（工商管理专业论文）H公司消除管理七大浪费的方法与实践.pdf

中文摘要 本文基于精益生产理论，综合运用精益生产的各种技术方法，通过定性和定 量相结合的系统分析，对h 公司的生产过程进行了旨在降低浪费的改进研究。 本文系统论述了该公司实施的降低成本的改善活动，通过对库存、计划调度、工 序流程、生产线布局、生产线平衡、产品性能、操作方法等方面的分析和优化， 消除了大量浪费和不增值作业，大幅度减少了库存量，缩短了制造周期，综合提 高了生产效率，从根本上降低了生产成本，增强了产品竞争力；同时总结了改善 过程中存在的优点和不足，针对电池制造行业的特点，提出了通过充分调动人的 主动性、积极性，采用头脑风暴法和因果矩阵分析，以减小过程变异、提高过程 c p 值为手段的消除性能过剩的新思想，对该公司以及同类制造加工企业在今后 的降低成本活动有重要指导意义，同时对精益生产思想在国内企业的具体应用具 有二定的指导意义。 关键词：精益生产；七大浪费；品质成本；性能过剩 a b s t r a c t 7 1 1 1 i st h e s i si sa s e a r c hb 嬲e d0 nm et 1 1 e o 巧o fl e 缸p r o d u c t i o nf o re l i i n i n a t i n g w a s t e si nh c o m p 阳y t h es y s t e m 锄a l y s i st h a tc o m b i n e dq l m l i t a t i v e 姐a l y s i sw i t h q 眦t i t a t i v e 柚a l y s i s ，a n dl e 锄p r o d u c t i o nt e c h n o l o 西e sw e r eu s e d n i st 1 1 e s i sl i s t s t h ei m p r o v e m e n ta c t i v i t i e sa b o u tr e d u c i n gc o s ts y s t e m a t i c a l l y a r e ra n a l y z i n g 孤d 0 p t i m i z i n gt l l ei i l v 锄t o l y ，p l a n n i l l g 锄dc 0 0 p e m t i n g ，w o r kp r c h c e d u r e s ，l a y o 此p r o c e s s f l o w ， l i n eb a l 粕c e ，p r o d u c t sp e r | o 砌胁c e ， 0 p 毓gm e t h o d s ，旅m yw a s t e s 粕d n o n - v a l u e da d d e dw o r k sw e r ee l i m i n a t e d ，m e n 呻锄dm c t ( m a n u f a c t u r 啦c y c l e t i m e ) w e r er c d u c e 也m ep r o d u c t i o ne m c i e n c yw a si m p r o v e 也觚dp r o d l l c t i o nc o s t 、a s a l s or e d u c e 也t l l 胁p r o d u c tc o m p e t i t i v e 、嬲b 0 0 s t e du p m e 柚w h i l e ，an e wt h o u g h t w 嬲p u tf o r w a r dc r e a t i v e l y t h a t sa c c o r d i n g t 0t h ec h a r a c t e r i s t i c so fb a t t q m a n u f a c t i l l 证g ，b 嬲e d0 nm l l yi n s p i r i n g t h l l s i a s mo fp e o p l e ，u s i n gb r a i n s t o 衄 m 劬0 da n dc a u - e 彘c t 觚a l y s i sn 眦r i ) 【，b yr e d u c i n gp r o c e s sv 撕a t i o na n d 咖v i n g p 赋e s sc pv a l u e ，t 0e l i m i n a t c0 v * q u a h 够n i sr e s e a r c hh 髂h i 班r e 向锄c ef o rh c o m p a n ya n dm es 锄em 胍u f 缸t u r i n ge n t e r p f i s e st 0i m p l e m e n tl 啪p r o d u c t i o 玛s o m e d o m e s t i ce n t e r p d s e s 舔w e u k e y 、) i 吼凼：l e 锄p 咖t i o n ；7w b t e s ；q l l a l 时c o s t ；0 l 、，盯- q u a h 够 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得墨生盘堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示了谢意。 