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通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，我国的电信产业得到了前所未有的发展。 中国的电信企业在不断成长的同时，始终面临的一个重大挑战便是绩 效考核方法的创新与应用。绩效考核是电信企业管理的核心工作之 一。通过对组织、员工工作绩效的管理和评估，提高员工的工作能力 和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。 世界上没有最好的绩效考核方法，只有最适合本行业或本企业的 考核方法。本文以电信行业c 公司为研究对象，经过一年的实地考 察和研究，全面分析该公司原有绩效考核体系的主要问题和原因，提 出了k a m 绩效考核新模型。 k a m _ 一基于关键绩效指标、数据量化和目标管理的绩效考核 是一种综合性绩效考核体系，它整合了关键绩效指标考核( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) ，基于数据的量化考核( a s s e s s m e n t b yd a t a ，简称a b d ) 和目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，简称 m b o ) 三种考核方法的优点，利用计算机强大的统计运算功能，通 过k a m 软件平台实现了对员工绩效的全面、科学、有效的考核。 经过一年的实践，笔者对k a m 绩效考核模型不断进行修正和完 善，论证了k a m 绩效考核模型在c 公司的可行性。提高了c 公司 的绩效管理水平。 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 c 公司是中国电信行业的一个代表，本文所提出的k a m 绩效考 核模型对中国其它电信企业也具有一定的指导作用和应用价值。 关键词绩效考核k a m 绩效考核模型设计应用 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 t h ed e s i g na n da p p l i c a n 0 no fk a m p e r f o r n 【a n c ea s s e s s m e n tm o d e lf o r t e l e c o m m u n i c a n o ne n t e r p r i s e s a b s t r a c t s i n c et h e1 9 9 0 s ，c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yh a sa c h i e v e d u n p r e c e d e n t e dd e v e l o p m e n t t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sa r eg r o w i n g d a yb yd a y a tt h es a m et i m e ，ag r e a tc h a l l e n g et h e yh a v et of a c ei st h e i n n o v a t i o na n dt h ea p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti at h eo n eo ft h ec o r ew o r ki nt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s a n o r g a n i z a t i o n c a n i m p r o v e t h eo v e r a l l e f f e c t i v e n e s s b y p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t w o r k e r si nt h eo r g a n i z a t i o nc a ni m p r o v et h e i r a b i l i t i e sa n dp e r f o r m a n c e si nt h es a m ew a y f i n a l l yt h eo r g a n i z a t i o nc a i l r e a l i z et h es t r a t e g i cg o a l t h e r ei sn ob e s tb u to n l yt h em o s ts u i t a b l em e t h o do fp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti nt h ew o r l d t h i sp a p e rt a k e sc o m p a n yca ss u b j e c t s a f t e ra y e a ro ff i e l dv i s i t i n g ，r e s e a r c h i n ga n dac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so ft h e c o m p a n y so r i g i n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m ，t h ea u t h o