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s c h 公司内部供应链管理改善及效果的案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：彭福英 指导教师：徐东升讲师 摘要 论文通过回顾s c h 公司在过往两年多时间里对供应链管理进行的一系列的 改善活动，描述改善前后的组织结构变化，流程重组，结合供应链管理的相关理 论，如e r p 和b r p 的实施模型，s c o r 模型等，检讨s c h 公司所做的改善行动， 找出其可取之处，指出做得不够的地方，希望在今后的工作中得到改善。 案例也对流程再造前后的供应链管理绩效指标进行了对比，通过数据说明改 善的成效，说明在企业中是如何通过整改，消除部门之间、职能之间的隔阂；进 行跨部门、跨职能的管理和协调，使信息流和商品流在供应链内部顺畅地处理和 传递。 关键字：供应链管理，组织结构调整，流程再造，供应链管理绩效指标 c a s es t u d yo fs c hc o m p a n y i n t e r n a ls u p p l i e rc h a i n i m p r o v e m e n t a n dp e r f o r m a n c er e v i e w m a j o r ：m b a n a m e ：p e n gf u y i n g s u p e r v i s o r ：x ud o n g s h e n p h d a bs t r a c t s c hc o m p a n yi m p l e m e n t e ds u p p l i e rc h a i nr e - o r g a n i z a t i o na n dp r o c e s si l o w i m p r o v e m e r i ti np a s tt w oy e a r s h e r ew es t u d y t h ed i f f e r e n c eo fo r g a n i z a t i o nc h a n c h a n g e ，n e ws e tu po f b u s i n e s sp r o c e d u r e c o m b i n ew i t h t h et h e o r yw eh a v el e 锄e d ， s u c h 销e r pa n db r pi m p l e m e n tm o d e l ，s c o rm o u l d ，w et r y t of i n do u tt h eg o o d p o i n to ft h ec h a n g ea n dt h ew e a k n e s s t h a ts h o u l db ea v o i d e di nt h ef u t u r e d u r m gt h es t u d y , w ea n a l y s i st h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e x o fs u p p l i e r c h a i n m a n a g e m e n t ，l i k ed e l i v e r yo nt i m e ，o r d e rc y c l et i m e ，i n v e n t o r y t u r no v e re t c ”w e c o m p a r et h er e s u l tb e f o r ec h a n g ew i t ht h er e s u l ta f t e rc h a n g e ，t h ed a t a s h o wu sw h a t i st h ei m p a c tt ot h eb u s i n e s sa f t e rs u p p l i e rc h a i nm a n a g e m e n tc h a n g e d t h r o u 2 ht h ec a s es t u d y , w ec a nk n o wh o w t h ee n t e r p r i s ed e s t r o yt h ew a l ld u r i n g t h ed i 位r e n c ef u n c t i o na n dm a k et h ei n f o r m a t i o na n dg o o d sf l o w i nt h ec o m p a n y s m o o t h l y k e yw o r d s ：s u p p l i e rc h a i nm a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n c h a n g e ，b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，s u p p l i e rc h a i np e r f o r m a n c e