一魏降：7 椭哆日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁鲞苤堂有关保留、使用学位论文的规定。特授 权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关 部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 虢抑司一名：勿乃 签字日期：7 年舌月，；日 | 签字日期：7 年钼，日 第一章绪论 第一章绪论 二战后，全球生产制造业的发展变革大体经历了六个阶段，如表卜1 所示。 表1 1 全球制造业变迁表 2 0 世纪5 0 年代以制造为主，谁能做，谁赚钱。 2 0 世纪6 0 年代以成本为主，会做还不够，成本必须更低。 2 0 世纪7 0 年代进入讲究品质阶段。 2 0 世纪8 0 年代 除了会做、成本低、品质高，同时速度要快。 2 0 世纪9 0 年代演变到以能力为主的竞争。 2 1 世纪 是知识管理时代，强调程序组织概念。 进入2 1 世纪，随着经济全球化的进一步加深，市场需求已发展到了多元化、 个性化时代，市场早已从卖方市场转变为买方市场。作为市场基本细胞和竞争主 体的企业，正面临着前所未有的生存竞争，而竞争规则就是强者生存，能迅速生 产出市场需要的质优价廉产品的企业即是强者。面对先进的国际加工制造业，国 内企业普遍存在着管理方式落后、缺乏管理技术应用经验等不利情况。如何将精 益生产及消除浪费的思想成功应用到生产管理中，切实提高企业的生产效率，从 而获得竞争优势，是许多企业迫切需要解决的问题。 1 1 研究意义 精益生产作为现今全球生产制造类企业广泛推崇的生产方式，特别关注于消 除不必要的浪费，其对于利润与成本的关系具有精辟的分析与论述，如图1 1 和 表1 2 、1 3 所示。精益生产所包含的理论、方法和工具，也必然能够成为中国 生产制造类企业改造发展的方向和理论依据。 ， 从图1 1 和表1 2 、1 3 中可以看出，在其他各种条件不变的情况下，减少浪 费可大大降低成本，其对利润增加的贡献比例远大于增加销售额的贡献比例；反 之亦然，增加浪费又能大大增加成本，其对利润减少的影响比例远大于减少销售 额的影响比例。所以，如何消除不必要的浪费，对于企业来讲是极其重要的课题。 第一章绪论 般水平减少浪赞 乖j 删利州 ：i 他 _ 圈1 1 减少浪费对于利润的贡献图例 表】一2 降低成本与增加销售对于利润增k 的贡献比鞍 项目 现状 增加1 0 销售 降低1 0 成本 销售￥1 0 00 0 y 1 1 00 0 ￥l o o0 0 成本￥7 0o oy 7 70 0￥6 30 0 利润 ￥3 0o oy 3 30 0￥3 70 0 利润增长率 1 00 0 2 33 3 备注其他条件不变，销售额达到￥1 2 3 ，才能达到y 3 7 的利润。 结论 降低成本比增加销售更能增加利润。 表l 一3 增加成本与减少销售对于利润减少的影响比较 项h现状减少1 0 销售增加1 0 成本 销售y 1 0 00 0￥9 00 0￥1 0 00 0 成本 ￥7 00 0 ￥6 3o o￥7 70 0 利润￥3 00 0y 2 70 0￥2 30 0 利润增长率1 00 0 一2 33 3 结论增加成本比减少销售更能减少利润。 第一章绪论 1 2 国内外研究综述 历史上每一次生产管理方式的变革无不来自于对生产管理实践的总结和新 技术的应用。 美国现代科学管理之父泰勒( 1 a y l o r ) 首创科学管理新纪元，奠定了工业工程 ( i n d u s 仃i a le n 西n e e m g ，i e ) 思想的基础。作为泰勒主要追随者的亨利福特在福特 汽车公司创立了第一条汽车生产流水线之后，大规模流水生产一直是现代工业生 产的主要特征，它以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率。第一 次世界大战后，福特与阿尔弗雷德斯隆开创了大规模生产方式( m 嬲sp r o d u c t i o n ， m p ) ，超越了欧洲已经领先了若干世纪的单件生产方式( c r mp r o d u c t i 眦，c p ) 。 第二次世界大战后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要 求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量、流水生产方式的弱 点就日渐明显了。日本的丰田英二和大野耐一总结了m p 的优点并结合本土的特 点，首创了丰田生产方式( t o y o t ap f o d u c t i o ns y s t e m ，t p s ) ，使日本的汽车工业超 过了美国。随着信息技术的发展和市场逐渐多元化，1 9 7 3 年约瑟夫哈林顿提 出了计算机集成制造思想( c 0 n 撇i l l t e g r a t e dm a n u f a c t u 血g ，c 蹦) ；2 0 世纪8 0 年代，专家学者们提出了大规模定制化生产方式( m a s sc 似o m 娩a t i o n ，m o ) ； 1 9 9 8 年美国通用汽车和里海大学共同研究并提出了全新的制造业生产方式敏捷 制造( a 百l em a n u 缸t u 血g ，a m ) 。