（工商管理专业论文）铁道第一勘察设计院绩效管理研究.pdf

中文摘要 当今社会，企业之间的竞争归根结底是人的竞争，企业的管理归根结底是对绩效 的管理，追求优秀的绩效是企业生存与发展的重要目标。如何建立科学规范且人性 化的绩效管理系统，将员工的个人目标同组织目标相协调一致，使员工个人与组织 同步发展，从而最大限度地发挥潜力，提高企业绩效，是企业管理者面临的当务之 急。 绩效管理思想的引入与推进是一项耗时费力的系统工程，是组织成长与发展的 基础与支撑。绩效管理是一个改变思想的过程，实施绩效管理的唯一目的是帮助员 工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了解决问 题，而不是为了批评和指责：它旨在通过开发个人潜能、提升个人素质，取得个人 与组织共同的成功与进步。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以 采用p d c a 的动态循环模式来构建。 基于以上认识，本文以铁道第一勘察设计院( 以下简称铁一院) 为例，围绕企 业绩效管理问题，就如何构建持续改进与提高的绩效管理体系进行了探讨，在进行 了完整的绩效管理制度设计后，对绩效管理在企业实施中可能出现的问题提出了建 议。 关键词：铁一院；绩效毹；理；研究 英文摘要 f o d a y , t h ec o m p e t i t i o no fe n t e r p r i s ei s o w i n gt o h u m a na n dt h ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n ti so w m gt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s oi ti sa ni m p o r t a n tg o a lt op u r s u e a ne x c e l l e n t p e r f o r m a n c et oe n t e r p r i s e ，f o ri t se x i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n t h o wt o e s t a b li s has c i e n t if i ca n dh u m a n s y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa nu r g e n tt a s kt o m a n a g e ro fe n t e r p r i s e i nt h es y s t e m ，t h eg o a lo fi n d i v i d u a ii sc o r r e s p o n dw i t ht h e o r g a n i z a t i o n s ，a n di tc a nm a k et h ed e v e l o p m e n to fi n d i v i d u a la n do r g a n i z a t i o ni ns a m e s t e p ； s oe v e r y o n ew i l ld ot h e i rb e s t ，a n dt h e e n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c ew i l lb er a i s e d i ti sat i m e c o n s u m i n ga n dd i f f i c u l ts y s t e m st oi n t r o d u c ea n db o o s tt h et h o u 2 h to f p e r 0 r m a n c em a n a g e m e n t b u ti ti sab a s ea n ds u p p o r tt oe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n d i m p r o v e m e n t lh ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sap r o c e s st oc h a n g ee v e r y o n e st h o u g h t ， a n dt h eg o a lo fp r a c t i c ei so n l yt or a i s et h e i rp e r f o r m a n c eb e t w e e nt h ei n d i v i d u a l 、t h e d e p a r t m e n ta n dw h o l ee n t e r p r i s e i ti sa ne m p r e s s e m e n to fc o l l a b o r a t i o nb e t w e e nt h e m a n a g e ra n dt h ei n d i v i d u a l ；i ti so r d e rt os o l v ep r o b l e m ，n o tc r i t i c i z e sa n dc o n d e m n a t i o n i t sr e a lg o a li st oe x p l o i te v e r y o n e sl a t e ra b i l i t y ，t or a i s ee v e r y o n e sd i a t h e s i s t om a k e e v e r y o n es u c c e s sa n dp r o g r e s sw i t ht h eo r g a