（工商管理专业论文）跨国公司OEM新产品导入管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位 论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开 发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的 法律责任由本人承担。 学位论文作者签名 摘要 摘要 近年来，越来越多的跨国公司为了节约成本而关闭属于本公司的工厂，在 亚洲的其它国家寻找成本低廉的o e m 进行贴牌生产。这种经营方式给跨国公司 带来了多方面的影响和挑战。一方面，公司的成本大大降低；另外一方面，产 品的设计和制造逐步分离出来，一个产品从概念的生产，设计方案的形成，直 到在生产线上被生产出来推向市场，必须要有一个有效的管理控制体系使整个 流程运作得更有效率。 本文作者运用对项目管理的认识并结合工作的实践，站在跨国公司 o e m ( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ，原始设备制造商) 新产品导a , - 线工作人 员的角度，从跨国公司的视角对跨国公司o e m 新产品导入的项目管理方法进行 了研究。 全文共分六章，即绪论，相关理论回顾，跨国公司o e 8 新产品导入的现状、 特征和问题，跨国公司o e m 新产品导入总体方案，项目管理方法在跨国公司o e m 新产品导入中的应用以及结论。论文的第一章即绪论部分阐明了问题提出的背 景和原因，论文的研究方法以及论文的整体架构。论文第二章回顾了跨国公司 与o e m ，新产品开发与导入以及项目管理相关理论。论文第三章分析了跨国公 司o e m 新产品导入的现状和特征，在此基础上指出了跨国公司o e m 新产品导入 中存在的问题和原因。论文第四章研究了跨国公司o e m 新产品导入在整个新产 品开发项目中的位置，跨国公司o e m 新产品导入的流程、方案和组织架构。论 文第五章阐述了项目管理方法在跨国公司o e m 新产品导入中的应用。论文的第 六章总结了论文的主要研究成果和创新点，并指出了论文的不足和未来的研究 方向。 本文综合运用了文献研究方法、归纳研究法、实证分析法等研究方法。作 者希望通过以上几个方面的研究与论述，能够从宏观到微观，从一般到具体， 从理论到实践，较具体地阐明跨国公司o e m 新产品导入项目管理的实施，以期 对跨国公司o e m 新产品导入项目管理工作提供有益的借鉴。 关键词：跨国公司o e m 新产品导入项目管理 a b s t r a c t i nr e c e n t y e a r s ，i no r d e rt o s a v ec o s t s i g n i f i c a n t l y ，m o r ea n d m o r e m u l t i n a t i o n a l sc l o s et h e i rf a c t o r i e si nt h e i rm o t h e rc o u n t r yt h e nf i n dc h e a p e r m a n u f a c t o r i e si no t h e rc o u n t r y s u c ho p e r a t i o nm e t h o db r i n g sm u c hi m p a c ta n d c h a l l e n g et ot h e s et r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s o no n es i d e , t h ec o s tw a ss a v e d o b v i o u s l y ；o i lt h eo t h e rh a n d ，p r o d u c td e s i g nh a sb e e ns e p a r a t e df r o mp r o d u c t m a n u f a c t u r i n g t h e r es h o u l db ea9 0 0 dm a n a g e m e n ta n dc o n t r o ls y s t e mt oc o n d u c t t h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so fan e wp r o d u c t ，f r o mc o n c e p ts t a r t st of i n i s ht h ed e s i g n ， u n t i lt op r o d u c ei ti np r o d u c t i o nl i n e ，w i t hh i g he f f i c i e n c y b a s eo nt h ek n o w i n go fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o ro ft h i st h e s i s ，s t a n d so n t h ep o s i t i o no ft r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n tp e o p l e ，c o m b i n e st h ea c t u a l p r a c t i c ei nw o r kt oa n a l y z et h ep r o