信息技术的快速发展推动了管理革命的进程， 由此产生了一系列基于信息技术的全局或局部改进的技术方法，如管理信息系统 ( m 觚a g e m e n ti n f 0 曲a t i o ns y s t e 驰m i s ) 、物料需求计划( m a t e r i a lr e q u 证锄e n t p l 锄i n g ，m r p ) 和企业资源规划( e n t e r l 证s er e c o u r s ep l a n n i n g ，e r p ) 等。美国学者 将丰田生产方式概括总结为精益生产方式，精益理论的内容在实践中被不断完善 和丰富。2 0 世纪9 0 年代初，美国的迈克尔哈默( m h 锄m e r ) 博士提出了企 业流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 的概念，在全球制造业又掀起 了新一轮改善革命。 近年来，中国学者也根据中国的市场环境特点对精益生产进行了大量的研究 和实践，出版了不少论述。但客观上讲，这些研究还不成体系，主要以模仿日本 和美国模式为主，处于研究的初级阶段，还有待于进一步地研究与完善，并需要 结合国内企业、行业的特点，以满足本土企业应用和实践的需求。 第二章研究理论与方法 第二章研究理论与方法 消除浪费是一个系统工程，涉及到多种理论与技术，本文介绍几种有代表性 的理论和方法。 2 1 精益生产 2 1 1 精益生产综述 精益生产( l e 锄p r o d u c t i o n ，简称l p ) 是美国麻省理工大学根据其在一项名为 “国际汽车计划”的研究项目中，基于对日本丰田生产方式( t p s ：t 0 y o t a p r o d u c t i o ns y s t e m ) 的研究和总结，针对当时美国大量生产方式过于臃肿的弊病， 于1 9 9 0 年提出的制造模式。其核心思想就是及时制造、消灭故障、消除一切浪 费、向零缺陷、零库存进军。 表2 一l 对精益生产方式与大批量生产方式进行了比较。 表2 1 精益生产方式与大批量生产方式的比较 比较项目精益生产方式 大批量生产方式 生产目标追求尽善尽美尽可能好 工作方式集成、多能、综合工作组分工，专门化 管理方式权力下放宝塔式 产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品 供货方式j i t 方式，零库存 大库存缓冲 产品质量过程保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关 返修率几乎为0很大 自动化柔性自动化，尽量精简刚性自动化，柔性小 生产组织精简一切多余环节机构庞大 设计方式并行方式串行方式 客户关系客户至上，产品面向客户客户至上，但产品少变 2 1 2 准时化生产综述 准时化生产( s tnn m e ) 是精益生产方式的核心和支柱，它的基本思想就 是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品，这也是“刖s t 烈 第二章研究理论与方法 t i m e ( j i t ) ”一词所要表达的本来含义。它通过对生产过程中人、设备、材料等 投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产 出合适数量和质量的产品，从而实现以最少投入得到最大产出的目的。 2 1 3 准时化生产的基本手段 j i t 生产方式为了达到其所设定的目标，主要实施3 个手段。 l 、适时适量生产。 2 、弹性配置作业人员。 3 、过程质量保证。 2 2 持续改善( c lp ) 2 2 1 持续改善的概念 持续改进流程( c o n t i n u o u si m p r o v e 脒斌p r o c e s s ) 是精益生产思想的精髓和 推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的池e n ( 改善) 。其目标是通过 对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、提高生产效率。 2 2 2 持续改善的主要思想 持续改进是一种通过“小改善一巩固再改善”的往复循环而实现的阶梯式 的稳步上升过程，虽然每次取得的效果不大，但往往大问题是由很多小问题组成 的，随着小问题的不断解决，大问题逐渐转化为小问题，变得容易解决，而且消 耗的成本很低。 c 口的主要思想包括以下几个方面。 1 、任何流程都有改进的潜力。 2 、要充分发挥员工的积极性和创造力。 3 、依靠自己、马上实施、立即见效。 4 、零投入的循序渐进式改善。 2 3 七大浪费 所谓浪费，在j 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使生产成 本增加的生产诸因素”，也就是说，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设 备、材料和工作时间的部分都是浪费，不增加价值的活动更是浪费。