n i z a t i o nt o g e t h e r a c c o r d i n gt ot h es y s t e m ，s w e w p o m to fs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n di m p r o v e m e n t ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mc a nb ed e s i g n e db yt h ep d c a sd y n a m i cc i r c l em o d e l b e c a u s eo fa b o v e ，t h i sa r t i c l et a k e st h ef i r s ts u r v e ya n dd e s i g ni n s t i t u t eo fr a i l w a v ( f s d i ) a ss t u d yo b j e c t ，s p r e a d st h er e s e a r c he n c i r c l i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e ，a n dw a n t st oe s t a b l i s ha s y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i t h s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n di m p r o v e m e n t ，a f t e rf i n i s h i n gt h ed e s i g no ft h ei n t e g r a t i v e s y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ea r t i c l eh a sp r o p o s e das u g g e s t i o nb yt a k i n g s t u d yo nt h ep r o b l e mw h i c hc o u l da p p e a ri nt h ep r o c e s sa n db e p r a c t i c e di nt h e e n t e r p r i s e k e yw o r d s ：f s d i ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：s t u d y i i m b a 硕， j 论文铁道第一勘察设计院绩效管理研究 前言 人力资源是企业的第一资源，也是企业获取竞争优势的最有力工具。随着知识 经济的到来和市场竞争的加剧，企业的竞争优势与人的关系更加密切。可以毫不夸 张地说，当今社会，企业之间的竞争归根结底是人的竞争，企业的管理归根结底是 对绩效的管理，追求优秀的绩效是企业生存与发展的重要目标。 作为人力资源管理的核心，绩效管理与企业的生存发展息息相关，是提高企业 人力资源素质和实现企业目标的关键。建立面向未来科学规范的绩效管理体系，为 员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质，让管理者 及时了解是否存在管理黑洞，为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据， 保证人力资源管理的效率与公平，是员工和管理者的共同需要。如何建立科学规范 且人性化的绩效管理系统，将员工的个人目标同组织目标相协调一致，使员工个人 与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提高企业绩效，已经成为当今社会众 多企业关注的热点问题。 谈到绩效管理，大多数人首先想到的是绩效考核或绩效评估，甚至很多人把绩 效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只 是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。一般地我们这 样认为：绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，达成组织所预期 的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为和结果。也就是说， 绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与 绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。 绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包 括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效最终都要通过员工的工作 活动来实现，所以，管理即是对员工绩效的管理。现代管理理论认为，有效的管理 活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按此观点，绩效管 理可以采用p d c a 动态循环模式分为p d c a 四个阶段。 p 阶段一一明确绩效目标、制定绩效计划、签定绩效合约； d 阶段一一绩效合约的实施，包括在职绩效辅导、持续不断的绩效沟通、绩 效激励、收集绩效数据和文档； c 阶段一一绩效评价和诊断； a 阶段一一绩效结果应用及系统的改进和提高。 绩效管理作为企业管理的基础和平台，其重要性是不言而喻的，但我国许多企 业如铁道第一勘察设计院( 下文简称铁一院) 一样，仅仅是进行了一种象征意义上 的绩效考核，这些做法根本就不能称作绩效管理，绩效管理体系的缺失，使得本就 不健全、不合理的其它管理系统都无法正常运转。 