（工商管理专业论文）ssc公司员工绩效管理体系改进研究.pdf

南开大学学位论文使用授权书 报据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法 。我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版 。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权。即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库 ；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务：( 3 ) 根据教育部有关规定。南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文； 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期干l ( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务同时本人保留在其他媒体发表论文的权利 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文 论文电子版提交至校图书馆网站：i m p ：i 2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 m d e r 。h t m 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期问创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致。如因不同造成不良后果由本人自负 本人同意遵守上述规定本授权书签署式两份，由研究生院和图书馆留存 作者暨授权人签字： 史塞旌 2 0 0 9 年1 1 月2 5 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目s s c 公司员工绩效管理体系改进研究 姓名史文静 l 学号l2 1 2 0 0 7 2 2 3 0i 答辩日期【 2 0 0 9 年1 1 月2 1 日 论文类别 博士口学历硕士口硕士专业学位口高校教师口同等学力硕士口 院，系，所商学院 i 专业i 工商管理 联系电话 1 3 7 0 2 0 2 3 9 8 9 l e m a i l lw i n g s h i l 2 , h o t m a i ! c o m 通信地址( 邮编) ：天津市塘沽区洞庭路米兰世纪4 1 2 - 3 0 2 备注：f 是否批准为非公开论文l 否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 史塞麓2 0 0 9 年1 1 月2 5e l 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空自。 论文题目 s s c 公司员工绩效管理体系改进研究 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( l o 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月 日 审批表编号 l 批准日期f 2 0 年 月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密 l r l o 年( 最长5 年，可少予5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年。可少于l o 年) 摘要 摘要 强化管理、充分利用人力资源、创造更多的效益是企业的根本任务。绩效 管理作为人力资源管理的一个职能，在提高员工素质、激发员工的工作热情和 创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发等方面具有重要的意义天津港作 为天津滨海新区的重要组成部分，在绩效管理工作方面，由于对绩效管理的认 识和经验不足，其作用和效果并不像想象的那样好设施专业管理服务型企业 s s c 公司，作为天津港集团的子公司，也一直受传统管理模式的影响，在 建立科学的人力资源战略与管理方法上还存在一定的差距，在绩效管理实施过 程中也出现了一些问题。所以探寻一种适合企业自身的绩效考核方式势在必行。 本文拟全面阐述绩效管理作为提高企业业绩以及员工能力的有效手段，如 何在转型期的国有企业中逐渐发挥其作用，在解决绩效考核的动力和制度保障 等环境问题的基础上，设计合理的绩效考核指标、操作性强的考核工具表格、 有针对性的考核方法上进行重点研究 本论文在研究中具体采用了系统分析的方法，通过对绩效管理的概念、内 容与问题等理论基础、以及在工作中操作模式的应用实践进行系统深入的研究 试图为企业提供一个科学、务实、可行的设计方案同时采用了理论研究和实 践应用相结合的方法，一方面收集、汇总、整理绩效管理的内容、方法等基本 理论，另一方面结合企业实际设计了一套可在s s c 公司试行的绩效管理体系， 使本文具有一定的可操作性和应用价值 本次研究通过对绩效管理的学习研究，针对s s c 公司绩效管理现状，设计 了一套适用于该企业的绩效管理体系，并具体阐述了其实施应用的过程，最后 提出了相关配套制度的建立需要，以保证绩效管理在该企业从初级阶段走向科 学阶段，再逐步迈入卓越阶段。