rd e s i g n sa 3 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 n e wp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm o d e ln a m e dk a m k a mi sa c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t s y s t e m i t i n t e g r a t e st h e a d v a n t a g e so ft h r e ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s ， k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，a b d ( a s s e s s m e n tb yd a t a ) a n d m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) k a m c a r r i e so u tt h eo u t p u to fs t a f f w i t ht h eh e l po fc o m p u t e r a f t e ray e a ro fp r a c t i c e ，t h ea u t h o ri m p r o v e sk a m p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tm o d e l t h er e s u l tp r o v e st h a tk a mi ss u i t a b l ef o rc o m p a n y c i ti m p r o v e sc o m p a n yc sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tl e v e l c o m p a n y ci st y p i c a li nc h i n a ，s ok a mh a sac e r t a i nr o l ei n g u i d i n ga n da p p l i c a t i o nv a l u ef o rt h ec h i n e s et e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e s k e yw o r d sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tk a m d e s i g n a p p l i c a t i o n 4 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列 的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：登! 查日期：兰! ! ! ：至2 关于论文使用授权的说明 一学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文 的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北 京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全 部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编 学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权 书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：狴锺日期：2 0 0 参7 艺 导师签名： 曼。3 2日期：盈壁= 兰。! 堡 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 1 1 问题的提出 第一章绪论 近年来，中国的电信产业取得了长足的发展。信息产业部部长王旭东在列席 全国两会期间接受新华社记者专访时表示，2 0 0 6 年中国移动和固定的通信用户 总数已经超过八亿。王旭东介绍说，2 0 0 6 年中国信息产业的销售收入达到四万 多亿，出口达到三千多亿美元，互联网用户达到一亿三千多。【l 】 在取得成绩的同时，我们也应看到，随着通信技术和竞争形势的发展以及国 外电信运营商的不断涌入，中国电信业的人力资源核心竞争力也面临着严峻的考 验。面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为中国电信企业的任务之 一。而绩效管理是现代人力资源管理的核心问题，作为一种现代化的管理工具与 手段，有效的绩效考评体系能够帮助企业有效达成使命，创造高绩效，并成为企 业发展的动力源泉。随着市场竞争的急剧扩展，企业的绩效评价问题越来越重要， 正确的评价企业的经营成果成为企业管理和经济管理的基础和前提。因此建立有 效的绩效考评体系受到国内企业的高度重视。 但是，就我国目前的电信企业绩效管理体系总体建设情况来看，尚处于起步 发展的阶段。大量电信企业在沿用几年前甚至十几年前的绩效考核体系。部分电 信企业尝试采用国际流行的绩效考核体系时，由于盲目照搬，常常陷入困境：企 业花费了大量的时间和精力，最终发现某绩效考核体系不适合公司的实际情况或 者绩效考核体系却迟迟推行不下去。