b l e m si nn e wp r o d u c ti n t r o d u c ep r o c e s s t h e w h o l et h e s i si n c l u d e s6c h a p t e r s ，t h e ya r ei n t r c d u c t i o n , r e l a t e dt h e o r yr e v i e w , p r o b l e m sa n dc a u s ei nt r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o no e m b e wp r o d u c ti n t r o d u c e ， t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o no e mn e wp r o d u c ti n t r o d u c ep r e c e p t ，a p p l i c a t i o no fp r o j e c t m a n a g e m e n tm e t h o di nt r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o no e m n e wp r o d u c ti n t r o d u c ea n d c o n c l u s i o n t h ef i r s tc h a p t e ri n d i c a t e st h et h e s i sb a c k g r o u n d ，s t u d ym e t h o da n dt h e w h o l ec o n s t r u c t e ro ft h et h e s i s t h e2 n dc h a p t e ro ft h et h e s i sg o e st h r o u g ht h et h e o r y a b o u tt r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o na n do e m ，n e wp r o d u c td e v e l o p m e n ta n d i n t r o d u c e s ，a n da l s oi n t r o d u c e st h et h e o r ya b o u tp r o j e c tm a n a g e m e n t t h e3 坩c h a p t e r i n d i c a t et h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h en e wp r o d u c ti n t r o d u c eo ft r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n o e m ，t h e ni tp o i n to u tt h ep r o b l e m si nn e wp r o d u c ti n t r o d u c ep r o c e s sa n da n a l y z e t h ec a u s ea f t e rp r o b l e m sw e r es u m m a r i z e d t h ef o u r t hc h a p t e rs t u d i e st h ep o s i t i o no f n e wp r o d u c ti n t r o d u c e si nw h o l en e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c t ，e x p a t i a t e dt h e n e w p r o d u c ti n t r o d u c ep r o c e d u r e ，i m p l e m e n t a t i o np r o p o s a la n do r g a n i z a t i o n t h e f i f t hc h a p t e re x p l a i n st h ep r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o da p p l i c a t i o ni nn e wp r o d u c t i n t r o d u c eo ft r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o no e m t h es i x t hc h a p t e rs u m m a r i e st h em a j o r r e s e a r c hh a r v e s ta n dc r e a t i o no ft h i st h e s i s ，a n di n d i c a t e st h ef u t u r es t u d yd i r e c t i o n b a s i n go ni n s u f f i c i e n c yo ft h i st h e s i s n t h em e t h o d so fr e s e a r c h i n gl i t e r a t u r e ，s u m m a r i z e d r e