为企业未来的发展提供有力的人力资源管理的 保证 关键词：s s c 公司绩效管理体系绩效改进 a b s t r a c t a b s t r a c t t h em i s s i o no ft h ec o m p a n yi st om a k et h ep r o f i t sb yu t i l i z i n gh u m a nr e s o u r c e s c o m p l e t e l ya n di m p r o v i n gt h el e v e lo ft h ec o r p o m t i v em a n a g e m e n t t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a st h eo n eo fi m p o r t a n tf u n c t i o no ft h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t , h a st h eg r e a ts i g n i f i c a n ti nt e r m so fi m p r o v i n gt h ee m p l o y e e s b a s i ce s s e n o e ，a r o u s i n g t h ee m p l o y e e s p a s s i o na n di n n o v a t i v es p i r i t , i m p r o v i n gt h ee m p l o y e e s a b i l i t ya n d t h ed e v e l o p m e n to f p o t e n t i a lc a p a b i l i t y a st h em a i np a r to f b i n h a in e wa r e a , t i a n j i n p o r tc r o u pi sl a c ko fe x p e r i e n c e si nt h ef i e l do fp c r r f o l i n a n c em a n a g e m e n t , t h er e s u l t s a n dt h ee f f e c t i v e n e s si sn o ti d e a le n o u g h s s cc o m p a n yi st h es u b s i d i a r yc o m p a n yo f t i a n j i np o r tg r o u p w h i c hs p e c i f l i z e di np o r te q u i p m e n t & f a c i l i t ym a n a g e m e n t i ti s s t i l lal a r g es p a c en e e d e dt oi m p r o v et oe s t a b l i s ht h es c i e n t i f i c s t r a t e g ya n d m a n a g e m e n tm e t h o do fh u m a nr e s o u r c e sb yt h ei n f l u e n c eo ft h et r a d i t i o n a l m a n a g e m e n tm o d e la n d i ti sa l s of a c i n gs o m ep r o b l e m sd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e r e f o r e , i ti sn e c e s s a r yt oh a v eas t u d yo ns e a r c h i n g f o ras u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a y t h e p a p e re l a b o r a t e sh o w t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt a k e st h ef u n c t i o nw h e n t h es t a t eo w e de n t e r p r i s et r a n s f o r ma st h ee f f e c t i v em e t h o dt oi m p r o v et h ec o r p o r a t e p e r f o r m a n c ea n de m p l o y e e s c a p a b i l i t y m e a n w h i l e ，t h i sp a p e rw i l lf o c u so nt h e 建鞠础o nd e s i g n i n gar e a s o n a b l ep i 落f 0 册柚c em a n a g e m e n tt a r g e t s ，t h et o o l sa n d t a b l e sw i mo p e r a b i l i t ya n dt h ee x a mm e t h o dw i t ht h er i g h td i r e c t i o nb a s e d0 nt h e m a n a g e r i a le n v i r o n m e n tf o rs o l v i n gt h ep o w e ro fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d p o l i c ys e c u r i t y t h ep a p e rm a i n l yu s e st h es y s t e m sa n a l y s i sa n di n t e g r a t e st h et h e o r ya n d p r a c t i c eo nt h er e s e a r c ha n dd e e p l yr e s e a r c ho nt h ec o n c e p t , b a c k g r o u n d ，e x i t i n gs t a t e a n de c o n o m i ce f f e c t 戤t h es t a r t i n gp o i i l to fs y s t e mi no r d e rt op r o v i d e8s c i e n t i f i c ， p r a g m a t i ca n df e a s i b l ep r o g r a mf o rt h ec o m p a n y m e a n w h i l e , t h ep a p e ri n t e g r a t e st h e t h e o r ya n dp r a c t i c e o nt h eo n eh a n d ，i tg a t h e r st h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o a n a n c e m a n a g e m e n ti nt e r m so fc o n t e n ta n dm e t h o d o nt h eo t h e rh a n d , i td e s i g n sa n a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi ss u i t a b l ef o rt h es s cc o m p a n y t h e r e f o r e ， t h i sp a p e ri sm a n e u v e r a b l ea n dv a l u a b l e t h ep a p e rd e s i g n sas u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o c u s i n go nt h e r e a lm a n a g e r i a le n v i r o 眦财to fs s cc o m p a n yt h r o u g ht h es t u d ya n dr e s e a r c h f u r t h e r t h em o r c ，i te x p o u n d st h ea p p l i c a b l ep r o c e s s i n ge x a c t l ya n df i n a l l yp o i n t so u tt h e n e e df o rt h ee s t a b l i s h m e n to ft h ea u x i l i a r yp o l i c yw h i c hc a l lm a k et h es y s t e mb e c o m e b e t t e rf r o mt h eb e r gt ot h ee n d a n di tc a np r o v i d et h es e c u r i t yf o rt h e d e v e l o p m e n to f t h eh u m a n r e s o u v , e sm a n a g e m e n ti nt h ef u r t h e r k e yw o r d s ：s s cc o m p a n y ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ； p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t m 目录 目录 第一章引言1 第一节研究背景与研究意义1 1 1 1 研究背景l 1 1 2 绩效管理对企业的意义2 1 1 3 研究问题的界定2 第二节研究的目的、方法和思路4 1 2 1 研究目的4 1 2 2 研究方法4 1 2 3 研究思路一5 第三节本文的结构安排5 第二章绩效管理理论的相关研究7 第一节绩效管理概述一7 2 1 1 什么是绩效管理7 2 1 2 绩效管理与绩效考核的区别8 2 1 3 建立绩效管理系统的目的与重要性1 0 2 1 4 绩效管理的工具平衡计分卡与关键绩效指标n 第二节绩效管理的内容1 4 2 2 1 实现绩效管理所需的管理根基1 4 2 2 2 制定绩效计划1 5 2 2 3 绩效实施1 6 2 2 4 绩效评价1 7 2 2 5 绩效反馈面谈及结果利用? 1 9 第三节员工绩效管理体系改进模型，一2 l 2 3 1 绩效管理的关键要素，2 1 目录 2 3 2 员工绩效管理体系改进模型2 2 第三章s s c 公司绩效管理体系现状及问题评价2 4 第一节公司概况2 4 3 1 1s s c 公司简介2 4 3 1 。2s s c 公司人员结构2 5 3 1 3s s c 公司组织结构2 5 第二节s s c 公司绩效管理体系现状及存在问题2 6 3 2 1s s c 公司绩效管理体系现状2 6 3 2 2 对现绩效考核体系满意度调查结果分析2 8 3 2 3s s c 公司绩效考核体系的存在的闯题2 8 第四章s s c 公司员工绩效管理体系设计3 0 第一节s s c 公司员工绩效管理体系改进设计的原则3 0 4 1 1 基本原则3 0 4 ，1 2 基于企业战略的绩效指标设计原则3 l 第二节s s c 公司员工绩效管理体系改进设计的思路3 3 4 2 1 员工绩效管理体系的改进设计思路3 3 4 2 2 员工绩效管理体系的实施思路3 4 第三节s s c 公司员工绩效管理的制度设计思路3 5 4 3 1 考核的原则和目的3 5 4 3 2 考核的组织领导及执行关系3 5 4 3 3 考核周期、顺序以及考核内容3 8 4 3 4 考核指标的设计依据3 8 4 3 5 考核程序与步骤流程一3 9 第五章s s c 公司绩效管理体系的实施4 l 第一节绩效计划的制定4 l 5 1 1 准备必要的信息l 一4 l 5 1 2 沟通阶段4 2 目录 5 1 3 对绩效计划的审定和确认阶段4 3 第二节绩效实施与管理4 3 5 2 1 保证持续的绩效沟通4 3 5 2 2 绩效信息的收集“ 第三节绩效评估4 5 5 3 1 评估表的设计4 5 5 3 2 各类入员绩效目标业绩示例4 8 5 3 。3 各方评估比例4 9 第四节绩效反馈面谈与诊断提高5 0 5 4 1 面谈前的准备5 0 5 4 2 适当的面谈记录5 0 5 4 3 绩效诊断与提高。