有些浪费是 显形的、看得到的，而更多的则是隐性的，如库存积压、超期报废、搬运损伤、 资金积压和利息损失等。消除浪费是精益生产的核心任务和出发点，精益的观点 第二章研究理论与方法 把生产中的浪费归纳为七种类型，如表2 2 。 表2 2 七大浪费的种类和内容 序号 种类内容 过多的库存占用大量资金，降低了资金周转率，加重了 1 过量库存企业的经济负担。同时增加了库存损耗和管理费用，隐 藏了各种生产问题。 过量生产导致了大量的w i p ，占用了生产空间，增加了 中间搬运器材和管理工作量，加大了产生不良的机会， 2 过量生产 掩盖了生产过程中的很多问题，是首先需要解决的问 题。 3 等待包括物料、机器和人工等待。 4 多余搬运指生产过程中的搬运。包括放置、堆积、移动、整理等。 指发生不良品后需要进行处置的人力、物力和时间方面 5 返修的浪费，如产品报废返工、材料和人工损失、订单和市 场信誉损失等。 指加工质量或精度超过了客户的要求而造成的资源浪 6 性能过剩 费。浪费了过多的工时、能源，增加了设备损耗。 指生产现场中操作者动作上的不合理导致的时间浪费， 7 多余动作主要包括：双手或单手空闲、动作中断、动作过大、重 复动作、弯腰、转身、行走等。 2 4 消除七大浪费的主要方法 2 4 1 方法概述 精益生产消除七种浪费的基本对策是： 通过现场改善使各种不可见的浪费暴露出来并逐一消除； 。制定作业标准并严格遵守； 。采用看板拉动生产，定制w i p ，推行目视化管理。 表2 3 列出了精益生产中消除七种浪费所用到的手段和方法。 第二章研究理论与方法 表2 3 消除七大浪费的方法 序号 浪费名称 消除方法 t p m 、准确核定生产消耗定额、均衡生产、缩短 1过量库存 生产周期等。 2过量生产 减小批量、均衡生产、看板与目视管理等。 3 等待t p m 、快速换产、加强计划管理、均衡生产等。 流程改进、合理布局生产线、自动化进出料装置 4 多余搬运 等。 5 返修p o k a y o k a ，标准化作业等。 6性能过剩标准化作业、优化工艺等。 7 多余动作标准化作业、工业工程等。 2 4 2 看板管理 2 4 2 1 看板管理综述 所谓看板，其本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令 的一种信息媒介体，它的形式是多种多样的，并不局限于记载有各种信息的某种 卡片。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均可被利用来作为看板。 看板作为管理工具，犹如神经中枢，发挥着连接各工序的作用。 2 4 2 2 看板管理的机能 看板最初是由丰田汽车公司于5 0 年代从超级市场得到启示而创制的。经过 几十年的发展和完善，其主要机能可概括如下。 l 、生产以及运送的工作指令； 2 、防止过量生产和过量运送； 3 、进行“目视管理 的工具； 4 、改善的工具。 2 4 2 3 看板的种类及使用方法 根据其内容和用途，看板可以分为多种，具体如表2 _ 4 所示。 第二章研究理论与方法 表2 4 看板的种类与使用方法 序 分 名称种类及用途 使用方法 号 类 看板必须与产品一起移动。后工序来 工 某工序加工时所用的看板。这 领取时摘下挂在产品上的工序内看 序 种看板用于装配线以及生产 板，然后挂上领取用的工序间看板运 1 内多种产品也不需要实质性作 走；该工序按照看板被摘下的顺序以 看 业更换时间的工序，例如机加 及这些看板所表示的数量进行生产； 如果摘下的看板数量为o ，则停止生 生 板工。 产。既不会延误也不会产生过量的储 产 存。 看 进行成批生产的工序所使用 板 的看板。例如冲压工序、锻造 信工序等。信号看板记载的特殊挂在成批制作出的产品上。当该批产 号事项是加工批量和基准数。加量的数量减到基准数时摘下看板，送 2 看工批量是指信号看板被摘下回到生产工序，然后生产工序按该看 板时一次所应加工的数量。基准板的指示开始生产。 数是表示从看板摘下时算起 还有几个小时的库存。 挂在从前序领来的零部件的箱子上， 工 该零部件被使用后，取下看板，放到 传 序看板回收箱内。回收箱中的工序间看 3间 后工序到前工序领取所需的 送 看 零部件时使用的看板。 板所表示的意思是“该零件己被使用， 请补充”。管理人员来回收看板，集中 看 板起来分送到各个相应的前工序，领取 板 补充的零部件。 外协 与工序间看板类似，但“前工 4 与工序间看板类似。 看板 序”是外部的协作厂家。 其临时进行设备保全、临时任务或需 5 根据实际情况周密地制定使用方法。 他看板要加班生产时所使用的看板。 第二章研究理论与方法 2 4 3 防错法 2 4 3 1 防错法综述 防错法，意思为在过程失误发生之前即加以防止。它是一种在作业过程中采 用自动报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。 在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此导致的品 质缺陷所占的比例很大。表2 5 列出了产生失误的基本原因。 从表中可以看出，在导致失误的原因中，人占了绝大部分，其次为作业方法 和设备。 