行更多的授权。他们更注重追求 自主性、个性化、多样化和创新精神，更重视自己的尊严和自我实现的价值在参与企 业的备项管理工作中，有更高的积极性。在进行续效考评时，知识型员工的工作过程相 对来说也更难以直接监控，工作成果也难以直接街量。不仅如此，知识型员工也更加关 注个人贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业选择公正、客观的绩效考核办法_ u j 。 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 3 1 3t 公司组织结构 目前，公司的组织结构是直线职能制的组织结构，除总经理办公室外，共有六个部 门：业务部、财务部、行政及人力资源部、媒介部、创意设计部和工程部。此外，还有 一个二级子公司长春分公司。如图3 2 所示： 总经理助理 ( 1 人) 总经理 ( 1 人) 财务总监 ( 1 人) 会计 ( 2 人) 出纳 ( 1 人) 业务总监 ( 1 人) 工程总监 ( 1 人) 媒介总监l 创意设计总j j 行政及人力资 ( 1 人)0 监( 1 人) l i 源总监( 1 人) 媒介执行 ( 4 人) 文员 ( 3 人) 工程部 人员 ( 6 人) 设计师 ( 4 人) 文案 ( 2 人) 长春分公司 ( 23 人) 图3 2t 公司组织结构图 f i g3 2t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo ftc o m p a n y 3 2t 公司现行绩效考评方案的分析与评价 3 2 1 现行绩效考评方案的内容 ( 1 ) 绩效考评对象 t 公司作为b 集团成员企业，对总经理和财务部门的考评由集团人力资源部统一施 行。但由于各地成员企业的经营规模和媒体形式不尽相同，因此，其他人员的绩效考评 大连理工大学专业学位硕士学位论文 由各地公司根据当地情况自行实施。t 公司内部进行的员工绩效考评包括了除总经理和 财务部以外的所有人员。长春分公司作为t 公司的二级子公司也接受考评。 公司将员工按照从事工作性质的不同分为两大职类： 表3 1 工作职类划分 t a b 3 1j o bt y p cd i v i s i o n ( 2 ) 绩效考评指标、标准及考评结果的应用 t 公司是在大连和长春自行拥有户外优势媒体的传媒企业，同时又共享全国近6 0 个主要城市的媒体覆盖网络，因此销售成为其主体职能业务。为了增加销售额，网罗更 多客户，提高公司销售媒体利润，保证公司一定的现金流以用于开发新媒体，公司对业 务部门人员的绩效考评指标如下： 销售收入：当年媒体销售总额； 销售利润额：当年媒体销售毛利润： 销售回款率：当年媒体销售回款额占当年媒体销售总额的比例。 以上三项指标的权重分配如下： 销售收入的权重为2 0 ；销售利润额的权重为3 0 ；销售回款率的权重为5 0 。其 中将销售回款率作为最重要的指标来对销售人员进行考评，主要是针对公司经销商的信 用情况来确定的，如果仅根据合同签订后反映的销售额，可能会出现大量的呆帐、坏帐， 因此，公司把销售回款率作为重要的指标进行考评，保证了公司良好的现金流量。 业务部门人员考评结果主要用于业务人员佣金的发放，同时对排在销售榜末尾的人 员采取末位淘汰制。 公司将其他部门人员划分为支持类，认为他们的日常工作以为业务部提供售后服 务、技术支持、货款管理等工作为主。对他们的考评没有明确的指标，主要是由上级笼 统地检查，看是否发生重大事故或重大违纪事件以及日常的工作表现。然后，由行政及 人力资源部门根据年终上级评语笼统的概括为优秀、良好、一般、较差。考评结果主要 用于年终奖金的发放。 ( 3 ) 绩效考评的周期 公司绩效考评周期以年度计算。在每年1 2 月份，由财务部和各部门向行政及人力 资源部提交相关考评报告，与行政及人力资源部汇总结果。 t 公司员工绩效考评方案的研究与再设计 3 2 2 现行绩效考评方案存在问题的提取 考评方案存在问题的提取主要采用了问卷调查和访谈法。 本次调查问卷的目的是对目前正在实施的绩效考评情况的了解以及公司员工对绩 效考评的态度。希望能够通过这次调查，发现在绩效考评中存在的问题，并在此基础上 进行更深一步的分析，能够得到相应的解决问题的初步建议。 本次调查的对象是公司的中层及基层人员，