5 l 第六章绩效管理体系运行的保障措施5 6 第一节绩效管理组织部门在绩效管理中的角色5 6 6 1 1 了解政策，掌握标准科学管理弱 6 1 2 得到各方支持一5 6 6 1 3 主要工作内容5 6 第二节落实关键绩效指标建立以绩效为导向的企业文化5 7 6 2 - 1 理顺权责关系，落实关键绩效指标：5 7 6 2 2 建立以绩效为导向的企业文化5 7 第三节建立与绩效紧密结合的奖惩机制以及绩效信息管理系统5 8 6 3 。1 建立与绩效紧密结合的奖惩机制5 8 6 3 2 内部绩效信息管理系统的支持5 8 第七章结论6 0 第一节总体结论6 0 第二节需要进一步讨论的闯题6 0 i 参考文献6 2 i n 目录 致谢。6 4 个人简历6 5 i v 第一章引言 1 1 1研究背景 第一章引言 第一节研究背景与研究意义 当一个员工进入一个企业之后，他希望他的努力和努力成果被他的上级欣 赏，并且得到合理的经济和荣誉回报，丽企业在选用员工之后也希望这个员工 能达到企业的希望，并通过对员工品德、态度、习惯、个性以及工作能力等各 方面的客观评价给予员工奖励、提升职务、增加工资或惩罚、培训、降低职务、 降低工资或解除合同，绩效考核能帮助员工和企业双方达到他们想要的目的 绩效管理，不但能帮助企业提高管理质量、提升综合管理水平，而且能够 通过正确的目标分解和逐层下达绩效任务，有效的实现组织的战略目标，提升 整个企业与每位员工的绩效成功的绩效管理能将每个个体的绩效与公司整体 的战略目标结合起来，能够使人力资源成为企业获取竞争优势的重要资源，能 够利用绩效管理这个人力资源管理的核心获得自己的竞争优势如果我们能够 借助绩效管理这个伙伴将企业战略体系落实在每个员工头上，就能够发挥组织 众人的作用来实现目标绩效管理也就成为企业战略目标实现的一种辅助手段， 理顺管理流程，规范管理手段，提升管理者水平，提高员工的自我管理能力 在国外，绩效管理通过多年的改革研究，现已作为一种行之有效的企业管 理手段增强企业的活力与生命力，并且在激励员工进取精神，促进企业发展等 方面发挥着至关重要的作用同时绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心， 也被我国大部分实施现代企业管理的企业所应用。许多国有企业也开展了绩效 管理，以取代传统的干部管理和人事管理。天津港集团也在其中 天津港集团在由天津港务局向天津港( 集团) 公司改制的过程中，大部分 全资子公司将之前传统人事科改建为人力资源部，但是管理体制还没有彻底转 交，其职能与真正意义上的人力资源部存在着缺失和错位，而因此使得现在的 人力资源管理部门远远不能满足一个正向着世界流大港迈进的天津港的生存 l 第一章引言 和发展的要求在绩效管理工作方面，由于对绩效管理的认识和经验不足，对 绩效管理的重视程度不够，绩效管理甚至没有在真正意义上与薪酬和福利进行 挂钩所以企业的绩效管理工作在经过多年的实旌后发现，所谓的“绩效管理 ， 其作用和效果并不像想象的那样好。所以探寻一种适合企业自身的绩效考核方 式势在必行。 1 1 2 绩效管理对企业的意义 多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带大 家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的对于企业管理的意义， 有如下几点： 首先，绩效管理的核心目的在于通过提高员工的能力和素质，改进与提高 公司绩效水平在绩效管理的过程中，我们可以通过员工的参与管理，使其具 有自我实现的感觉；通过组织目标的统一、通过自上而下的分解目标，避免团 队与员工目标偏离组织目标：通过多次的评估与奖惩，保证组织对目标的监控， 以及确保工作目标的按时完成等等。 其次，绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过 绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降 职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题， 使之行之有据这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的 环节的原因 最后，绩效管理作为一个规范而简洁的沟通平台，拉近了各层管理者与员 工之间的距离它改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，使 管理者与被管理者双方定期沟通，通过对工作任务、工作行为与结果的评判、 反馈、辅导，加深对工作任务的理解，客观上为上下级之间提供了一个十分实 用的平台国 1 1 3 研究问题的界定 i 国有企业绩效管理的现状 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代才传入中国对于国内的企 。丰 愚，顾卫俊缜效管理体系的设计与实施，卓越绩效管理丛书北京：电子工业出版社，2 0 0 6 ：6 9 2 第一章引言 业来说，虽然理论上大家都认为绩效管理是人力资源管理非常重要的一环，绩 效管理的成败直接决定了企业的业绩。但是，由于绩效管理在中国还是一个比 较新的概念，国内企业都是近几年才开始在人力资源管理中引进绩效管理系统， 所以，中国人力资源开发网在一次对中国企业绩效考核现状的调查结果中显示： 国内企业的绩效管理体系建设尚处于初级阶段体现在如下几个方面： ( 1 ) 超过四分之三的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效 管理的主要目的之一，从而使绩效管理误入歧途在今后实施绩效管理的过程 中，“确定员工培训需求 、“辅助员工进行职业生涯规划一、矗改变企业的组织 文化一等方面需要被重视起来 ( 2 ) 国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来 绩效管理的效果体现，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用因此， 我们今后需要花大力气去改变这一现状，让绩效管理真正成为企业实现战略目 标的重要工具，真正把绩效管理与企业战略结合起来 ( 3 ) 国内企业绩效管理体系还存在绩效管理各个环节配合不好、业务部门 对绩效管理不够重视、绩效管理体系设计不合理、管理人员绩效考核方面的能 力欠缺、考核结果并没有实际的用处等重大闯题。 ( 4 ) 绩效管理体系的一个关键环节一面谈，在国内企业中的运用并不理 想通过管理人员与员工的双向沟通，可以发现现有绩效管理体系的不足但 是，很大一部分企业并没有这样的要求，绩效管理的反馈更无从谈起同时， 由于考核者平时与下属沟通较少，获得的信息有限，不清楚下属完成的一些过 程和难度，所以评估时很难做到实事求是。 2 港口企业绩效管理的现状 绩效管理作为企业管理的重要手段，其重要性已经被大部分码头企业认同 据一项报告数据显示，我国港口中已经开展绩效管理工作的企业占全部调研企 业的7 7 8 8 。五大港口群中，长三角区域的港口企业开展绩效管理最为广泛， 占调研区域企业的9 0 3 2 ；其次是环渤海、珠三角、东南沿海，最后是西南沿 海。 但是，我国的港口企业同大部分其他的国内企业一样，在绩效管理方面起 步比较晚，而且欠缺理论基础。并且有以下三大方面的难点： 首先，绩效文化推行难。国企的文化氛围在一定程度上阻碍了绩效管理的 推行其实绩效管理最需要是企业文化的支持，只有适合的土壤才能让绩效管 3 第一章引言 理在公司生根发芽。但国企文化中人际关系比较“和谐一，同事之间抹不开面子 这些都是与吖绩效文化 不相适合的。 其次，员工领导参与难。大家对绩效管理认识不清，填表、打分、发奖金 在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核。另外，大家对自己在绩效管理 中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格 就万事大吉了事实上，人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、 提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员。 最后，绩效指标设定难有的企业在绩效指标的设定上过粗，就是“德能 勤纪一四个方面，没有个性化的指标和明确的衡量标准，只是由领导来打分， 有的虽然也进行3 6 0 度考评，但结果大家都互相参照、平衡打分，失去了考核 的意义因此绩效管理系统的真正运行起效需要长时间以及企业内全体员工的 坚持，才能充分发挥其作用o 1 2 1 研究目的 第二节研究的目的、方法和思路 本文拟全面阐述绩效管理作为提高企业业绩以及员工能力的有效手段，如 何在转型期的国有企业中逐渐发挥其作用，在解决绩效考核的动力和制度保障 等环境闯题的基础上，设计合理的绩效考核指标、操作性强的考核工具表格、 有针对性的考核方法上进行重点研究 1 2 2 研究方法 本论文在研究中具体采用了以下研究方法： 1 系统分析的方法 近年来，绩效管理始终是管理领域的热点话题，各种书籍、研讨会、培训班 均在讨论着绩效管理的问题。在我国从经验管理走向科学管理的过程中，绩效 管理也在不断的探索与实施本文坚持从系统性角度出发，对绩效管理的概念、 0 郑簟许谏置企绩效管理中的三大“难一中嗣港口。2 0 0 9 4 ：4 6 4 第一章引言 内容与问题等理论基础、以及在工作中操作模式的应用实践进行系统深入的研 究，试图为企业提供一个科学、务实、可行的设计方案 2 理论研究和实践应用相结合的方法 本文通过收集、汇总、整理绩效管理的内容、方法等基本理论，设计了一套 可在s s c 公司试行的绩效管理体系，使本文具有一定的可操作性和应用价值。 1 2 3 研究思路 本次研究通过对绩效管理的系统分析，针对s s c 公司绩效管理现状，设计 了一套适用于该企业的绩效管理体系，并具体阐述了其实旌应用的过程，最后 提出了相关配套制度的建立需要，以保证绩效管理在该企业从初级阶段走向科 学阶段，在逐步迈入卓越阶段为企业未来的发展提供有力的入力资源管理的 保证。 第三节本文的结构安排 本文共分七个章节。 第一章引言，主要包括研究背景与意义、文献综述、研究的目的、方法与 思路，以及文章的结构安排。 第二章绩效管理综述，分析了绩效管理的定义，研究了绩效管理与绩效考 核的区别、阐述了建立绩效考核的重要性，并且解释说明绩效管理各项具体内 容、绩效管理通常出现的问题等。 第三章s s c 公司绩效管理体系现状评价，介绍了s s c 公司的工作性质与员 工总体情况，通过分析现有绩效管理的情况以及员工对现阶段绩效管理的满意 度评价，找出存在的不足 第四章s s c 公司绩效管理体系设计，介绍了绩效管理体系设计的原则和思 路以及新的绩效管理的制度设计 第五章s s c 公司绩效管理体系的实旅，具体阐述了每一步实旌过程的要点 与组织重点。 第六章其他相关配套制度的建立，主要说明绩效管理系统是需由一个庞大 有效的配套制度作保障的。 s 第一章引言 第七章为结论，在总结了全文之后也提出了今后需完善的地方 6 第二章绩效管理理论的相关研究 第二章绩效管理理论的相关研究 2 i i 什么是绩效管理 第一节绩效管理概述 1 绩效 掣绩效一一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为， 绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、 方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成 具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 宽泛的绩效是指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业 务状况是指具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的可评价行为表现绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、 方式、结果及其产生的客观影响在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作 的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果对 组织两言，绩效就是任务在数量、质量以及效率等方面完成的情况；对员工个 人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 2 绩效管理 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。