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s 公司驻外营销机构的管理模式研究 摘 要 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 摘 要 当今的经济活动中，市场边界越来越宽广，为了适应扩大化的市 场，绝大多数企业（尤其是快速消费品领域的企业）都设立有驻外营销 机构，其主要工作是开拓市场和营销产品。因此，如何设立一个既能有 效的运作市场又便于公司总部管理和控制的驻外机构管理模式，是很多 管理者一直思考和探讨的问题。本文就是在这样的背景下，以 s 公司的 具体实践为基础，以驻外营销机构的管理模式为中心，对企业驻外机构 的管理模式进行了较为深刻的探讨。 本论文首先介绍了管理模式的相关理论知识，并对影响企业选择或 者设计管理模式的因素做了描述。 然后，论文对当前被各种企业广泛采用的一些驻外机构的管理模式 类型进行了分析，并且重点分析了事业部制、分公司制、驻外办事处 制、特许加盟制等模式。进而阐述了 s 公司的情况，包括其企业背景和 总公司的管理机构情况。 随后，本论文对 s 公司当前驻外机构的各种管理模式形式进行了详 细地介绍和分析，并且比较系统地阐述了 s 公司当前的驻外机构管理模 式在应对新的变化时的不足之处。这些新的变化主要是指公司内部管理 的变化、市场渠道的变化以及产品结构的变化。 公司内部的管理变化使现有的管理模式出现了沟通问题和责权不明 晰问题，并导致了低效率；市场渠道变化是现代零售行业（主要是大型 连锁商超）的快速发展，使得以服务于传统渠道为主要目的的管理模式 开始失效，需要进行新的模式设计来适应这种新的市场渠道要求；产品 结构的变化主要是各个子品牌之间的发展战略不一致的问题，而现有的 管理模式不能对这种差异做出符合公司利益的反应，因此也需要调整。 针对 s 公司现有管理模式面对的这些问题，本文随后根据相关的理论和 笔者的实践经验设计出了新的管理模式方案，这些方案既可以保留原有 管理模式的成功部分，又能够解决 s 公司面临的问题，具有较好的可操 作性。 关键字：关键字：驻外机构，管理模式，销售渠道（销售通路），组织结构 the research of management model for institution functioning out- location of marketing in s company abstract for economic activities of today, the boundary of market is becoming wider and wider. in order to operate the market, most of the firms (especially those fmcg making firms) have set up their own institutions functioning out-location, and their main duty is to control and expand their market. then, how to design an institution functioning out-locatin that can not only managing market with highly efficiency, but also be mastered by the mother companys leaders, is one of the most important questions to the firms managers. for this reason, the thesis has given some deeply research on management model of institution functioning out-location which was based on the specific practice of s company. firstly, the thesis describes the theories about management model and the factors that could affect firms to choose or design its management models. then, the article has given some information about the different kinds of management models of institution functioning out-location that were used by firms commonly ,and especially with an emphasis analysis on the models such as a subsidiaries model, a branch office model, and so on. after that, the article gives some information of s company about its background and management institutions. followed, the thesis began