（工商管理专业论文）XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究.pdf

独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名：一j 超堑堇 本人承担一切相关责l 任。， 日期：丛堕：兰：兰 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名： 乍酗jy 力) z 夕 1 脾 、 、 娴本f t 凳2 避：三：! 期：碰： 日期：趟：生：丝 x y 电信公司绩效管理体系的优化策略研究 中文摘要 x y 电信公司2 0 0 4 年以来开始推行一套以关键业绩指标k p i 为主要表现形式 的绩效考评体系。这套考评体系在将公司战略目标有效落实到各部门，促使各部 门各负其责上起到了积极的作用。但是，在实践中仍然存在很多问题，主要表现 在从部门到员工的这一层面的绩效管理工作出现了较大的问题。具体表现在直线 经理绩效管理理念和技能欠缺、考评指标体系设置不合理、绩效沟通严重缺失、 绩效分配激励性不足、绩效考评结果应用不足、绩效考核体系对劳动法律的适应 性不强六个方面。本论文围绕x y 电信公司的绩效管理体系的优化而展开，通过对 企业绩效管理现状中存在问题的分析，结合企业特点和实际，从提高直线经理的 认识和技能、科学设计绩效考核指标体系、强化绩效沟通、绩效分配价值化、创 新激励艺术、强化考评结果应用、加强对劳动法律的适应性七个方面对x y 电信公 司的绩效管理体系提出了优化对策。 关键词：x y 电信绩效管理优化策略 3 a b s t r a c t o p t i m i z i n gs t ra t e g yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nx yt e l e c o m x yt e l e c o ms t a r t e dt ol a u n c ht h ep e r f o r m n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw h i c hi sp r i m a r i l yi nt h e f o r mo fk e yp e r f o r m a n c ei n d e xk p is i n c e2 0 0 4 n 屺p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mh a sb e e n p l a y i n gap o s i t i v er o l ei nt h ew a yt h a tt h eo o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v ei se f f i c i e n t l yc a r r i e do u ti n e a c hd e p a r t m e n ta n de a c hd e p a r t m e n ti sp r a t e dt of u l f i l li t sd u t y b u tal o to f p r o b l e m ss t i 姐e x i s t mp r a c t i c e , m o s t l y 陀v c 她i np e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fd e p a r t m e n t sa n de m p l o y e e s 1 1 地 p r o b l e m sa r er e v e a l e di nt h ef o l l o w i n gs i xa s p e c t ss p e c i f i c a l l y ：d i r e c tm a n a g c r sl a c ko f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc o n c e p ta n ds k i l l s ，i m p r o p e rl a y o u to f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e xs y s t e m ， s e v e r el o s so fp e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n , i n s u f f i c i e n ti n c e n t i v ei np e r r 删d i s t r i b u t i o n , i n s u f f i c i e n t a p p l i c a t i o ni np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t , a n di m p r o p e ra d a p t a b i l i t yo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt ol a b o rl a w s mp a p e rc e n t e r so nt h eo p 血嗵a f ) t e l e c o m s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 8 ya n a l y z i n gt h ee 菇s t m gp r o b l e m si nt h ep r e s e n ts i t u a t i o no f t h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , t h ep a p e rc o m b i n e st h