铁一院的管理发展历程，是我国绝大多数勘察设计科研单位所经历的，具有很 m b a 坝i ：论义铁道第一勘察设计院绩效管理研究 强的代表性。因此以铁一院为代表，进行绩效管理研究，以企业发展战略为指导， 建立一套科学规范、切实可行的的绩效管理体系，以人为本、凝聚士气、挖掘潜力、 提高效率，改善企业经济状况，使之走上管理、技术、人才的良性发展循环，并能 够得出一些有益的结论，用以指导勘察设计行业企业提升绩效，提高市场竞争力， 是本论文的目的。 2 m b a 硕上论义 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 一、绩效管理的基础理论研究 在我国市场经济初步建立、企业竞争同趋激烈的今天，绩效已经成为企业管理 者无奈而又无法回避的话题。那绩效到底是什么? 从不同的学科领域出发来认识绩 效，所得到的结果也有所差异。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员 工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承 担他的那一份职责。 现在的观点认为绩效不再是对历史行为和结果的反应，而是强调员工潜能与绩 效的关系，关注员工素质，关注未来发展。其含义是非常广泛的，不同的时期、不 同的发展阶段、不同的对象，绩效的含义是不同的。下表对几种绩效定义的适用情 况进行了比较。 表1 1绩效定义适用情况对照表 绩效定义适用对象适应的企业或阶段 1 完成1 ：作任务体力劳动者劳动密集型企业 事务性或例行性丁作人员 2 结果或产出高层管理者 高速发展的成长型企业 销售、售后服务等强调反应速度、灵活创新的企业 3 彳亍为基层员上发展相对缓慢的成熟型企业 强调流程、规范、规则的企业 4 结果+ 行为各类人员 5 做了什么( 实际收益)知识1 ：作者，如研发人员科研机构 + 能做什么( 预期收益) ( 一) 绩效管理思想演变 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内 和国际市场竞争。为了提高竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和 改善组织绩效的有效途径，不论是在那一层次( 组织、团队、个人) 评价和界定绩 效，也只是提供了个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行 为的改变，也就是晚，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、 进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，管理工作者拓展了绩效的内 涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究 的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 员j i ：的：工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依 据主管与员j i = 之问达成的协议来实施的一个动念的沟通过程。在绩效管理思想发展 的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要有以下三种观点： m b a 硕i j 论义铁道第一勘察设计院绩效管理研究 ( 】) 绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 ( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 年1 1 4 i i 瑞得鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代 m 现的汐f ：多管理思想、观念和实践等结合在起。它的核心在于决定组织战略以及 通过组织结构、技术系统和程序等来实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体 洲素即晁i ：虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却 并不是绩敏管理所要考虑的 要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看做组织对一个人关 r 其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物有艾恩斯沃, i t , ) 7 ( 1 9 9 3 ) 、 奎测( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等。通常将绩效管理视为一个周期。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点内部却因强调的重点 不同而并不一致。例如：考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 的模型意在加强组织绩效，但其特点却又 强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作 p 位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种认识却是 “绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人 标j 企业i 饯略r f 标结合在一起来提高公司的绩效。” ( 二) 员工绩效管理体系。 