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y 酒店绩效考评体系研究 中文摘要 中文摘要 本论文围绕y 酒店绩效考评体系的现状和特点，结合现代绩效考评的相关理 论和方法，对酒店现有绩效考评体系进行全面细致的分析，查找出存在的问题， 提出改进意见，通盘考虑，为酒店设计了一套更加科学合理、富有成效的绩效考 评体系，以期能够真正做到调动员工能动性，实现酒店与员工共赢的可持续的发 展。 全文共分为六个部分。第一章是绪论部分，主要介绍研究背景、意义及研究 思路和方法。第二章是文献综述部分，主要介绍国内外对于绩效考评的一些研究 成果。第三章介绍了绩效考评涉及的相关理论知识。第四章介绍y 酒店现有绩效 考评体系和实施状况，指出存在的不足。第五章研究探讨改进y 酒店绩效考评体 系的方法和运用，以及在新考评体系推行中可能遇到的问题和困难。最后一章是 结论部分。 本文通过对y 酒店员工绩效考评体系的研究，提出了一个具有较强可操作性 的酒店行业绩效考评体系，也为酒店行业建立和改善绩效考评体系提供一些可供 借鉴的经验。 关键词：酒店绩效考评绩效考核目标管理 作者：徐虹 指导老师：夏永祥 垒垒! ! ! 苎壁 墨! ! ! 苎坚垒竺! ! 垡竺! 竺! 竺! 竺竺! 苎! 竺苎! ! 竺璺! 羔! ! ! 坐! ! ! 垒竺! ! ! r e s e a r c ho fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mo f yh o t e l a b s t r a c t t h i sr e p o r ti st oc o n d u c tac o m p r e h e n s i v ea n dd e t a i l e da n a l y s i so ft h ee x i s t i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rt h eh o t e l ，b a s e do nt h ey h o t e lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e ms t a t u sa n dc h a r a c t e r i s t i c s ，c o m b i n e dw i t ht h et h e o r ya n dm e t h o d so fm o d e r n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n dt of i n do u tt h ep r o b l e m sa l s os u g g e s ti m p r o v e m e n t sa n d t a k ei n t oc o n s i d e r a t i o nw h i c hw i l lh e l pyh o t e lt od e s i g nam o r es c i e n t i f i ca n d r e a s o n a b l e ，e f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi no r d e rt ot r u l ym o b i l i z et h e i n i t i a t i v eo fe m p l o y e e s i nt h a tc a s e ，t h eh o t e la n ds t a f fc a nf i n a l l ya c h i e v ew i n w i n s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xp a r t s t h ef i r s tc h a p t e ri st h ei n t r o d u c t i o np a r t ， d e s c r i b e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c e ，r e s e a r c hi d e a sa n dm e t h o d s t h e s e c o n dc h a p t e ri st h el i t e r a t u r er e v i e ws e c t i o n ，f o c u s e so np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf r o m an u m b e ro fd o m e s t i ca n df o r e i 印r e s e a r c hr e s u l t s t h et h i r dc h a p t e rd e s c r i b e st h e k n o w l e d g ei n v o l v e di nt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n c h a p t e ri vp r e s e n t st h e e x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fy h o t e la n dt h es t a t u so fi m p l e m e n t a t i o n ， p o i n t i n go u td e f i c i