to talk about the different kinds of management models of s companys institutions functioning out-location in details, and also discussed about the models shortage concerned to settle the new affairs under the changed situations. the changed situations are: a), the inner management has changed, b), the sales channel has changed and c),the product structure also has changed. the changing of inner management result in the difficulties of communications and the managers always feel their duty and authority are in an equivocal way. because of the quickly development of modern detail channels (especially the chained supermarket), the traditional sales channel has been deeply changed. the former management model was designed to serve the traditional channels and can not fit new channels well, so it needs to be re-designed. the different brand belongs to s company has a different marketing strategy, and the old models can not give the different brand a suited operation way to fit for the whole companys benefits, and this is caused by the product structure changing. in order to settle these questions, the article then discussed some new models for s company. these new models were based on the related theories and the practice of writer, and can be operated by the company without many difficulties. key words: institution functioning out-location, management model, sales channel, organization structure 上海交通大学 学位论文原创性声明 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：周 坤 日期： 2006 年 01 月 15 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：周 坤 指导教师签名：周洁如 日期：2006 年 01 月 15 日 日期：2006 年 01 月 15 日 前言前言 本人多年以来一直在快速消费品生产型企业的驻外营销管理机构工作，了解管 理是一个很复杂的系统工程，涉及的变量因素非常多，但本人对管理模式看得更加 重要一些。很多企业能够长期发展都是得益于选择了一个好的管理模式，尤其是执 行层的管理模式。在执行层面，被公司派驻到目标市场的、以营销为主要工作目标 的驻外营销管理机构，又可以说是重中之重。当一个企业没有选择或者找到一个比 较好的模式时，就会表现得对产品或者个别关键人员的依赖性很强，但产品和人的 变化速度远比模式来的迅速、突然，当企业发现时，损失往往已经造成并且无法弥 补。而在一个设计比较好的模式下，局部的变化通常会反映到整体的许多方面，因 此会有很多的先兆，可以更及时的捕捉和预防。 在今天的市场环境中，几乎所有的快速消费品企业都设立有驻外营销管理机构 或者其他驻外管理机构，这些驻外机构可能采用多种不同的管理模式，但每一家企 业都希望能有一个灵活、高效并且能够服务于不同的市场渠道的管理模式。 本文根据 s 公司的具体实践，结合相关的理论知识，对驻外营销机构的管理模 式进行了较为深刻的探讨。限于本人的水平，可能对这一方面的见解不够深刻，而 且目前在国内营销领域，探讨驻外机构管理模式的也没有探讨营销本身的多，因 此，我希望本论文能够提供一个很好的尝试机会，并能为企业设立驻外营销机构起 到一定的参考作用。 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 1 第一章 绪 论 11 本文的研究背景及意义 在今天的经济领域，企业的市场疆界比以往任何时候都大，企业为了自身的发展， 其管理半径也随之而扩大，这就必然需要有驻外管理机构来配合总部管理市场。