（工商管理专业论文）铁通广东分公司人力资源管理策略研究.pdf

中文摘要 摘要：铁通公司由于刚从铁道部分离出来，它的许多人事管理制度还沿袭了 原来铁路系统的作法，因此在公司的人力资源管理方面存在很多不适应市场经济 的问题，必须加以改进，建立符合市场经济要求的比较稳定和完善的人力资源管 理体系。 本文试图通过透视铁通广东分公司人力资源管理现状，将人力资源管理理论 和电信企业的实际结合起来，分析问题，对症下药，提出铁通广东分公司应对竞 争、赢得竞争的人力资源管理策略。 文章分四个部分，第一部分是人力资源管理概述。这一部分介绍了人力资源 管理的概念、人力资源管理在国外、国内发展的情况及其目的和功能；第二部分 对铁通广东分公司的人力资源管理现状进行了分析，阐述了分公司人力资源管理 的基本情况和存在的问题，以期找准加强人力资源管理工作的方向；第三部分通 过援引国外发达的电信运营商和国内处于领先水平的兄弟公司优秀的人力资源管 理实例，研究其与铁通广东分公司的契合点，对比提出若干启示。第四部分在上 述综合分析和比照借鉴的基础上，着眼企业实际，以发展的眼光，从战术的角度， 提出铁通广东分公司在竞争态势下的人力资源管理的策略。 关键词：人力资源管理策略 分类号： a b s t r a c t ：s i n c ec l l i mt i c t o n gc o r p o r a t i o nh 勰j l l s ts 印a r a t c d 蛔nm i l l i s 仃yo f r a i h 对y c a 鹅a g o ，i 协m e d h a 面s m 锄dp t a c t i c 镐o f h m 甑t 髓咖e m 托a g 雠瑚n 衅鼢 a l l i l o s tr e i i l a i n su n c l l a l l g e d a sar 髓u l t i h i sc 觚i l o tf i tt h ed e y e l o p m e n to ft h cm a r k e t e c o m y mo r d e r t om 吐【cm eh r m a d a p tt om en g wd e v e l o p m e n 忸，s 哪e t h i r 喀m u s tb c d o w n c o m b i i l ct h eh r mt h e o f yw i mt l l es 帆eg o o dp m c l i c e so fs 伽es u c c 髓s f i i l 纠e c o 咖衄i c a t i 咖c o m p 锄i e s ，t h ca r t i c l ct r i 伪t om a l 【es o m c 删p m p o s a l sm m u g l i m e 缸a l y s i so fm ec l l r 咖tm e c h a l l i 锄舭dp r a c t i c 船o fm 洲o fc l l i 舱t i e t o n g g l 啪和o n gb 啪c h t o 姐a b l eb e t t 盯p r t i c 船 t h ea r t i c l em a i l l l yh 弱f o l l rp a n s t h e 触tp a ni sa b o u tt t 圮o u t l i n e so f h r mt l l e o r y ； m cs o n dp a ni sa b o u tm cc u n 锄s i 删o fm ch r mp 髓c t i c e so ft i e t 0 n g g 啪g d o n gb 啪c h ；t l l et l l i r dp a ni sa b o m 跏eg o o d 删i c e si i ia m ao f h r m o f s o m e s u c c 髓s m lt e l e c o n 埘u n i c a t i o nc 彻叩觚i 懿；f i n a l l ym ea n i c l et r i 伪t om a 玉亡e m e p r o p o 鼢l so f h i t m f o rt h e ( m a l l g d o n gb 瑚c h 皤w o r d s ：蛔m 雠崩吼l r c em 孤a g 锄e n ts 臼眦e g ) r 致谢 本论文的工作是在我的导师王冬梅副教授的悉心指导下完成的，王冬梅副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三 年来王冬梅老师对我的关心和指导。 王冬梅副教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都 给予了我很大的关心和帮助，在此向王冬梅老师表示衷心的谢意。 王冬梅副教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示 衷心的感谢。 在撰写论文期间，殷昭如、丁为等同事对我论文中的铁通广东分公司人力资 源现状研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够专心完成我的学业。 序 中国铁通公司由于成立时日j 较晚，错过了上世纪9 0 年代电信产业发展的黄金 时期和高利润时代，与中国电信、中国联通、中国移动等运营商相比，在规模、 综合实力、运营经验上有很大差距。