e n c i e s l a s tc h a p t e rt r i e st oi m p r o v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m i n y h o t e l ，a n df o c u so nh o wd e a l i n gw i t ht h ep r o b l e ma n dd i f f i c u l t i e sw h i c hm a y o c c u ri n t h ep r o c e s s i n go ft h en e wa p p r a i s a ls y s t e md e v e l o p m e n t t h ef i n a lc h a p t e ri st h e c o n c l u s i o n i nt h i sr e p o r t ，b a s e do nt h et h es t u d yo fs t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi ny h o t e l ，n o to n l yas t r o n go p e r a t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw a ss u g g e s t e d ，b u t a l s os o m eu s e f u le x p e r i e n c ew a sp r o v i d e df o ryh o t e lt oe s t a b l i s ha n di m p r o v et h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m k e y w o r d s ：h o t e lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n a l y s i n gt a r g e tm a n a g e m e n t w r i t t e n b y ：h o n gx u s u p e r v i s e db y ：y o n g - x i a n gx i a u y 酒店绩效考评体系研究第一章绪论 第一章绪论弟一早三百了匕 1 1 研究背景 当前，人力资源管理已被企业界提升到企业战略的高度，重视和加强企业人 力资源管理，对于促进企业生产经营水平的提高，改善企业劳动生产率，保证企 业获得最大利润，使企业的资产保值增值，有着越来越重要的作用。人力资源管 理的核心是有关绩效的管理，而绩效管理中非常重要的就是绩效考评。随着知识 经济时代的到来，人力资本的作用日益显著，如何更好的开展绩效考评，从而激 励员工，使其产生更好的业绩表现，为企业创造更大的利益，是企业管理者非常 关注的一个问题。 在服务行业快速发展的今天，众多的酒店类企业在不断寻求在激烈的市场竞 争中取胜的方法，酒店作为以提供住宿等服务为主的服务类企业，除了硬件设施 的建设以外，进行竞争最主要的就是高质量的服务，而这些高质量的服务全部直 接来源于企业的员工。因此，在酒店企业中，怎样加强对人的管理显得更为重要。 绩效考评是酒店企业管理的重要环节，它是对工作标准、部门职责及个人职责的 落实与反映，是员工薪酬管理、晋级、调配、培训、淘汰的依据。一套好的绩效 考评体系可以极大的提高员工满意度、降低流失率、增进上下级之间的沟通与反 馈，它是带动酒店实现科学化、制度化管理的杠杆。总之，制定一套科学合理的 绩效考评体系，科学地考评员工，激励员工，提升员工绩效，对酒店企业的发展 具有十分重要的意义。 y 酒店成立于2 0 0 6 年1 月，是由苏州浒墅关经济开发区投资兴建的综合度假 休闲区。2 0 0 9 年1 1 月改建为温泉度假酒店，公司设有餐饮部、前厅部、客房部、 销售部、温泉部、工程部、财务部、销售部、行政办等部门，现有员工近2 5 0 人， 年销售额2 0 0 0 多万元，总建筑面积4 3 0 0 0 平方米，以天然绿色温泉浴为主打项目， 下辖客房中心、餐饮会议中心、商业区、大型停车场等配套项目，并有网球馆、 羽毛球馆、拓展基地、棋牌室等体育娱乐和健身项目，以及音乐喷泉、户外烧烤 等休闲广场。目前，绩效考评在y 酒店中虽然得到了一定的应用，但是由于机制、 观念、方法等问题，在绩效考评的实施过程中遇到了许多问题，绩效考评无法达 l 到预期效果。 第一章绪论y 酒店绩效考评体系研究 1 2 研究意义和目的 面对日趋激烈的市场竞争，y 酒店正处在一个至关重要的战略转折点。要实 现企业的可持续发展，一个非常关键的问题就是转变观念，创新机制，迅速提高 人力资源的开发、应用和管理水平，使人力资源真正成为推动企业永续经营、持 续发展的引擎。本论文选择y 酒店作为研究对象，通过研究其员工( 包括酒店中、 高层管理者及基层员工，以下同) 绩效考评体系的现状和特点，结合现代绩效考 评的相关理论和方法，对酒店现有绩效考评体系进行全面细致的分析，查找出存 在的问题，提出改进意见，通盘考虑，为酒店设计了一套更加科学合理、富有成 效的绩效考评体系，以期能够真正做到调动员工能动性，实现酒店与员工共赢的 可持续的发展。同时也为其它酒店企业建立健全员工绩效考评体系提供一定的参 考。 1 3 研究思路 本文的研究思路是通过研究国内外有关绩效考评的理论和实践方法，以y 酒 店为研究对象，通过理论联系实际的方法，提出符合酒店发展要求的绩效考评体 系的改进方案，从而提高酒店员工和部门绩效，促进y 酒店持续、健康发展。 