ec o m p a n y sc h a r a c t e r i s t i c sa n d i t sp r a c t i c e ，p u t t i n gf o r w a r dt h eo p t i m i z i n gs t r a t e g yo fx y t e l e c o m sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi nt h ef o l l o w i n gs o v c n 锄p o c t s ：i m p r o v i n gd i r e c ti n a n a g c f sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n c o n c e p ta n ds k i i t q , d e s i g n i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e xs y s t e ms c i e n t i f i c a l l y , s t r e n g t h e m g p 础o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n , m e a s u r i n gv a l u ei np e r f o r m a n c ed i s t r i b u t i o n , i n n o v a t i n gi n c e n t i v e a r t , f o 】啦断n ga p p l i c a t i o ni np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t , a n dp r o m o t i n ga d a p t a b i l i t yo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt ol a b o rl a w s k e yw o r d s x yt e l e c o m ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；q 加啦s u a t e g y 4 1 1 研究背景 第一章导论 随着改革的深入和竞争的加剧，中国电信企业经历2 0 多年高速增长后，发 展曲线上隐隐约约地出现了拐点。在此背景下，中国电信总经理王晓初高瞻远瞩、 旗帜鲜明地提出，中国电信要实现从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提 供商的战略转型。企业战略转型对人力资源管理工作提出了更高的要求，在人力 资源管理各领域中，绩效管理是唯一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管 理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。而这种评价的过程和结果将直接对 人力资源工作的其他方面产生影响，进而左右企业的人力资源政策乃至整体运行 效果。面对竞争，x y 电信公司迫切需要一套符合企业成长，能够促使业绩提升 的绩效管理体系，力求保证在激烈的通信市场竞争中立于不败之地。因而如何让 绩效管理体系在企业内部不断优化，成为企业持续发展的“助推器”是一个难度 很大的问题。 1 2 研究意义 实旋绩效管理、关注绩效改进是使企业不断自我提升和达成战略目标的重要 保证，有效的绩效管理是提高员工素质最关键的环。x y 电信自2 0 0 2 年以来一 直在推行一套以关键业绩指标k p i 为主要表现形式的绩效考评体系。这套考评体 系对促进组织战略与目标实现、合理评价各部门及员工业绩、发挥员工积极性方 面起到了积极的作用，尤其在将公司战略目标有效落实到各部门，促使各部门各 负其责上起到了积极的作用。但是，在实践中仍然存在很多问题，主要表现在从 部门到员工的这一层面的绩效管理工作出现了较大的问题。如直线经理绩效管理 理念和技能欠缺、绩效考评体系不科学合理、绩效沟通缺失、绩效分配价值化导 向不明显、绩效考评结果应用不足等等。基于企业内部绩效管理中存在的一些弊 端，故而有了本论文研究课题的产生，使得论文的研究具有一定的实践意义。本 论文围绕绩效管理体系的优化丽展开，通过对现行存在问题的分析和研究，提出 x y 电信公司人力资源绩效管理的完善对策和方法，将会对x y 电信公司人力资源 绩效管理起着较强的指导作用。 1 3 研究内容 本论文的研究内容：通过对x y 电信公司人力资源绩效管理的现状分析，结 合绩效管理的相关理论和方法，进面对该公司的绩效管理做出基本诊断，找出公 7 司绩效管理中存在的一些i 口j 题。再通过对公司管理中存在的这些问题进行成因分 析，最后结合公司实际情况提出优化x y 电信公司绩效管理的主要对策。 1 4 研究思路与方法 论文的研究思路主要遵循：提出问题、分析问题和解决问题。 本论文的研究方法：文献检索法、调研法、访谈法、理论结合实践法。 文献检索法。通过检索纸质媒介文献、电子数据库文献、互联网资源等， 查阅完成本论文研究课题所需要的文献资料，以便论文有科学的参考文献作指 导，最终使得论文的研究具有科学性。 问卷调研法。通过对x y 电信公司进行问卷调查，结合公司面临的客观环 境，收集公司绩效管理实践的大量信息，采用问卷调研法使得信息的收集更有真 实性和针对性，这样论文的研究才能更具合理性，最终针对公司绩效管理的优化 决策才能更具可行性。 访谈法。通过与x y 电信公司员工进行面对面直接交谈，获得可靠有效的 资料，同时了解公司现行绩效管理存在的一些问题，这对论文的研究提供了较大 的帮助。 理论结合实践法，理论不仅要来源于实践，还要用于指导实践。论文以管 理学、人力资源管理学、绩效管理等理论知识为基础进行研究，力图通过对人力 资源管理学和绩效管理等理论的客观认识，找出公司现行绩效管理中存在的闯 题，并结合公司实际状况，提出公司绩效管理的优化对策。 