s e a r c h i n g ，e m p i r i c a l a n a l y s i sw e r eu s e di nt h et h e s i ss t u d y i n g t h ea u t h o rh o p e ，f r o mm a c r ot om i c r o ， f r o mg e n e r a lt od e t a i l ，f r o mt h e o r yt op r a c t i c e ，t h et h e s i s 啪i n d i c a t ea c t u a ln e w p r o d u c ti n t r o d u c ep r o j e c tm a n a g e m e n to ft r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o nu n d e ro e m m o d e ，a n dt h e ni tc a nb ea sr e f e r e n c ei nt r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n sp r o j e c t m a n a g e m e n tw o r k k e yw o r d s ：t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ，o e m ，n e wp r o d u c ti n t r o d u c e ，p r o j e c t m a n a g e m e n t h i 目录 目录 第一章绪论1 第一节问题的提出1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 问题的提出2 第二节研究目的和方法j 3 1 2 1 研究目的3 1 2 2 研究方法4 第三节研究内容及论文结构4 l - 3 1 研究内容5 1 3 2 研究框架5 第二章相关理论回顾7 第一节跨国公司与o e m 7 2 1 1 跨国公司的概念7 2 1 2o e m ，0 删与0 蹦的概念和区别8 2 1 3 跨国公司0 脚运营模式的发展现状8 第二节新产品开发与新产品导入1 0 2 2 1 新产品与新产品开发的概念1 0 2 2 2 新产品开发流程与新产品导入1 0 2 2 3 新产品导入过程的阶段划分和一般工作程序1 3 第三节新产品导入项目管理相关理论1 4 2 3 1 新产品导入项目时间管理1 4 2 3 2 新产品导入项目质量管理1 6 2 3 3 新产品导入项目沟通管理1 8 2 3 4 新产品导入中其它项目管理2 0 i v 目录 第三章跨国公司o e m 新产品导入现状、特征和问题2 4 第一节跨国公司o 跏新产品导入现状2 4 3 1 1 跨国公司0 删新产品导入概况2 4 3 1 2 跨国公司0 删新产品导入的两种类型2 5 第二节跨国公司o e m 新产品导入特征2 8 3 2 1 一般新产品导入的特征2 8 3 2 2 跨国公司o 蹦新产品导入特征2 8 第三节跨国公司o e m 新产品导入问题2 9 3 3 1 跨国公司0 删新产品导入管理流程中的问题3 0 3 3 2 问题总结与原因分析3 5 第四章跨国公司o e m 新产品导入总体方案3 8 第一节跨国公司o e m 新产品导入流程3 8 4 1 1 跨国公司o 蹦新产品导入在新产品开发流程中的位置3 8 4 1 2 跨国公司0 脚新产品导入流程图4 1 第二节跨国公司o e m 新产品导入方案4 2 4 2 1 新产品导入准备阶段的方案4 2 4 2 2 新产品导入核心阶段的方案4 5 4 2 3 新产品导入反馈阶段的方案5 l 第三节跨国公司o e m 新产品导入的组织架构5 2 4 3 1 跨国公司o 跚新产品导入的组织架构图5 2 4 3 2 跨国公司o 隧新产品导入组织的职责描述5 3 第五章项目管理方法在跨国公司o e m 新产品导入中的应用5 6 第一节项目时间管理方法的应用5 6 5 1 1 甘特图的应用5 6 5 1 2 项目工作分解追踪表的应用5 7 第二节项目质量管理方法的应用5 8 v 目录 5 2 1 质量路径的应用5 8 5 2 2p 眦a 的应用5 9 5 2 3 其它质量管理方法的应用6 0 第三节项目沟通管理方法的应用6 0 5 3 1 沟通计划表的应用6 l 5 3 2 沟通窗口的设计6 1 5 3 3 其它沟通方法的应用6 2 第四节其它项目管理方法的应用6 3 5 4 1 项目成本管理6 3 5 4 2 项目采购管理6 4 5 4 3 项目风险管理6 5 5 4 4 项目集成管理6 6 第六章结论6 7 第一节主要研究成果与创新6 7 6 1 1 新产品导入的两种类型6 7 6 1 2 新产品导入的独特性6 7 6 1 3 不同阶段的合作方法6 8 6 1 4 项目管理方法的应用6 8 第二节研究不足与后续研究的方向6 9 6 2 1 研究不足6 9 6 2 2 后续研究方向6 9 致谢7 1 参考文献7 2 个人简历7 4 r 第一节问题的提出 本节首先指出了跨国公司和o e m 的概念，并就跨国公司在o e m 处进行新 产品导入的现状进行了初步描述，在此基础上提出了问题。 1 1 1 研究背景 o e m ( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e ) ，即原始设备制造商，又叫定牌生 产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，它是国际大公司寻找各自比较优 势的一种游戏规则，能降低生产成本，提高品牌附加值。