1 4 研究方法及设计 在本文研究工作中，笔者主要采用了系统方法、实证调查与分析方法、对比 方法、分析归纳法以及文献分析法等。 1 4 1 系统方法 酒店员工绩效考评工作是一个多要素组合成的有机的整体，运用系统论方法 来研究酒店的绩效考评工作，尤其是在y 酒店新的员工绩效考评体系设计过程中， 更有利于绩效考评体系中各环节的相互支撑与促进。系统方法是本文中的运用较 多。 1 4 2 实证调查与分析方法 通过对y 酒店目前人力资源现状进行调查了解，找出了公司绩效考核机制方 面存在的问题，从而使后面的完善考评机制措施有了坚实的现实基础。 1 4 3 对比法 在分析y 酒店绩效考评体系的利弊时，以及设计新的绩效考评体系时，笔者 采用了对比的方法。 2 y 酒店绩效考评体系研究第一章绪论 1 4 4 分析归纳法 对于y 酒店的现有员工绩效考评体系的内容、实施后的作用、以及对其的诊 断的研究，笔者采用了分析归纳的研究方法。 1 4 5 文献分析法 笔者收集和研读了国内外有关员工绩效考评机制方面的专著和文章，并借助 互联网进行了大量的资料搜索。 1 5 本文的创新与不足 本文根据企业人力资源管理和绩效考评的有关理论知识和实践经验，结合y 酒店当前实际，有针对性的提出了全新的绩效考评体系，具有一定的创新性，但 由于笔者知识储备盒实践经验的缺乏，以及对企业了解的不够全面，还是存在很 多的不足。 1 5 1 本文的创新之处 y 酒店是一家新兴的国有酒店，酒店管理现状既区别于外资酒店、民营酒店， 又区别于传统的国有酒店，该酒店反映出的问题对于当前由政府投资新建的新兴 国有酒店甚至国有企业都有一定的普遍性。因此，本文研究设计的绩效考评体系 对于类似酒店有一定的参考价值。 1 5 2 本文存在的不足之处 绩效考评的理论和实践在不断发展，对于笔者来说，还需要进一步学习，更 新观念、更新方法。以期能够更好的理论联系实际，在本课题研究中更加科学地、 合理地加以利用。同时，由于笔者对于y 酒店的实际运营情况了解有限，在介绍 和分析酒店绩效考评情况是可能会比较片面，笔者将尽量搜集相关资料，尽量避 免因情况掌握不够全面准确而产生的错误。 3 第二章文献综述 y 酒店绩效考评体系研究 第二章文献综述 2 1 国外文献综述 l e v i n s o n 指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点己 得到广泛认可。 加里p 莱瑟姆和肯尼斯n 韦克斯利指出：绩效考评是员工配置、人才 培养、员工激励的基础，绩效考评系统应该建立在关键事件技术、目标管理、强 化原理、组织公正的基础上。 s p a n g e n g e r g 指出，传统的绩效考核是一个相对独立的体系，常常与组织的其 他背景因素脱离，例如组织的文化、目标和战略、管理者的支持等。而这些因素 对于成功实施绩效评估有着非常重要的作用。 n i c k o l s 等人认为：从绩效评估到绩效管理须坚持以下四个原则：目标必须 是管理者和员工双方都认可的；考评时必须有明确的标准；目标应该是灵活 的，并且是可变的，能反映经济和环境的变化；员工不应该把管理者当作是评 价者，而应该是指导者。 t o mc o e n 和m a r yj e n k i n s 认为从绩效评估到绩效管理的发展，应该是一个组 织文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升以及法律上的阐述。 h e r m a na g u i n i s 认为绩效管理能够给组织带来非常重要的作用，包括增强员工 的自尊心，加强员工完成工作的动力，使管理者对员工有更深入更全面的了解， 能够更加清晰的界定工作的内容及标准，强化员工的自我认知与自我开发，使管 理活动更加公平，使组织目标更加明确，使员工更加胜任工作，使组织能更好的 避免法律诉讼，使组织能更快、更及时的区分绩效优良与绩效不佳的员工，使管 理者对员工绩效的评价能够更及时的传递给员工，使组织变革推动的难度降低。 p a m e n t e r 指出应该把绩效评估的目的转移到员工的将进上来。传统的绩效评 估存在严重的不足：由于评估的主观性、评估的执行中存在的偏差，对评估的运用 不合理，对组织和员工的作用有限等等。 f a n d r a y 指出应该用绩效管理代替绩效评估。绩效评估仅仅是绩效管理的一个 重要的组成部分，但绩效管理决不等于绩效评估。 c o s t e l l o 认为绩效管理是组织和员工的综合体系。绩效管理将组织目标和员工 4 y 酒店绩效考评体系研究 第二章文献综述 目标联系在一起，在激励员工，提高员工绩效的同时，来提高组织的绩效。 l i c h a r d w i l i a m s 把绩效管理系统分成四个部分：一是指导与计划阶段，主要是确 定绩效目标和评价标准；二是管理与支持阶段，主要对员工的绩效进行支持和管理， 帮助他们完成绩效目标；三是考查与评估阶段，主要是对员工绩效进行考核和评估； 四是发展与奖励阶段，主要根据考核结果，进行相应的奖励、培训和调配等。 2 2 国内文献综述 彭剑峰认为：绩效考评体系的基点是企业战略。以企业战略为导向的绩效考 评体系应该包括；潜能评价体系、职业化行为评价体系、业绩指标考评体系、绩 效改进体系、绩效管理循环体系等五方面主要内容。人力资源管理工作不仅仅是 人力资源部门的事，而应该是所有管理者共同的职责。 姜定维认为：所有能够对结果产生影响的因素，都是绩效因素。不同的绩效 因素对绩效产生的影响不同，管理者要特别关注那些最容易发生变化的因素。 黄卫伟认为：绩效考评不仅是对员工工作态度、工作能力以及业绩做出评价 与排序，还应该包括对员工的管理、监督、指导、教育、激励以及约束。