这种现状与我国目前的电信企业管理现状有 关，如企业管理不完善、管理者的观念有待转变、员工的素质相对较低等，但最 重要的原因是，我国电信企业的绩效考核体系缺乏科学的绩效考核理论及工具的 指导。由于没有深入研究绩效考核理论，许多电信企业的管理者在认识阶段就产 生了偏差，主要表现为：一、盲目照搬国外模式，没有以企业的实际情况为基础， 误认为最新的考核体系就是最好的，国外流行的就一定适合自己。二、企业在推 进新的考核体系时，缺乏必要的前期调查及与员工进行足够的沟通、交流工作。 三、在绩效考核体系的建立和实施过程中，确定绩效考核体系的方法过于主观、 模糊化，人为因素的影响严重，且相关绩效指标数据的提取缺乏信息系统的有效 支持，最终导致考核结果不能真实、有效地反映企业的实际情况。上述认识上的 【1 1 盐城都市网h t t p ：w w w 0 5 1 5 t v h m a l 2 0 0 7 0 6 1 4 1 8 1 3 0 9 4 9 4 h m a l 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 偏差造成考核体系在实施过程中常常出现以下问题： 考核不成体系：大多的组织虽然意识到了考核工作的重要性，但在具体实施 的过程中，没有一套科学完整的考核体系支撑，难于达到预期的目的。 实时性差：绩效考核是组织全员互动的一项工作，组织纵向之间存在及时汇报 和辅导，横向之间存在沟通和协调。没有一个信息交流平台的支撑，这些工作往往 会受到限制，阻碍考核工作顺利进行。 效率低：考核是一项周期性和个性化的工作，不同阶段不同的组织和人员考核 存在差异，这样就需要制定大量的描述指标。而这部分庞大的信息如果缺乏有效 的管理，将会耗费大量的人力物力资源且效率低下。 操作麻烦：考核工作涉及面广，信息量大，程序复杂，过程往往难于管理控制。 分析结果不恰当：考核最重要的目的就是通过提高员工的绩效来最终提高组 织绩效，完成组织战略目标。所以对考核结果数据的挖掘，统计分析尤为重要但实 施中对这些数据的分析往往会耗费大量的资源，造成分析难，分析出全面有效的信 息更难。 上述问题不仅造成公司资源的浪费，更使公司的人力资源管理陷入进退两难 的境地，从而极大影响了企业的发展进步。 因此，根据中国电信企业的实际情况，创造出一种全新的、合理的、有效的 绩效考核体系无疑将有助于中国电信产业的健康发展。本研究选取的c 企业在 中国电信产业界具有代表性，为c 企业量身打造的k a m 绩效考核体系对中国其 他的电信企业也极具指导作用和应用价值。工作分析不充分：由于对工作岗位的 研究不够，导致工作岗位分析不详、模糊、不清晰。 1 2 研究目的和意义 1 2 1 研究目的 人力资源管理的各项活动主要由绩效考核来连结，包括对员工的训练、激励 等，为了能提升员工的绩效，不论是在薪资或激励制度上，其最终目的就是希望 透过提升员工的绩效，以增加公司的利润。 绩效考核的结果可以做为薪资待遇的调整、奖金发放、员工升迁与生涯规划 的参考基准，更重要的是绩效考核可以检讨组织经营绩效，以发掘问题并进行改 盖 口0 本研究的目的是设计一种全新的绩效考核体系模型。介绍该模型的概念及内 2 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 容，指出该考核模型的特点。通过在c 公司的实际运用，改善该模型的不足之 处，最终形成一套完整的绩效考核体系，为中国电信企业的绩效考核提供借鉴。 1 2 2 研究意义 1 、本研究的理论意义 关于绩效考核，学术界已经积累了丰富的理论成果，本研究提出的k a m 考 核体系模型，丰富了绩效考核理论的研究成果，拓宽了绩效考核的研究领域。 首先，本研究吸取了以往的研究成果，将三种重要的绩效考核理论进行了整 合，弥补了单个理论的不足。 以往的绩效考核理论，为了突出自身的特点，往往放弃其他理论的发展思路， 而采取一条全新的道路。这既促进了绩效考核理论的不断发展，形成百花齐放的 格局。但同时也不可避免地造成彼此间的鸿沟。笔者认为，世界上不存在最完美 的绩效考核体系，目前流行的几大绩效考核体系都有可取之处，也都存在不足， 因此将各个理论取长补短，将有助于绩效考核理论的创新与发展。 其次，目前社会上流行的几大绩效考核体系，都是在国外形成并发展，随后 引入到中国的。笔者并不否认这些理论的先进性，但是中国企业，尤其是中国的 电信企业，有其独特的企业文化氛围，“桔生淮南则为桔，桔生淮北则为枳”，盲 目地照搬某种绩效考核体系，不仅容易造成“水土不服 ，更可能影响到企业文 化的稳定与发展。 本研究提出的k a m 绩效考核体系，是在详细考察c 公司的基础上提出的， 具有典型的“中国化”特点。 2 、本研究的现实意义 中国的电信产业正进入一个新的时代，国外电信企业的进入及市场竞争的加 剧使得中国的电信产业面临更大的挑战。中国电信产业的发展离不开电信企业的 成长与壮大，“企业最好的资产是人 ，【l 】对现代企业来说，人是最宝贵的资源， 只有作好了“人的工作，企业才能够无往而不胜。安德鲁卡内基( a n d r e w c a r n e g i e ) 曾说过：“我的企业被烧掉了，但把人留住，我二十年后还是钢铁大 王 。可见，二十一世纪人是一切工作的主导者。只有建立科学的机制，促进人 的潜能发挥，提升工作绩效，让各级员工和组织满意，企业才能够获得长足发展。 中国电信企业的进步有赖于千千万万电信员工的努力，一套科学有效的绩效考核 体系是激发员工动力的加速器。 本文所选取的研究基地c 公司，在中国电信产业界具有代表性，全国与c 公司同性质的电信公司超过百家。