改革开放后，世界上 著名的跨国公司纷纷进军中国，中国正在成为全球制造业的中心。 贴牌生产模式下，销售商自己不生产产品，只负责销售产品，生产委托生 产工厂进行加工。这样，销售商只付给加工方加工费，就可以不交纳所得税、 增值税、消费税等；而加工方则声称自己只是委托加工，因此也不交纳相关税 费，有的甚至以委托加工名义不交生产税。 由于这种贴牌生产可以极大的节约成本，所以越来越多的跨国公司在大陆 寻找代工制造商，开始采用这种生产经营方式。在一些高新技术行业，贴牌厂 商并不具备设计开发能力，因而必须依赖跨国公司完成设计，并把设计成果导 入到生产中来。对于跨国公司而言，技术是公司赖以生存的核心竞争优势，他 们不可能把技术拱手送给贴牌厂商，同时，跨国公司又要保证贴牌厂商可以准 确地理解产品的设计要求，实现符合要求的生产。所以由双方合作进行的新产 品导入过程就变成了一个极其重要的流程，这个流程的成败直接关系到跨国公 司和贴牌厂商未来的业务发展。 第一章绪论 1 1 2 问题的提出 本文基于以下四点提出了本文要研究的课题：新产品导入在新产品开发 过程中占有重要的地位，新产品导入管理的问题将给整个新产品开发项目带来 新的问题；随着跨国公司无厂化运营的发展，o e m 在跨国公司的整体运营 中占有越来越重要的战略地位，新产品导入成为双方合作的最关键环节；国 内对跨国公司o e m 新产品导入的研究相对较少：本文期望给同行一些启示。 新产品导入在新产品开发过程中占有重要的地位，新产品导入管理的问 题将给整个新产品开发项目带来新的问题。首先，新产品导入影响着产品开发 周期的长短，新产品试产如果与研发配合不好，将导致研发周期变长；其次， 新产品导入阶段对新产品量产的生产效率影响较大，- 新产品导入阶段形成的工 艺流程将在量产中使用相当长的时间，如果这个阶段无法优化好量产阶段所需 要的工艺流程，量产的效率将受到直接影响；再次，新产品导入过程中的供应 商选择直接影响产品成本，供应商一旦选定，在进入量产后的更改替换成本会 很高，这使得供应商在新产品导入阶段的认证至关重要；最后，新产品导入过 程中的质量控制直接影响整个新产品开发项目的质量成本，新产品质量由于未 经市场验证，需要在新产品导入阶段就有严格的信赖性测试，才不至于引起高 额的召回成本。因此，新产品导入流程如此重要，它的失败将直接导致新产品 开发项目的成败。 随着跨国公司无厂化运营的发展，o e m 在跨国公司的整体运营中占有 越来越重要的战略地位，新产品导入成为双方合作的最关键环节。在全球经济 一体化的趋势下，国际知名企业纷纷调整战略布局，充分整合、合理利用全球 资源，打造自己的核心竞争力，品牌公司往往将研发和市场营销作为自己的核 心竞争力，而将生产制造外包给专业制造商，以期利用承包商的专业制造和管 理能力和规模效应达到控制生产成本的目的，又避免了设立生产线的固定投资 和风险，同时又能快速适应市场需求的弹性化，产品外包是对项目进行有效控 制的方式。另一方面，也形成了颇具规模的专业加工制造承包商，他们以专业 化的生产组织管理和快速的反应，优质的服务作为自己的核心竞争力，努力争 取尽可能多的生产订单，以量取胜。对跨国公司而言，o e m 的地位变得越来越 重要。在一些高新技术行业，贴牌厂商并不具备新产品设计开发能力，必须依 赖跨国公司完成设计，并把设计成果导入到生产中来。对于跨国公司而言，技 2 第一章绪论 术是公司赖以生存的核心竞争优势，他们不可能把技术拱手送给贴牌厂商，同 时，跨国公司又要保证贴牌厂商可以准确地理解产品的设计要求，实现符合要 求的生产。所以由双方合作进行的新产品导入过程就变成了一个极其重要的过 程，这个过程的成败直接关系到跨国公司和贴牌厂商未来的业务发展。 国内外对跨国公司o e m 新产品导入的研究相对较少。本文作者查阅了 大量的文献资料，也很难找到关于新产品导入方面的完整资料。而跨国公司 o e m 新产品导入方面研究就更少。因此，本文作者觉得这确实是一个值得研究 的领域。 本文期望给同行一些启示。本文的作者曾经工作在跨国公司o e m 新产 品导入的第一线，在实际的新产品导入管理工作当中遇到过许多的问题，也积 累了一些经验，因此本文作者期望借这篇论文梳理一下自己在新产品导入工作 方面的思路，阐明自己对跨国公司o e m 新产品导入的认识和理解，并提出一 些新产品导入管理的流程，方案和方法。希望这些流程，方案和方法可以给对 跨国公司o e m 新产品导入感兴趣的同行们一点启发和借鉴。 第二节研究目的和方法 本节综述了论文研究的目的，就研究方法进行了阐述。 1 2 1 研究目的 本文的研究目的是：在对跨国公司0 e m 新产品导入现状、特征和问题分析 的基础上，基于跨国公司具有战略合作伙伴关系的0 e m 新产品导入的流程，阐 明跨国公司o e m 新产品导入的方案，组织架构，并论述项目管理方法在跨国公 司o e m 新产品导入过程中的应用。 本文希望通过以上几个方面的分析与研究，能够从宏观到微观，从理论到 实践，较具体地阐明跨国公司o e m 新产品导入项目管理的实施，以期对整个 新产品导入项目的管理工作提供有益的借鉴。 3 第一章绪论 1 2 2 研究方法 本研究综合运用了文献研究方法、归纳研究法和实证分析法等研究方法。 在本文的研究过程中，对涉及跨国公司与o e m ，新产品开发与新产品导入，项 目管理方法的研究文献进行了大量的检索研究从而把握目前跨国公司o e m 新 产品导入研究的现状和主要成果。