绩效考 评应该贯穿于管理工作的全过程。根据考评的对象不同，应该实行分层分类考核。 考评要素应随公司不同的成长时期而变化。 蔡巍认为，目标管理应具备四个条件：1 上下级之间必须有良好的思想基础， 2 目标应该有特有的意义，3 目标管理必须是一个过程，4 应该对目标管理的结果 进行评估。目标管理的过程中应强调管理者和员工之间的沟通。 霍楚红从心理学的角度，对绩效评估过程中的情感或对被评价的喜爱程度进 行了研究。她认为被评价者的情感及情绪对绩效评估过程具有潜在的影响，积极的 情感有助于对存储信息的回忆，能增加评定者在认知上的信息交流效果，提高评估 的质量，但同时，其负面影响则是对评定者的喜爱可能产生晕轮效应而造成评估结 果产生放大或者缩小的正向放下作用。 刘苑辉通过分析l g 电子有限公司的案例，提出了新的以人为本的绩效管理 体系改进方案：1 建立绩效管理体系，2 强调员工的绩效改进，3 淡化薪酬与绩效的联 系，4 科学确定考核指标，5 激励员工与企业共同成长。 张卫枚分析了传统绩效管理在知识型团队中运用反映出的问题，指出造成这种 问题的原因是管理理念的滞后。知识型团队的绩效管理应该基于能本管理的理念， 并且分析了基于能本管理理论的绩效管理的优缺点以及在不同阶段的特点。 第二章文献综述y 酒店绩效考评体系研究 付亚和、许亚林对绩效管理的应用进行了研究，认为许多企业不能很好地开展 绩效管理。一是管理理念和制度没有得到很好的衔接，二是绩效管理没有很好的落 实。因此，推行绩效管理首先应当为管理人员提供系统的培训，使他们了解绩效 管理是什么，为什么要推行绩效管理，有效的绩效管理能够为组织带来什么。 6 第三章绩效管理相关理论 3 1 基本概念 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现 应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效具有多因性、 多维性和动态性的特性。多因性是指绩效受到主客观多种因素( 如激励、技能、 环境、机会等) 的影响。多维性是指员工的绩效应该从多方面来考评。动态性是 指绩效是随时间的不同是会变化的，而非一成不变的。 绩效考核，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科 学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩 和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考评，是绩效考核和评价的总称，指对照既定的工作目标和绩效标准， 采用一定的方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行情况和员工的发 展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考评包括行为考评和业绩考评两 个方面。 绩效管理，是指企业管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的：绩效目 标制定、绩效沟通、绩效考核评价、考评结果应用、绩效目标提升的一个持续的 循环的过程。绩效管理的目的是使个人、部门和组织的绩效持续提升。 3 2 绩效考评的主要方法 ( 1 ) 图尺度考核法 最简单的绩效考核技术之一，采用图尺度表填写和打分，在企业中运用非常 普遍。 ( 2 ) 配对比较法 通过排序来考核绩效水平的方法。基本的做法是，把每一位员工都按照所有 。付亚和，许玉林绩效管理复旦大学出版社，2 0 0 8 年，p 4 7 第三章绩效管理相关理论 y 酒店绩效考评体系研究 的考核要素，与所有员工进行一一配对比较，排列出绩效名次。 ( 3 ) 交替排序法 在群体挑选出绩效最好和最差的员工，然后挑选出“第二好的 和“第二差 的 ，这样依次进行，直到形成一个所有的被考核人员绩效优劣的排序。 ( 4 ) 强制分布法 是在考核进行之前现象设定绩效水平的分布比例，员工考核结果的分布必须 满足这个比例。 ( 5 ) 关键事件法 通过员工的关键行为和结果评价员工绩效水平的方法，一般是由管理者将下 属员工工作中特别优秀或不好的行为事件记录下来，在考核时点上( 每季度，或 者每半年) ，管理者通过与员工面谈沟通，根据行为事件的记录，共同讨论，对员 工绩效水平做出评价。 ( 6 ) 目标管理法 为每个员工都确定若干具体的目标，根据目标完成情况，来评价员工的绩效 水平。 ( 7 ) 小组评价法 是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。 ( 8 ) 3 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法和其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评 估，但是3 6 0 度考评通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确的作出评价。 ( 9 ) 平衡计分卡法 这种方法所采用的考评指标来源于组织的战略目标和竞争需要，把企业业绩 的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度。 绩效考评的方法还有很多，例如行为锚等级评定表法、因素考核法、工作标 准法等等，这里就不一一复述了。绩效考评的方法很多，但没有适合一切目的的 通用方法，也就是说没有一种普遍的考评方法能适用于一切组织的一切目的。 