8 第二章绩效管理的内涵与意义 2 1 绩效管理的内涵 绩效管理是指对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，是一系列充 分发挥每个员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标和企业战略相结 合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。是确保员工的工作活动以及工作产 出能够与企业目标保持一致的系统过程，它是一个管理循环，如图2 一l ，包括 六个环节：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩 效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。 缓效目标羽嘲定： 活动：与部i 门和员工一 起确定绩效目标 对闷：绩效期初 餐窝刚由协商坠赫： 活动：与部门和员工一 起确定绩效计划 时间：绩效期初与期中 翁窝噶渭翩： 活动：运用评估结粟进 行奖惩和管理诊断 时阍：竣效期来 绩麴萱霸焉雠： 活动：就评估的结榘与 韶门蓍日员工讨论 时阔：绩效期束 2 2 绩效管理的特性 复靛陶湮与辅导： 活动：观察和总结绩 效，提供指导建议 对间：整个鲮效期间 绩煞评怯： 活动：运用评估方法和 手段湃估员工的绫散 时闻：绩努潮中与期睐 图2 一l 绩效管理的循环 在绩效管理这个概念中，值得特别注意的四个方面 1 ： 系统性。 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么 特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是个管理手段，管理的所有 职能它都涵盖；计划、组织、领导、协调、控制。因此，必须系统地看待绩效管 理。 目标性。 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，管理者明确如何 更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并提供支持帮助。同样，绩效管理 也强调目标管理，目标+ 沟通的绩效管理被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目 标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于 绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 强调沟通。 9 沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递 和交换的过程f 2 。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮 助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩 效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效 管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理 就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧， 进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 重视过程。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循 环过程，这个过程不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 2 3 绩效管理的过程 绩效管理要充分顺应和融合整个企业的企业文化：企业文化是企业经营管理 的灵魂，是企业价值观的体现，企业文化作为企业的上层建筑，是员工与组织心 灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把整个企业的战略目标、企业 的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通过绩效 管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的纽带。所以， 企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素。 第一，绩效管理要有明确的。绩效计划 ： 首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理；绩效管理的意义何在? 要意识到 实施绩效管理是对企业现状作出充分的反思和回顾与即将远景的展望；企业绩效 计划应对企业如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有 人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。这样对绩效管理整个方案 的实旅将大有裨益。那么，先分清企业做绩效管理的部门，角色：根据不同的部 门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别；如：针对销售人员建 立以季度考核，月度计划追踪与辅导；中间环节辅导和记录可能发生的任何关键 事件：这样把整个绩效管理定义非常清楚。 总之，在绩效管理计划阶段要充分明确以下流程：企业核心价值观绩效 定义一绩效管理模型一绩效方案绩效管理追踪与辅导一绩效目标和绩效衡量 一绩效考核结果的运用。 