在对c 公司进行长时间的实地考察之后，笔 【1 l 江新：松下幸之助创业之道，北京燕山出版社，1 9 9 7 年 3 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 者所在的项目组为c 公司量身定做了一套绩效考核体系k a m 。k a m 在c 公司的运行实践证明，该考核体系符合c 公司的实际，提高了c 公司的绩效管 理水平。在时间过程中，笔者及所在的项目组对k a m 进行了修正和完善，使其 更符合中国电信企业文化氛围及运营特点。考虑到c 公司在中国电信产业界的 代表性，笔者在与c 公司的人力资源部领导进行深入交流后认为，k a m 绩效考 核体系不仅适用于c 公司，对其它同性质的电信公司也具有相当大的应用价值。 1 3 研究方法 本文采取实证研究与理论研究相结合的研究方法。首先通过资料查找、观察 对c 公司的整体状况有一个大致的了解。其次通过问卷调查、访谈，了解c 公 司绩效考核的原始方案，分析其存在的缺点和不足，了解公司领导和员工对绩效 考核的想法和要求。第三，在掌握大量实证资料的基础上，综合分析目前各种绩 效考核方案的优缺点，研究设计出最适合c 公司的绩效考核方法_ k a m 。最 后，将k a m 应用到c 公司的实际考核中，不断修正和完善，使之成为一套高效、 科学、合理的绩效考核体系。 4 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 1 4 论文结构 图1 - 1 论文结构图 5 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 2 1 绩效考核的概念 第二章文献综述 弟一早义献练殓 绩效考核指对员工的努力以及其成果进行检视的过程。各学者对绩效考核的 概念有不同的看法，主要观点如下： l 、爱德华兹( e d w a r d s ，1 9 8 3 ) 为有系统的评定组织员工间，在工作绩效上之个别差异，或每位员工本身在 各工作层面上表现之优劣，据以作为各项人事管理执行上之基础。 2 、布拉德、休斯、库珀( p r i d e ，h u g h e s & k a p p o r ，1 9 9 1 ) 是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源 决策。 3 、瑞恩、比亚斯( r u e & b y a r s ，1 9 9 2 ) 是一包括对员工如何执行本身工作和建立改进计划之决定和沟通过程。 4 、鲍威、斯瑞尔、伍德、杜沃( b o v e e ，t h i l l ，w o o d d o v e l ，1 9 9 3 ) 为评估对员工期望有关之绩效及提供回馈的过程。 本文将绩效考核定义为，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作 能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相 称。 2 2 国内外研究现状 2 2 1 国外研究现状 提起绩效考核就不得不提起激励理论，因为国外学者关于绩效考核方法和体 系的研究大都建立在激励理论的基础上，而绩效考核理论中也常常伴随激励理论 的影子。可以说绩效考核理论与激励理论是密不可分的，因此在谈到绩效考核理 论之前有必要对激励理论体系中比较有影响的理论做一个归纳总结。 激励理论中最有影响的有马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论， 6 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 弗隆的期望理论模式，阿德弗的e r g 理论，亚当斯的公平理论，洛克的目标设 置理论等。 美国人本主义心理学家马斯洛( a m a s l o w ，1 9 4 3 ) 提出需要层次理论。人的需 要有五种层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要， 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切 程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要 是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之 前，低层次的需要必须得到适当的满足。低层次的需要基本得到满足以后，它的 激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推 动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是 被其他需要取而代之。 美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家赫茨伯格( e h e r z b e r g ，1 9 5 9 ) 提出双因素理论。所谓保健因素和工作环境有关，容易造成职工的不满，它们的 改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们 主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关 系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持 因素”。所谓激励因素和工作内容有关，它们的改善才能让职工感到满意，给职 工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、 工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。 