而且。铁通公司原属铁道系统的通信部门， 为本系统提供通信服务，其人事管理大多还沿用了原来的作法。在铁通公司走向 市场的过程中，旧的一些做法已经无法适应新的发展要求，必须对其人事管理制 度进行改革，以适应市场竞争的要求。 本文针对中国铁通广东分公司人力资源质量不高、外聘人员多且管理不到位、 企业文化缺乏、薪酬体系不合理及人才严重流失等问题，借鉴国内外电信企业的 先进经验，提出改善公司人力资源管理的策略。其中一些观点仅属一家之言，希 望能起到抛砖引玉的作用。 l 引言 进入2 l 世纪以来，电信技术与市场的变化令人目不暇接，政府推进电信体制 改革的步伐明显加快，电信企业的“生态环境”发生着巨大变化，中国电信业正 处在一个至关重要的战略转折点。面对技术与市场的瞬息万变，面对陆续出台的 各种放松管制的政策，面对日趋激烈的市场竞争和即将到来的国际竞争，一个非 常关键的问题是，企业如何根据政策、技术与市场的变化，适时适度地进行自我 改造，调整发展战略，改变组织结构和管理流程，使企业保持创新能力和发展活 力。而要完成好这些工作内容，构建企业的竞争优势，有赖于入力资源潜力的充 分发挥。 本文正是在这一背景下展开论述的。文章采用定性和定量相结合的研究方法， 具体分析了铁通广东分公司人力资源管理存在的问题，借鉴国内外电信企业的先 进经验，提出了铁通广东分公司人力资源管理的策略。 2 人力资源管理的概述 2 1 人力资源管理的概念 在探讨什么是人力资源管理这个问题时，首先必须了解什么是人力资源。人 力资源的概念是在1 9 5 4 年由美国著名管理大师彼得德鲁克在管理的实践一 书中提出的。德鲁克认为：人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力” 的资源。这一概念提出后，并没有得到企业界的重视，直到2 0 世纪8 0 年代后， 随着知识经济兴起，人力资本在企业中的重要性日益凸显，并被视为企业中最重 要的资产。 对一个企业而言，所能够运用的资源主要有三种：一是物质资源，如土地、 原料、机器等；二是财政资源，如金钱与融资信用；三是人力资源，包括组织内 部成员与其所能运用的外在人力。一般对物质和财政资源的概念比较清楚，但对 于人力资源的意义为何，则不甚明了。狭义而言，人本身就是一种资源，人可以 被运用于搬运物品，制造产品，作战等等。但人的作用并非仅仅如此，人的作用 还在于能统合其他资源，结合三者的效益，使之脱离纯资源的属性，而创造更高 的价值。但要成为有效的资源，必须将人加以有效运用。因此，人力资源可引申 为人所具有的知识、技能、动机、理想以及创造力等特质的综合，以及应用上述 特质而获得的所有利益。 在一个企业中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加显得重要。人 力资源之所以成为现代社会和企业的战略资源，一方面来源于现代社会的性质一 一知识和信息社会；另一方面来源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源， 在经济管理活动中起主导作用和处于中心地位；它发起、使用、操纵、控制着其 他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它是唯一起创新 作用的因素。整体而言，人力资源是一个企业发展的动力。正因为如此，人力资 源的管理对企业持续经营与发展起着重要的作用。 人力资源管理( h 啪a i lr 啪u r c em 龇a g 咖e m ) ，简称h r m ，是作为企业的一 种职能性管理活动提出的，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克( e w i g h t b a l 【l 【e ) 于1 9 5 8 年发表了人力资源功能。但是对于什么是人力资源管理，由于对 人力资源管理研究的范围理解不同，人们的看法也各不相同。 美国学者雷蒙德在人力资源管理：赢得竞争优势一书中指出：“人力资源 管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。”1 美国人力资源管理学者舒勒等在管理人力资源一书中定义：“人力资源管 理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现 个人、社会和企业的利益。” 哈佛商学院迈克比尔教授认为，人力资源管理包括要影响到公司和雇员之 间关系的( 人力资源) 性质的所有管理决策和行为。 台湾中山大学黄英忠教授指出，人力资源管理是将组织所有人力资源作最适 当之确保( q u i s i t i o n ) 、开发( d c v e l o p m e n l ) 、维持( m a i n t 钮姐c e ) 和使用( u t i l i z a t i o n ) ， 为此所规划、执行和统制之过程。 可见，学者对人力资源管理的定义存在比较大的差异，而这种定义的不一致 导致得出的结论不具有可比性，其结论也不一致。这种差异在国内外的人力资源 管理实证研究文献中表现得非常突出，如我国学者刘丽文和罗瑾琏2 在对企业人力 资源管理系统进行因子分析时，其研究的范围截然不同，得出的结论也是相差甚 远。3 因此在本文，笔者尝试从美国学者j k s 对人力资源管理的层次性理论出 发进行人力资源管理概念界定。 