i n d e x l l 图表目录 图目录 图2 - 1s c h 公司某客户的供应链管理平台 图2 - 2s c o r 模型的业务流程0 000 图2 - 3s c o r 模型流程定义示意图 图3 - 1s c h 公司历年销售额 图3 2s c h 公司组织结构图0 o oooo oo o 00 00 o oo o 00o oo0 o o 图3 3s c h 公司改善前订单执行流程图 图3 - 4s c h 公司2 0 0 8 年客户订单交货准时率 图3 - 5s c h 公司2 0 0 8 年客户订单完成时间0 0 00 00 图3 6s c h 公司2 0 0 8 年供应商订单交货准时率 图3 7s c h 公司2 0 0 8 年供应商来料合格率 图3 8s c h 公司2 0 0 8 年库存周转率 图3 - 9s c h 公司影响供应链管理绩效的原因0 0 0 0 0 00 00 00 0 图3 1 0s c h 公司订单延误交货原因分析 图4 - 1c h 公司调整后的供应链组织结构 图4 - 2s c h 公司供应链管理平台 图4 3s c h 公司新订单执行流程图i o oo ooo 图4 4s c h 公司2 0 1 0 年客户准时交货率 图4 - 5s c h 公司2 0 1 0 年客户定单完成时间 图4 6s c h 公司2 0 1 0 年供应商准时交货率 图4 7s c h 公司2 0 1 0 年供应商来料合格率 图4 - 8s c h 公司2 0 1 0 年库存周转率 v 7 挖 坞 掩 均 殂 毖 捣 捣 丛 盟 弱 筋 嬲 四 勉 鹪 弘 弘 踮 踮 表目录 表2 - 1b p r 的阶段一活动模型 9 表2 2e r p 实施模型( m a r k u s 和t a n i s ，2 0 0 0 ) 1 0 表2 - 3s c o r 绩效指标的定义及相对应的第一层次指标 2 0 表2 - 4s c o r 绩效指标及第一层次指标体系 2 l v l 1 1 选题及研究背景 第1 章绪论 当今制造业面临的竞争日益激烈，以生产和产品为中心的管理模式已不能适 应市场竞争的需要，取而代之的是以客户为中心的供应链管理。供应链已成为现 代企业竞争力的基础。 案例中的s c h 公司是家中小型的德资企业。主要生产电机用碳刷，绝大部分 产品是根据客户要求开发定制。公司的技术在同业中占领先地位，但在中国的市 场分额却因成本高，反应缓慢而低于竞争对手。公司在过去的两年中业务发展迅 速，供不应求。如何抓住机遇，快速扩充是管理层面临的重任。随着公司的发展， 对供应链管理的要求也与日俱增。在过往两年多的时间里，公司通过组织结构调 整及流程改善，结合s a p 系统的实施，逐步提高供应链管理水平，使整个供应链 对需求的波动有更好，更快的反应能力。 论文将从供应链管理的角度关注公司一系列的结构调整、流程变更，结合 s a p 系统的导入，观察对供应链管理绩效的影响。论文将选择其中一个事业单位 的量产化订单的执行过程，如压制成型部的订单实际情况，从订单接受到最终出 货的流程，分析供应链管理过程中影响其绩效表现的主要因素，针对问题进行相 应的改进，并跟进改善后的表现，与改善前的数据进行对比，说明改善的有效性。 1 2 研究目的和意义 供应链管理的整体目标是使整个供应链的资源得到最佳配置，达到供应链整 体价值最大化。供应链管理强调以客户为中心，即做到在要求的时间，将适当的 产品，以准确的数量送到指定的地点。此案例中的s c h 公司在业务快速发展的过 程中，信息处理遇到了瓶颈问题，客户订单执行不顺利。公司就如何提高准时交 货率，提高客户的满意度进行了一系列的供应链管理方面的变革，以争取达到供 应链整体价值的最大化。 论文通过回顾s c h 公司在过往两年多时间里对供应链管理进行的一系列的 改善活动，描述改善前后的组织结构变化，流程重组，结合供应链管理的相关理 l 论，如供应链中的信息管理技术，e r p 和b r p 的实施模型，s c o r 模型等，检讨 s c h 公司所做的改善行动，找出其可取之处，及做得不够的地方，希望在今后的 工作中得到改善。 案例也对流程再造前后的供应链管理绩效指标进行了对比，通过数据说明改 善的成效，说明在企业中是如何通过整改，消除部门之间，各职能之间的隔阂， 进行跨部门，跨职能的管理和协调，使信息流和商品流在供应链内部顺畅地处理 和传递。 1 3 研究内容及结构 本文以供应链管理的绩效指标为出发点，探索s c h 公司在进行组织结构重 组，改善订单执行流程后，各指标的变化情况。 文章包括五个部分： 第一部分，包括前言，论文选题背景和意义，论文的研究内容及结构。 第二部分，包括文献综述，与案例研究有关的供应链管理的理论。 第三部分，对s c h 公司进行实例研究。介绍公司背景，公司供应链管理部门 的架构及订单执行流程，收集改善前的供应链管理绩效表现，分析其主要问题， 为改善提出客观的依据。 第四部分，s c h 公司所进行的组织结构调整，供应链管理流程改造，结合s a p 系统的推进，如何改善供应链管理水平。并通过前后绩效表现的对比，说明改善 的成效。 第五部分为结论，对本文的研究内容进行总结，并对不足部分做一展望，在 今后的工作中如何改进。 