美国心理学家弗隆( v h v r o o m ，1 9 6 4 ) 提出期望理论模式：个人努力一一个人 成绩( 绩效) 一一组织奖励( 报酬) 一一个人需要。在这个期望模式中的四个因素， 需要兼顾三个方面的关系。一是努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对 目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾 向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素，即由目标本身和个人的主 客观条件决定。二是绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得 到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应 的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。三是奖励和个人 需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的 奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。 美国社会心理学家阿德弗( c e a l d e r f e r ，1 9 6 9 ) 提出e r g 理论，该理论对 马斯洛的需求层次理论进行了修正。阿德弗认为人有三种核心需要：生存需要( e ) 、 关系需要( r ) 和成长需要( g ) ，多种需要可以同时存在。如果高层次需要不能得到 满足，那么满足低层次需要的愿望会更加强烈。阿德弗的e r g 理论更符合现实 生活情况，人的意志行为总是受这三种欲望所驱使和支配，其任何一个行为都是 7 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 在寻求这三者之中的至少一个方面的满足。 美国行为学家亚当斯( j s t a n c y a d a m s ，1 9 6 7 ) 提出公平理论：当一个人做出了 成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得 报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的 结果将直接影响今后工作的积极性。 美国管理心理学家洛克( e d w i n l o c k e ，1 9 6 8 ) 提出目标设置理论。认为目 标是行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生希望达到该目标的成就需 要，因而对人有强烈的激励作用。目标设置理论认为，任何目标都可以从三个维 度来进行分析。 第一，目标的具体性，也就是指目标能够精确观察和测量的程 度。第二，目标的难度，也就是指目标实现的难易难度。第三，目标的可接受性， 是指人们接受和承诺目标和任务指标的程度。研究表明，从激励的效果出发， 有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的目标好，能被执行者接受而又有较 高难度的目标比唾手可得的目标更好。此外，给予员工工作情况的及时反馈，使 得员工对自己工作的完成情况有更清楚的认识将有助于目标的实现。 总之，国外学者根据人的需要，从不同层面对激励理论进行了广泛而深入的 研究。这些理论为绩效考核理论的产生和发展奠定了坚实的理论基础。同时也为 建立和完善通信企业激励机制，构建高效科学的企业绩效考核体系提出了理论指 导。 在西方工业领域，绩效考核理论是从实践中发展起来的。罗伯特g 欧文斯 ( r o b e r tg o w e n s ) 最先于1 9 世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年 开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效考核。 随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核 的局限与不足。斯潘金格( s p a n g e n g e r g ，1 9 9 2 ) 认为传统的绩效考核是一个相 对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织 文化、管理者的承诺和支持等。内孔( n i c k o l s ) 在1 9 9 7 年发表了一篇题为不 要设计你们公司的绩效考核体系，去掉它! 的文章。不久汤姆畸日恩( t o mc o e n ) 和迈瑞金肯斯( m a r yj e n k i n s ) 写了废止绩效考核：为什么会发生，用什么 代替? ，文中给出许多废止绩效考核，而进行绩效管理的公司实例。使用一种 更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而 生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。当今世界各国企业对 人员考核越来越重视。例如，根据r 本经营者联盟所作的调查，1 9 6 8 年同本实 行员工考核的企业占全部企业的8 7 1 ，到1 9 7 4 年己经上升到9 6 5 ，而拥有 1 0 0 0 名以上员工的大企业，无一例外都实行绩效考核。【l 】在国外，绩效考核研究 【u 纲目编著：有效的目标管理，中信出版社，2 0 0 2 年 8 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 己经有七、八十年的历史，取得了丰硕成果。