1 e w l g h tb a l ( i c c ，n eh u n 啪r 啪u r 嘣f u l c i i 佣，1 9 5 8 2 罗氆琏：企业绩效的人力资源整台 海同济大学出版社，2 0 年 刘孵文，刘佳晨：制造业企业人力资源管理系统地因子分析模型，管理工程学报 1 9 9 8 年第1 2 期， 第l i - 1 6 页 9 j a c k n 认为人力资源管理包括三个层次：入力资源管理哲学，它是指组织 如何看待它的人力资源，人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力 资源，它为人力资源管理政策和人力资源管理活动建立了指导原则；人力资源 管理政策，它用来指导和约束特定活动的开展，通过这些政策的实施，每一个业 务单元都可以组织与人力资源管理政策相一致的，具体的人力资源管理活动，它 是人力资源管理哲学与人力资源管理活动之间的纽带；人力资源管理活动，它 是人力资源管理政策实施的行为，如招聘、挑选和绩效考核等。1 根据上文的论述，要深入研究企业人力资源管理，必须要对人力资源管理各 层次进行比较严格操作性界定。因此笔者在j k s o m 对人力资源管理定义的基础 上，认为人力资源管理概念应包括以下三层含义： 1 人力资源管理哲学，即企业人力资源管理的理念，它是指企业如何看待它 的人力资源，人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源，它为 人力资源管理政策和人力资源管理活动建立了指导原则。一般来说，人力资源管 理哲学体现在企业文化、企业领导人重要讲话中。在实际操作中，我们可以从企 业文化和公司领导层的讲话中进行判定。 2 人力资源管理政策( 制度) ，它用来指导和约束特定活动的开展，通过这 些政策的实施，每一个业务单元都可以组织与人力资源管理政策相一致的、具体 的人力资源管理活动，它是人力资源管理哲学与人力资源管理活动之间的纽带， 也是企业人力资源管理活动实践的指南。一般地，人力资源管理政策都会形成书 面表述。在实际操作中，对于明文规定的人力资源管理制度或者说管理办法，我 们就把这些界定为人力资源管理政策；但有时组织中有没有明文规定的人力资源 管理政策，即某些惯例性人力资源管理政策。 3 人力资源管理活动，它是人力资源管理政策实施的具体行为，也就是人力 资源管理部门对人力资源管理制度的实际运用。 2 2 国外人力资源管理的产生和发展 从人力资源管理理论的研究重心演变的角度出发，将西方人力资源管理理论 分为三个阶段，以揭示现代企业人力资源管理研究的新特征和发展趋势。 第一阶段，雇用管理阶段，它是指1 9 世纪后半期资本主义工厂制度建立到2 0 1 s u s 锄e j a c k i l r a n d a l ls s c h u l u n d e 塔t a 】叫i l l g h 啪粕r e s o u r c e m 锄鹋c m 舶ti nn e to f 咖呻l z a t i o 眦a i l dn c i re n v i 棚硼l 协 肋u a l r c v j 州o f p s ) ，c h o i o 肼p 引o 仲o 、，o i 4 6 1 9 9 5 ：2 3 8 l o 世纪2 0 年代初。这个时期企业的人事部门和相关人事规章制度都不存在。在绝大 多数工厂里，最高管理者把所有人事权，诸如招工、解聘、定薪、提职和分配工 作等统统下放给负责车间或部门工作的工头。工头的任务是使用最少的成本生产 最多的产品，他们凭自己的经验，采取高压驱动手段，无时无刻不紧刚着工人劳 作。工人凭自己的经验操作，工人和管理人员的培养依靠师傅带徒弟的方式。这 一阶段是经验积累阶段。 第二阶段，人事管理阶段，它是指2 0 世纪2 0 年代到7 0 年代末。由于当时企 业规模的扩大以及劳资冲突的发展，出现了正式的人力资源管理部门和人力资源 管理职能。因此有些学者认为人力资源管理阶段的历史应该从此时候开始，也就 是说，人力资源管理只有大约8 0 年的历史。在这一时期，招聘、选拔、培训、绩 效评价、报酬、激励、参与管理、工作丰富化以及与雇主的交流等人力资源管理 活动被陆续运用到了人力资源管理实践中，人力资源管理理论也有了较为成熟的 框架。但是，这时的人力源管理主要针对的是组织中的雇员进行招聘、培训和激 励工作，这些工作被描绘为一种“照料性”活动，主要目标是满足企业正常运营 所需要的人员配备以及激励。在这一阶段，人力资源管理研究的中心是，单独的 人力资源管理活动与员工个人层次绩效的关系( b u t l c r ，f e r r i s1 8 l ，& n 印i e r ，1 9 9 l ； j l 【s 0 n ，s c h u l e r ，& l 己i v e r o ，1 9 8 9 ；m a l l o n e y & d c c k 叩， 1 9 8 6 ；s n e i l ， 1 9 9 2 ) 。 第三阶段，人力资源管理阶段，它是指2 0 世纪7 0 年代末到现在。7 0 年代， 在b u c l l l 【于经济学领域提倡“h 啪弛c 印i 协l ”概念后，“h 哪锄r c u r c e s ”用语 已有逐渐取代“p e r s o n a l ”的趋势，到了8 0 年代 m m 的概念已被广泛接受。1 人 力资源管理从保持纪录和维持的职能，也演化到了成为实现企业战略目标的有力 手段，与财务、市场等职能具有同等的地位。