本文的研究框架如下所示： 2 第2 章供应链管理的基本理论与方法 2 1 供应链管理的定义与内容 关于供应链管理有多种定义。第一个提出供应链概念的是j o h nb h o u l i h a n ( 1 9 8 5 ) ，j o h nb h o u l i h a n 提出供应链是一个涉及多个企业的整体系 统，从而引起了人们对上下游企业间的合作与协调问题的关注。 美国供应链管理协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的个术语，围绕 从供应商的供应商到最终客户所需的产品而发生的一系列活动，包括贯穿于整个 渠道的需求与供应、原材料与零件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单执 行与管理、分销及交货给客户。 国家标准术语对供应链管理的定义是指利用计算机网络技术全面规划供应 链中的商流，物流，信息流，资金流等，并进行计划，组织，协调与控制。n 1 供 应链管理是一种集成的管理思想和方法，它涉及跨企业，跨行业的管理，是为追 求共同利益最大化而形成的合作联盟。 随着管理者对供应链管理的关注的提高，越来越多的术语出现在各类书籍 中。这些术语比“供应链管理 更恰当、全面和先进，包括需求链管理、需求流 管理、价值链管理、价值网络和同步管理。 以上各种对供应链管理定义的表述各不相同，但实质上是从不同层次、不同 侧重点方面反映了供应链构成的形式与活动内容。这种功能关系、流程关系、企 业关系等所形成的网链结构，不仅反映了供应链的形式，更重要的是反映了供应 链管理所要研究的对象和内容。 通过上述的分析，我们可以将供应链理解为：供应链是以核心企业为中心， 以客户的需求为起点，以最终产品满足客户需求为终点，通过销售网络把产品送 到消费者手中的一个整体的网链结构和模式，这种网络将供应商，制造商，零售 商和最终客户紧密结合在一起，是一个跨企业的业务流程。 供应链管理的内容主要涉及到四个主要流域：供应、生产计划、物流、需求。 供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术尤其是以 i n t e r n e t i n t r a n e t 为支持，围绕供应、生产作业、物流( 包括企业内部物流与 4 外部物流) 和满足需求来实施的过程。 以这四个领域为基础，在企业内部细分供应链管理的职能主要有：客服、生产 控制、采购、物料计划及库存控制、仓储管理、分销管理等。 企业内部供应链管理的目标是根据市场的需求，客户的要求，通过调整不同 部门，不同企业目标之间的冲突，使上下游顾客满意。为此，在实施供应链管理 的过程中，要把握以下几个方面： ( 1 )准确预测和把握市场需求。需求预测是供应链管理的信息源头，建立在 真实可靠的市场需求基础之上的供应链管理活动，才能减少供应链整体生产过剩 或供不应求等情况的发生，提高采购与供应、运输、配送、订单处理等一系列活 动的效率。 ( 2 )组织快速供应。缩短生产，销售循环期。供应链间竞争也体现在交货周 期，交货的准时率。客户总是希望缩短等待的时间，在产品的品质，成本相当的 情况下，选择供货期短的供应商是合乎情理的市场表现。 ( 3 )进行整体优化。传统的供应链管理经常存在很多缺陷，如生产盲目、库 存过大、销售渠道复杂且有一定的随机性等。特别是不同组织间的相互独立，导 致组织目标的冲突。因此，要从供应链的整体角度出发，对业务流程和组织结构 进行整体性考查、设计和规划、对企业内外各种资源、生产及流通、销售及服务 等各方面进行全方位优化。 ( 4 ) 实施集成管理。由于供应链的各个流程中的信息每时每刻都在变化中， 如果组织中缺乏沟通和合作，就会出现计划不准确，延误交货等一系列影响运作 的问题。通过信息集成管理，如通过s a p 系统，链中的所有节点可以通过系统随 时查询所需的数据，从而消除或减少供应链上每个节点的不确定性，提高整个供 应链的效率和竞争力。n 1 2 2 供应链信息流管理技术 据说信息是商业的生命线，指引着有效的决策和行动。信息使管理者了解到 供应链活动中其他地方供应商和客户所在地的情况。这种需求、客户订单、运输 状况、库存水平和生产进度的可见性为管理者提供了做出有效情形评估所需的数 据。同时信息必须是可获得的、相关的、准确的、及时的和可传递的。 5 信息对于供应链管理者来说必须是可以得到的。例如，沃尔玛的供应商需要 得到店铺的每日销售信息，以安排货物的及时补充。得到所需的信息是困难的， 组织之间必须建立相互信任的关系，以实现信息共享。 信息对于供应链管理者来说必须是相关的。管理者能迅速获得对目前状况有 用的信息。当用户登陆联邦快递网站来追踪一批重要货物的运输状况时，他最急 切的需求是了解这批货物的状况，而不是联邦快递在那天所处理的每一批货物的 情况。 信息对供应链管理者来说必须是准确的。信息失真将令管理者作出错误的决 策、导致库存不足或过多、运输延误、客户不满意。如果仓管员在出货时将不同 的产品代码输错，那么库存就失去了准确性，导致最终错误的产品需求。 信息对于供应链管理者来说必须是及时的。信息必须在合理的时间内不断更 新。管理者的协同作业活动必须基于某一时间点的信息作出判断。