表2 5 产生失误的基本原因 序号失误原因原因归类所占比例 1 忘记 人 2 对过程作业不熟悉人 3 识别错误 人 4 缺乏工作经验人 7 7 8 5 故意失误 人 6 疏忽人 7行动迟缓人 8缺乏适当的作业指导 方法 1 1 1 9 突发事件 设备1 1 1 防错法有以下特点： 1 、全检产品但不增加作业者负担。 2 、必须满足防错法( p o k a - y o k e ) 规定操作要求，作业过程方可完成。 3 、低成本。 4 、实时发现失误，实时反馈。 传统防错模式通过培训和惩罚解决了部分失误，而p o k a y o k e 可以从根 本上解决失误问题。 2 4 3 2 防错法的技术工具 防错法有一系列技术和工具应用于各类过程，如表2 6 所示。 第二章研究理论与方法 表2 6 防错方法 防错思路目标方法评价 通过产品及制造过程的重新设 消除消除可能的失误。最好 计，加入p o k a y o k e 方法。 用更可靠的过程代替 替代目前的过程以降低失 运用机器人技术或自动化生产技 术。 较好 误。 合并生产步骤，实施工业工程改 简化使作业更容易完成。较好 善。 在缺陷流入下工序前 使用电脑软件，在操作失误时予 较好检测对其进行检测并剔 以警告。 除。 将失误影响降至最 减少采用保险丝进行过载保护。好 低。 2 4 4 标准化作业 2 4 4 1 标准化作业综述 标准化操作是将作业人员和设备进行最优组合而使浪费降至最小的一种高 效率作业方法。其含义为： 1 、作业人员在任一工作时间做同样的工作。 2 、作业方法完全文件化并放置于工作场地。 3 、作业人员使用相同的经确认为合格的工具或设备。 4 、每天所用的物料贮存于同一地点。 2 4 4 2 标准化作业的特点 1 、一种最佳操作模式。 2 、一种最灵活的操作模式。 3 、一种最简单的操作模式。 2 4 4 3 标准化作业与非标准化作业的比较 标准化操作和非标准化操作的效果比较如图2 1 和图2 2 所示。 比较两图可以发现： 第二章研究理论与方法 1 、在标准化操作的过程中，每次经过改善后，其改善效果可以很快地被稳 定下来。 2 、在非标准化操作的过程，在经过改善后，过程品质或效率会上升到一个 新的水平，但很快又会下降，即改善效果不能保持。 图2 1 过程标准化的结果图2 2 过程非标准化的结果 2 4 4 4 标准化作业的优点 l 、可以快速进行生产线平衡。 2 、可以找到问题的真正原因。 3 、降低改善品质的成本。 4 、使异常状况“凸现出来”以利解决。 5 、使培训新员工更为容易。 6 、提升品质。 2 4 5t 阴( 全员生产维护) 2 4 5 1t 阴综述 t p m 是以最大限度提高设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的全 面管理体系。它是一种涉及到设备的计划、使用、维修部门，从企业领导人到第 一线作业者全体参加的、有目的的管理制度。1 9 7 1 年日本电装( 股份) 在日本 首先实施t p m ，取得了优异的成绩，获得了p m 优秀事业场奖( 略称p m 奖) ， 这是日本t p m 的开端。 2 4 5 2 设备的六大损失与综合效率 一般来讲，设备具有如表2 7 所示的六大损失。国内的部分生产企业，对设 第二章研究理论与方法 备只知使用，不只爱护和维护，损失尤为严重。 表2 6 设备的六大损失 序 号 损失名称影响的效率名称 1 故障损失 2准备、调整损失 时间运转率 3 间歇停、空转损失 性能运转率 4 速度低损失 5 不良、补修损失 良品率 6启动、利用率损失 实施t p m 的直接目标就是降低设备的六大损失，提高设备综合效率。 设备综合效率的意义如公式2 1 所示。 k = k lxk 2 k 3 。 、式中，局：时间运转率 局：性能运转率 局：良品率 ( 2 - l 第三章企业需求分析 3 1h 公司简介 第三章企业需求分析 h 公司是大型高科技股份制企业，拥有达到世界先进水平的镍氢电池生产设 备和生产技术，主要生产和经营各类圆柱型、方型镍氢电池。 h 公司的主要产品如表3 1 所示。 表3 1h 公司的产品种类 形状型号用途 aa a 系列、a a 系列、 无绳电话、对讲机、随身听、m p 3 小形电池1 7 系列、1 8 系列、s c笔记本电脑和摄像机 单体及组合系列、c 系列、d 系列、电动工具 f 6 、f 6 m 助力自行车、电动自行车 助力自行车、电动自行车 大方形动力电池 1 8 a h 一2 0 0 a h 混合动力汽车 单体及组合 u p s 他需要高容量电池的设备或仪器 镍氢电池作为绿色能源，与镍镉电池相比，去除了记忆效应和环境污染的困 扰，具有更高的质量比能量和更优越的电性能。 3 2 需求分析 h 公司从2 0 实际9 0 年代末开始大批量生产，产品以a a a ( 7 # ) 和f 6 、f 6 m 为主，用途主要是为手机等移动通讯工具提供电源，其客户包括l g 、m o t o l o r a 等公司。在2 0 0 2 年之前的4 年时间里，公司以高品质的产品赢得了客户的信任， 产品型号基本没有变化，产量不断上升，成本不断降低，公司经营状况比较理想。 但是从2 0 0 2 年开始，公司的经营环境发生了巨大的变化，主要包括以下三个方 面。 1 、替代品的竞争 从2 0 0 2 年开始，随着移动通讯市场逐步向小型化、轻便化发展，重量比能 量更高的锂离子电池开始在手机市场占据主导地位，镍氢电池的市场份额大幅度 减少，h 公司的经营开始面临困境。 