这一时期的人力资源管理尽管也沿 用了人事管理阶段的诸如招聘、培训、考核、报酬分配等人力资源管理活动，但 是它更强调这些活动之问的有机结合，形成人力资源系统化管理。更值得注意的 是，这时的人力资源管理更具前瞻性，要求与企业发展战略相整合。2 因此学者们 称这个时期的人力资源管理为战略性人力资源管理( c i i a d w i c k 觚dc a p p e l l i1 9 9 9 ) ， 它的主要目标是要有效地提高企业绩效和竞争优势。 2 3 我国人力资源管理的产生和发展 l b u c h k o ，a a m n o 帅o c p 叫a l l 葫n o na i i dm s u 帕t 啪to f 踟v i n m 哪协l u n c c n a i n c a d e f f i yo f m 鲫a g 咖l j o 哪a l ，m 懈l s s l p p ls 眦c ，v 0 1 3 7 ，1 9 9 4 ，2 ：4 l 2 5 2 c ”t - i i a a l 棚印i c k - h a l ，m a r i c ll 如鲫l c k - h a l l 鼬哪瞎i c h u l 啪r 档o u f 懈m 柚a 舻m 哪t ： r “i e w o f l el i t m t 呲柚dap m p o s c db p o l o 科 c 鲥伽i yo f m 种姆啊t 啪t 鼬州州v 0 1 1 3 ，1 9 8 8 ，3 ：4 5 4 - 4 7 0 鸦片战争之后，中国沦为半封建半殖民地的社会，这时的人事管理具有两个 基本特点：一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。许 多企业实行包工制度，把工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产， 进行监督，发放工资；二是学习引进了西方资本主义国家的科学管理方法。一些 规模较大企业学习引进了泰罗科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理， 如天津东亚毛纺公司开始按照雇佣工人程式图进行招工，同时取消学徒制，举办 艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定额， 实行差别记件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚力。 新中国成立后的1 9 4 9 年至1 9 7 7 年问，我国实行的是计划经济，对人员的管 理基本上是属于人事管理，实行“低工资，高就业”的制度，企业是国家所有， 企业职工是企业的主人，实行“能上不能下”的职务终身制，建立统一的劳动保 障制度，由职工所在单位负责医疗和养老，企业几乎要为员工承担所有的风险。 1 9 7 7 年以来，我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革。 2 0 世纪8 0 年代后期，现代人力资源管理理论开始引入中国，1 9 9 3 年中国人 民大学率先将“人事管理”专业更改为“人力资源管理”，标志着“人力资源管理” 系统进入中国高等教育科研领域。随着改革开放的深入，在理论研究的引导、管 理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实践，在实 践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符合自身特点 的独特管理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收益，这进一步 推动了人力资源管理理论的研究和教育的发展，刺激了企业建设人力资源管理的 积极性。目前对于大多数国内企业而言，“入力资源管理”观念已经相对普及，但 有学者认为，真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业下处于管 理模式的转变过程中。 2 4 人力资源管理的目的及功能 人力资源管理的目的主要是为了实现企业的基本目标，即向社会提供它所需 要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。它本身的目的， 便是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。详细点来说，即把企业 所需的人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极 性并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，来为本企业服务。 孙健敏：我国人力资源管理的现状及未来走向 ，2 0 年初中国人力资源年会上报告材料，2 0 0 5 年i 一般来说，人力资源管理工作具有五项基本功能： ( 1 ) 获取：包括招聘、考试、选拔与委派； ( 2 ) 整合；这是指使自己的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指 导，使之内在化为他们自己的价值观，从而建立对组织的认同与责任感； ( 3 ) 保持和激励：为员工提供薪酬与激励，增加其满意感，使其安心和积极 工作； ( 4 ) 控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、 离退、解雇等决策； ( 5 ) 开发：对员工实施培训。