过时的信息将 毫无意义。 信息对于供应链管理来说是可传递的。基于纸质文件的供应链不能满足需求 导向的供应链，信息必须以电子形式存在。 虽然没有正式的定义，供应链信息系统( s u p p l yc h a i ni n f o r m a t i o ns y s t e m ， s c i s ) 这个词还是被广泛应用。简单地说，s c i s 是可以使信息在公司和供应商 之间自由流动，从而使产品和服务的计划、供应、生产和运输最优化的信息系统。 供应链信息系统中的主要构成部分之一就是管理供应链的软件。w a l m a r t 和 a m a z o n c o m 是两个主要依靠自己的信息技术部门来开发供应链应用软件的公司。 许多第三方物流公司也是在公司内部开发软件。虽然这需要大量的资源和开发时 间，但这些工具为特定的行业和供应链流程量身定做。它们可以实现客户定制化 及灵活性，而这是购买成品所不能提供的。而大多数组织，尤其是中小企业，选 择合适的供应商开发软件也是最佳的途径。在中国，常见的o r a c l e ，s a p 或金蝶， 用友软件都在软件市场各自占有一定的份额。如o r a c l e 占4 6 ，s a p 占2 ，用友 和金蝶分别占2 4 和1 6 h 1 而在过往的日常工作中，我们也遇到了挑战，大量的被称为“供应链 工具 的软件在各个企业使用，形成了一个信息技术运用的“世博会 ，但这并不会实 现平滑的信息共享或形成需求反应能力。例如，以下图2 - 1 是s c h 公司的其中一 个客户的供应链管理平台。每个供应商都被通知了各自的用户名和密码。每周要 6 在客户的供应链管理系统里查询订单，确认货期等。但s c h 公司使用的是s a p 系统，和客户的系统之间并无建立直接的数据交换，还是要通过人3 2 - - - - 次输入订 单。或许通过e d i ( 电子交换数据) 或x m l ( e x t e n s i b l em a r k u pl a n g u a g e ，x m l ) 可以使公司之间交换数据，但供应链伙伴却经常依赖不同的供应商，不同的应用 程序或软件版本。应用程序的种类越多，互联和信息共享的问题就变得越困难。 背钴嚣帮臻圃弛l 嘲朔臻翱咖国岫鲫 。一一op 7 。 i 一。“一一“一”。一一 j p o 帅蝴【酣1 0 m 她泖岬口a 6 鼬讨0 4 姒瞻e 疆鸳鸯麟 e ：0 ；：j i 毒膏订单管理 ；0 嗣墼目睦 妪 遴 ：搬 。墓裴五 ，燧 ，- 躺 ! ：雠 亟躲疆 美凝 ；酗臻熙$ 己i 盘t $ ，己羹茸j 4 鲁日讨措瑶 2 口辫j 营理 骞连撇 窑自尊 砧毒许 2 嗣溺榭暾 譬嗣镩髑 嗣口鼍交 童曰辱耘了鼍 g 口蕞臻募$ 嚣嗣善拽鐾勋 图2 - 1s c h 公司某客户的供应链管理平台 最近，人们的焦点转向了适配器和一种更新的被称做服务导向结构 ( s e r v i c e o r i e n t e da r c h i t e c t u r es o a ) 的技术模式。s o a 是一种基本结构，它的一 个关键目标是用“即插即用 功能支持不同服务之间的交流。一种服务被定义为 一种工作单元，这个工作单元以某种计算机实体的名义运行。例如，当你在网上 做支付时，你正在使用订单管理服务，订单管理服务转而与存货服务交流，以决 定产品的供货能力。如果可能，你的订单和装运详情会传递给另一项能让你跟踪 产品配送的服务。s o a 提供的基本构架能使软件连接系列成为可能。 人们预期s o a 会使运行程序的取得和检索信息的方式标准化，使各用户不用 更新或重建现存的系统就可以相互对话，最终s o a 能简化应用程序的整合、改进 7 信息访问、减轻沟通的困难。 正如前面所讨论的，信息技术对加强供应链行为和组织竞争力有着十分重要 的作用。但是，使用新技术和软件并不能保证成功。技术不能使敌对的组织互相 合作，技术也不会使低质量数据的系统提高供应链的管理效率，相反，只会使信 息更混乱。而人员是最终决定供应链信息系统成败的要素。当谈到供应链的可见 性及绩效问题时，技术力量通常不是主要问题。已有的软件工具可以有效地支持 那些不是过于独特的供应链，计算机的计算能力及信息传递速度可以满足大多数 供应链的需要。更常见的问题在于包含在技术中的人员竞争力。执行人员需要必 备的技术，并经适当的培训使其能力与系统配对。 2 3 流程再造与企业资源规划 2 3 1 流程再造的基本概念及阶段一活动模型 最早提出业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 观念的 是美国h a m m e r 博士他于1 9 9 0 年在哈佛商业评论发表了名为“r e e n g i n e e r i n g w o r k ：d o n ta u t o m a t e ，o b l i t e r a t e 的文章。他指出，若想要真正利用信息 技术，就要重新设计作业流程，除去不必要的步骤。