第三章企业需求分析 2 、行业内的竞争 国内镍氢电池工厂大部分分布在广州、深圳、东莞等地，这些公司主要生产 一些低质量低价格的产品，而且品种多、交货期短，所以其在国内市场的竞争力 比较强，逐步抢占的市场份额也比较多，对以高质量中价格为特点的h 公司形成 了巨大冲击。 3 、原材料的影响 生产镍氢电池的主要原材料是金属镍，从2 0 0 3 年开始，金属镍的价格开始 暴涨，从2 0 0 3 年的约1 3 万r 她吨，涨到目前的约4 3 万r 船吨。但是电池的价 格并没有水涨船高，只是略有增加。如此一来，h 公司经营的成本压力就非常大。 由于上述原因，在2 0 0 3 年，h 公司开始进行全面转型，转型内容包括产品 选型、市场定位、组织设计、生产模式等多个方面。其中，在生产模式方面，最 重要的工作就是，学习和应用精益生产思想，从稳定性、少品种、大批量生产向 间断性、多品种、小批量生产转变，并在转变过程中，有效地消除各种浪费。这 对于h 公司降低成本、提高利润、提升综合竞争力而言是具有战略意义的。 作者进入h 公司近1 0 年，曾主管过车间、生产部、技术部、计划部等多个 部门，亲身经历并主导了多项工作。作者在2 0 0 5 年考入天津大学管理学院攻读 船a ，在各位师长的亲切教导和关心下，在管理的广度和深度方面有了进一步的 探索和心得，其间将所学知识与自己的实际工作相结合，对于h 公司转型做出了 应有的贡献。 在本文中，作者将按照“现状分析一方案制定一方案实施一效果评估”这四个 步骤，分别论述转换生产模式中消除七大浪费( 库存、过量生产、等待、多余搬 运、返修、性能过剩、多余动作) 的各项内容，最后以改进前后的库存量、人均 产量、生产周期、消耗定额、投入产出率、直通率等六个指标进行对比分析，衡 量所取得的综合效益。 第四章方案制定与实施 第四章方案制定与实施 冲将依次论述消除七大浪费的方案及实施情况。 库存 善前状况 i 知，“库存乃万恶之源”，在多年的生产经营请动中，h 公司切实体验 旃所带来的严重危害。 2 0 0 2 年之前，公司每年原材料、半成品、产成品等各种状态库存物品 总价值在1 0 0 0 万元，占用了大量资金，影响了公司的现金流量。 虱4 1 所示，巨大的库存掩盖了公司在物流、牛产、设备、工艺、品 等多个方面的问题，致使公司竞争力下降。曾出现过虽然掌握着大量 尕材料，却无法按时交货或交货后不合格的情况。 “周期过长，在4 5 天左右，时常无法满足客户所提出的交货期要求。 也不同于其他物品，在长期储存过程中，品质会下降，不断贬值。 图4 1 库存危害示意图 第四章方案制定与实施 经过详细地调查分析，h 公司将大量库存产生的原因分析如表4 _ 1 。 表4 1 库存产生的原因 序号现象主要原因分析 1 、市场销售状况无预测或预测错误。 2 、没有制定准确的生产消耗定额。 原材料、半成品、3 、没有准确掌握库存成品数量 1产成品库存过 4 、没有准确掌握库存材料数量。 多。5 、没有准确核算原材料采购量。 6 、没有准确的核算生产周期。 7 、没有制定原材料的安全库存。 1 、各种原材料采购、到厂的时间顺序不匹配，先用的 后到厂，后用的先到厂。 2 、材料品质不稳定，一次性到厂合格率低，退货、换 货现象严重。 生产周期过长3 、生产设备不稳定，达不到预定的日产量。 2 ( 在制品过多) 。4 、工艺过程需改善。 5 、转换型号时，更换与调整模具、工装夹具的时间太 长。 6 、工人技能单一，不能适应多工种工作，生产弹性小。 7 、某些工序缺乏相应的工装夹具，生产效率低下。 4 。1 2 库存过多的解决方案 4 1 2 1 销售部门准确预测销量 销售部门根据近几年的销售数据和当前市场状况，对未来一个季度的销售量 进行预测，公司综合计划部根据预测数据安排生产和采购。表4 2 为公司销售部 门的销量预测举例。 表4 2 预测的销量举例 型号数量客户所要求的从接单到发货的周期 5 号 3 0 0 k 2 0 天交1 5 0 k ，3 0 天交齐。 7 号6 0 0 k 2 0 天交3 0 0 k ，3 0 天交齐。 第四章方案制定与实施 41 ，2 2 确定各种物料的消耗定鞭 这是控制库存的极其重要的一环。 一、分析导致物料需求量不稳定的各种因素 许多公司在确定原材物料采购量时，由于对生产台格率、消耗量等参数不能 准确把握，总是担心生产过程中山现这样那样的问题，所以总是在应消耗数量的 基础上再上浮一定比例的富余量，这就很容易导致不必要的原材料库存或半成品 库存或产成品库存。 但是准确核算原材料采购量的首要前提是各工序的生产合格率必须稳定。在 影响工序合格率的人、机、料、洁、环等5 大因素中，经过h 公司多年的统计 分析各因素对牛产的影响比例如图4 2 所示： 材料啪 备挪 图4 2 各要素对牛产的影响比例 其也 二、捧除导致物科需求量不毽定的各种因蠢 针对上述不稳定因素，h 公司制定了相应措施，见表4 3 。 经过4 个月芹右的工作，这些措施落实完毕，与生产相关的各种要素基本稳 定。 第四章方案制定与实施 表4 3 排除影响因素的措施 排 内容 比例说明 解决方法负责部门 序 1 、对生产厂家实地考察、认证、 主要是评级，建立供应商目录及 品管部 1 物料6 0 来料的供应商考察记录。 品质。