并为他们提供发展机会，指导他们明确自己的 长、短处与今后的发展方向和道路。 3 铁通广东分公司人力资源管理的现状分析 3 1 铁通广东分公司发展概貌 铁通广东省分公司成立于2 0 0 1 年初，由于进入公众电信运营市场较晚，铁通 在市场竞争中缺乏其他运营商得天独厚的优势。已经错过了上世纪9 0 年代电信业 发展的黄金时期和高利润时代，如电话初装费等快速回收成本的政策被取消，失 去了快速回收投资的有效手段；电信资费一降再降，各家运营商激烈竞争，电话 普及率已经很高，用户突破3 亿户；电信业务发展增幅回落，发展的难度很大。 但是在这种情况下，铁通广东省分公司自成立以来，经营业绩依然年年迈出 大步。2 0 0 1 年主营业务收入为1 4 亿( 其中社会电信市场收入1 9 4 6 万元，铁路电 信市场收入1 2 2 8 2 万元) ，到2 0 0 5 年主营业务收入已达到1 1 亿元，同比增长3 8 ( 其中社会电信市场收入1 0 亿元，铁路电信市场收入1 4 亿元) 。分公司营业 收入占中国铁通总收入的1 0 3 6 ，增幅继续在铁通各分公司中名列前茅；电信份 额占广东电信市场份额的1 2 7 ，比2 0 0 4 年的o 8 4 提高了o 4 3 个百分点。目前 广东分公司在岗正式员工2 1 6 7 人，比2 0 0 1 年成立划转时增加1 7 0 人，另外外聘 员工人数也从2 0 0 1 年的不到1 0 0 人增加到目前的1 0 0 0 人，约占员工总人数的三 分之一。 3 2 铁通广东分公司人力资源的基本情况 铁通作为新兴的电信运营商，其人力资源主要来源于其前身原铁路通信 部门人员、刚毕业的学生、社会外聘普通人员。由于在同行业中处于相对弱势地 位，公司难以吸引到同行业的优秀人才，人才相对缺乏。铁通广东分公司人力资 源基本情况如表3 1 、3 - 2 、3 3 所示。 表3 - l 学历结构 学历在岗人员研究生大学本科大专中专中专以下 人数 2 1 6 71 3 0 83 6 95 5 29 3 7 比例1 0 0 o 0 5 1 4 2 1 1 7 0 3 2 5 4 7 4 3 2 4 公网1 3 6 9l2 8 22 7 24 1 l加3 专网7 9 802 69 71 4 l5 3 4 表3 2 年龄结构 年龄3 0 岁以下3 1 枷岁4 l 一5 0 岁5 l 岁以上 人数7 2 57 3 05 2 32 0 2 比例3 3 2 6 3 3 4 9 2 3 9 9 9 2 7 表3 3 专业技术人才结构 专业在岗人员通信经济财会政工 人数2 1 6 76 3 51 84 22 0 比例1 0 0 2 9 3 0 0 8 0 1 9 0 o 9 0 3 3 铁通广东分公司人力资源管理存在问题分析 3 3 1 人力资源的基本构成 1 、人员整体素质偏低。 目前，广东分公司分公司在岗员工仅2 1 6 7 人，其中：公网人员1 3 6 9 人，专 网人员7 9 8 人。在岗员工中，研究生1 人，仅占全员总数的o 0 5 ；大学本科学历 3 0 8 人，占1 4 2 1 ；大学专科学历3 6 9 人，占1 7 0 3 ；中专学历5 5 2 人，占2 5 4 7 ； 中专以下9 3 7 人。占4 3 2 4 。 由学历结构看出，员工队伍中本科及以上学历的员工数量不多，还存在大量中 专或中专以下文化程度的员工。这种人员结构与作为高新技术、知识密集型的现 代通信企业的发展要求是不相适应的 1 4 2 、专业技术人才总量不足，专业结构失衡。 2 0 0 5 年广东分公司在聘各类专业技术人才7 1 5 人，占总数的3 3 ；没有专业 技术职称人员1 4 5 2 人，占6 7 专业技术人员中，通信及相关专业技术人员6 3 5 人，占人员总数2 9 3 ：经济 专业人员1 8 人，占人员总数o 8 ；财会人员4 2 人，占人员总数1 9 ；政工人员 2 0 人，占人员总数o 9 。通信专业人才总量不足，经济管理及财会人才缺乏，特 别是财会人员更显不足，按独立单位设置，平均每个单位不到2 人。 3 ，高级专业技术人才偏少，结构不合理。 专业技术人才队伍中，高级专业技术人才仅1 3 人。占人员总数的o 6 ；高级 会计师、高级经济师严重短缺。 4 、高素质、复合型人才匮乏。 现有人才队伍中，懂得一般经营管理的人才较多，掌握现代企业管理和市场 经营知识，能领导企业参与电信市场竞争的人才较少；掌握一般专业技术的人才 较多，具有技术创新能力的学科带头人较少；技术型、管理型单项专业人才较多， 既懂专业技术又懂经营管理的复合型人才较少。 5 、移动专业人才缺乏。 根据铁通公司经营发展战略，中国铁通将发展成为一个全业务的基础电信运 营商，公司近几年内必将发展移动业务，目前广东分公司派出骨干参加了总部举 办的6 期3 g 培训，但从分公司整体来说，掌握这方面专业技术知识及市场经营管 理知识的人才仍然很少，缺乏后备人才力量。 6 、重市场轻运维，专业维护人员缺乏。 扩大市场份额是铁通公司迫切需要解决的问题，因此铁通公司的发展一切都 以市场扩大为导向，所有的工作都围绕市场来运转，在市场任务压力之下，出现 了重市场建设、轻运维的现象。主要表现在对运维工作重视不够，对运维基础建 设投入不够，尤其是维护人员不足，合格的维护人员就更加缺乏。运维系统的优 秀人员成为抢手货，被大量的抽调到其它部门和岗位。