因此， 选择或设计一个高效的驻外机构管理模式对于企业来讲是非常重要的。 经济的全球化催生了大批的跨国公司，经过几十年的发展和完善，这些大型公司 都形成了基本适合自身情况和文化背景的管理模式。但是对于我国一些企业来说，存 在着两个比较显著的弱势：其一是市场形式的发展速度远大于企业管理的进步速度。 市场全球化及区域化的速度太快了，而我国发展市场经济只有相对很短的时间，很多 企业在管理方面还处于学习和摸索阶段，还很不成熟。高级的管理人员也相当的缺乏， 因此要在管理模式上紧跟市场发展的步伐是需要很强烈的创新意识和敢于尝试的精神 的。其二是在文化背景上的差异使我国企业既不能照搬照抄以美欧企业为主的西方管 理模式，同样也难以照搬以日本为主的东方管理模式。从这些可以看出，我国企业要 在拓宽的市场领域寻求有效的管理模式更主要的还是要靠自身的创新，要设计适合固 有文化背景和发展能力的管理模式。 s 公司正是在这样的环境下发展起来的一家企业。多年以来，s 公司的产品从以 所在地为主要市场逐渐发展到以沿海地区以及全国市场为主体。为了更有效的掌握市 场，能够在更广阔的市场领域里发展，该公司是较早设立驻外营销管理机构的公司之 一。上世纪 90 年代中期，该公司开始尝试设立驻外营销机构，并在此后的时间里从 一个小作坊式的企业发展成为行业内名列前茅的大公司。虽然当时整体的国民经济处 于飞速发展阶段，很多企业都从中受益，但驻外营销机构的设立使 s 公司在产品销 售上的反应速度大大提高，并迅速超越了其他竞争对手。以后的市场形式发展使设立 驻外营销机构成为企业的必须，但随之而来的竞争加剧和高费用使 s 公司几次调整 驻外营销机构的管理模式，其中的一些调整取得了较好的效果，但总体来讲这些模式 都没有从根本上解决一些长期存在的管理问题。现在 s 公司正在尝试创造一些新的 管理模式，以便提高其管理效率，并且寄望于模式的选择能够使其更从容的应对越来 越激烈的来自跨国企业和本土企业的竞争。因此，面对我国当前蓬勃发展的市场经济 2 以及越来越大的市场空间和激烈的市场竞争，s 公司进行的对驻外营销机构管理模式 的研究是对追求科学管理的既现实又有意义的选择。同样对于我国的企业而言，研究 和讨论企业驻外营销机构的管理模式也是很有现实意义和长远意义的。 12 本文的研究方法 本文在探讨关于驻外机构的管理模式问题时，主要是根据 s 公司十几年以来从 最初的开始设立驻外营销机构到后来的不断摸索和调整，并不断的使其驻外营销机构 从管理模式来讲更有效率并且能更好的适应市场的快速变化这一过程，并结合笔者对 这一过程的亲身经历，通过以实证研究为主体并结合相关理论的方法，对 s 公司驻 外营销机构的管理模式进行了比较深入的研究和探讨。期间，也列举和描述了一些大 型跨国公司在设置驻外营销机构时采用的一些管理模式，以达到对比讨论的目的。 13 主要研究内容及研究思路 企业设立驻外营销机构，其中心目的是为了更好的适应宏观经济环境的变化，服 务于企业的长远发展。在驻外营销机构的功能中，迅速对市场的现有需求和潜在需求 做出反应以及做好企业的产品销售是其核心的工作内容。围绕销售工作而设立的物流 系统、财务系统和营销团队构成了驻外营销机构的主体，同时，为了加强信息的传递 和有效的沟通，以及为了使各组织机构之间流程的衔接更加顺畅，有些驻外营销机构 模式还设有以信息集散为目的的办公室系统。 本文的研究内容主要就是围绕这几个系统展开，重点在于如何通过这些系统的有 效配合最大限度的达成公司的营销目标，并且在达成营销目标这一驻外营销机构的核 心任务的基础上如何使公司总部有效的掌控驻外机构，使这些驻外营销机构能够服从 公司的发展大局，避免不必要的资源消耗，以达到效率最高、效益最好的结果。 我们探讨驻外营销机构的管理模式，其中粘结各个相关系统的软环境就是处理业 务及一些事件的流程设计，既要使这些管理流程能够有效的反映整个驻外机构的工作 过程，使每一个业务流程都能在后期的审查或追溯中显现相对完整的信息，做到责权 明确；又要让流程尽量简洁、易于操作并且能够在瞬息万变的市场环境中反应迅速， 做到不贻误市场机会。这两个条件在某些层面上是相互矛盾的，关键是寻找一个恰当 的结合点。同时，在为管理模式安装流程控制系统时，还要充分的体现权力的分配和 制衡问题，毕竟驻外营销机构有其相对独立的一面，考虑到驻外营销机构的管理人员 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 3 在自身特点及道德水平等存在管理风险的方面需要有必要的约束，因此在设计管理模 式时要预先防范。管理模式一般来说是应该适应企业的中、长期发展规划的，不会在 短期内随意变动，因此在一定时间范围内是刚性的。为既定的管理模式安装的流程一 定是要有一些柔韧性的，这样才便于在给管理模式搭配管理人员时，可以用流程的柔 性来适应不同的管理者。 另外，关于驻外营销机构在管理过程中管理人员是分权还是集权的问题上，很多 管理学理论和文章都讨论过这个问题，关键还是看企业的规模和怎样更适于企业的发 展目标。管理模式的设计通常都会体现分权或者集权的特色。 本文在研究思路上考虑了 s 公司在驻外营销机构管理模式上的承续问题。通过 分析以往模式的特点并结合当时的市场情况找到每种模式的优势和不足，然后在此基 础上摸索出一种能够适应未来两年或两年以上的管理模式，以解决 s 公司目前亟待 解决的驻外营销机构管理模式问题。