2 、将供应商质量状况纳入采购 采购部 部门考核内容。 l 、以副总经理挂帅，设备部牵 头，实施1 p m ，提高设备综 设备运 合效率。设备部 2 设备 2 4 2 、将设备管理职能划入生产车生产制造部 转率低。 间，在维护费用一定的前提生产车间 下，将设备运转率与车间收益 挂钩。 1 、制定各工序的作业指导书。 熟练程2 、一人多岗，轮岗培训，对于重人力资源部 3人员 1 1 度及经 点工序，增强岗位替代性。生产制造部 验不足。3 、每月考核一次，考核成绩与个生产车间 人收益挂钩。 环境温1 、专职部门进行温湿度、粉尘度 4 其他 5 湿度、粉等测量和检查。动力部 尘等。2 、增加空调、集尘设备。 三、制定生产消耗定额 生产相关要素稳定之后，由工艺部门按照表4 - 4 的流程进行消耗定额核算。 对于连续生产的订单，消耗定额每3 个月评定修改一次。 由工艺部门首先制定每千支的消耗定额，生产部门的工资收益与本订单的实 际消耗挂钩，超过消耗定额，则对车间给予所超耗材料原值5 的处罚，低于消 耗定额，则对车间给予所节约材料原值1 0 的奖励。 第四章方案制定与实施 表4 - 4 消耗定额核算步骤 步 内容 主导部门参与部门 骤 拟定中试生产工艺及中试生产制造部、品管部、设备动 l 技术工艺部 消耗定额。力部、采购部 2 中试生产准备。生产制造部设备动力部 3中试生产。生产制造部品管部、设备动力部 收集数据进行性能及定额 4 技术工艺部品管部 核对。 生产制造部、品管部、设备动 5 召集会议，确定改进内容。 技术工艺部 力部、采购部 技术工艺部、设备动力部、品 6 生产改进。生产制造部 管部 生产制造部、品管部、设备动 7 制定批量试生产消耗定额。技术工艺部 力部、采购部 8批量试生产。生产制造部品管部、设备动力部 收集数据进行性能及定额 9技术工艺部品管部 核对。 生产制造部、品管部、设备动 1 0 召集会议，确定最终定额。技术工艺部 力部、采购部 4 1 2 3 准确掌握库存成品及半成品数量 这里所说的“准确掌握库存成品及半成品数量”，不仅包括型号与个数，而 主要指的是电池的状态。需要重点说明的是，储存成品电池不同于储存机器零件， 机器零件在一般的储存条件下，时间很长其性能也不会衰减，但电池，尤其是可 充电电池，其性能会随着储存时间的增长而有所衰减，因此，对于电池管理来讲， 并不是说，看到“库存1 0 0 0 支2 0 0 6 年1 2 月产7 舡一8 0 0 m a h ( 毫安时，电池容 量单位) 电池”就可断定这1 0 0 0 支电池都可按照8 0 0 i 斛l 的标准发货，其容量 可能比8 0 0 略低。h 公司生产的镍氢可充电电池，其存储性能在国内居于领先地 位，与国际知名厂商三洋、松下处于同一水平。其电池性能与放置时间的关系如 表4 5 所示。 第四章方案制定与实施 表4 5 电池性能随时间变化比例 分类6 个月以内6 个月1 2 个月1 2 个月以上 l 良品比例 1 0 0 9 9 9 8 这样，计划部门在制定生产计划和采购计划时，就能准确掌握应再生产数量 ( 需求数量减去库存成品及半成品数量) 和所需物料的数量( 应再生产数量乘以 消耗定额) 。 4 1 2 4 准确掌握库存材料数量 这里所说的“准确掌握库存成品数量”，不仅包括型号与数量，而主要指物 料的状态。 举例来说，比如，生产7 撑电池用的某a 类隔膜纸( 生产电池的一种原材料) ， 采购进厂时，每卷的规格为1 0 0 0 m m 宽，5 0 0 m 长，共5 0 0 m 2 ，但在使用时，需 要裁成4 0 m m 宽度，如果已经全部裁成了4 0 n 锄宽度，使用了4 9 0m ? ，剩余1 0n 也， 此时，若在报表中有一项如表4 6 所示的结存数据： 表4 6 报表数据举例l 名称种类单位上月结存本月领出本月使用本月结存 隔膜a m 205 0 04 9 01 0 那么，现在要生产5 存电池，也使用a 类隔膜，但却是5 0 衄宽度的，那么 从表中就不能得到足够的信息，缺少实际状态( 没有标明4 0 m m 宽度) 。 缺少信息，对于1 0m 2 结存来说，就可能产生如表4 7 所示的两种结果。 表4 7 可能产生的两种结果 种类过程结果 l问询这些隔膜的实际状态。 判定不能用于5 电池。 2 只看报表，不问询实际状态。判定能够用于5 j | i 电池。 第1 种结果是正确的，但在实际工作中，第2 种结果也是会发生的，这就形 成了错误判断。为此，h 公司修改报表的格式，增加了内容，修改后如表4 8 所 示。 第四章方案制定与实施 表4 - 8 报表数据举例2 上月结本月使 名称种类状态单位本月领出本月结存 存用 隔膜a4 0 m m 宽度 m 205 0 04 9 01 0 如此一来，统计信息的失误率大大减小。 与上例类似，h 公司重新修正了各种原材料的统计核算标准。 4 1 2 5 准确核算采购量 消耗定额制定之后，由总工程师批准发放到计划部、生产部、生产车间等相 关部门，计划部在接到销售部门的订单需求之后，按照公式4 1 的方法核算采购 量： p = td f s ) xb l 式中，a 采购量 d ：销售订单需求电池量 f ：库存成品电池量 s ：库存半成品量 b ：消耗定额 j ：库存材料量 ( 4 - 1 ) 采购量核算完成之后，计划部以此制定采购计划，发放到采购部，由采购部 执行采购。 