1 般认为，绩效管理体系可以分为组织绩效管理体系和员工绩效管理体系。组 织绩效是指组织在某一时期内完成任务的数量、质量、效率及赢利状况。组织绩效 管理体系的核心在于决定组织战略并通过组织结构、技术、运作系统和程序来加以 保证，它以组织的各种战略指标为中心，为组织指明方向并加以管理，着重于企业 战略的实现，员i ，：并不是它的主体。员工绩效是指员：i ：在某一时期的工作结果、工 作行为和工作念度的总和。员工绩效管理体系的目的是对员工绩效进行指导、考察、 控制、奖励和捉7 1 一，它通过系列的活动来发现和解决影响员工绩效的因素，在提 高员一r 绩效水平的基础t ，进而提高组织的绩效水平，它以员工为中心，着重于为 员一：指明其努力的方向并加以管理。然而这两者又是密不可分的，一方面组织绩效 管理体系对员：i ：绩效管理体系有指导作用，它指明了员工绩效管理体系的方向：另 方血，员j l 绩效管理体系又是组织绩效管理体系得以有效实施的基础。员工在组 织， | 进行【：作活动，是组织任务的执行者，组织的绩效归根结底是由员工：完成的。 第j ，往管理员：j ：绩效的同时必须考虑组织系统方面的因素，员工在完成绩效的过 程中，组织的缺陷必然会对员工的绩效结果产生影响。因此，我们说这两个系统是 互相作用、密不可分的。 由于f 1 自，j 我剀大多数企业绩效管理的意识还很薄弱，测此坦清组织绩效管理和 贝工绩效管理的区别与联系将有利于企业绩效管理意识的提高。同时，在全社会都 住强凋“以人为本”的今天，人性化管理已经成为管理工作的核心，而员工绩效管 理体系l 愀于切合了这一观点。作为组织绩效的基础，员工绩效的重要性j ff 1 益凸显， 鉴 i 此，本文q - ：要研究员工绩效管理体系。在下文中，除特别说明外所提到的绩效 4 m b a 硕i j 论文 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 管理均指员f 绩效管理。 ( - - ) 绩效管理与绩效考核 大多数氽、i k 长期以来认为绩效管理和绩效考核是。回事，只不过叫法有些差 异，实践l 也由：用单纯的绩效考核坏节来代替整个绩效管理过程。这是非常错误 的。绩效考核避事后考核工作的结果，是对历史的清算，而绩效管理是事前计划、 事中管列、磐后考核和反馈提高的四位一体的系统，侧重于信息沟通与绩效的提高， 强调事先沟通与承诺。绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，侧重于判断 和评什，强调纂后评价。这种理念上的不同导致了两者在管理实践上截然不同的效 果。- 卜表歹l j 了两者的主要区别。 表1 2绩效管理与绩效考核的比较 另0 点过样的完整性 侧重点出现的阶段 绩效一个完整的过程侧重丁信息沟通与绩效的提高，伴随着管理活动的全 管理强调事先沟通与承诺 过程 绩效管理过程中的局侧重_ j i 判断和评估强调事后的只山现在特定的时期 考核部环。 币手段评价 实践汪叫，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为绩效管理是一种提高组 织员工的绩效和丌发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战 略意义的、整合的管理方法，是企业管理子系统的基础和平台。通过绩效管理，可 以帮助食、i k 实现其绩效的持续发展：促使形成_ 个以绩效为导向的企业文化；激励 员工，使他们的工作更投入；促使员工丌发自身潜能，提高他们的工作满意感；增 强冈队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之 问的建设性的、丌放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，鼓励 贝工成为自我管理的专家。 ( 四) 绩效管理面面观 1 绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系。企业战略是关于如何完成某 阶段内的使命和 标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施 过程的毹；理，包括四个组成部分：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施、 战略的测评与峪控( 图1 1 ) 。绩效管理是企业战略管理的一个非常重要的有机 组成部分，是战略管理中1 戈略测评与监控的最重要的构成要素，通过绩效管理，企 业战略才是一j 挖制的，j 能够落到实处。 劁l 一1 企业战略管理组合 m b a 顺i ：论义 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 通俗地讲，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过 埘个体和群体的行为表现、一i ：作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价， 充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素 质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之问就： 作职责和提高j r 作绩效 问题持续进行沟通的过程，也是企业战略测评与监控环节的具化。 2 绩效管理强调管理就是对绩效的管理。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的 所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员二工：的绩效， 而所有的绩效最终都要通过员工的工作活动来实现，所以，管理即是对员工绩效的 管理。