为此，需要对其管理模式的各个所属系统进行演 绎分析，而后再归纳出未来可供选择的模式，并推荐给公司决策机构。 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 4 第二章 管理模式的基本理论 管理模式是对管理实践活动的高度概括和总结，并通过流程、制度和表单等形式 固化下来，成为企业日常运作的规范。管理模式是企业文化的有机组成部分，是企业 在市场经济中克敌制胜的法宝（郭咸刚 陈伟邦 g 管理模式 清华大学出版社） 。管理 模式由模式的载体机制和运作的流程及信息传导机制构成其主体形式，管理模式的载 体通常就是组织结构，各种形式的组织结构构成了不同管理模式的硬件差异，而对信 息、知识及文化的掌握和运用产生的管理决策功能构成了模式的主要软件部分，两者 结合才能构成一个有活力的、具有特定功能的管理模式。因此，组织结构理论和决策 权理论是设置管理模式时必须研究的内容。同时，管理模式的选择也受到一些因素的 制约。 21 组织结构的基本理论 在现代管理学理论中，组织结构的类型主要有以下六种： 2.1.1 直线型组织结构 直线型组织结构是一种最简单的组织结构形式，其特点是指挥和管理职能由组织 的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥，其结构图如下： 图 21 直线型组织结构图 总经理 部门经理 部门经理部门经理 班组长班组长班组长 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 5 这种结构的特点是责权明确，工作效率比较高，而且下属通常不会得到相互抵触 的命令，便于纪律的执行和监督；但其缺点是管理者负担比较重，而且如果组织规模 较大，管理者容易陷入日常行政事务中，并且这种结构模式使各个部门间横向协调能 力差，因此只适用于一些小型组织。 2.1.2 职能型组织结构 职能型组织结构其结构图如下： 图 22 职能型组织结构图 这种结构的特点是按照职能管理，所以专业化比较强，因此适应现代管理分工较 细的特点。由于吸收了专家管理，直线主管的工作负担减轻了，可以集中精力实现自 己的职责；缺点是很容易形成多头领导的情况，工作配合不好，横向联系也差，对环 境变化的适应性也差，灵活性不够。而且过于专业的分工也不利于培养综合管理者， 因此纯粹的职能性模式很少被采用。 2.1.3 直线参谋型组织结构 在这种结构中，组织内部既设立纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系 统，并以直线系统为主体。其结构图如下： 经理 职能机构职能机构职能机构 工段或班组 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 6 图 23 直线参谋型组织结构图 这种组织结构的特点是：按照职能部门划分机构，分工比较专业，利于管理。由 于这种结构有直线的决策系统和横向的参谋系统，因此直线权力的管理原则没有被破 坏，容易形成统一的领导和指挥，因此这种模式既能形成专业化分工，又能形成集中 的领导；其缺点是不利于发挥下级部门的积极性和主动性，各部门间沟通少，不利于 集思广益决策，而且直线部门和参谋部门目标不统一，使协调的工作量很大，效率比 较低，组织的适应性也比较差，对市场的反应较慢。 2.1.4 直线职能参谋型组织结构 这种组织结构是结合上诉第二、第三两种模式的特点而形成的，其特点是：在一 些特殊的任务上授予参谋人员一定的权力，使其可以向下属直线人员发布命令并对他 们的直线主管负责，并由直线主管负责协调其中的矛盾。其组织结构图如下： 厂长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 7 图 24 直线职能参谋型组织结构图 这种模式优点是更好的发挥了职能参谋的专业特长，并调动了其积极性，同时也 减轻了直线主管的压力；其缺点是增加了直线主管的协调工作量，并且出现多头领导， 容易产生直线和参谋部门之间的矛盾。但总体来讲，这种模式相对完善，可以使用于 多数组织类型。 2.1.5 事业部制组织结构 这种模式最早起源于通用汽车公司，是在总公司的领导下设立多个分权的事业 部，其管理原则是“集中决策，分散经营”。其组织结构图如下： 厂长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 8 图 25 事业部制组织结构图 这种模式的优点是：按照产品或地区划分事业部后，由事业部具体经营，公司最 高层就摆脱了日常行政事务，真正成为决策中心，同时又能够充分调动各事业部领导 人员的积极性和责任心，并增强适应市场的能力。事业部制可以使企业形成一个大的 集团，能够同时经营更多的产品种类。总公司通过利润指标来了解和掌握事业部的经 营情况，将经营交给事业部的管理者，也能够有助于培养和提高他们的领导素质；事 业部制的缺点是对主管人员的要求较高，各事业部更重视自己的利益，会影响事业部 间的协作，容易形成本位主义。而且事业部制使总公司与各事业部的许多职能机构重 叠，费用开支大。所以，事业部制更适合于那些企业规模很大、产品种类多、产品间 工艺差别大、市场变化快、要求适应性较强的大型联合企业或跨国公司。 