早在二十世纪初期，伴随着管理学、 管理心理学的诞生，资本家们意识到只有把经营管理绩效提上去，才能获取高额 利润。从六十年代开始，经济学家们在充分分析经济活动的过程中，通过对企业 经营绩效的评估，开创了一系列独立的系统评估方法体系，像美国的企业控制模 式、韩国国有企业管理中的绩效考核制度都非常成熟，这些开拓行为为管理学的 发展积累了宝贵经验。 一般来说，国外绩效考核理论大致经历了三个发展阶段： l 、二十世纪初以前的传统管理阶段 这一时期有代表性的员工管理理论是科学管理理论，代表人物是美国著名管 理学家泰勒( f r e d e r i c kt a y l o r ) 等人，代表著作有：计件工资制、车间管理、科 学管理理论等。该理论的核心观点是：作为管理对象的员工是“经济人 ，员工 是为了满足物质需要而工作，必须对工人进行监督；工人素质有高有低，必须进 行科学选择；恰当的培训可以有效提高工作效率等。【2 】 这一阶段绩效考核的特点为：以事为中心，以任务为指导，忽视员工的非物质 需求。采用的主要考核方法是劳动定额法，并根据考核结果采取相应的物质奖励 手段。 科学管理理论虽然被广泛应用，但由于其没有顾及工人的主观感受，容易导 致工人对工作产生不满。从这时开始，为了贯彻科学管理原则，逐渐出现了人事 管理部门，出现了关于员工管理的专门研究成果，为现代绩效考核理论的发展奠 定了基础。 2 、二十世纪初到第二次世界大战前的行为管理阶段 随着工业化的发展，形成了从“经济人”跃至“社会人”的行为科学管理思 想。行为科学管理理论的代表人物有梅奥( g e o r g ee l t o nm a y o ) 、马斯洛( m h m a s l o w ) 、麦格雷戈( d o u g l a sm m cg r e g o r ) 等，代表作是梅奥在1 9 3 5 年出版 的工业文明中的人的问题，这一阶段的主要理论为梅奥的人际关系理论、马 思洛的人类需求层次理论、麦格雷思的人性管理理论等。行为科学管理理论主张 对员工的行为以及产生行为的原因进行分析研究，通过调节人际关系提高劳动生 产率。 这一阶段贯穿绩效考核的思想为：“人”是社会人，影响人们生产积极性的因 素除物质条件外，还有社会、心理、人际关系等；生产效率的高低不是主要取决 于工作条件和方法，还取决于员工士气，因此必须设法提高员工的积极性；另外， 不能忽视“非正式群体”的作用，应引导非正式群体的目标与组织目标取得一致。 3 、第二次世界大战n - ：十世纪末的现代管理阶段 【2 1 秦志华编著：人力资源管理，中国人民大学h ；版社，2 0 0 0 年 9 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 这一阶段出现了许多经济与管理理论学派，主要理论为社会系统理论和权变 理论。社会系统理论的主要观点为：人不但复杂，而且变化很大，人的需求同其 所处的组织环境有关；应重视对人的智力开发，充分利用信息技术，采用系统化 管理方式，把事务性管理变成系统化、程序化管理。权变理论的主要观点为：不 存在最好的管理方法，企业应根据所处的内外条件选择合适的管理方法。【l 】 这一阶段绩效考核的主要发展为：彼得德鲁克( p e t c rd r u c k e r ) 创立目标管理 理论，强调在考核内容中加入对组织绩效的考核。随着管理制度走向权变理论， 包括人格特质、人际关系、工作表现和工作态度等多维度的评核中心法、行为定 向量表法等开始作为绩效管理的方法和工具；九十年代，绩效考核与各项管理制 度相结合，产生了关键业绩指标法、平衡计分卡等方法。在知识经济时代，绩效 考核将向着多元化、整体化、信息化、过程与结果并举、侧重团队绩效的方向发 展。 国外学者关于绩效考核的研究已经有上百年的历史，取得了大量的研究成 果。概括来说2 0 世纪6 0 年代以前，对绩效考核的研究主要倾向于对“结果”考 核的研究，考核的重点是生产输出、废品率、任务完成时间、缺勤率、事故率等。 这样的考核受到个人控制之外的因素影响较大，有一定的局限性。从2 0 世纪6 0 年代开始，对如何增强绩效考核的有效性展开了研究，通过对员工职务有关行为 的描述，从行为的角度系统地观察和描述实际职务的绩效和行为。主要研究开发 了有效可信的考核量表及训练考核者增强观察技能和减少考核误差。此后，研究 重心转向注重考核者认知加工过程、考核精度及绩效本身结构的探讨，一些学者 还对绩效考核与激励因素的关系进行了研究。近年来，美国学者又提出了关系绩 效的概念，认为职务绩效不仅包括作业绩效即，而且应该包括关系绩效。也就是 说，绩效考核不能仅仅局限于对生产活动有关的直接行为进行考核，而是要考虑 到一些看似和生产活动没有直接关系的行为，如承担了一些职务之外的工作和任 务，而这些行为能够促进团队或组织绩效的提高。 由于国外对绩效考核的研究起步较早，因而他们的绩效考核体系都比较完 善，美国的绩效考核大都采用岗位评价法，重视能力和业绩的考核，并且侧重于 定量考核，也比较注重对考核人员的培训。日本的绩效考评主要采用分层考核的 方法，第一层是直接上司考核，第二层是中层主管考核，第三层是高层考核，最 后对考核结果进行总结分析，并确定最终结果，考核侧重于敬业精神的考核。这 些绩效考核体系为我国的绩效考核提供了很好的借鉴。 【um b a 必修核心课程编译组：人力资源：组织和人事，中国固际广播h 版社，2 0 0 2 年 l o 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 2 2 2 国内研究现状 绩效考核在中国有着悠久的历史，最早可以追溯到三皇五帝时期。