不管氽j i k 大小，经理主管等管理者的本质任务就是：制定绩效目标、追踪工 作进展、实现预定目标。绩效管理强调管理者的重要职责是帮助他们的员工达到更 高的目标层次。员工的绩效表现与成长过程与管理者有着直接关系。管理：酱要根据 余 l k v , j 。钱略枷划、远景目标设定绩效目标；对员工的绩效表现进行指导和监督；执 行绩效考核：提供绩效反馈等等。因此，管理者在绩效管理中必须掌握清晰的目标 分解与制定思路、良好的沟通评估技巧以及综合分析与判断技能。 3 绩效管理强调在绩效形成过程中，团队的管理者和员工是一种合作伙伴关 系。绩效管理是种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之 l 日j 持续的双向沟通，明确提出了实现团队预定目标不仅仅是经理本身的责任，更是 每个员1 ：的j ”r ：作职责。经理需要将战略目标进行分解，传递给每个员工，保证员工 个人的 标与团队的价值观和战略目标一致；同时员工的绩效就是管理者的绩效， 员工个人的绩效目标达成与否，直接影响到团队目标的达成程度和组织利益的实 现，并最终影响到个人的利益实现。 4 绩效管理鼓励员工变成自己的绩效管理专家。绩效受多种因素影响，是内在 外在多种因素共同作用的结果。员工的技能、： 作态度、积极主动性和价值观等是 创造绩效的主脱因素。 图1 2 动机行为模式 到盟示了员j l i 在受到外界某些刺激或目标的引导后产生努力动机，并由此激 发主，蜕能动性，积极追求口标达成后的精神上或物质上的满足感。在这个过程中， m b a 顺i ：论文铁道第一勘察设计院绩效管理研究 员j 卜必须明确自己的任务和日标，知道在遇到困难刚如何习找帮助。有效的培训、 合适的j 1 ：作分配，尊熏、公平、赞扬、奖惩、晋升机会等外部推动力结合员：i ：的内 在需求和jj ：作技能，使员：e 成为自己的绩效管理专家。当员工可以进行自我决策时， ：级主管就f i 必介入到所有具体事务中，从而节省管理者的h , tr , j 。 5 绩效管理是打造企业核心竞争力的利器。企j t k - t a 1 在激烈竞争的市场环境 - i 乍存卜，术且立r 不败之地呢，答案只有一个：必须建立自己i ，| 勺恢心竞争力。核心竞 争力的概念是管理学家行岁哈德和哈默在1 9 9 0 年的哈佛商业评论一篇论文 中提h 的：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样 协调多种t 卜产技能禾1 整合不同技术的知识和技能。”这种核心竞争力必须是持续的 超越竞争埘手的能力。 那么具体什么是核心竞争力呢? 是不同于它人的专利、品牌、产品和技术? 还 是食、内战略规划、灵活应变和团队协作? 又或是产品质量、生产率、客户满意度? 不错，这都应当属r 企q k 的竞争力。当企业拥有以上所列一种或几种出色的能力时， 它们的确可以帮助仓业在激烈的竞争中占据一定的优势。但深入探究其本质，不管 是专利的发明，品牌、产品和技术的创立，企业的战略规划、团队协作的运作，以 及产品质量、牛产率、客户满意度提高等等，这些科技、生产力的载体都是人j 。 有f t 企业家说得好，“优秀的竞争团队是企业最核心的竞予力。因为，一个好的 企业，如果管理团队出现失误，可以很快败掉；而一个亏损企业，则可能因为有 个好的企业家，从号损变成盈利。”显然，核心竞争力的关键是人，是各类专门 人j ? i r ：集的团队。 从2 0 世纪5 0 年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段： 第阶段，人事管理：在这个阶段，人事管理的主要内容是进行人事档案的f 1 常管理及从事些行政：j ：作，员：工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事 档案的形式体现。 第：二阶段，单向人力资源管理：这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源， 人力资源部i 、j 的：r 作有所发展，如制定人事政策，进行人员招聘及f 1 常的人员调配 管理等等。但仡氽, i k 战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考j 意t l b - 除在 外。 m b a 硕：t l 论义 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 第三阶段，人力资源战略与战略人力资源管理：这个阶段，企业战略目标的实 现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为核心竞争力，企业开始制 定入力资源战略并实施战略人力资源管理，将入力资源管理与企业战略舀标联系起 来，以改进员：e ：绩效从蕊改进组织续效。这正是绩效管理的宗旨，因此我们说绩效 管理是人力资源发展第三阶段的重要管理手段。 当固有、民营、外资、合资、国外企业等形形色色的企业形态在经济全球化的 背景下参与到露内与国际经济领域的竞争中时，谁能将入力资源管理水平快速提 升，建立一支高绩效表现的高效能囫队，谁就最先掌握了核心竞争力。从这种意义 f = 讲，一个企业能否锤炼出自己的离效能团队，已经成为了决定企业生存与发展的 关键。而绩效管理则是企业打造高效能团队的必由之路。 6 绩效管理体系的环节构成 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先 沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。绩效管理思想的引入与推进是一项耗时 费力的系统工稃，僚它却是组织成长与发展斡必要支撑。绩效管理酋先是一个改变 思想的过程，清除对绩效管理的抵触情绪至关重要。