3 3 绩效考评的影响因素 影响绩效考评的因素有很多，包括主客观两个方面 3 3 1 主观因素 一些部门主管进行考核非常草率，夹杂了个人感情和喜好，一些人没有原则， r ! 塑堕堑垫耋受签壅堑塑蔓三童箜垫笪矍塑羞里迨 做烂好人，因此，考评者的心理因素也将影响考评质量。 ( 1 ) 考评指标理解误差：由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。 同样是”优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏 差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选”良”，乙考评人可能 会选”合格”。 ( 2 ) 晕轮效应误差：当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其 他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人 工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考 评人较高的评价。 ( 3 ) 趋中误差：考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会 产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。 ( 4 ) 近期误差：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印 象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评 判一个季度的表现，从而产生误差。 ( 5 ) 个人偏见误差：考评人喜欢或不喜欢( 熟悉或不熟悉) 被考评人，都会对 被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢( 或熟悉) 的人较高的 评价，而对自己不喜欢( 或不熟悉) 的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。 ( 6 ) 压力误差；当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变 更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力， 考评入可能会做出偏高的考评。 ( 7 ) 完美主义误差：考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺 点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。 ( 8 ) 自我比较误差：考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为 衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。 ( 9 ) 盲点误差：考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的 缺点，这就造成了盲点误差。 3 3 2 客观因素 ( 1 ) 考评标准表述不清：考评标准说明含糊不清，对指标进行随意解释和理解 存在歧义等等，这些问题使考评带有一定的随意性，从而导致考评的不准确。 ( 2 ) 考评指标不健全：绩效考评缺乏明确健全的指标体系，考评标准出现偏差， 9 第三章绩效管理相关理论y 酒店绩效考评体系研究 者等问题的存在，都会给绩效考评带来误差，影响绩效考评的有效性。因此，设 置绩效考评指标必须体现企业的战略导向或价值取向，使员工的绩效得到真实反 映，并能够借助有效的激励手段使员工满意感得到提升。 3 4 其他相关理论 3 4 1 公平理论 哲学意义上对公正的研究至少可以追溯到p l a t o 和s o c r a t e s ，但组织科学中 对公正的探讨则始于a d a m s l 9 6 5 年对分配公平问题的开创性研究。a d a m s 是用 社会交换理论的框架来评估公平。a d a m s 认为，人们判断分配公平与否不仅仅是 看收入的绝对值，更重要的是与参照对象比较的相对值的大小。a d a m s 提出的公 平感主要是指报酬数量分配的公平性，比较偏重于分配的结果，后来被称为“分 配公正”。 然而，如何保证有公平的分配结果? 有些比较容易进行，而有的则比较困难。 由谁来操作，用什么方法和过程来进行才能保证分配公平是人们继续关注的问题。 只有保证分配过程的公平性，才能有分配结果的公平性。1 9 7 5 年t h i b a u t 和 w a l k e r 出版了研究法律程序中的公正问题的专著，提出了程序公正的结构( 过程 控制和决策控制的概念) ，从而引发了对程序公正的研究以及公正的多维度影响的 比较研究，使组织公正感研究进入了一个新时期。1 9 8 0 年l e v e n t h a l 等把程序公 正的观点用到组织情境中，提出了程序公正的6 条标准。从此，学者们逐渐将更 多的注意力集中在“程序公正”的问题上来，组织情境中的公正也被分为2 类： ( 1 ) 对结果或资源配置的公平感受，即分配公平或公正；( 2 ) 对用来决定结果或 资源配置的过程的公正感受，即程序公正。 此外，如果员工遇到了不公正的结果或对待，如何处理这些结果或对待? 