它是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其 结果而进行的企业内的管理活动绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质， 改进与提高公司绩效水平绩效管理首先要解决几个闯题： ( 1 ) 就目标及如何达到目标需要达成共识 ( 2 ) 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的 提高 7 第二章绩效管理理论的相关研究 ( 3 ) 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 绩效管理是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定它包括 组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制。这些流程将使企业的绩效 支持它实现战略目标绩效管理所涵盖的内容很多。它所要解决的问题主要包 括：如何确定有效的目标、如何使目标在管理者与员工之间达成共识、如何弓l 导员工朝着正确的目标发展、如何对实现目标的过程进行监控、如何对实现的 业绩进行评价和对目标业绩进行改进 绩效管理是企业内系统的管理活动流程，是通过管理者与员工之间持续不 断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为p d c a 循环。 3 绩效考核 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么：其次是过程， 即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管 理的一个环节。 绩效考核通常也称为业绩考评或搿考绩捞，是针对企业中每个职工所承担的 工作，应用各种科学的定性和定量的方法。对职工行为的实际效果及其对企业 的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理 强有力的手段之一 绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对 人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高 员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 2 1 2 绩效管理与绩效考核的区别 1 对人性的假设不同 在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思 想的束缚而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。 绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定 的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小 化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量， 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个搿鞭策艚之鞭提 8 第二章绩效管理理论的相关研究 高员工的工作绩效现代的人力资源管理崇尚“以人为本打的管理思想所谓 。以人为本一就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间 的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰 体现了这种思想人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励 2 管理的宽度不同 所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如 上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等 于5 同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资 源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内 容对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角要使得绩效考核变 得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完 整的管理链条 3 管理的目的不同 由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此， 它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果 成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理 环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩 效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核 相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于 其它环节，从而提升人力资源管理水平绩效管理的目的主要体现在以下几个 方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供 依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在 此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。 