领导与员二l ：二都必须认识到：首 先，实施绩效管理的唯目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者 与员工之问的真诚合作，是为了解决问题，而不是为了批评和指责；其次，绩效管 理虽关注绩效低下的闻题，却旨在通过开发个人潜能，提升个人素质，鐾在个人与 组织共同的成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但它是在 为组织的未来奠定基础，是组织长远发展必不可少的投入。 绩效管理体系通常被看做个循环，这个循环由以下西个环节构成：绩效计划、 绩效实施、绩效考核、绩效反馈和改进及绩效结果熊应用。首先是制定绩效计划， 将各岗位所需完成的任务以及相应的重要性程度用指标和指标等级的方式确定下 来；其次在任务实施过程中，要监督其朝着既定的方向前进而不偏离正轨，发现问 题要及嚣毒沟通莉不跫等着半年次或一年次总结时才改币；第三步就是在一个任 务告一1 段落的时候，对员工的绩效进行考核，按预先设定的指标和权重( 等级) 来 衡量，接下来足很熏要但又常常得不到重视或者是经常被敷衍了事的一环，是就绩 效考核中发现的优缺点来和员工迸行面谈，给员工以反馈，这也是目前员工反映最 需要加强的一个管理环节，因为它将直接指导员工以后的工作如彝开展、如何提高 自我；绩效改进是完成了绩效面谈之后根据员工的具体情况采取的针对性措施，目 的是提高员j 。f ：= 的技能、丰富员工的知识或给予员工培训等以作为绩效优秀的奖励， 绩效结果靛使耀具有一一种导向作焉，从招聘到甄选、从薪酬到晋升、从培训到规划， 人力资源管理的每一个环节都能找到绩效结果的影子。 绩效管理的一般流程可以用下图表示 m b a 硕，i ：论文铁道第一勘察设计院绩效管理研究 图1 4 绩效管理流程 ( 五) 绩效考核方法 绩效考核是绩效管理的关键环节，是提取绩效信息的重要手段，是对绩效的一 个阶段性总结。绩效考核是指考评主体对照绩效合约所规定的工作目标或绩效标 准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的： 作职责履行程 度和员：丁的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核的方法很多，大致可分为系统和非系统的考核方法。系统的考核方法 多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关，强调企业 是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的有机细胞而存在。常用的方法 有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标 杆超越法：以提高企业核心竞争能力的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力 的平衡记分卡法等。非系统化的考核方法，主要是针对员工个体绩效进行考核的方 法，侧重点是系统中的某一点，常用的方法有：以业绩报告为基础的自我报告法， 以员工比较为基础的强制排序法，以关注员工行为及个性特征为基础的因素考核 法、等级评定法等，以个人绩效合约为基础的绩效合约法，以特殊事件为基础的关 键事件法，以全方位考核为基础的3 6 0 度考核法以及其它一些考核方法。 a 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标 准体系，它能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织 战略目标的一一一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以 进行：i ：作期望、r 作表现和未来发展等方面的沟通。 企业关键绩效指标由以下儿个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它是由企 业的战略 j | 标演化而来的；：。：是部门级关键绩效指标，它是根据企业级关键绩效指 m b a 硕l ：论义 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 标和部| 、r j f f ；t 责来确定；二i 是由部门关键绩效指标落实到具体岗位( 或予部门) 的业 绩衡量指标。 个有效的关键绩效指标体系应保证： 厶匕v , 池t t - i 晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针刈每项i ：作产出提出了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的表现与要求的绩效标 准4 ：h x j 照。 b 平衡汜分卡( b s c ) 是一种系统的绩效考核技术，它一方面克服了传统绩效 考核方法c p 纯利川财务指标米进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务考核 指标为旗础，兼顾客户、内部流程、学习与发展的角度，从这四个方面来反映企业 的整体绩效。平衡记分卡是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具， 并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石，较适合于在一些管理信息系 统相对完善、管理基础较为雄厚的企业或集团推行。具体而言，平衡记分卡应具有 以下功能： - 饯略管理的功能； 推动组织变革的功能： 一。套完整的组织评估系统； 。4 套系统的管理控制系统； 实现有效的激励。 c 目标与标杆超越法是基于目标的系统考核方法，它的导入较关键绩效指标法 和平衡记分卡法难度小，导入的效率也比较高，同时管理人员和员工也比较容易理 解和接受。