1 9 8 6 年，b i e s 和m o a g 开始关注程序执行时的人际互动方式对公正感的影响，b i e s 和 m o a g 将之称为“互动公正 。 综上所述，组织公正感至少包括3 个方面，即分配公正、程序公正和互动公 正。这三者也被称为组织公正感的测量维度。但是组织公正感到底有几个维度构 成呢? 目前对这一问题的看法主要有四种( 1 ) 双因素论：将公正感分成分配公正 和程序公正。( 2 ) 单因素论：认为前面两种公正间的联系十分紧密，以致于无法 真正在二者之间做出实证区分。( 3 ) 三因素论：公正由分配公正、程序公正和互 动公正三部分组成。( 4 ) 四因素论：公正由分配公正、程序公正、人际公正和信 l o y 酒店绩效考评体系研究第三章绩效管理相关理论 息公正四部分组成。 3 4 2 强化理论 所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果 ( 报酬或惩罚) ，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 桑代克桑代克是第一个强代理论者，首创迷箱实验。即刺激同反应融合形成一 种联结，刺激反应的联结是通过学习过程建立、加强和组织起来的。1 9 3 3 年， 桑代克又提出了“效果扩散”现象。即奖励的效应不仅对受奖的联结起作用，而且 对时间上邻近的，刚好发生在这个受奖励结前后的联结( 包括受罚联结) 也起作用。 联结越是离受奖联结远，效果就越小，甚至加强了处于受罚联结附近的受罚联结。 在时间上接近弧立的受奖点或受罚点的刺激反应配对的重视概率具有明显的 “梯度”，表明奖励的自动增强效果扩散到了时间上邻近的联结。同样，也存在着 惩罚的减弱效果的扩散，这说明强化影响足以使他们在许多无强化的情况下也坚 持那样做。 斯金纳是新行为主义的代表人物。他通过“斯金纳箱”实验得出结论：人和 动物总是自动出现许多反应，凡是受到强化的行为，以后出现的可能性增加：凡是 未受到强化的行为，以后出现的可能性下降，以致消退。在此基础上，他还提出并 区分了正、负强化，一级强化和二级强化，确定了强化程序，由此便构成斯金纳强 化原理的要点。 根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化指个体做出某 种行为或反应，随后或同时得到某种奖励，从而使行为或反应强度、概率或速度 增加的过程。负强化主要是让人们摆脱厌恶刺激，从而增强其良好行为的出现率。 在管理上，正强化体现在奖励组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化表 现为惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、 对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、 给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予 奖励或少给奖励也是一种负强化行为。 科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必 然会有后果，而后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么， 与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，不如加以分析和控制，使 大家知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最 第三章绩效管理相关理论y 酒店绩效考评体系研究 好的机会，在各种明确规定的备选方案中进行选择。奖惩任何人，都会给其他人 带来影响。奖惩员工时要有理有据，不能意气用事或凭自己的主观判断。因为人 们都会对这个受到奖惩的原因，进行归因上的解释。 3 4 3 权变理论 权变理论作为一种学说形成于二十世纪六七十年代的西方管理学界，主要代 表人物是美国著名管理学家卢桑斯( f r e d l u t h a n s ) 。权变的观点顺应了处在瞬息 万变世界中的管理者的需求，权变理论反对传统管理理论中的“万能主义倾向， 克服了系统论的抽象和经验主义的具体，是具体和抽象的有机结合。它认为，每 个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用 于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条 件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的 关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点 为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用 主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心 就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处 的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它认为管理所处 的环境是自变量，管理所采取的措施是因变量，是要根据环境条件随机应变的， 管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同 的最合适的管理模式、方案或方法，不存在一成不变、普遍适用的、最好的或是 最有效的管理理论、方法或技术，有效的管理是要根据企业存在的具体条件来确 定的。 