2.1.6 矩阵型组织结构 这种结构是由按职能划分的垂直指挥系统与按项目划分的横向领导系统结合而成 公司经理 职能部门职能部门 事业部 a事业部 b事业部 c 职能部门职能部门 工厂工厂 职能部门职能部门 工厂工厂 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 9 的。其特点是：按职能划分的垂直领导系统是相对固定的机构，按项目划分的横向领 导系统是灵活机动的机构，项目成员受双重领导，其结构图如下： 图 26 矩阵型组织结构图 这种模式的优点是使组织的横向联系和纵向联系较好的结合了起来，加强了职能 部门之间及与任务之间的协调和配合，灵活性、适应性都很强，小组成员之间专业背 景不同，对于知识的互补性强，更利于集思广益；其缺点是：由于成员来自不同部门， 而且任务完成后还要回原部门，所以容易产生临时做客的思想，稳定性差，人员由于 是双重领导，也容易产生矛盾。因此，这种模式适合设计、研发等创新性工作以及突 击的、临时性的任务。 2.1.7 模拟分权制组织结构 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式，其组织结构 图如下： 总经理 项目小组 a 项目小组 b 职能部门 a职能部门 b 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 10 图 27 模拟分权制组织结构图 有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所 限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采 用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就 是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生 产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性” 的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目 的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。以连续 生产的石油化工企业为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料， 这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而 不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是区别于事业 部制的原因。 模拟分权制的优点是除了调动各生产单位的积极性外，还可以解决企业规模过大 不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务， 财务市场采购人事 总经理 生产单位生产单位生产单位 职能部门职能部门 车间车间车间 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 11 从而把精力集中到战略问题上来。这种模式的缺点是，不便于为模拟的生产单位明确 任务，从而造成考核上的困难；各生产单位领导人难以了解企业的全貌，在信息沟通 和决策权方面也存在着明显的缺陷。 2.1.8 多维立体型组织结构 多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（dow corning）于 1967 年 首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的 管理系统组成： （1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部） ，是产品利润中心； （2）按职能（如市场研究、生产、技术、质量管理等）划分的部门，是职能利润中 心； （3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统 都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多 维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能 和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的 组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 22 管理决策权理论 在具体管理模式中，决策权的分配和执行方式是非常重要的因素，往往是决定管 理模式成功与否的关键。 一个理性的企业都要求各级管理人员能够做出最符合公司利益的正确决策，然而 决策的正确与否与决策者的个人水平很有关系。如果决策者受过良好的管理训练，而 且拥有足够的知识和技能，同时又对所要决策的内容享有足够的信息，而且都是真实 的、详尽的，那么他做出正确决策的可能性就很大；反之，如果一个决策者不能了解 到足够的、真实的信息，那么即使他是一个受过相当专业的训练的管理专家，也很难 做出正确的决策。由此我们知道，对于企业来讲，聘用那些受过良好训练并且拥有足 够的知识和技能的管理专家是很容易做到的，那么，能否做出正确的决策的关键就在 于对于相关信息知识的掌握情况了。