第二，绩效管理要充分的“绩效追踪与辅导蘑： 把绩效管理计划制定完成，完全清晰地了解公司对自己的绩效期望；绩效计 划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他她的积极参与以达到企业及目 标的过程：所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量；通过持续的、不断的绩效沟 通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性：那么在绩效追踪与辅导过程中 要认清以下几点： l 、明确所在岗位的能力要求，引导个人能力的发展。 1 0 2 、绩效考核中的角色。 公司战略规划层和高级管理层：根据公司发展战略，制定公司范围的年度、 季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。 公司各业务单位：根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩 效考核，并进行有效的岗位绩效指标分解和考核。 公司人力资源部：首先明确本部门绩效定位和考核，同时跟踪公司绩效 管理的全过程，提供必要的追踪和辅助支持，并对绩效考核结果进行管理和分布： 以及提出综合改善和应用方案。 3 、绩效管理中考核与被考核的角色： 被评估人：公司的所有员工包含管理者。 评估人：公司的管理者，即承担管理职责的各级人员。 互评人：公司的同仁或外部有相关接触的客户人员。 评估监督人：公司的人力资源部门和管理者的间接主管或被评估人的间 接上级。 4 、要傲到绩效追踪与衡量的客观性和可衡量性。 所以，在绩效管理追踪与辅导过程中把考核指标的分解及完成的里程碑，在 考核期内的持续沟通；并把考核指标的公正合理性及考核过程进行跟踪和指导。 第三，绩效管理要客观的“绩效考核与分等芹： 绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要 公司各层管理者认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实旌，企业管 理层必须花时间做好绩效考核与分等工作，这样被评估者才能认真对待，他认为 这是公司级的大事，不是为了绩效而绩效的游戏。既然我们要做绩效考核与评估， 就要为公司目标和人才制定发展规划：哪些被列为“高级人才 ，哪些是“核心 人才，哪些是“复合型管理人才 ，哪些是“潜在人才 ，哪些是“目标人 才力。所以做为公司的管理者和评估层要认清并做好以下几点： 清晰的制定绩效目标，确认目标的可执行性，并将制定的目标进行有效的指 标分解和下放。 明确地提供过程的定义和基于行为的绩效反馈。 尽量客观的为被评估者指出优缺点及有待改进之处并给予引导和辅导。 鼓励管理职和专业职的同步发展以及个人职业发展规划。 为绩效目标提出有效的改善建议和可执行工作计划。 与被评估人进行绩效面谈，即面对面的绩效沟通，并能够通过有效的沟通技 巧让被评估人感受到是在辅导他，而不是谴责。 给被评估人书写评估报告和发展规划和总结。 第四，绩效管理要为员工提供。绩效面谈和绩效申诉一： 企业做绩效管理要为员工提供持续“绩效面谈的途径和为员工提供“绩 效申诉糟的管道：绩效面谈是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段；通过持 续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下：让员工成为企 业绩效的倡导者：“面谈和“申诉打都是沟通的表现，可以看到沟通的重要性： 习惯把沟通绩效管理中的“灵魂：所以，看到绩效管理的重点要素o 一是绩效导 向，二是无缝沟通。 所以，绩效管理要为员工提供“绩效面谈和绩效申诉 ：目的是为了给员工 一个客观，公平，公正的开放平台。 第五，绩效管理要执行。绩效应用捧： 绩效结果的运用是被评估者最为关注的事件：在整个绩效管理的过程中，不 能只看到考核，没有提及运用，这样员工会感受到绩效只是给老板的绩效，而不 是全员的绩效f 所以，在傲绩效管理规划的时候，就要清楚定义明确适合本企业 的绩效运用方式。 2 4 绩效管理的意义 绩效管理的意义表现在以下四个方面： 一、绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的 绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过 参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而 下的分解目标，对避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩， 实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提 高组织或团队的效率，保证实旌组织目标。 二、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯 粹的自上面下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其 工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力 进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之 间提供了一个十分实用的平台。 三、绩效管理为企业的入力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效 管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提 供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之 有据。这也是绩效管理为什么成为入力资源管理各个环节中最重要的环节的原 因。 