3 4 4 期望理论 期望理论是美国心理学家佛隆提出来的。在他看来，一个人被激发出来的力 量与他所追求的目标以及达到这个目标的可能性有关。期望理论就是研究期望( 需 要) 与目标之间关系的规律的理论。只有当人们预期到某一行为能给个人带来一定 结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励去做某些事情。 因此，期望理论理论可用下列公式表示：激励力量m o t i v a t i o n = 效价v a l e n c e * 期望值e x p e c t a n c y 。公式中，激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个 体积极性和热情的激发程度。期望值，是指根据一个人的经验，判断一定的行为 能够导致种结果和满足需要的概率。效价( 目标价值) 是指项工作或一个目标对于满 1 2 y 酒店绩效考评体系研究 第三苹绩效管理相关理论 足个人需要的价值。公式的含义是，只有当一个人对目标的效价越高，而且认为 自己达到这个目标的可能性大时，那么这个目标对其激励作用越大。只要效价和 期望值中有一项很低时，都是缺乏激励的。 因此，根据期望理论来看，要激励员工，就必须让员工明确；( 1 ) 工作能提供给 他们真正需要的东西；( 2 ) 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；( 3 ) 只要努力工作 就能提高他们的绩效。 1 3 第四章y 酒店现有绩效考评体系实施状况y 酒店绩效考评体系研究 第四章y 酒店现有绩效考评体系实施状况 4 1y 酒店绩效考评开展情况简介 y 大酒店是是由苏州浒墅关经济开发区管委会投资兴建的，性质为国有独资 企业，实行董事会领导下的总经理负责制，董事会主席由开发区国资办副主任兼 任j 总经理对外招聘。开发区管委会通过直接委派监事会主席、成员和财务部经 理，要求财政审计局按相关政策定期开展审计等手段对酒店的国有资产进行监管。 y 酒店设总经理一人，副总经理两人，两个副总分别分管客房部、前厅部、 销售部，工程部、温泉部、餐饮部五个部门，并对总经理负责；行政办、财务部 则由总经理直接管理；总经理对董事会负责，受董事会主席领导。该组织结构简 单、管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，责任明确、决策迅速、反应灵活。 目前，该组织结构运行状况良好。公司组织结构如图4 1 所示。 图4 1y 酒店组织结构图 y 酒店酒店在年开业之初没有建立员工绩效考评体系，而只是沿用传统的人 事考核模式，忽视对员工工作业绩的评估和激励，干好干坏一个样，导致员工工 作缺乏主动性、积极性，酒店的经营状况也受到极大影响。0 8 年新一届董事会主 席上任后，意识到，要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须用现代人力资源管 理的理念来管理员工。因此y 酒店逐步摸索建立了一套简单的绩效考评体系。该 1 4 羔塑壅堡垫耋竖堡丕堡塞蔓璺童! 塑壅墨查堡塑查竖笠墨塞堕鉴婆 套体系明确了考核的目的与宗旨、考评对象及考核表种类、考评方法、考核结果 的使用以及考评要求。然而，经过几年运行，这套绩效评估体系暴露了诸多问题， 如考评体系自身的不完善、不同岗位的考核指标相同、考评周期过长、考评实施 中的随意性等，导致考评工作没有起到应有的作用，反而提高了酒店的管理成本， 员工对绩效考评不理解不支持等，绩效考评逐渐成为走过场。因此，y 酒店绩效 考评体系急需进一步改进和完善。 4 2y 酒店现有绩效考评体系的内容 4 2 1 酒店人力资源管理概况 y 酒店是国有企业，对现代人力资源管理的理念运用的不多，对员工工作积 极性的调动和潜力的发挥做得远远不够。酒店的人力资源管理没有独立部门，酒 店员工的招聘、培训、绩效考评、激励、薪酬、晋升、淘汰等职能由行政办负责。 具体由行政办主任负责，下面有1 位工作人员从事人力资源的具体工作。员工工 资采用基本工资+ 岗位工资+ 工龄工资的结构，绩效奖作为奖金，于年底发放，个 人绩效与员工收入挂钩，在员工收入构成中所占比例较小，仅5 左右。 4 2 2 酒店绩效考评工作概况。 y 酒店绩效虽然也用了一些绩效考评的方法，但考评内容定性的多、定量的 少，不注重工作标准、管理标准和动态目标的建立，忽视员工的个人潜力的挖掘 和职业规划，导致员工和部门领导对绩效考评不重视，绩效考评几乎流于形式， 员工工作缺乏积极性与主动性，员工流失率较高，一度达到2 0 左右，酒店的经 营管理及服务质量均受到一定影响，酒店的绩效有待于进一步提高。 酒店现有的绩效考评分两个层次：高层管理人员( 总经理、副总经理) 和中 层及以下员工。高层管理人员的考评基本上采用传统的考评办法，由酒店的上级 主管部门即开发区管委会对其进行年度考评，其年终奖金与酒店经营业绩挂钩。 酒店中层及以下员工的绩效考评采用综合表现考评，类似政府机关的考核，包括 德能勤绩四个方面：一是德：主要考核员工，员工的组织性、纪律性、是否有上 进心，是否忠于本职工作，以及个人卫生和仪容仪表等情况；二是能：考评员工 的业务能力、工作技能等；三是勤：考核员工出勤情况、对工作的重视情况工作 的主动性与积极性等内容；四是绩，考评员工的工作完成情况。考评周期为年度 考评，考评结果分为一星至三星，根据考核结果计发绩效奖金。 