企业流程再造的专著现在有 很多，但在早期最具影响力的就是h a m m e r 博士和c h a m p y 合写的企业再造：公 司管理革命宣言( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ：am a n i f e s t of o rb u s i n e s s r e v o l u t i o n ) 。 流程再造可归纳为四个层面，分别为：组织结构的改革，管理系统的改革， 人事管理的改革，信息技术的应用。本论文研究的就是结合信息技术的应用所做 的流程再造。应用信息技术可减少作业流程的步骤并增进不同部门之间的协调。 应用计算机科技可减少流程步骤，将“先后顺序 的运作模式，改成“左右平行 的运作模式。 b p r 的实施途径有很多，它们的基本原理都是相同的。其中，k e t t i n g e r ，t e n g 和g u h a1 9 9 7 在对2 5 个已有的方案和著名的咨询公司进行研究的基础上，提出 的阶段一活动模型( s a ：s t a g e a c t i v i t y ) 是最完整的和可操作的。如表2 一l 所示， s a 模型包括6 个主要阶段，每个阶段又包括若干主要活动。这一模型综合考虑 了技术的角度( 如活动s ，a ，和s 。a ，) 和社会的角度( 如活动s 。a 3 和s 。) 。 r 表2 - 1b p r 的阶段一活动模型5 阶段活动 建立管理层的支持和愿景s 1 a 1 发现再造的机会s 1 a 2 愿景s l 识别信息技术工具s 1 a 3 选择过程s 1 a 4 通知相关人员s 2 a 1 组织再造s 2 a 2 启动s 2 项目计划$ 2 a 3 确定过程外部的顾客需求$ 2 a 4 设誓、i p 绩目标$ 2 a 5 对现有过程进行归档s 3 a 1 诊断s 3 对现有过程进行概念分析$ 3 a 2 定义及分析新过程的需求s 4 a 1 新过程的原型及详细设计$ 4 a 2 重新设计s 4 设计人力资源结构$ 4 a 3 分析和设计信息系统$ 4 a 4 重新组织s 5 a i 实施信息系统$ 5 a 2 重新结构s 5 人员培i j i l $ 5 a 3 过程切换$ 5 a 4 评价过程业绩s 6 a 1 评价s 6 进入持续改善阶段$ 6 a 2 2 3 2 企业资源规划的概念及实施模型 企业资源规划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，e r p ) 系统，又称企业系 统( e n t e r p r i s es y s t e m ，e s ) 是通过共享的信息流和数据流，对企业过程进行 集成的综合软件包解决方案。e r p 系统的渊源可追溯到物料需求计划( m a t e r i a l r e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ，m r p ) 和制造资源计划( m r p i i ：m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e p l a n n i n g ) 系统。最初的m r p 系统通过产品需求，库存情况及交货周期来制定生 产进度，随着市场需求的复杂化，m r p 系统演化成了m r p i i 。m r p i i 包含了更多 的功能，如营销和财务，但它仍不是作为能够提供跨功能集成能力的解决方案而 开发的。至2 0 世纪9 0 年代，e r p 系统所提供的功能涵盖了更多的前台，后台功 能，如订单管理、财务管理、质量控制等。e r p 系统是作为最优方案的软件包而 开发的，开发中又集中了面向交易的数据和企业内部及跨企业的业务过程。 对e r p 系统的研究覆盖了诸如一般概念，实施和应用等课题，而最多的是实 施问题。一些实施e r p 系统的模型如i b m 公司提出了企业生命周期模型，包括从 方案查询到企业拓展的1 0 个阶段。而其中由m a r k u s 和t a n i s 在2 0 0 0 年提出的 4 阶段实施模型是相对全面并广为使用的。表2 - 2 列举了每一阶段中典型的活动。 9 表2 - 2e r p 实施模型( u a r k u s 和t a n i s ，2 0 0 0 ) 阶段典型活动 出现实施的想法 开发投资的业务方案现状分析 定义核心的业绩指标和考核过程选择软件，硬件网络，数据库实施的 起始 ( s 2 a 4 ，$ 2 a 5 ) 项目经理( s i a 3 ) 向整个企业沟通( s 2 a 7 )起草规划 决定实施，批准项目计划( s i a 4 )组织变革( s 5 a i ) 详细计划的制定( $ 2 a 3 )软件配置客户化( $ 4 a 4 ，s 5 a 2 ) 项目管理( s 2 a 3 ) 系统集成( s 4 a 4 ，s 5 a 2 ) 选择和指派项目小组成员( s 2 a 2 )数据清理和转换( s 4 a 4 ，s 5 a 2 ) 项目实施小组成员培训及获取技术支持( s 2 a 2 )文档( s 4 a 4 ，$ 5 a 2 ) b p r ( s 3 a i ，s 3 a 2 ，s 4 a i )测试与调试( $ 4 a 4 ) 执行变革管理( s 4 a 3 ) 管理人员及用户培训( s 5 a 3 ) 系统启动，投入使用( s 5 a 4 ) 排除故障或返工( s 5 a 2 ) 过程和规程的改变( s 5 a i ) 系统性能调查( s 5 a 2 )人员保留和进一步的培训( s 5 a 3 ) 交接 增加硬件能力( s 5 a 2 )为新的需求配备人员 问题的解决( $ 5 a 2 ) 实施后的投资审计( $ 5 a 2 ) 技术升级移植( s 5 a 2 ) 后期工作 持续的业务改善( s 5 a 2 )额外的用户技能改进( s 5 a 2 ) 2 3 3e r p 和b r p 集成的可能性 一个经常提出的关于如何实施e r p 系统的问题是：如何在e p r 实施过程中实 施b p r 。