然而，在不同的管理模式下，管理人员对于信息 知识的掌握情况却是很不相同的。在这里，我们可以通过两种管理模式的比较来说明 这个问题。我们比较一下东方管理模式和西方管理模式在决策权上的差异，并通过这 种比较分析来理解决策权和相关知识信息之间的关联性。 以美国为代表的西方管理模式强调职业管理者的专业决策，通过决策活动和执行 活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。而以日本为代表的东方管理模式比较 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 12 强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。造成这种差异的原因 就在于不同模式之间对于信息及相关知识的处理方式和对待态度不同。西方管理模式 更倾向于标准化的管理，将管理人员的知识结构和决策技能也标准化，从而形成决策 和执行的分工，并希望借这种分工来形成专业化并降低成本。比如说，在西方的管理 模式中，做人力资源经理的管理者他所掌握的知识和相关信息以及技能是通用的，在 a 企业是这种做法，在 b 企业也会是同样的，不应该有差别。同样的道理，营销的 经理和财务的经理掌握的知识和信息也是通用的，可以在所有的企业中自由流通。在 这种情况下每个管理者都按照自己掌握的通用知识来决策，其决策的效果都是一样 的，即使换一个其他的管理者来决策，其结果也会相同，因为只要工作性质相同，他 们掌握的与决策相关的知识和信息就是通用的。而东方管理模式则不同。在东方管理 模式中，不同的企业其与决策相关的信息和知识是不同的，很多情况下与特定的时间 和地点环境有关，具有专门性，因此东方管理模式下的企业管理者其掌握的知识和信 息只能在特定的环境下有效，如果换一个新的环境，其利用这些知识和信息所做的决 策准确性就会大打折扣。 我们知道决策也是有成本的，而决策的优劣又直接影响组织的效率。因此正确决 策的关键就是要把有效的信息和知识传递到决策人。然而，决策者在很多情况下是不 会获得有关特定时间与地点环境的信息的，市场经济中大多数信息也是无法传递的， 而且问题不在于信息和知识能否被传递，而是以多大的代价传递以及是否值得传递。 因此，保证决策者享有相关知识和信息的唯一方法就是进行决策权的分解，采用分权 的方式，由各个生产单位单独决策。既使分权决策，也有两种手段：一种是将与决策 有关的知识和信息传递给有决策权的人，另一种是把决策权赋予拥有相关知识和信息 的人。一方面将决策信息传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导 致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门信息的代理人 时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。一般来说，随着集权程度的增加， 信息成本增大，委托代理成本减少，反之，如果分权程度增加，则会减少信息成本， 但代理成本却会增加。组织总成本是劣质信息导致的信息成本与目标不相容导致的代 理成本之和，管理模式设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。因此， 提高管理模式效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的代理人，使得由于缺乏 信息引起的信息成本和由目标不一致产生的代理成本之和最小。如果企业的代理成本 大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策 权的集中和分散意味着企业是优先考虑代理成本还是优先考虑对信息知识的利用。 中国企业在改革开放的过程中，也一直在这两种管理模式之间徘徊。以往的管理 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 13 制度更多的表现为知识的专有化，而且往往是在少数以血缘关系为纽带的群体之间流 动。这在我国传统的老字号企业和民族企业中可以得到体现。这种管理制度可以沿着 两个方向进行改革：一个是以通用知识为基础的高度扩散的市场制和层级制，即西方 管理模式。另一个是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观的体制，即东 方的管理模式。 一般来说，当前中国企业管理模式的改革主要采取的是第二种制度，具体措施包 括建立国家对大型企业的控制权，在核心企业之间建立联盟，维持竞争企业之间的合 作关系等。这在一些传统行业，如汽车、石化、机械中比较明显。另外，在一些新兴 行业中，国家又在鼓励采取西方式的完全竞争的管理模式，这种趋势在 it 产业中比 较明显。 （互联网 企业管理模式比较） 23 影响管理模式的因素 对于企业设立管理模式而言，选择什么样的管理模式不仅仅取决于管理模式的功 能，虽然一个能够更好的解决企业所面临的问题的管理模式应该是企业的首选，但其 他的一些因素也会影响到企业的管理模式尤其是驻外营销管理模式的选择和设置，这 些因素主要有：销售通路、企业的规模和成熟度、企业文化及其背景、企业高管的个 人风格、行业内的从业人员素质以及国家经济管理制度等。 