运维系统人员流失严重， 新的人员没有接受系统培训就匆匆上岗；铁通的网络、设备组网、功能复杂，要 求同一个维护工程师维护不同厂家、多种类型的设备；运维人员数量相对缺乏的 情况下，没有自动化的系统进行支撑，人力资源损耗大，工作效率低；运维系统 往往成为其它部门推卸责任的最终下家，工作负荷很重，责任大，待遇、地位相 对比市场、建设低，时间长了以后运维人员工作积极性受挫，人心浮动，都想离 开运维系统到市场、建设部门工作。另外，运维系统很无奈地担负了为其它部门 培训人员的任务，维护人员不断被抽调，造成运维人员力量的进一步削弱，也造 成了留在运维系统的人员尤其是核心的骨干人员心里失衡，不能安心从事运维工 作 3 3 2 企业文化对员工的吸引力不足 企业文化和价值观是现代企业参与市场竞争、增强内部凝聚力的核心之一，企 业文化和价值观的形成需要企业的领导与员工共同参与塑造而成。积极向上的企 业文化与价值观能够为企业提高市场竞争力产生不可估量的作用。从目前来看， 反映铁通广东分公司特色精神内核的企业文化还尚未真正建立。 目前的企业文化建设存在的主要问题，一是由于公司的企业文化和价值观比 较抽象，员工对企业文化的理解具有一定距离。员工对企业的认同度和忠诚度往 往建立在企业经营业绩和福利待遇较高的基础上，而并非真正受企业文化和价值 观所吸引；二是公司对利用企业文化有效吸引和激励员工的手段相对较弱。由于 受传统国有企业的影响，员工的行为目标、工作态度过于依赖上级，缺乏主动参 与、沟通和积极向上的精神；三是尚未建立确定公司发展与员工个人发展相衔接 的机制，尚未开展员工职业生涯设计，也缺乏促使员工自觉将自身职业生涯和企 业长远发展规划相结合的现实氛围。企业未能为人才的未来作出承诺，给人才提 供发展的空间和机遇较少，“千军万马唯挤进管理层才有出路”的现象仍较严重； 由于公司刚成立几年，员工个人发展目标不清，甚至出现少数员工对公司缺乏信 心：四是公司部分管理人员缺乏与员工沟通的意识，对员工的尊重和意见的重视 不够，组织内部轻松、和谐的团队精神不能有效的体现，使一些部门员工的工作 缺乏主动性。五是缺乏塑造企业文化的有效方法与措施。这些都反映了企业尚未 真正建立“以人为本、尊重人才”的企业文化。企业文化若不及时加强，企业也 将因之失去凝聚力，失去永续经营的动力。 3 3 3 薪酬制度不合理 由于受国有企业分配政策的限制，除员工总体收入不如其他运营商以外，铁 通广东分公司目前的薪酬制度虽经改革而有所改进，但仍然不能很好地发挥应有 的激励功能。主要表现在两方面：一是薪资结构存在着严重不合理现象，基本工 资仅占3 0 ，而奖励性工资高达6 0 ( 另外的l o 为津贴工资) ，这种结构不能体 现根据岗位责任、贡献大小确定报酬的原则，容易产生平均主义、“大锅饭”的现 象，同时也会出现因分配不公问题，特别是在绩效考核目标不清、绩效评价人为 化的状况下。这种薪资结构的弊端尤为突出。二是薪酬分配过于依赖绩效系数等 级划分决定员工的主要收入：而目前铁通广东分公司的薪酬层级设置过少，不同 1 6 层级之间的薪酬差距过小( 目前每级只差l o o 2 0 0 元) ，过于平均化；缺乏对不同 职位承担职责重要度的量化评价，在薪酬分配过程中难以体现以职责和贡献为主 体的分配原则。由于公司的薪酬制度未能实现和市场的对接，不同层级员工之间 的收入过于平均化，不能合理地体现出每个员工的能力与贡献，一般性的营业、 文员等职位员工的薪酬水平大大超出市场水平，而计算机软件开发、网络分析师、 营销策划等一些关键技术、管理岗位员工的薪酬却低于市场水平，与其他运营商 相比缺乏竞争力。如此一来，薪酬分配功能中奖勤罚懒、鼓励先进的作用难以实 现，挫伤了一部分员工的积极性和创造性，出现少数技术骨干流失及相当一部分 员工凭感情工作的现象。几年来，铁通广东分公司每年均有2 3 人辞职，投奔竞争 对手或效力其他企业，这与薪酬制度的不合理不无关系。目前，劳动生产率提高 缓慢，也是部分员工“出工不出力、卖力不尽力”的直接结果。 3 3 4 人力资源管理的基础平台尚未有效建立 铁通广东分公司由于刚从铁路系统剥离出来，外聘人员约占总人数的三分之 一，他们对公司的发展起着重要的作用。但是，至今为止，对外聘人员仍缺乏规 范有力的保障措施。并且几年来，铁通广东分公司虽然为应对市场变化和竞争的 需要，对组织结构、职位设置和人员不断在作相应的调整，但是一直未认真进行 科学的岗位分析和职位说明这一基础性工作，各部门的职位描述、岗位职责、入 职条件较不明确。由于缺乏系统化、规范化的工作岗位手册，岗位任职资格和 与其配套的员工甄选评价标准不明确，导致在人员规划、配置、招聘、甄选过程 中存在着主观性和随意性，而使人力资源规划和员工招聘、甄选缺乏针对性，有 效性下降；由于主管人员普遍缺乏专业的招聘知识与技巧，不能对候选人的潜在 能力和综合素质进行有效的鉴别，不能发掘与录用到高潜质员工，影响了人员招 聘的质量。在各类人才成为竞争焦点的今天，若公司不能尽快建立相应的人才保 障基础，健全符合公司发展实际的工作岗位手册，明确界定用人的标准，拓宽 人才补充的渠道，提升人才招聘的质量和有效性，从近期看会出现因人才补充不 及时，关键岗位空缺现象加剧，从而拖相关工作的后腿；从长远看将会直接削弱 铁通广东分公司的竞争力，从而制约公司的持续发展。 4 发达的国内外电信运营商人力资源管理的启示 国内外成功电信运营商凭借多年的运营经验和雄厚的企业实力，储备了强大 的人力资源，吸引和网罗了大量的优秀技术人才，并形成了成熟的人力资源配置 1 7 和培训体系。