是众多幽内外企业进行绩效考核最常见的方法之。之所以能得到广泛 应用， + 方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面在于 它能更好地把个人f = 1 标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织 的总口标，由此决定上f 级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考 核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 标朴超越是幽外2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆 超越的绩效考核系统设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那 些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分 析这些基准企、i p 的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标 准及绩效改进的最优策略。总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种 效率较高的系统考核技术，在理论上已经趋于成熟，在实践- + - 也耳义得了一定的成果， 我圉氽q k 可根掘自身的实际情况参考使用。 1 0 m b a 硕| 沦义铁道第一勘察设计院绩效管理研究 二、铁院绩效管理现状分析 ( 一) 企业发展简况 铁院于1 9 5 3 年1 月在甘肃天水诞生，当时名为“铁道部设计局西北设计分 届”；同年3 月迁到甘肃兰矧。5 0 年代，院人震篱陋落后鲶勘测设计仪器和设备， 完成了兰新铁路、包兰铁路银川至兰州段和宝成铁路宝鸡至略阳段的勘测设计任 务。1 9 5 5 年至1 9 5 6 年由铁道部聘请的两批2 8 名苏联专家常驻分局指导工作( 1 9 5 9 年苏联二号家陆续撤走) 。1 9 5 6 年1 月，扩建改称为“铁道部设计总局第一设计院”， 1 9 5 8 年1 月，更名为“铁道郝第一设计院”。5 0 年代，。分别在乌鲁木齐、兰州、宝 鸡设立派遣总队。1 9 7 8 年3 月，更名为“铁道部第一勘测设计院”。2 0 0 1 年，铁一 院由事业t 静位改制为科技型企业，更名为“铁道第一勘察设计院”。 鹭| j f ，铁院拥有工程勘察、设计、工程咨询、工程监理、工程总承包等1 6 项网家1 1 ：；l 级、豫项圈家乙级资质证书。在建设部核定的设计行业中，目前设计业务 已覆盖6 大行业。勘察设计整体技术水平较先进，尤其在沙漠、高原地区和艰险、 复杂山区晒铁路勘察技术方翁，在图内同行业达一流水平；公路、轨道交通行业已 取得髫家甲级设沽资质。在北京、上海、重庆及沿海、沿边省区竣有2 0 余处分院 或勘察设计分支机构；已经初步建立起覆盖全国的市场营销网络。 近2 0 年来铁一一院先后荣获困家和省部级优秀工程勘察、设计、优秀软件及 科技进步奖2 2 5 项：1 9 9 5 年在全国大型综合性甲级勘察设计单位中，第个通过 覆箍工榉勘察、设汁、工程咨询、：e 程监理、总承包诸领域憋i s 0 9 0 0 1 质量体系认 证：1 9 9 7 年，荣髓全圈勘察设计行业综合实力百强篇9 位，获全圆推行全面质量 管理先进单位荣誉。连年被工商银行、建设银行评定为丸姐级信誉单位；2 0 0 3 年 初，被幽家工裔行政管理总鼹公示并批准为国家级“守合同、重信誉”企业。 2 0 0 1 年铁院出事业单位改制为科技型企业，为此制定如了新阶段的企业发 展战略，即彳懈地追求体制创新、管理创新和技术创新：以不断战胜自我、超越自 我的拼搏，永无止境地开拓市场，最大限度地提高市场占有率。同时，以全方位推 动理念更新、提高企业学习力为基标的“两建两育”工程，也_ l l 二2 0 0 3 年春天磨动。 2 0 0 3 年6 月，经圈家批准的铁一。院博士后工作站在上海建立，铁院在上海 设立的技术研究与发展中心也同时- ) 干始运转。为了更科学地以市场需求为导向配置 资源，铁“院爱存建设以一t 海为高新技术研发中心，谣安为生产指挥中心，上海、 矮安、兰州、乌鲁木齐为各具特色生产基地的“2 + 4 ”资源配爱新格局。铁一院的 计划是成为个以l 海的经济、科技和国际化优势为前进动力，以隔安的人才和区 域经济辐射优势为发展依托，以兰州、乌鲁木齐一一一定规模的生产能力为基础的现代 没计瓷询企照。 ( 二) 铁一院绩效管理体系现状 1 铁一院组织模式及管理系统构成 m b a 硕 ：论义 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 铁院魁按照日，j 苏联的设计管理模式组建起来的勘察设计院，采用了前苏联以 专业分。卜为主的勘察i 殳计组织模式和专业化管理方式，作为国家级综合性的勘察设 计事业单位运行了近血卜年，其现行的组织结构是一种以直线职能制为主，掺杂了 。些类似事业部制的混合组织模式。管理体系包括： 以计划统计处为主的生产管理系统。主要的管理办法有：铁一院勘察设计内 部计费清算办法、牛产调度管理办法等。 以人事处为主的人力资源管理系统。主要的管理办法有：专业技术职务评聘 办法、干部选拔任用办法、岗位工资管理办法绩效考核办法职工培训办 法安全生产管理办法劳动保护管理办法等。 以财务处为丰的资产、财务预算管理系统。主要的管理办法有：内部财务清 算规定资产设备管理办法预算办法等。 以总工办( 伞质办) 为主的质量、技术管理系统。主要的管理办法有：院质 量管理手册技术文件会签规定技术资料管理办法等。 2 铁一院人力资源及绩效管理现状 截1 f = 2 0 0 3 年底，铁院在岗职工4 0 1 9 人，其中各类干部2 9 8 4 人，二 人1 0 3 5 人。