四、第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家， 招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就 业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭 受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此， 绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效 管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。 2 5 绩效管理与人力资源管理的关系 2 5 1 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行 离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也 要成为企业文化建设的价值的导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资 源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节( 如工作分析、人员甄选、 薪酬管理、培训开发、员工激励、晋升等) 相互连接、相互促进。 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节紧密相连。 绩效管理在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，起着重要的作用，如 图2 一l 。 l 竺竺黧 图2 - 1 绩效管理位置图跚 在人力资源管理过程中，绩效管理承担着具体的落地任务。绩效管理是将企 业战略目标分解到各个业务单元，再分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进 行管理，不断改进和提高他们的绩效水平，从而提高企业的整体绩效，企业的竞 争力也随之提高，继而获得竞争优势。 1 3 绩效管理是增强企业的人力资源竞争力不可缺少的管理过程，每个员工的工 作能力和行为都要在这个过程中受到评估。企业通过对员工绩效的考核来界定员 工行为的有效性，同时，考核的结果为绩效辅导和绩效改进提供依据；而员工也 可以在与主管和同事的绩效面谈中了解其他人是怎行评价自己的工作表现的，可 以从中了解自身在知识与技能匕的缺陷。重要的是，员工的工作目标与考核结果 相联系，企业可以通过一个标准、规范和流程化的绩效管理系统，关注和提高人 的绩效，最大程度地解放人的创造性，真正实现价值驱动的“以人为本的智力 资本的开发和管理，最终实现企业和员工的双赢。 2 5 2 绩效管理与人力资源管理其他环节的关系 ( 1 ) 绩效管理与工作分析 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析是对于组织中的某个特定工作职 务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任务资格等相关信息进行 收集与分析，以便做出完成该项工作所需的行为、条件、人员等规定的过程h 1 。 通常用5 w l h 来表示式作分析的具体含义，即确定工作内容( r a t ) 、指派负责人 ( w h o ) 、指定工作岗位( w h e r e ) 、工作时间( w h e n ) 、分析工作方法以及程序( h o w ) ， 说明为什么这样做( w h y ) 。工作分析的目的就是要告诉我们某个职位是干什么的 以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产 出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标( k p i ) ，而这些关键绩效 指标就为我们提供了评价该职位进行绩效考核的关键绩效的标准。工作分析提供 了绩效管理的些基本依据。有了工作分析，企业中的各个岗位的岗位职责和 绩效目标就变得清晰了，根据工作分析提供的各种信息，一方面可以分析出岗位 任职者的一些主要资格要求，为选拔和聘用人员制定出了标准；另一方面可以把 工作的目的、职责、任务等转化成绩效指标。而当绩效管理实行一段时间之后， 人力资源部门完全可以根据他的绩效情况验证岗位和人员配置是否合理，从而做 出调整或继续作用的决定。 ( 2 ) 绩效管理与人员甄选 人员甄选是用人单位在招聘工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适 当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。在对人员招聘或进行人员开 发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理测验、个性测验、行为性面 谈以及情景模拟技术等，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力趋向或行 为风格等侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的综合评 估。从现有员工的绩效管理与考记录可以总结出，具有哪些特征的员工更适合本 企业。这样，在人员甄选过程中，就可以利用历史资料进行有效的选拔。 ( 3 ) 绩效管理与薪酬体系 绩效管理与薪酬是企业人才可持续发展战略中至关重要的一环，也是员工最 为关注的核心问题，其体系的完善与否对人才的选用育留及整体业绩有着颠覆性 1 4 的影响，同时它对有效激发员工潜能及鉴别人才的能力、提升员工素质更有不可 替代的作用。绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中， 绩效目标也可以称为销售任务，销售目标或考核指标。员工都希望得到更好的发 展和福利待遇，前提条件是要有好的表现或好的业绩。绩效管理的第二步是绩效 评估，确定绩效目标后，员工在工作中努力实现自己的目标。在年底，管理人员 按照绩效目标，逐项评估员工的表现，并形成了一个唯一的、量化的对于员工表 现的得分，员工根据这个绩效评估物得分得到不同的待遇。如今，越来越多的企 业将员工薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价 值。绩效已经成为决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，采用不同的薪酬 体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常地， 职位价值也决定薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等抽3 。 ( 4 ) 绩效管理与培训开发 员工的培训与开发是人力资源管理的内容之一，其实质是企业对人力资本的 投资。绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而 改进和提高绩效，因而对员工的培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效 考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者的个人发 展愿望，与被评估者共同制定出绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门需 要根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计出整体的培训开发计划，并帮助主 管人员和员工共同实施培训开发。 ( 5 ) 绩效管理与员工激励 激励是激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创 造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励是调动积极性的过 程，它利于员工素质的提高，增强组织凝聚力，利于吸引人才、稳定人才，并使 在职工充分发挥其技术与才能，保持工作有效性与高效性碍3 。绩效管理实质上可 以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。绩效管 理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工 资和奖金挂钩，要避免员工认为绩效管理就是涨工资或降工资。在实际的人力资 源管理活动中，应该使激励的形式趋于多样化，比如员工个人能力的发展，承担 更多的责任，获得职位的升迁，得到公开的表扬，员工持股等等。企业绩效的取 得取决于企业绩效目标的确定性以及基于企业绩效对经营者的激励，激励的实施 必须基于经营者努力的结果，对于企业来说，实现企业目标才是有效的。 第三章x y 电信公司绩效管理实施现状及影响要 素分析 3 1x y 电信公司简介 x y 电信公司现有员工3 1 5 人，下辖1 个县级分公司。其组织架构采用的是 直线制制结构，如图3 - 1 所示。按前后端型模式进行设计，前端按细分的客户和 产品设置部门，客户群部门直接与各自负责的客户群进行接触，提供产品和服务。 涉及的部门有：政企客户部、家庭与个人客户部等。产品部门针对不同的产品向 客户群部门提供产品开发、设计、包装等支撑，涉及的部门有互联网业务部、小 灵通中心等。另设有市场经营部，负责产品管理、业务宣传、统一协调各营销部 门的营销政策等，耜当于前端的管控部门。后端体现资源的集中管理和综合化集 中维护的原则，整合网络建设与维护两条线。负责优化网络资源，提高资源利用 率，做好日常维护，保持网络维护体系的相对稳定，包括客户响应中心、网络管 理部、线路维护中心、设备维护中心、客户网络维护中心几个部门。前后端之间 通过s l a 协议有机联系在一起，建立起以市场为导向，前、后端联动的组织架构。 此外便是人力资源部、计划财务部、综合管理部、工会、党群部等管控部门。 1 6 图3 1x y 电信公司组织结构图 1 7 3 2 员工薪酬制度的构成 x y 电信公司员工的收入分为2 部分：岗位工资、绩效工资，岗位工资实行 动态管理，易岗易薪，岗变薪变。分为两个岗位序列：管理系列和专业系列，每 一系列从一岗至十二岗分十二个等级。每一级又分为a 、b 、c 、d 、e 、f 六档， 分别设置不同的岗位工资等级标准。在x y 电信公司，岗位工资目前与员工学历、 资历、技能有关，与岗位工作性质关联不大。绩效工资是根据企业的效益情况与 员工本人的工作业绩相挂钩的工资性收入部分，是在企业全需完成生产经营指 标，取得经济效益的前提下，对员工超额劳动的报酬。在x y 电信公司内部，绩 效工资与员工职务、岗位、绩效考评成绩有关。绩效工资的计算公式为：绩效工 资= 绩效工资基数绩效工资系数x 月绩效考核成绩。 3 3x y 电信公司现行绩效管理模式简介 x y 电信公司自2 0 0 4 年开始推行一套以关键业绩指标k p i 为主要表现形式的 绩效考评体系。k p i 是指能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数。它分定量指 标和定性指标两大部分，定量指标部分包括财务指标和服务经营运作指标，定 性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。k p i 的特点是对关 键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 9 。绩效管理必须把公 司的经营目标，按照组织的层级，一层层地传递下去，每个层级的目标，在纵向 都应层层相扣将k p l i 层层分解可以把企业的经营目标和压力传递到每个员工身 上，充分调动每个员工的积极性。