按照4 1 2 5 的方法进行核算并应用一段时间后，原有的大量库存基本消化 完毕，除了有效库存之外，计划外的库存成品电池量、库存半成品量、库存材料 量基本为0 。 4 1 2 6 确定原材料的安全存量和有效存量 从资金占用上说，原材料库存量越小，甚至为0 ，是最好的。但是，现今的 生产制造型企业，在激烈的市场竞争中，无不面临着品种多、批量小、交货期短 的矛盾，如何占用最少量的资金而又能够及时满足客户的需求，是各企业都需解 决的问题。这就需要设定安全库存。 一、两个概念 1 、安全存量。 第四章方案制定与实施 为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。 2 、有效存量。 订货周期内的需求量与安全存量之和，有效存量是为了满足日常生产的消耗 量而设置的。 二、库存与订货期的关系 库存量在预防缺货的同时也大大增加了库存成本。因此，有效的把握订货时 机，提高供应商的供货水准与效率，可以有效的降低安全存量，减少库存。 库存量与订货期的关系如图4 3 所示。 图4 3 库存量与订货期关系图 三、库存a 管理法综述 库存a b c 管理法是对企业库存的物料、在制品、完成品等，按其重要程度、 价值高低、资金占用或消耗数量多少等要素进行分类和排序，以分清主次、抓住 重点，并施以不同的管理、控制方法的仓库管理手法。 实施库存a b c 管理法的目的就是有效地控制库存的规模。它把企业的物料 分成了3 种类别，即： a 类物料：关键的少数类物料； b 类物料：比较次要且数量较多类的物料； c 类物料：次要的多数类物料。 找出关键的少数a 类物料和次要的多数b 、c 类物料，然后进行重点控制， 以达到有效管理库存量的目的。 库存a b c 管理法的精髓就是，控制关键的少数和次要的多数。 库存a b c 管理法的实施步骤如图4 - 4 所示。 第四章方案制定与实施 图4 - 4 库存a b c 管理法的实施步骤 四、库存a 管理法中的物料分类方法 物料分类的依据是物料的价值和其百分比，其计算方法如下： 1 、物料的价值= 年需要量单价 2 、价值的百分比= 单元价值总价值 3 、品种的百分比= 品种数量总的品种数量 物料分类的范围既可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实 际需要进行选择。 物料的分类品种可以是单件物料，也可以是组件物料，关键是要看物料的性 质和其来料方式以及实际操作的方便性。 a b c 管理法中常用的分类标准如表4 9 所示。 表4 9 分类标准 序号类别 品种 价值 1a 类1 0 1 57 0 8 0 2b 类 2 0 3 5 1 5 2 0 3c 类5 0 7 05 1 0 五、a 各类别物料的控制方法 1 、a 类物料的库存控制方式 a 类物料品种少，价值高，多为生产过程中的关键产品，是库存控制的重点。 对这类物料的管理和控制有如下的要求： - 要确保供应充足，一般不能发生缺货； 第四章方案制定与实施 - 要严格控制库存的数量， - 要严格控制库存的时间， - 一般采用连续控制方式， 。 尽量缩短订货期； - 订货时要做到：快节奏、 2 、c 类物料的库存控制方式 一般不可以产生非必要性积压； 尽量减少长时间的库存； 随时检查，及时订货； 多批次、少批量。 c 类物料品种杂，价值低，多为生产过程中的次要产品。对它的库存控制可 以根据场地与资金的情况相对灵活一些。对这类物料的管理和控制有如下的要 求： - 采用一般性管理方式，允许出现少量的临时性缺货； - 因为占用资金少，所以，一般不严格控制订货量； 。 一般通过减少订货次数降低库存的成本； - 对库存时间的控制也不严格，以简化管理，降低库存费用； 。 一般采用较为粗放的定量控制方式； - 不具体设定订货期； 。 订货时可以：慢节奏、大批量、少批次。 3 、b 类物料的库存控制方式 对b 类物料的库存控制方式介于a 和c 类之间，订货的间隔期是可以不确 定的，但订货的批量应大一些，以减少订货次数。如果有必要时，可以对该类物 料再进行一次a b c 划分，以便细化管理方式。 六、使用a 管理法的注意事项 a b c 分类一般是以库存物料价值为基础的，并不能完全反应库存单元对企 业效益的贡献，也不能说明生产、经营对库存单元需求的紧迫性。对物料进行的 a b c 类划分并不是绝对的，也没有什么固定的原则，而是要根据企业的实际情 况综合性地灵活处理。例如，下面的一些物料就是这样的情况： 供应期相对较长的物料； - 受季节变化影响大的物料； - 产品改进时急需的物料； - 市场上比较稀缺的物料； 。 保质期很短的产品； - 某些专用的特殊物料。 七、根据生产周期和旭c 分类法制定原材料的安全存量与有效存量 1 、安全库存量：对于h 企业来说，主要是因为有的原材料采购周期太长而 第四章方案制定与实施 设置的库存量。 2 、有效库存量：一部分为安全存量；另一部分是在满足成品电池交货期的 前提下，在新订购的原材料到货之前，保证生产不至于缺料的最小存量。 h 公司原材料的详细分类及安全库存量、有效库存量见表4 一1 0 表4 1 0a b c 管理终表 生产工序 所需主订货周期月产3 0 0 k价 a b c 安全是否需设有效 顺序名称要原料 ( 含检验) 需求量值 分类 存量有效存量存量 正极