按业技术职务来划分，正高级职称5 人，副高级职称5 5 0 人，中级职称1 3 5 4 人，初级职称9 4 3 人；工人中技术：- 人8 1 8 人。有享受国家政府特殊津贴人员7 人， 铁道部有突出贡献专家4 人，铁道部青年科技拔尖人才8 人，获詹天佑奖4 人，其 中成就奖1 人，人才奖2 人，青年奖1 人，甘肃省优秀专家2 人，院中青年优秀拔 尖人爿+ 3 5 人，院有突出贡献奖1 4 人。取得全国各种注册资格人数3 0 1 人，其中国 家一级注册建筑师8 人，：级注册建筑师3 3 人，一级注册结构师3 8 人，二级注册 结构帅1 2 人，注册造价工程师4 7 入，注册监理工程师1 6 3 人。 人事处( r 部部) 是全院的人力资源管理部门，设有管理干部科( 档案室) 、 技术干部科、工人科、教育科( 培训中心) 、劳动工资科、社保中心、安全监察科。 有员i2 1 人。 铁一一院的职务( 岗位) 说明书是在2 0 0 1 年年底竞聘上岗时由人事部门制定的， 2 0 0 3 年初铁一院制定了铁一院工资分配制度改革方案，及铁一院机关各部门 绩效考核办法，在全院推行岗位工资制度，同时为工资组成中绩效工资的发放制 定了绩效考核办法。 岗位工资办法主要内容为：员工工资由四部分组成：岗位工资、年功工资、绩效 工资和特殊津贴，其中岗位工资、年功工资为基本工资。岗位工资由基础工资和岗位系数工资 组成。基础工资是保障员工最低生活标准的劳动报酬，按当地人民政府公布的最低工资标准执 行。岗位系数工资是由岗位系数和岗位系数工资基数两项确定，即岗位系数工资= 岗位系数 岗位系数工资基数，通过考核发放岗位系数是根据工作岗位技术等级高低、工作岗位重要程 度确定的，岗位系数工资基数是根据单位经济效益确定的。年功工资是按照工龄计算的劳动报 酬。绩效工资是依据完成生产、工作任务发放的报酬，体现了效率、效益及多劳多得的原则。 m b a 硕l j 论文 铁道第一勘察设计院绩效管理研究 绩效工资的确定：以各单位绩效工资基数，乘以绩效工资系数，即为本单位人员的绩效工 资，在发放时，各单位、各部门应根据日常工作考核、上下浮动2 0 发放。 ( ( 非承包单位管理岗位工资系数表见附录1 绩效考评办法主要内容为：考评方式按铁一院机关职能部门员工绩效考评表 实行分值考评。考评的标准按铁一院机关各部门员工绩效考评标准的要求进行。当期考评 结果作为确定下一考评期的绩效工资的依据。 根据绩效工资考评结果确定的员工绩效工资计算方法为： 员工绩效工资= 绩效工资基数部门绩效系数绩效工资岗位系数考评调整系数。 ( ( 铁一院机关各部门一般岗位员工绩效考评标准) ) 见附录2 ( 三) 铁一院绩效管理存在问题及原因分析 按国家对科技型事业单位改企建制的要求，铁一院已经在2 0 0 1 年4 月进行了 企业登记，但由于种种原因，建立现代企业制度的工作截止到2 0 0 3 年l o 月彻底脱 离铁道部时仍未完成。 在此期间，铁一院也进行了一系列适应市场的改革：在2 0 0 1 年1 2 月份，出 台了内部退养、息工及协议解除劳动关系等一系列政策，对组织机构进行了调整， 成立了公路设计研究院、建筑设计研究院、城市轨道交通设计研究院、岩土公司等 以某一方面的产品为主的实体。定编定岗后紧接着进行了全员竞聘上岗，成立了转 岗培训中心，对确实无合适岗位人员进行培训。通过这些工作，实际解除劳动关系 2 6 0 余人，内退、息工7 1 0 人左右，在一定程度上调整了人员结构，减轻了企业负 担，更重要地是对职工进行了一场市场经济条件下的就业观念教育，初步从思想上 打破了“铁饭碗”。2 0 0 2 年1 0 月，签订了全员劳动合同，对职工身份进行了转换， 2 0 0 3 年初，推出了岗位工资制度及绩效考核办法。对实行了几十年的事业单位职 务等级工资制度进行了改革，初步形成了以岗位等级工资为主，以工作绩效工资为 辅的工资制度。这些举措，在一定程度上解决了管理滞后的矛盾，缓解了市场竞争 的压力，但由于许多措施不配套，或者一些措施本身就有这样那样的问题，使得该 方案已经实行一年有余，非但企业绩效无明显提高，而且管理及专业技术骨干流失 还呈现出上升趋势，尤其是2 0 0 3 年，铁一院承担的许多重点项目不能按合同工期 完成，并且多次在大型项目投标中都落了标，不但给企业形象造成了不良影响，而 且反过来影响了员工的士气。 经对铁一院各类人员的走访调查，大家认为：近年来虽然职工绝对收入一直 在不断提高，但总体上来说全院凝聚力不强，士气不旺，不论是在职工收入上、技 术水平上、还是在管理体制及方法上，横向与其它几个兄弟院相比，不仅是有差距， 而且差距正在逐年扩大。从行业收益水平上来分析，铁一院2 0 0 3 年内实现人均产 值1 0 力元，与其国家级综合甲级勘察设计院的身份相比，企业整体绩效不高。下 面主要从绩效管理的角度予以分析。 1 绩效管理不成系统 m b a 硕i ? 论文铁道第一勘察设计院绩效管理研究 我们知道，绩效管理是一个完整的系统，是以旦标为导向，以绩效合约为标准， 进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。绩效管理包括四 个阶段，明确绩效西标、制定绩效计划、签定绩效合约；绩效合约的实施，包括在 职绩效辅导、持续不断的绩效沟通、绩效激励、收集绩效数据和文档；绩效评价和 诊断：绩效管理体系的改进和提高。 铁一院现在仅进行了以发放绩效工资为目的的绩效考核，也就是说，仅进行了 绩效管理中的一个环节，没有形成完整的绩效管理体系。绩效管理的准备工作几乎 没有，绩效考核的霸的也只是用来发放绩效工资。每到考核期，人事部门都处在忙 碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着统计表格。一通忙碌下来， 工作没有少做，时间用了不少，却招致了不少怨言，不但员工不满意，就连高层似 乎也在怀疑人事部门工 乍的质量，怀疑人事负责入的能力。 绩效管理是一个系统