第四章y 酒店现有绩效考评体系实施状况 y 酒店绩效考评体系研究 4 2 3 酒店绩效考评体系的内容 根据员工级别的不同，绩效考评的内容有很大区别。依据员工在y 酒店所承 担的职责不同，可以分为高层、中层、基层三个级别，具体见表4 1 所示。 表4 1y 酒店职业级别划分表 级别划分要素适用范围 依据环境变化制定酒店战略目标、规划制定各部部 高层总经理、副总经理 门经营计划、培养后备继任者者者 组织领导部门经营运作、指导下属的职业生涯设计、各部门经理、副经理、 中层 培养其专长与技主管 基层在各自岗位严格执行- t 作标准、独立完成工作任务各部门员工 4 2 3 1 高层管理人员( 总经理、副总经理) 具体做法是：每年年初，开发区管委会对酒店下达年度赢利指标，到年底， 根据酒店利润完成情况对其进行考评，如完不成年终只计发基本奖金，完成或超 额完成年终计发优秀奖金，并按一定比例计提提成，但奖励的额度不高。事实情 况是，总体经营状况呈逐年上升趋势，但几乎每年都完不成指标。 4 2 3 2 中层及以下员工 y 酒店制定的中层及以下员工绩效考评体系主要内容如下： ( 1 ) 考评原则 考评应遵循公平、公正、公开、客观的原则。 考评应逐级考评，一级评一级，不得越级考评。 ( 2 ) 考评对象 部门经理以下管理者和基层员工( 包括部门经理) 。 ( 3 ) 考评周期 每年考核一次。 ( 4 ) 考评方法 考评满分1 0 0 分，得分按一星、二星、三星分为三档： 一星：总得分为6 9 分及以下者，绩效奖金系数为l 二星：总得分为7 0 - 8 9 分者，绩效奖金系数为1 5 三星：总得分为9 0 分及以上者，绩效奖金系数为2 1 6 ! 塑堕箜墼耋竖签至婴塞篁婴童! 塑堕塑堡墼查堂笠墨塞堕咝 ( 5 ) 考评工具：年度考核表 ( 6 ) 考评程序 主管级以上人员考核程序：自评一部门经理考评一被考核人签字一人力资源 部执行一返回部门汇总表给部门保存。基层员工没有自评环节，其他程序与管理 人员相同。 ( 7 ) 考结果使用 年度考核结果用于核发当年度考核奖，也作为员工评先、晋升的重要依据之一。 4 3 酒店现有绩效考评体系实施后的作用 酒店现有绩效考评体系运用了绩效考评管理的先进理念，借鉴了国内企业绩 效考评管理方面的先进经验，相比原来的传统的人事管理模式，这套绩效考评体 系的运行取得了以下几方面的效果。 4 3 1 一定程度上调动了员工的积极性 y 酒店现有绩效考评体系经过几年的运行，对员工的工作积极性与责任心的 提高，专业化、职业化的提升，都取得了一定的推动作用，y 酒店的整体服务质 量也由此得到了一定程度的提升。 4 3 2 一定程度上降低了酒店流动性 y 酒店通过实施年度绩效考评、发放绩效奖的方式，一定程度上增加了酒店 员工的收入，同时一年考核一次的方法，也在一定程度上降低了当年内员工流动 性。 4 3 3 为y 酒店人事决策提供依据 y 酒店现有员工绩效考评体系实现了考评结果与员工收入挂钩，对员工起到 了一定的激励作用，使其更努力地工作。酒店通过绩效考评较以前进一步真实地 认识和了解员工，在鉴别员工对现任职位的胜任程度及其潜力挖掘和积极性的调 动上取得了一些进步，这套绩效考评体系的实施为员工的晋升、调配以及淘汰提 供了最基本的依据。通过该套绩效考评体系的实施，使y 酒店人力资源部门能够 验证自身工作计划是否正确，岗位设置及人员配置是否合理，为y 酒店入力资源 规划提供了一定的决策依据。 4 3 4 使酒店可以有针对性的开展培训工作 绩效考评结果可以一定程度上体现员工工作能力，y 酒店通过实施现有绩效 考评体系，对员工的优点和缺点以及能力上欠缺的方便都有所认识，便于酒店有 1 7 第四章y 酒店现有绩效考评体系实施状况 y 酒店绩效考评体系研究 针对性的开展培训工作 4 3 5 为y 酒店决策提供依据 y 酒店通过将员工的绩效考评结果与绩效要求进行比较，或与同类酒店相关 指标进行比较，可以反映整个酒店的绩效，可以为酒店领导层决策提供一定的参 考价值。 4 3 6 现有绩效考评的不完善也带来一些不良后果 在酒店绩效考评推行初期，员工对此比较关注，对绩效考评的期望较高，希 望通过自身的努力工作获得公正的评价和相应的薪酬。但是绩效考评实施一段时 间以后，因为现有体系的不完善，以及绩效考评过程中出现的种种不合理的行为， 现有体系的问题逐步暴露出来，员工感觉受到不公平的对待，绩效考评不能达到 期望的目标，导致员工对绩效考评管理的态度逐渐发生了转变。同时，这种不公 平的感觉极易影响员工积极性、阻碍组织归属感的形成、产生离心偏向，并可能 造成上下级之间人际关系的恶化，产生恶性循环，见图4 2 所示。 图4 2 绩效考核不良循环 4 4y 酒店现有绩效考评体系诊断及不足 在y 酒店使用该套绩效考评体系进行管理的过程中，尽管y 酒店高层领导给 予了极高的重视和支持，然而，由于现有考评体系从设计之初就存在明显缺陷， ! 塑宣堡垫耋透签菱堑塞釜婴童兰亟堕墨壹丝垫查竖签壅塞蕉鉴婆 考评实施过程中出现了种种问题，以及考评者自身的能力和素质问题，导致绩效 考评结果有失公平，绩效考评工作流于形式，无法取得理想的效果。目前，y 酒 店员工绩效考评体系存在以下几个方面的问题。 4 4 1 绩效考评体系不完整 目前y 酒店绩效考评缺乏整体性和目的性，酒店员工实行岗位工资+ 年度绩效 奖金的制度，每个月的工资不直接与绩效挂钩，绩效考评的激励作用发挥有限。 现有的考评办法定性的指标多，定量的指标少，有时只能照搬行政机关凭印象打 分的做法，考评者个人主观因素对考评结果影响比较大，而这也导致了被员工诟 病的公平问题，绩效考评变成了走过场。 出现这种情况的原因：一是体制与机制问题。y 酒店是国有独资企业，管办 不完全分离，上级主管部门直接