因此借鉴国内外先进的电信运营商在人力资源管理方面的成熟做法， 博采众长，为我所用，是铁通广东分公司改善、加强人力资源管理的一条捷径。 4 1 美国a t & t 公司的网络化管理和“沉船理论” 1 a t & t 公司极力倡导网络时代的管理。新进公司的员工，第一天就会得到 一台笔记本电脑，且自此便离不开电脑，离不开网络。a t t 公司管理的方方面面 都实现了网络化：包括销售系统、财务系统、人事管理系统、培训等等。比如， 签单、报销和采购全部都在网上，根据不同的权限由不同的人来签署。员工发工 资，确定股票期权等事宜也都是在网络上进行。公司还有许多内部网站，上面有 各种各样的公司信息，员工可以自行访问，进行自我培训和完善。公司还设有许 多培训项目，但每一个培训都可以在网上进行，网络中的培训教材使得公司的培 训打破时空的限制，可以按计划进行自己的出差和旅行，而在其它的地点参加网 上培训。a t & t 公司认为，“今天的社会有两个网，一个是社会这张网，一个是技 术虚拟的网，我们通过虚拟的网络来管理真实的社会，这是当今时代进步的体现， 也是一个公司在网络时代的必由之路。”在现实的企业运作中，这种虚拟组织所发 挥的作用越来越大，员工必须适应不断的变化。 2 a t t 公司有一个观念叫做沉船理论：船要沉了，船长只能带走一个人，在 这只船羁有大副、二副、水手，带谁走? 船长有可能带走的是一个水手，因为水 手是最重要的。通过这种理论，所有人才在管理者的脑袋里就会自动排序。哪一 个是最重要的人才，哪一个是次重要的人才。只要有非要不可的人才，就得好好 地培养。作为i t 企业，人是公司最重要的资产，尤其是领导型的人才。a t ，r 认为， “不一定是国家领导，也不一定是董事长，才叫领导，哪怕你是一个司机，但你 能够在你那个专业领域，站在最前沿，你就是领导型的人才。”找到宗师级的人才， 才能真正创造企业价值。怎样找到这样的宗师级的人才? 不靠别的。靠聊天。 a t & t 公司的人力资源经理和高层管理者经常与员工( 或与应聘人员) 聊天，了解 谈话对象平常喜欢做什么事情，发现谈话对象的兴趣爱好，了解他的兴奋点在哪 里。比如当谈到事业的时候他的眼睛突然变亮了，a t & t 公司的管理者便把这类 人员列入培养和发展对象。给他股票，为他创造很大的发展平台。 3 a t & t 公司对员工的考评总有一条叫“是否有团队精神”，而且公司的高层 管理者把自己摆在队列之内，以激发团队作用的真正发挥。a r & t 公司的管理者有 一个体会，“如果老板本人总是在积极地参与，企业的凝聚力就会非常强。比如在 说话时要讲我们团队，而非你们团队”。面对市场的变化和挑战，a t & t 公司 时时都在关注每个团队是否具有良好的可扩展性，能否容纳明天数倍于今天的业 1 8 务，因此处处强调团队精神，提倡个人的愿景与公司的愿景相和谐，“如果每个人 都能梦想成真，那么a t & t 公司也一定能做得更好” 4 2 日本n t t 公司的“子公司战略” 1 9 8 5 年，n 1 1 r ( 原同本电信电话公社) 改革之初共有员工3 1 3 6 万人，当时 日本一般大企业的人数都不到l o 万人，n r r 可谓鹤立鸡群。除人员庞大之外，人 员的结构也不适应民营化后竞争的需要。1 9 8 4 年，n r r 中人数最多的是维护人员， 占总人数的3 5 6 ，接线员占到了1 7 。而这两类人员随着电话普及率提高后、新 增用户的减少以及网络自动化等技术的广泛应用，显得非常过剩，急需转岗；而 进入市场竞争环境后最为需要的营销人员，无论在数量和质量上都不尽人意。1 9 8 4 年，m 盯的营业部门的人员仅有3 7 6 万人，占总人数的比例不到1 2 。同时，在 人员的年龄结构上，n t t 的全体员工年龄偏大，1 9 8 5 年时3 5 岁以上的员工接近 总人数的9 0 而且，在过去几十年的发展中，也积累了很多非电信运营业的人才， 如1 9 8 5 年在n 盯工作的建筑师就多达1 0 0 0 人。 在解决人员过剩的问题上，m 盯面临的最大限制是日本的终身雇佣传统，同 时还必须要考虑n t t 工会的看法。由于n 盯不能像美国企业一样很容易地就将富 余人员裁掉，而且还必须在保证每个人待遇不变的前提下进行人员分流。为了提 高m 盯的劳动生产率，实现人力资源的有效配置，n 1 1 r 从民营化的1 9 8 5 年开始 推行“子公司战略”。n t t 推行子公司战略的原则是，逐步实现人员合理化，确保 员工收入以及合理利用公司现有资源。为了实现这一原则，n t t 在每个5 年初都 制定减员规划( 五年人员计划) 。为了在管理和制度上保证予公司战略的实施，在 总部设立了专门的管理机构“集团企业推进本部”，在投资效益、资本运营、人员 派遣、经营指导和绩效考核等方面对子公司进行管理。在管理上建立了按n r r 出 资比例分类管理的方式，n ，r r 出资在5 6 以上的为“控股公司”，在2 0 - 5 0 之 问称为“关联公司”，第三类为n r r 出资占2 0 以下的公司，称为“其他公司”。 为保证人员分流后待遇不变，m 盯制定了一系列配套措施，将分流的人员分为派 遣人员和调出人员两类。对派遣人员，n 1 盯，有专门机构来进行管理，除相当于 中国的档案管理之外，还要保证派遣人员的社会保障和公司的相关福利保障待遇 不低于n r r 原本社同级员工的标准。