k p i 与以往的考核体系主要的区别如下：( 1 ) k p i 是基于关键业绩驱动因素而制定，指标数量一般不超过去l o 个，而以往的 考核体系往往根据部门的职责和生产任务而定。( 2 ) k p i 要层层分解，落实到人， 而以往的考核体系一般考核部门或班组。( 3 ) k p i 需要被考核人与相关领导和工 作人员进行充分的沟通、讨论后确定，而以往的考核体系一般是人力资源部直接 制定。( 4 ) k p i 及每个指标的权重每年要根据公司的战略要求进行相应调整，而 以往的考核体系基本上固定下来，连接多年使用。建立k p i 的考核体系后，考核 的指标分解到具体的岗位和个人，而不是以前的只到部门。同时，每个岗位关键 的业绩指标将控制在1 0 个以内，指标和目标值将更多地通过上下级的业绩沟通 来确定，在权重的分配上突出该岗位的关键任务。签订业绩合同，使每个岗位的 关键职责一目了然，并为评价考核结果提供客观依据。在绩效结果的考核上，更 加注重关键指标的完成情况。 目前x y 电信公司的绩效管理模式是： 1 、根据部门职责将公司战略目标通过设置部门k p i 的方式落实到各部门， 这个过程主要由公司总经理、分管总经理及公司绩效考评委员会牵头负责，与各 部门协商后共同确定； 2 、每月由绩效考评委员会根据部门k p i 对各部门工作进行绩效考核。部门 得分及该部门负责人的得分，也即该部门全体员工的得分，根据该得分算出该部 门的全部绩效奖金； 3 、部门与员工之间建立了k p i 考核体系，按照绩效合约对员工个人进行月 度绩效考核。得出员工的个人绩效得分，根据该分数对部门绩效奖金进行二次分 配。 4 、每年年终对员工进行年度绩效考评，有的部门将月度绩效考评挂钩( 根 据每月绩效考评分汇总得出，纯结果导向) ，有的部门由于月度绩效考核缺乏基 础，则纯粹通过3 6 0 度打分得出。考评为a 档( 优秀) 的占员工总数的2 0 ， 考评为b 档( 称职) 的占员工总数的7 7 ，考评为c 档( 基本称职) 和d 档( 不 称职) 的占员工总数的3 。年度考评结果在工资晋升、岗位晋升等方面有一定 的应用。 在过去的几年中，这套考评体系对促进组织战略与目标实现、合理评价各部 门及员工业绩、发挥员工积极性方面起到了一定的作用，主要表现在：( 一) 将 公司战略目标通过部门k p i 的方式有效落实到各部门，促进了公司战略目标的落 地。( 二) 根据k p i 指标按周期对各部门的工作进行有效评价，形成了一套比较 完整有效的评价系统。( 三) 部门与员工之间建立了k p i 考核体系，按照绩效合 约对员工个人进行年度和月度绩效考核。( 四) 根据员工月度考核和年度考核结 果在绩效分配、岗位工资晋升等初步方面进行了应用，公司上下初步形成了以业 绩和贡献为导向的绩效文化。 3 4 存在问题及其影响要素分析 x y 电信公司的现行绩效管理模式主要在将公司战略目标有效落实到各部 门，促使各部门各负其责上起到了积极的作用。但是，在实践中仍然存在很多问 题，主要表现在从部门到员工的这一层面的绩效管理工作出现了较大的问题。具 体体现在以下五个方面： 3 4 1 直线经理绩效管理理念和技能欠缺 ( 1 ) 角色、职责定位错误 部门经理对人力资源部与其自身在绩效管理中扮演的角色及各自的职责理 解有误，多数直线经理认为绩效管理是人力资源部的事，把它当成人力资源部强 行下达的一项工作，甚至认为是一种负担，而没有认识到绩效管理是提升自身管 理水平、提高部门绩效的有力的工具。 ( 2 ) 传统工作习惯和思维模式的冲突 多数直线经理从内心抵制绩效管理，因为绩效管理制度往往要挑战他们原来 的工作习惯和思维模式，更需要他们承担更多的管理责任。绩效管理要求他们能 够公平地对待下属，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给 他们的管理工作增加了难度和压力。他们对绩效管理工作的抵触往往用一些看上 1 9 去冠冕堂皇的理由来掩饰自己的真实目的，比如“绩效管理的流程复杂，耽误了 正常的工作时间 、“绩效制度不合实际”等都是他们反对绩效管理的理由。 ( 3 ) 技能欠缺 直线经理绩效管理技能欠缺，尚未正确掌握k p i 指标的设定，考核权重、周 期的设定、如何对员工进行辅导等技能。对绩效管理的流程理解、执行有误，突 出的表现是没有从流程上下工夫，只抓住了绩效管理的一个环节绩效考核， 把绩效管理单纯地理解为绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。 3 4 2 考评指标体系设置不尽科学合理 ( 1 ) 指标设置不合理 考评指标未有效承接公司战略，绩效指标的战略一致性不强。公司各部门 的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出 的，即是自下而上的申报，而不是自上面下的分解。这样，绩效管理与战略目标 发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。 考评指标没有实现动态管理，一旦确定后很少变动。例如：一个k p i 使用 一段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求 发生变化，都可能要求修改k p i 如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。 直线经理把本应由自己或整个部门背负的经营指标机械地复制下达给员 工，没有对指标进行二次分解，或者没有根据员工实际承担的岗位职责进行指标 设置。 指标设置可操作性不强，常因无法提供信息、数据支撑而使得考核最终流 于形式。 指标设置准确性不高，前端市场变幻莫测，难以准确地进行预测，从而在 下达收入计划指标时较难掌控，在进行业绩评估时不容易把握员工主观努力和市 场客观情况或市场自然增长的尺度，下达的考核指标有时过高有时过低。