4 管理者扮演的角色不同 在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的 身份是多重的，即辅导员+ 记录员+ 裁判员绩效考核是对员工一段时间内绩效 的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是 至关重要的因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的续效水 平在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员绩效目标制 定以后，管理者要傲一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地 辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判 9 第二章绩效管理理论的相关研究 断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形 成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公 正。 2 1 3 建立绩效管理系统的目的与重要性 1 建立绩效管理系统的目的 首先是提高绩效在绩效管理过程中，要以组织战略为依据，把战略目标 层层分解、逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，在此基础上可以确定 部门和个人的绩效目标预期的绩效目标与组织战略相联系，绩效目标的实现 也就是绩效的不断改进与提高过程同时，在绩效管理过程中，通过战略目标 与绩效目标的连结，实现组织中员工个人绩效与组织绩效的融合，也能带来整 个组织绩效的改进与提高。因此，通过绩效管理系统可以实现绩效的改进与提 高 其次是开发能力在绩效管理过程中，要不断地把实际的绩效与预期的绩 效目标进行比较，通过这种比较可以看到员工身上的缺陷与不足，以及进一步 发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知 识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力因此，绩效 管理系统能够实现对员工进行能力开发的目的 再次是利用结果。绩效管理是绩效考评的发展，因此，绩效考评所要实现 的目的也必然体现在绩效管理中绩效考评的主要目的是把考评结果运用于各 种重要的人力资源管理决策中，如为进行薪酬管理、员工晋升、调动和辞退决 策、培训计划制定和奖惩方案实施等管理活动服务在绩效管理系统中，同样 也要把绩效考评的结果运用于各类人力资源管理决策中，实现绩效考评结果利 用这个目的。 2 绩效管理的重要性 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键。现代人力资源管理理论将人力资 源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、 员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系 管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统的九大模块中，绩 效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的， 1 0 第二章绩效管理理论的相关研究 它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块。整个价值链就断 了，就不完整了。 企业都懂得进行绩效管理重要性。它有利于引导员工的行为、实现企业的 目标；有利于加强部门、员工之间的合作，避免本位主义和山头文化的产生； 有利于加强业绩和贡献的监控，避免无为或懒惰行为，使真正承担起有效的责 任；有利于论功行赏，奖罚分明，调动大家的积极性。因此，企业都非常看重 绩效管理 但是现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行， 绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，甚至只是作为人事工作的一种形式， 这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥要利用绩效管理制度， 通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效 的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断 改进员工绩效和公司绩效，并且为奖罚、人员任兔以及诊断公司问题或研讨发 展方向提供依据。 2 1 4 绩效管理的工具平衡计分卡与关键绩效指标 1 关键绩效指标( k p i ) 绩效既包含工作结果，有包括工作过程由于对于很多工作来说，产生的 结果并不清晰，所以在绩效管理中必须对关键行为进行评估 绩效指标的设置是绩效管理操作技术中比较核心的一项内容，由于我们所 设定的绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上因此可称之 为关键绩效指标( k p i - k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。它通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩 效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和