尚书尧 典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，【i 】就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行 了绩效考核。十六国时期，前秦皇帝符坚召见高泰，问及治理国家的根本要点， 高泰答日：“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家不治 者也。”【2 】可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。 新中国成立以来对绩效考核的研究主要经历了以下几个阶段： 第一阶段是在建国初期n - 十世纪七十年代末期，我国的企业和机关事业单 位基本上没有绩效考核制度，国内也几乎没有正式的绩效考核系统。 第二阶段是二十世纪七十年代术期到九十年代初期，在改革开放以后，企业 逐渐开始打破“大锅饭”、平均主义的管理模式，开始注重绩效考核，根据业绩 和贡献的大小来确定报酬，也逐步形成了绩效考核系统，通过对工作业绩、工作 能力、工作态度、考勤结果等方面来综合考核员工，但是也存在着考核指标缺乏 针对性、考核缺乏系统性等问题。 第三阶段于二十世纪九十年代开始，我国有些学者对西方的绩效考核体系有 了较为系统的研究，并结合中国国情和企业的管理实践，在绩效考核的方法和指 标体系的设定等方面有了很大的创新，在企业管理实践中也得到了较为广泛的应 用。国内许多企业也逐渐认识到绩效考核的重要性，积极学习和借鉴国外先进的 绩效考核方法，引入了k p i 指标体系、目标管理、3 6 0 度绩效考核等方法。很多 企业也在企业管理中使用了绩效考核的结果，取得了不错的效果。 在理论研究方面，我国学者结合西方绩效考核理论，提出了不少新的研究成 果。 王礼鑫借鉴西方激励理论的研究成果，提出了约束理论，认为激励机制能调 动人的积极性，约束机制也能调动人的积极性，激励和约束相辅相成，缺一不可。 李忠民基于对人的能力的细化将人力资本分为四个层次，并逐一作了探讨。 他认为能力可划分为一般能力、完成特定意义工作的能力、组织管理能力和资源 配置能力。人力资本可分成四个层次：一般型人力资本、技能型人力资本、管理 型人力资本、企业家型人力资本。这是按劳取酬、按绩付薪的理论基础。 吴敬琏提出好的经理人是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于稀缺的资 源。为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业 绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励， 给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行为有效的办法。股权 【i 】华鸣风：尚书，云南人学； ；版社，2 0 0 5 年 1 2 1 秦远建，王金武：如何构建绩效考核体系，汽车工业研究，2 0 0 5 年1 0 期 l l 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起 来。这为企业高管人员优绩高效提供了理论依据。 席酉民认为和谐的主体由个体、群体、组织三者构成，三者结合才能达成组 织的意愿，而组织需要提供与之相匹配的能力。席酉民的研究是企业用人之道， 也是企业发展之道。 张维迎指出，对于一个企业来说，人力资本所有者可以分成负责经营决策的 人力资本所有者( 简称为“经营者”) 和负责执行决策的人力资本的所有者( 简称为 “生产者”) 。改革的当务之急是尽快建立一种稳定的制度，以保证经理激励的一 致性和持续性。但是，激励机制主要取决于产权和所有制结构，因此为了解决经 理激励的持续性和稳定性问题，就必须给予经理相应的剩余索取权和控制权，最 终的改革仍然要归结到所有制改革上来。所有制问题不解决，激励机制即使建立 起来也不能发挥应有的作用。 综上所述，我国关于绩效考核理论的研究，虽然起步较晚，但在深化西方绩 效理论研究方面，尤其是在结合国情探讨人力资源配置途径上，已经取得了可喜 的成果，为员工绩效考核提供了理论支持。 2 3 绩效考核的目的、原则、标准和奖惩 2 3 1 绩效考核的目的 传统上，绩效考核是作为行政决策时的参考指标，例如晋升、任免、调遣， 及加薪等。但是，近来由于人力资源管理的逐渐被重视，绩效考核除上述的目的 扩展到辅助个人、单位、甚至全公司的前程规划，每个人最适合走的一条光明大 道。兹归纳这些积极的目的如下： ( 1 ) 协助每一个人发掘长处，改善短处。 ( 2 ) 作为个人前程规划的指标。 促进团结合作。绩效应以整体绩效作评估，再分至个人，所以唯有提高全企业的 经营绩效，个人才能得高分。 ( 3 ) 促进组织的发展。 ( 4 ) 提供教育训练的方向与对象。 ( 5 ) 塑造公平、公正、公开的企业文化。 ( 6 ) 正式定期的绩效考核，可促使主管随时观察员工的行为，促使主管与员 工间的相互了解。 1 2 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 ( 7 ) 绩效考核的结果可用来与当初员工甄选的测验结果相比较，以作为该测 验的效度分析。 2 3 2 绩效考核的原则 1 、建立适切的评估项目 兼顾员工的表现与贡献绩效考核不只是在做工作效率的衡量，它更要衡量出 工作的效果，所以有的学者建议在考核绩效时，必须包含员工的表现与贡献。表 现是指员工执行某项从头到尾完成的“好坏”程度，所以只关系工作的完成度， 无关工作的重要与否；“贡献是指该工作完成后的“重要性 程度。 