如目前 客户经理按区域划分，客户经理的业绩与该区域的市场环境、其他运营商竞争状 况及客户的消费水平、习惯等息息相关，员工主观付出的努力与其业绩有时不能 完全匹配，一位比别人工作更为努力、工作也做得更好的销售人员，却很有可能 拿不到最高的销售额，而这可能仅仅是因为在他所在的这个销售区域并不具备其 他销售区域所具有的那种销售潜力。最后考核时，考评者考虑到该绩效考评系统 在一定程度上受到了污染，在落实收入服务责任制的相关考核指标时，也会进行 适度调控，或者让该考评指标的考评最终流于形式。 考核指标重扣罚少正向激励，绝大多数指标都是对过错性效果或行为进行 扣分，而对值得鼓励的效果或行为却没有设置相应的加分指标，使得员工对绩效 考核的印象就是惩罚性扣分、扣钱，缺乏正向激励导向。 ( 2 ) 考评维度设置不合理，重结果指标轻行为和能力考核。 不能正确分配k p i 和g s ( 非量化指标) 的权重，大多关注k p i 指标，有 片面追求量化的倾向，而对g s 考核关注太少，缺乏对员工行为过程的考核。 年度考核的权重无规范化设计，各级直线经理随意性较大，有的全部根据 每月绩效考评分汇总得出，纯结果导向，有的由于月度绩效考核缺乏基础，则纯 粹通过3 6 0 度打分得出。考评结果科学性不强。 3 4 3 绩效沟通严重缺失 绩效沟通不仅仅是告知考核结果，以打分的压力来促进员工工作，而应该贯 穿绩效计划、教练辅导、反馈评估三个核心环节的始终，透过整体的辅导，帮助 员工发掘自身盲点，明确提升方向，以指导员工有效提高绩效，帮助员工成长，是 直线经理关心、辅导员工、提升员工绩效的重要手段。 然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让入忽视 的一个环节。有的直线经理仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的直 线经理甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表 现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化 员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作 的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。但一些直线经 理由于习惯行政命令式的管理方式，认为绩效管理就是绩效考核，从心理拒绝或 害怕员工的参与。由于平时的基础工作没有做好，没有计划，没有沟通，没有辅 导，每到年末人力资源部要求上报绩效考核结果时，部分直线经理只好发动管理 员、班组长等用3 6 0 。打分的方法凭印象得出员工的年度绩效考核结果，绩效考 核结果没有说服力。特别是对那些绩效考核结果较差的员工，由于中国企业的管 理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的 难度，这导致了他们绩效沟通技巧的普遍缺乏，因担心伤及上下级之间的关系， 直线经理大多选择回避与其进行绩效沟通，甚至不敢将考核结果告知员工。由于 缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方 向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指 导教育作用。绩效考评即使找到了问题却解决不了问题。如此将绩效管理工作完 全变成了事后行为，完全没有对员工进行沟通和辅导，所以也无法帮助员工提高 绩效，没有发挥绩效管理应有的效用。另一方面，绩效反馈难以持之以恒。特别 是在一些重复性的问题上，直线经理认为反复面谈是浪费时间，面谈进行过几次 后，就以各种借口回避沟通，最终置之不理。在日常管理中，直线经理对部门后 进员工，大多呈放弃态度，或听之任之，不闻不问，或矛盾激化时片面依赖人力 资源部来解决问题，如将人员退至人力资源部待岗或希望人力资源部将其分配至 其他部门。 2 1 3 4 4 绩效分配激励性不足 由于受“大锅饭 条件下的组织文化营销，我国企业在过去相当长的时间内 执行的都是平均分配，做好做坏、做与不做一个样或区别不大分配不与业绩挂钩， 很多人习惯不了绩效考核的做法，打破了平均主义的铁饭碗，收入与业绩挂钩了， 必然就出现矛盾与冲突。一些管理者习惯于中庸的文化氛围，在评估中总是乐于 “老好人 主义。也认为考核是得罪人。他们一方面不喜欢干得罪人的事，更不 喜欢面对冲突，但不得己又要应付公司高层和人类资源部关于推进绩效管理的要 求，于是在进行绩效考评时象征性地进行一点考核，相互之间相差甚微，考评结 果差距不大，没有充分体现“多劳多得、少劳少得”、“高风险高收益、低风险低 收益的分配原则，绩效分配缺乏激励性。甚至对考核不好的强制排名通过“轮 流坐庄 的方式来解决。久而久之，业绩优秀的同事从这种绩效考核中得不到激 励，工作的主动性和热情也逐渐消退下来，进而影响到部门的整体绩效。 其次，工作分析没有得到普遍的重视和有效的开展。员工的工作说明书实用 性不高，岗位职责存在模糊不清现象，公司部门之间容易产生扯皮现象。不同岗 位之间工作量差别较大，在考核标准上却没什么区别，容易造成员工心理上的不 平衡。 另一方面，受企业转型战略影响，一些新兴业务领域的发展需求比较旺盛， 传统的分配机制已经越来越不能适应其发展。转型领域迫切需要一套市场化的、 高激励的绩效分配体系。 3 4 5 绩效考评结果应用不足 目前公司绩效考评结果应用情况如下： l 、月度绩效分配：每月根据员工考核分数( 百分制) 进行月度绩效的发放， 由于差距很小，相互之间最多差几元、十几元钱，员工对此的关注度不高，每月 机械地签字认可，不知道自己的考核结果是如何得出来的，至于自己在工作中 存在哪些问题，而这些阀题又是由什么原因造成的、应该如何改进等就更无从得 知了。 绩效考评结果在年终奖的发放上没有应用。 2 、工资调整：公司有规定，连续两年年度考评为b