尽管e r p 系统的供应商努力设计它们的系统以便反映最优的方案，但由 于定义这些最优方案的是供应商，不是客户。因此，为了确保实现e r p 系统中最 优方案的优势，大多数企业都要先进行一定程度的企业再造。然而，对于到底是 在e r p 系统之前，还是在实施当中或者之后实施b p r ，又存在很大的纷争。 尽管b p r 是过程导向的，而e r p 是信息技术导向的，但它们的实施不是互斥 的，而是相互补充的。从b p r 的实施角度，e r p 系统内含的“最优方案 是公司 再造的有效标尺。如果没有这一有效的工具，企业范围的再造将很难实施。另一 方面，如果e r p 系统的实施缺少了一定程度的再造，也将很难事实。由于二者对 企业的成功至关重要，并且是相互支撑的，最好的方法是将两者进行集成。 在本论文研究的案例中，是在导入e r p 系统之前实施b p r ，对于不须实施e r p 就可以改变的可以先行，需软件支持的工作就等到e p r 实施后再更改。其实，两 者的结合还是要根据企业的实际情况而定，很难有明确的界定应该b p r 先行还是 e r p 先行，合适的，合时的变革对企业而言才是最重要的。 关于e r p 的实施，流程的再造都有很多详细的案例研究，如白龙( 2 0 0 9 ) 对 1 0 长客一庞巴迪公司的e r p 系统实施进行了详细的分析和研究，殷书波( 2 0 0 9 ) 对 青岛汽车厂的供应链管理进行s w o t 分析并提出了相应的改善战略，这都为供应 链管理工作提供了理论借鉴。6 7 2 4 供应链运作参考模型( s c o r 模型理论) 馆 2 4 is c o r 模型的含义 s c o r 模型( s u p p l y c h a i no p e r a ti o n sr e f e r e n c e m o d e l ) 是由国际供应链协 会( s u p p l y - c h a i nc o u n c i l ) ，一家非赢利的全球性组织开发维护的。s c o r 模型 是一个标准的供应链参考模型，是对现有供应链进行改进的一个模型。它的目的 是对企业现有的供应链管理进行改进，而不是完全创建一个新的供应链。 s c o r 模型描述的是供应链的业务流程，而不是职能，换句话说，模型关注 的对象是供应链的业务运作方式，而不是执行业务的人或组织。s c o r 模型可用 以下图2 2 来表示它的业务流程： 业务流程重组标杆设定最佳实践分析流程参考模型 了解原有流 程的现状，预 计未来的状 况 对类似公司的 运营绩效进行 量化，并根据 业内最优结果 建立公司内部 的绩效目标 分析业内最优 绩效的管理方 式和软件方案 的特点 了解原有流程的现状，预计 未来的状况 对类似公司的运营绩效 进行量化，并根据业内 最优结果建立公司内部 的绩效目标 分析业内最优绩效的管 理方式和软件方案的特 点 图 2s c o r 模型的业务流程 2 4 2s c o r 模型的结构 s c o r 模型由5 个基本的流程业务流程组成：计划( p l a n ) 、采购( s o u r c e ) 、 生产( m a k e ) 、交货( d e li v e r ) 、退货( r e t u r n ) 。 s c o r 模型按流程定义可分为3 个层次，每一层次都可用于分析企业供应链 管理的运作。在第三层次以下还有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的 流程描述层次，由于每个企业都各有不同，没有固定要素，所以这些层次中的流 程定义不包括在s c o r 模型中。 ( 1 ) 、第一层：定义层 s c o r 模型的第一层为定义层，它将供应链分为5 个基本流程：计划( p l a n ) 、 采购( s o u r c e ) 、生产( m a k e ) 、配送( d e l i v e r y ) 和退货( r e t u r n ) 。每个流程 极其按层次分解后的流程都有标准的代号，便于描述和分析。 第一：计划( p l a n ) 。供应和需求计划是供应链的基础过程，它们决定了供应链 的长短。其中的关键是要平衡好资源与需求之间的关系。 第二：采购( s o u r c e ) 。采购过程将供应链成员连接起来，保证供应链的供应质 量。有效的采购对公司及供应链的竞争优势形成具有重要的作用。 第三：生产( m a k e ) 。生产是实施计划的执行过程。其中的关注点是设备的管理、 短期生产能力计划、现场生产进度控制、品质的稳定性。 