2.3.1 销售通路 企业（尤其是本文重点讨论的 fmcg 行业企业）在设立驻外营销机构的管理模 式时，很大程度上是为了适应销售通路的要求，因此销售通路对以营销为目的的管理 模式的影响很大。因此我们很有必要在这里探讨一下销售通路问题。 销售通路也叫营销渠道，或分配路线、分销渠道，是指商品从生产者向消费者转 移的过程。在这个通路中，生产者是起点，消费者是终点。处于生产者和消费者中间 的，参与或者帮助这个销售行为的单位或个人称为中间商。绝大多数企业设立的驻外 机构的主要职能之一就是起到销售通路的中间商作用。销售通路的构成示意图如下： 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 14 图 29 销售通路构成示意图 销售通路的长短通常用销售级数来衡量，每一个中间商只要为销售行为做了工作 都算一级，生产商和消费者由于也为销售行为负担了相应的工作，因此也是一级。 在销售通路中，零级通路也叫直接营销通路，是指由生产者直接销售产品给消费 者。直接营销的主要方式有上门推销、邮购、家庭展示会、电视购物、制造商自设商 店等。安莉公司就是通过推销员上门服务的方式推销其产品，玫琳凯则是通过向妇女 传授化妆及护肤知识等的讲座来销售其化妆品，目前的保险公司主要也是采用直接销 售的方式来推销其产品。 一级通路包括一个销售中介机构。在快速消费品领域，这个中介机构通常是零售 商。当前的国际化大型连锁超市与生产商直接的合作就是这种方式。 二级通路包括两个销售中介机构，他们通常是一个代理商或批发商和一个零售 商。在大多数的百货商场和生产商之间通常都有一个经销商为之提供配货服务。 多级通路则有多个中介机构，通常是生产商到代理商或叫分销商，然后是到各级 批发商再到零售商，其渠道比较长。 在现在的消费品领域，销售通路一般不超过三级。过长的通路会给生产商对市场 的控制带来更大的难度，同时销售成本通常也更高。 销售通路的长短直接影响到企业设立驻外营销机构的管理模式问题，一般来讲， 生产者 零级通路 一级通路 二级通路 多级通路 消 费 者 零售商 代理商 零售商 代理商 多级批 零售商 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 15 复杂的销售通路对管理模式的要求也更高。对于类似 s 公司这样的快速消费品公司 而言，其销售通路通常是混杂的，各种级别的都有，因此在设计驻外销售机构的管理 模式时都要考虑到，要有足够的弹性和适应性。 2.3.2 企业的规模和成熟度 前面在介绍组织结构类型时也涉及到了这个问题。有些组织结构类型是在企业规 模比较小的情况下使用的，比较典型的就是直线型组织结构，那么对应这种结构的管 理模式一般也是规模较小、成熟度比较低的企业采用。企业在规模较小时，集权程度 可以更高些，在相同的管理幅度和深度内其管理者可以接触和插手更多的基层业务， 所以在对驻外营销机构的管理模式设计时，可以不用考虑太多的控制流程，而且代理 人成本也不高。而在比较大型的、成熟度高的企业中，由于管理者难以直接照顾到基 层业务，所以对模式的依赖更强，需要通过管理流程的设计来控制驻外机构，因此在 选择管理模式时，会选择层级多一些、而且更倾向于分权管理的模式。这样的模式虽 然代理人成本可能会高些，但由于可以授权具有相关专业知识和掌握正确信息的人管 理，所以正确决策的成本会低，从整体上有利于企业。 2.3.3 企业文化及其背景 关于企业文化与企业管理的关系现在是管理学领域的一个热门话题，很多学者在 研究这个课题。更有人认为，市场经济竞争的终极模式就是企业之间文化的竞争，可 口可乐能风靡世界的原因不仅仅是产品好，关键是其承载的饮食休闲文化征服了众多 消费者的心。而且我国企业在管理方面因为起步较晚，企业文化建设基本上还处于起 步阶段，尤其是民营企业，很多民营企业是没有什么企业文化的，这也是造成我国民 营企业通常寿命很短，平均只有 2.9 年（数据来自中国民营企业发展报告）时间的原 因之一。不管怎么说，文化对于企业确实具有很深远的影响。就影响管理模式而论， 文化可以分为外部文化和内部文化两部分，外部文化是指企业所在的社会或民族文化 这一层的宏观文化环境，内部文化则是指具体企业的企业文化。不同企业的内部文化 有所差别，但对于我国企业来讲，外部文化是一样的。 由于我国文化具有东方管理文化的特点，比较重视管理过程中的人际关系和集体 主义观念，不太接受西方重视个人才能和发挥个人创造性的特点，因此在运作管理模 式时，虽然选择的组织结构可能与其他文化背景的企业（如欧美企业）相同，但在管 理模式的软环境上，比如责权界定、沟通方式、对员工的要求和管理以及员工工作的 激励体制等问题上都会有很大的差异。 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 16 同样，即使拥有相同的外部文化背景，而且不同企业虽然可能其他条件都比较相 似，但因为各自企业内部文化的不同也会影响到对驻外营销机构管理模式的选择。比 如一个社会责任感强的企业，可能在设立管理模式时会考虑到增加就业的问题，而一 个主要关注利润和自身发展的企业可能在选择管理模式时会更重视自身的成本和收益 问题。 2.3.4 企业高管的个人风格 大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”(relating)或“命令型”(requiring)两 种，当然，如果细致的分可以至少分成六种。