为使派遣员工能安心工作，n 兀制定了相当 灵活的管理办法，比如福利和社会保障方面，派遣人员可以自愿选择退休后享受 m 盯的待遇还是享受子公司的待遇，一般就高不就低。对调出人员，其原在n t t 的职位、待遇都会得到充分的延续。 为了发挥m 盯现有的资源优势，达到多元化经营的目的，n r r 将子公司的经 1 9 营落实到如下领域：电信领域软、硬件技术开发与应用；m r r 电信综合研究所科 研成果的转化与应用：n t t 公司现有资源的开发和利用；电信业务运营业的支撑 业务：n r r 的高级电信业务( 如n r r 移动通信公司n 丌d o c o m o ，n r r 数据通信 公司n n d a t a ) 。到1 9 9 4 年年底。n r r 的控股子公司达到8 0 家，关联公司达到 5 l 家，加上出资不到2 0 的2 6 9 家公司，n 丌的子公司共达4 0 0 家。到1 9 9 5 年， n ，订向予公司的派遣人员达到3 8 4 0 0 人。 m 盯通过实施子公司战略成功地达到了分离人员提高劳动生产率的目的。从 1 9 8 5 年到1 9 9 8 年，n 盯成功地减少了人员5 0 ，每个员工的用户数从1 9 8 5 年的 1 4 2 户，提高到1 9 9 6 年的3 1 4 户，劳动生产率提高1 2 2 。在提高企业劳动生产率 的同时，还取得了如下功效： 1 有效地提高了企业资源利用率，扩大了企业的经营领域。m r r 的电信综合 研究所是世界上著名的电信基础研究和应用研究的基地之一，9 0 年代以来，该研 究所每年获得的专利达4 0 0 0 多个。为将n t t 的高科技成果投入商用，n r r 的多 家高科技子公司不仅在同本还在美国等发达国家将n t t 的技术进行了推广和应 用，并成为尚未有国际业务经营权的n t t 在海外重要的窗口。以市场调查为基础 形成了n t t m a r k e t i n g ，以n 广r 原内部运输系统为基础建立的n t t 物流公司等， 不仅极大地发挥了m 盯原有人力和设施资源的优势，还在其进入的领域占有了相 当的市场，为n r r ，的多元化经营开拓了新的领域。 2 强化了主营业务的竞争力，为集团带来了经济利益。进入1 9 9 5 年。随着 国际竞争的到来，n r r 将子公司的战略重点落实到了“精化核心业务、分散经营 风险、灵活对应市场、加快企业旋转速度、提高国际竞争力”，将力量集中于 核心业务，对业务支撑系统进行了改革。到1 9 9 8 年，n r r 完成了维护体系的公司 化改革，将所有的维护系统独立成了n 丌的全资子公司，包括电源和机房维护的 设备公司、交换机软件维护的软件公司、传输和数据库等维护的m - t e 3 个公司。 3 个公司共从n r r 分流出4 7 1 0 0 人。n t t 的子公司战略还为m 盯带来了相当大的 经济效益。1 9 9 4 年，n t t 的子公司销售收入达2 6 万亿日元利润达9 0 0 亿日元， 占当年n t t 业务收入( 5 8 8 0 0 亿日元) 的“、利润( 1 4 0 0 亿日元) 的“。 3 有力地促进了盯的“民营化”，改变了员工的思想观念。n r n d o c o m o 、 n t l d a t a 和n tt 电话卡等m r r 的子公司为m r r 从内部进行改革和改变人员的观 念起到了积极推动的作用。这些新生的公司所面临的竞争远比n r r 主体严峻，而 且由于是建立在新技术下的公司，人员也比较年轻，很快就融入了市场竞争，迅 速建立了对市场竞争的快速反应机制，整个公司都充满了活力。这些子公司的竞 争策略不仅为m r r 公司带来了市场成功的经验，还对在r r 工作的职员产生了“向 心力”，一些年轻的职员主动要求到这些公司去，对n ，r r 本社也产生了激励的作 用。 4 3 国内电信运营商人力资源管理的成熟做法 4 3 1 中国移动( 香港) 有限公司的薪酬机制改革 近两年来中国移动( 香港) 有限公司对其属下子公司全面推开薪酬和用人机 制改革，再造企业薪酬体制，加快推进创建国际一流通信企业的进程。中国移动 薪酬和用人机制改革的目标明确，紧紧围绕职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效 化和福利多样化而进行。职位明确化，就是要建立一个准确客观的职位评估体系， 为实施薪酬体制改革提供科学依据。薪酬社会化，就是通过社会化的薪酬标准来 体现每个员工的市场价值。管理人员与技术骨干人员的薪酬，原则上参照当地同 类行业的社会平均水平。营业及后勤人员的薪酬参照当地社会同工种的水平，并 根据市场的供需状况决定劳动力价格。绩效评定是人力资源管理的关键环节。奖 金绩效化，就是要通过绩效考核发员工的应得奖金，对营业一线人员，将实行薪 酬与销售量挂钩的基本工资加计件工资制，实行工作目标与日常奖金挂钩，挑战 指标与挑战奖励挂钩。同时，积极探索同工同酬办法，逐步打破在册员工与招聘 员工的界限，为优秀聘用工创造一个良好的发展环境。福利多样化，就是要按照 市场规则打破福利大锅饭，根据员工的不同需求，采取职位补贴、商业保险等不 同的福利政策。 中国移动薪酬体制改革的核心是贯彻按劳分配原则，把薪酬发放逐步向创造 企业核心价值的员工倾斜，为这些员工创造一个良好的、能够体现员工自身价值 的发展环境。同时，通过深化用工制度改革，促进人员合理流动，建立一个员工 能上能下、能进能出、能够充分激发员工积极性和创造性的用人机制。 中国移动还推行了全员竞争