第四：配送( d e l v i e r ) 。配送是产品由工厂到客户手上的过程。这一过程主要关 注储存和运输，如第三方物流是专注与配送的一种服务。 第五：退货( r e t u r n ) 。退货包括来料不良，退供应商，及客户退货。其中的关 键点在于责任的确定，相关费用的清算方式。 ( 2 ) 、第二层：配置层 该层次由2 6 个核心流程类型组成。各流程以计划为中心，是资源配置的过 程。每个产品或型号都可以有它自己的供应链。如计划的第二层包括总的供应链 p 1 、计划采购p 2 、计划生产p 3 、计划配送p 4 、计划退货p 5 等几类。如下图： 1 2 图2 - 3s c o r 模型流程定义示意图 s c o r 模型把供应链管理的基础工作定义为支持( e n a b l e ) 系统，包括计划 支持、采购支持、生产支持、退货支持几种类型，具体有规则的建立和管理、业 绩表现评估、信息系统与数据管理、库存管理、资产管理、运输管理、供应链配 置管理、遵守法规管理等。支持系统的标准模块的代号由e 加上相应的代号组成， 如e s 表示采购支持模块。 ( 3 ) 、第三层：流程元素层 s c o r 模型的第三层用定义的标准流程对第二模块进行细化，描述第二层中 每个流程分类中流程元素的细节，并定义各流程元素所需要的输入和可能的输 出。具体包括流程流、输入、输出、输入的采购、输出目的地。在这一层上，组 织可以确认这些改进对这个供应链的影响，它是对第二层的性能衡量标准的一个 回应和系统的一个反映。 2 4 3 基于s c o r 模型的供应链绩效评价 s c o r 模型的三个层次的每个流程都有明确定义的绩效指标和最佳业务绩效， 可以提供客观、完整、科学的绩效评价，因此受到全球众多企业的认同。s c o r 模型在5 个流程的基础上来对供应链及节点上的企业进行绩效考核，确定了5 个 1 3 性能特征，并建立了相应的绩效指标体系。其中前3 个特征是可靠性、回报率和 可行性的问题。后两个特征是成本和费用指标。当然，企业不可能满足所有的衡 量标准，关键是要选择能反映企业客户所需求的那些标准。 ( 1 ) 、供应链的可靠度 供应链的可靠度是衡量供应链整体陪送的性能特征，能否在正确的时间、正 确的地点，将正确的产品合适包装，在合适的条件下将产品送达到正确的客户手 中。评价指标可以选择配送性能，完成率，完好的订单履行。 ( 2 ) 、供应链的响应能力 供应链的反应能力用于测评企业将产品送达客户的速度。具体的衡量指标为 订单完成提前期，即企业在接受客户订单到将产品生产出来送达客户手中所需要 的时间。 ( 3 ) 、供应链的柔性 供应链的柔性用于衡量供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。 在市场经济条件下，顾客需求瞬息万变，科技发展迅速，要求企业能够跟上顾客 的需求变化速度，加快对顾客需求的相应，不断提高生产的柔性。具体的衡量指 标有供应链的需求响应时间、生产的柔性( 包括产品的柔性，时间的柔性，数量 的柔性) 以及平均运输的时间。 ( 4 ) 、供应链的总成本 供应链的总成本是指供应链运营所消耗的总成本，可以用来评测供应链运营 的效果。供应链在运营中所消耗的成本越低，旷达了获利空间，赢力的可能性就 越大。具体的指标由产品销售成本、运输成本、存货成本、供应链管理总成本， 增值生产率。 ( 5 ) 、供应链的资产管理 供应链的资产管理是指企业为满足需求而对资产一一包括固定资产和流动资 产，进行有效的管理。提高资本的利用率，可以提高企业的总体盈利水平，降低 不良资产率，增强供应链整体资产运营的灵活性。具体的衡量标准为现金周转时 间，存货的供应天数等。 s c o r 模型还给出了以上5 个指标的定义和相应的指标体系，如下表2 3 ： 1 4 表2 - 3s c o r 绩效指标的定义及相对应的第一层次指标 供应链在交货方面的表现，包括止确的产 供应链可靠性品，止确的时间，止确的包装形式，准确的 订单执行能力 数餐，合乎要求的文件，1 e 确的交货地点 供应链响应性供应链提供产品给客户的速度订单执行的循环周期 供应链向上的柔性 供应链灵活性供应链根据市场的需求及时响应的灵敏度 供应链向下的柔性 供应链的管理成本 供应链管理成本供应链的运作成本 销售商品的成本 组织运用资产支持需求的效率，包括所有现金周转时间 供应链资产管理 i 甫i 定资产和投资。 固定资产回报率 要明确的是，绩效指标和供应链流程一样也是分等级的。尽管在s c o r 模型 里没有详细描述第一等级的指标，但在以下表2 - 4 中，我们可以看到，第一层次 的指标和第二层次的指标如计划供应链p 1 ( p l a n ) 紧密关联，并分解到相关的 计划支持，生产支持等支持系统。第一层次的指标是最主要的，高层次的衡量标 准。但第一层次的指标和5 个基本流程并无必然的对应关系。 表2 - 4s c o r 绩效指标及第一层次指标体系 完美的订单执行力 x 订单完成的周期 x 供应链向上的柔性 x 供应链向上的适应性 x 供应链向下的适应性 x 供应链管理 x 销售商品的成本 x 现金周转时间 x 固定资本的同报 x 1 5 第3 章s c h 公司供应链管理现状分析 3 1 企业概况 此案例中的s c h 公司是一家德国在华独资企业，其德国总公司创建于1 9 1 3 年。