2 、把握重点，客观周详 工作内容不同，评估项目有别绩效考核的项目应随评估对象的职责而有所不 同，例如对象是高阶主管时，则应较注重其决策、领导、规划等能力；而中下阶 层主管则较偏重执行、沟通、协助等能力。所以推行绩效考核前应先确立两件事： ( 1 ) 各职务所需具备的能力 a 辨认目标，建立执行程序；b 分析工作，建立评量标准；c 与员工沟通； d 定期观察、回馈、指导；e 评估绩效；面谈。 ( 2 ) 工作说明书与工作规范 3 、建立评估标准 为了使绩效考核的工作能有效地推动，主管与部属都必须了解评估的标准为 何，而这些标准的建立，则有赖于完善的f 工作分析j 。 4 、配合奖惩 绩效考核的结果必须与奖惩互相配合，才能对表现不理想的员工产生警惕的 作用，对表现良好的员工产生激励的作用。 5 、公平公正公开 绩效考核应尽量减少人为因素的偏见，并结合目标管理的制度，使主管与部属均 能对与达成目标与绩效能有一正确的了解，使绩效考核做到公平、公正及公开。 6 、平时考核重于定期考核 为了避免短期记忆效果的盲点，以及员工在定期考核前做表面功夫，主管人员应 采用走动式管理，平时即对员工的表现予以纪录，使评核得结果能真正显示出员 工的绩效。 7 、平时的结果应告知员工 为了避免使绩效考核成为一个黑箱作业，或甚至成为主管个人整肃异己的工 具，绩效考核除了需遵守上述六原则外，亦应把评估的结果告知员工，一方面使 员工能了解自己的表现，一方面使员工对于评估的结果也有申诉的机会。 通信企业配w 绩效考核模型设计与应用 2 3 3 绩效考核的标准 当主管与员工对所期望的绩效目标有不同的看法时，绩效考核的过程及结果 容易产生争议，甚至由于对绩效要求不清楚，会使员工失去努力的方向，所以必 须界定执行该工作的员工所期望达到的绩效水平。 在决定绩效标准时，首先是针对工作内容订定绩效考核的指标，接下来是决 定应该达成的绩效水平。某些工作的指标相当明确，例如生产线员工的生产量等， 但在某些工作的绩效指标就不那么明显，例如秘书等。近年来顾客满意程度成为 颇重要的工作目标，直接以顾客满意度的调查来作为绩效考核的标准，因为当员 工知道自己的绩效标准取决于客户时，自然了解应努力的方向，其必然会为顾客 提供最好的服务，如此也就是达成公司对员工的期望。 在决定绩效标准后，再来便是订定员工应达到的绩效水平了，依照目标设定 理论，设定一个明确的目标对员工具有激励的作用，而一个有挑战性的目标，更 对员工的绩效提升有正面的帮助。另外，让员工参与目标设定的过程，可以使主 管与员工之间建立共识，使个人目标与公司的目标结合，但要注意的是要避免员 工为了能轻松达成目标，而订定较低的目标。 2 3 4 绩效考核的奖惩 员工的工作绩效都需要有适当的奖惩制度作为后盾，才能使员工抱持良好的 工作绩效及改善不良工作绩效的意愿。一般而言，公司应遵守的奖惩原则及常采 用的奖惩方式说明如下： 1 、奖惩的原则 ( 1 ) 应本着对人不对事的态度，信赏必罚。 ( 2 ) 奖惩的时机尽量与奖惩的事实相接近，避免失去奖惩的意义。 ( 3 ) 对于基层人员的奖惩应以物质面为主，对于中高阶层的人员，应以精神 面为主。 ( 4 ) 奖惩的程度需与绩效的高低成正比例的关系，切莫让员工有不公平的感 觉产生。 2 、奖励的方式包括：嘉奖、记功、奖金、晋级加薪、升职、交付重要任务 及派往受训等。 3 、惩罚的方式包括：申诫、记过、减薪、调职、降级、撤职等。 除上述几项有形且正式的奖惩方式外，常为一般主管使用的无形奖惩方式包 括：口头赞赏、拍拍肩膀、公丌表扬、口头警告、行动暗示等。 1 4 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 2 4 绩效考核的步骤 绩效考核须经良好的规划、设计并执行，因此绩效考核应经以下步骤，见图 2 l ： l 、辨认目标，建立执行程序 发展绩效考核制度首先必须确定企业所要强调的目标，并建立参与者所必遵 行的程序。 2 、分析工作，辨认考核标准 利用工作分析、工作说明书辨认测量员工工作表现的构面与标准。 3 、与员工沟通衡量标准，并发展行动计划 与员工讨论工作目标、所要衡量的构面与标准，使员工清楚知道对他的工作 有什么要求? 并讨论达成目标的可行计划。 4 、定期观察员工的工作表、回馈、教导 定期观察员工的工作表现，并做记录。同时，将所观察到的优、缺点回馈给 员工，针对缺点提出善意见，并教导员工改进缺点。 5 、评估绩效 利用所设定的标准来评量员工的实际表现。 6 、绩效面谈 主管石部属就员工在一个期间内所完成的工作目标、优缺点，以及改善计划 交换意见，达成共识。 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 2 5 绩效考核的方法 2 5 1 定性与定量的分类方法 图2 - 1 绩效考核程序图 张纬良将绩效考核的方法分为定性与定量两类，定性的评估方法包含了书面 评论法、重要事件法、检查表法等。定量的评估方法主要有评量尺度法、加注行 为的评量尺度法，以及排序法等。 ( 1 ) 书面评论法：由评估者将受评者的表现，采以书面方式以短文具体描述。 ( 2 ) 重要事件法：就员工在执行工作的过程中，特别有效或无效，或负面的 行为动作加以记录，并依此作为评估的基础。 ( 3 ) 检查表法：由公司的人资部门发展出一个简易的问题清单( 检查表) ，表上 为员工被评估的项目，评估者只需在表上对问题逐一记录员工是否有表现出表上 所列出的行为即可。 ( 4 ) 评等尺度法：此法将员工受到考评的项目列出，每一项目由最好到最差 给予数个不同的评等尺度，由评估者为受评者决定一个等第，最后加总或依重要 1 6 通信企业k a m 绩效考核模型设计与应用 性给予权数后加权累计，