协调型经理人注重和每一名下属建立良 好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情 况下，协调型经理人是被一种共同的事业心所激励：他们愿意帮助别人成功。结果在 他们的指导下，下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期 需要，他们的眼光更注重长期的、本质的东西：不仅帮助下属在目前的工作中取得成 功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养下属的技能。 与此相对应，命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能 力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂，有差错就得从头再做。 他们专注于设立时间表和目标，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高 兴。 他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪 （中国经济网， 管理风格的两个 r） 。 拥有不同的管理风格的高层管理者所能适应的管理模式也不同，而且他们会倾向 于按照自己的风格偏好来选择和设置。尤其是管理模式中涉及到决策权和管理权的部 分，协调型管理者一般更乐于授权，而命令型管理者会更倾向于选择或设计更集权的 管理模式。 2.3.5 行业内的从业人员素质 不同的行业之间从业人员的素质是不同的，其原因一方面是因为行业对从业者知 识结构的要求不同造成的，比如科技含量很高的制造行业和一般消费品制造行业的从 业人员素质明显不同，前者通常从业者的知识、修养等都会高于后者；另一个方面是 受一些社会文化的影响，尤其在我国，从业人员有“好面子”的传统，因此在选择职 业时并非只注重工资收入、福利待遇等经济因素，还要考虑职业是否“体面”的问题， 因此不愿意到一些服务性行业工作。有一个比较典型的例子，我国的很多行业都是劳 动力供大于求，但美容美发行业却是求远大于供（见美容教育395 期） ，而且这 个行业内的从业人员一般知识结构偏低。 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 17 不同的从业人员素质对于管理模式的适应能力是有区别的，拥有高素质的从业人 员的企业，更可能设计相对复杂但比较有成效的管理模式，而且可以在模式中使用一 些更先进的表格系统或管理工具（比如复杂的电子办公系统等） ，因为在这个模式中 的人员有能力接受和使用这些工具；而在从业人员素质偏低的企业中，一般只能选择 一些更符合员工知识结构的相对简单的模式和工具。比如，我国的一些美容院管理， 基本还是使用最简单的用笔记录等方式，并非企业没有资金上 erp 等系统，有些美 容连锁企业是很有实力的，但其员工没有能力运用那些比较先进的管理工具。 2.3.6 国家经济管理制度 国家经济管理制度主要指国家与企业经营有关的法规、制度等，尤其是税收制度。 国家经济管理制度对企业设立驻外营销机构管理模式的影响不言而喻。投资环境好的 行政区域，一般其政府管理比较规范，与企业经营关系紧密的工商、税务、公安、消 防、卫生等政府职能机构都会规范执法，企业的负担就会比较轻松，遇到的一些公共 政策问题也容易解决。比如我国很多地方有税收优惠政策，企业因此乐于在这些地方 设立机构并享受这种优惠。 综上所述，影响企业驻外营销机构管理模式的因素还是比较多的，但根本原则还 是以更有利于管理和控制以及完成驻外机构的相关任务并追求最大效益为原则，企业 按照这样的原则来选择和设置驻外营销管理机构。 上海交通大学 mba 学位论文 s 公司驻外营销机构的管理模式研究 18 第三章 当前普遍采用的驻外营销机构管理模式 针对我国的市场情况而言，快速消费品领域的驻外机构管理是起步较早也是发展 最快的，驻外营销机构的管理模式类型也比其他行业相对健全些。通常，企业比较普 遍采用的驻外营销机构管理模式主要有五种：事业部制、营销分公司制、各级办事处 制、特许加盟制和品牌专卖店制。 31 事业部制 采用事业部制的企业主要是那些比较大型的集团公司，其市场范围通常更广阔， 产品结构也更复杂而且品类繁多，产品品类之间可能有一定的相关性但总体来讲各自 的细分市场比较明确，更适合独立操作。另外，事业部制也是那些市场变化快、产品 生产线之间差别比较大的公司乐于选用的管理模式。事业部制的管理模式必须要有较 高的管理水平和宽松的资源环境作为支撑。 事业部制的管理模式遵循的是“集中决策、分权管理”的基本规则，各事业部可以 独立参与市场竞争并承担经营责任。事业部不能仅仅追求自身利益，也要向总公司负 责，完成总公司下达的各项指标，同时，事业部拥有自己的分公司等机构，并且形成 从产品开发、试制到生产、销售收支等统一经营和独立核算的事业体。（董敬文 吴 兆龙 事业部管理机制及其应用） 但事业部制也有其弊端，首先就是机构的重叠使管理成本较高。每个事业部都要 设立独立、健全的管理职能机构比如财务部门、生产部门等，从而使资源的使用不够 集中，降低了规模效益；其次，事业部制有时也会造成企业内部之间的无序竞争，从 而产生“内耗”成本。由于各个事业部相对独立，所以如果内部没有一个很好的利益分 配制约机制，各个事业部的管理层就会形成小利益集团，互相竞争，造成不必要的消 耗；另外，在我国推行的事业部制有时还存在产权制度不