集团在全世界2 6 个国家设有6 0 家分支机构，雇员总数超过7 5 0 0 人。2 0 0 9 年集团销售额达7 1 亿欧元。产品销售占全球市场份额的2 0 左右。s c h 公司创 建于1 9 9 6 年，至2 0 1 0 年中，员工人数为8 0 0 名左右。中国公司的管理由总公司 招聘了两位外籍人士分别任总经理和副总经理，中层管理人员则完全本地化。 公司的主要产品是碳刷及各类石墨制品，产品的应用的范围广泛，从家用 电器上的马达、汽车行业上的马达、地铁行业中的导电弓、到太阳能发电设备中 的集电环、高温加工业所用的容器等等。产品的主要原料以石墨粉为主，生产调 配过程中加入铜粉、铁粉、树脂粉等不同的成分，石墨粉的配方及加工工艺是公 司的核心技术，完全由德国总部研发和控制。 碳刷产品的普通的工艺流程为：粉末搅拌定量加料加压出料 烧结一机加成型胚料上种线- - - ：n 弹簧、端子、最后组装。 中国工厂生产所需的主要原材料，机器设备均从德国总部进口。在中国工 厂主要生产中低档产品，如家用电器、汽车行业中用的碳刷。而高端产品如风能 发电设备上的集电环所用碳刷，铁路行业所用的导电弓碳条等技术含量高的产品 则由进口转国内贸易销售。 中国公司的销售额自2 0 0 6 年以来每年约以4 0 的增量高速发展。2 0 0 6 年营 业额为人民币6 千l 百万，至2 0 0 9 年营业额达人民币约2 2 亿。即使在2 0 0 8 年， 金融危机爆发时，销售额也保持迅猛的增长。在2 0 1 0 年，家用电器部，汽车事 业部，订单呈井喷式增长。客户数量从0 7 年的5 0 个左右猛增加到1 5 0 个左右。 产品种类也从1 0 0 多种增加到3 0 0 多种。以下图3 1 显示了公司历年的销售额增 长的形势： 1 6 图3 - 1s c h 公司历年销售额 公司为满足速增长的需求，实行2 4 小时，7 天制的生产运作。因计划不到 位，部分关键设备产能不足，2 4 小时连续运营的生产仍无法满足客户需求。随 之而来，客户对延误交货的抱怨增加，产线因赶出货出现品质问题不断，物料无 法按时到达，订单完成时间延长，一部分客户流失。如何应对快速增长的市场， 抓住时机，扩大生产，已成公司发展的头号问题。 公司的信息系统缺乏，仅财务购买了金蝶系统的财务模块，而物料计划，生 产计划完全由人手统计控制。虽然在系统里建立了产品的物料需求清单，但仅用 于采购定单的输入，物料的收发，生产工单的领料控制及财务核算成本。当公司 发展到有成百上千个产品类型时，这种管理方式已经不能适应企业的管理现状和 未来的发展。 3 2 公司供应链管理部原有组织架构 改变前的供应链管理部隶属于营运部，仅包括采购，船务报关及仓储三种功 能。而与供应链相关的生产计划，物料计划等功能则零散分布在其他各部门。具 体组织结构如下图3 2 所示： 1 7 一 口口四日口甲四 口圈 图3 2s c h 公司组织结构图 回回 回四 这种旧式的供应链仅关注了供应部分，忽略了需求部分，是不完整的供应链。 供应链中的营销，生产，计划和采购，库存管理的职能彼此都是独立的。每个部 门为了最大限度完成部门指标，很少考虑对其他部门的影响，冲突经常发生。从 客户需求到最终转化为生产需求，采购需求，信息经过多重传递，经常出错。当 客户订单变化时，常出现信息未及时传递至生产及物流，导致库存过高，物料报 废或供应短缺。每当有问题发生时，各部门的本位主义为先，导致供应链面临很 多问题，反应速度慢，客户投诉不断。 3 3 公司原有订单执行流程 基手零散分布的供应链管理架构，信息的流转也错综复杂。加上缺乏信息系 统的支持，信息靠纸张、邮件或共享文件传递，传递过程中信息遗漏，出错，效 率低下。我们简要描述原有的订单执行流程为： ( 1 ) 销售助理收到客户的订单后，将订单影印留档并传递一份影印件给生产 部。 ( 2 ) 生产部物料计划员将每种成品的物料按物料需求表( b o m ，b i l lo f m a t e r i a l ) 1 r 展开，在e x c e l 文档中计算每种成品对应的物料耗量，物料的库存量，在途量， 根据订单数量计算物料库存是否足够，库存不够的开请购单给采购员，有物料库 存的订单则交给生产计划安排生产。因物料需从国外进口，海运的时间在两个月 左右，供应商生产的时间约一个月，三个月的物料交货期难以缩短，物料计划员 需凭过往的消耗量，提前下请购单准备常用物料的库存。而不在常用范围内的物 料，在接到客户订单后，常没有物料库存，只有安排空运或等待。 ( 3 ) 采购根据请购单下订单，跟进供应商的订单确认，将预计的到货日期回复 物料计划。物料计划和采购之间用共享的e x c e l 文件交换信息。物料计划根据 物料到货时间通知生产计划安排生产。 ( 4 ) 对与有物料的订单，生产计划根据生产负荷情况回复销售生产完成时间。 对于无物料库存的订单，须待采购回复的物料到货时间，预计订单完成时间回复 给销售助理。 ( 5 ) 销售助理回复给客户具体的交货时间。 ( 6 ) 产品完成入库后，销售助理安排发货。 具体的流程图3 3 如下： 1 9 图3 3s c h 公司改善前订单执行流程图 这