归纳的方法就是通过观察客观事实，把这些 事实加以分类，然后考察他们之间的关系，从而得出结论。本论文对跨国公司 o e m 新产品导入的问题和原因进行了分析研究时运用了此方法。实证分析方法 是经济学研究的常见方法，本文在对跨国公司o e m 新产品导入项目作应用举 例时运用了该种方法。本论文既研究了跨国公司o e m 新产品导入的相关理论， 又论述了跨国公司o e m 新产品导入的实践，做到了理论与实际的结合。 统观全文，本文有以下研究特点： ( 一) 从跨国公司o e m 新产品导入管理流程入手，深入了分析跨国公司 o e m 新产品导入过程中的问题，带有鲜明的高科技行业特点。 ( 二) 以跨国公司o e m 新产品导入的流程为线索，展开方案的阐述，有系 统，有细节，结构清晰，逻辑性强。 ( 三) 重视论文问题研究的实践性。特别注意到了研究实践工作中遇到的情 况，而非仅文献类资料的研究。注重解决实践工作中出现的问题，提出具有可 操作性和可实施的问题解决方案。 ( 四) 从一般到具体，既有对跨国公司新产品导入流程及其问题的概括性描 述，又有实际问题的具体描述。 ( 五) 理论联系实际，既应用了新产品开发和项目管理理论的一般知识，又 不完全依赖于新产品开发和项目管理的既有理论，在新产品导入的流程和项目 管理方法的应用上有所创新。 第三节研究内容及论文结构 本节阐明了论文的主要研究内容，就论文的研究结构进行了阐述，指出了 论文研究的框架结构和基本思路。 4 第一章绪论 1 3 1 研究内容 跨国公司在o e m 厂商处的新产品导入过程与一般公司内部的新产品导入相 比，既有共同的地方，又有它独特的地方。共同点在于，都是新产品导入，都 需要从设计成果到实现量产的转变过程，都需要涉及到工艺设备的改进，人员 的培训等等。不同的是，这是一个跨公司的合作过程，合作双方的利益并不完 成一致，于是，无论是在时间管理，成本管理，质量管理上双方都有可能出现 重大分歧。而沟通管理在这个时候显得尤为重要而且不同于公司内部的沟通管 理，这一切过程都充满变化，矛盾和利益交织，为新产品导入项目管理添加了 更多的内容和挑战。本文作者运用对项目管理的认识并结合工作的实践，站在 跨国公司新产品导入一线工作人员的角度，对跨国公司o e m 新产品导入管理进 行了研究。 全文共分六章，即绪论、相关理论回顾、跨国公司o e m 新产品导入中存在 的问题和原因、跨国公司o e m 新产品导入总体方案、项目管理方法在跨国公司 o e m 新产品导入中的应用以及结论。论文的第一章即绪论部分阐明了问题提出 的背景，论文的研究方法以及论文的整体架构。论文第二章回顾了跨国公司与 o e m ，新产品开发与导入以及项目管理相关理论。论文第三章分析了跨国公司 o e m 新产品导入的现状和特征，在此基础上指出了跨国公司o e m 新产品导入中 存在的问题和原因。论文第四章研究了跨国公司o e m 新产品导入在整个新产品 开发项目中的位置，跨国公司o e m 新产品导入的流程、方案和组织架构。论文 第五章阐述了项目管理方法在跨国公司o e m 新产品导入中的应用。论文的第六 章总结了论文的主要研究成果和创新，并指出了论文的不足和未来的研究方向。 1 3 2 研究框架 图1 1 用流程图的方式勾勒了论文的研究框架。全文共分为六部分，在对 跨国公司o e m 新产品导入的背景进行了分析后，提出为什么要就该问题进行 研究，即本课题研究的目的。然后通过归纳、总结跨国公司与o e m ，新产品开 发与新产品导入和项目管理的一般理论为后文的论述作好了理论铺垫。之后本 文阐述了跨国公司o e m 新产品导入现状、特征和问题，在此基础上提出了跨 国公司o e m 新产品导入的流程、方案和组织架构。针对新产品导入的问题，本 文阐述了项目管理在跨国公司o e m 新产品导入中的应用。最后总结了论文的 5 资料来源：作者整理 图1 1 论文结构框图 6 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 本章对跨国公司，o e m ，新产品开发与导入过程的相关理论进行了回顾， 最后对新产品导入中用到的主要的项目管理方法进行了梳理和总结。其目的是 为后面的章节作好理论准备。 第一节跨国公司与o e m 本节对跨国公司和o e m 的相关概念进行了回顾，指出了o e m ，o d m 与o e m 的区别。在此基础上，阐述了跨国公司与o e m 合作的现状。 2 1 1 跨国公司的概念 跨国公司( t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ) 是性质特殊的经济实体，目前学术界 还未有统一的定义。它又称多国企业( m u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e s ) ，多国公司 ( m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ) ，全球公司( g l o b a le n t e r p r i s e s ) 等。根据联合国跨 国公司行动守则( c o d eo f c o n d u c t ) 的“序言与目标”中指出，“1 ( a ) 本守则所 使用的跨国公司一词，系指一种企业，构成这种企业的实体分布于两个或两 个以上的国家，而不论其法律形式和活动范围如何。各个实体通过一个或数个 决策中心，在一个决策系统的统辖之下开展经营活动，彼此有着共同的战略并 执行一致的政策。由于所有权关系或其他因素，各个实体相互联系，其中一个 或数个实体，对其他实体的活动能施加相当大影响，甚至还能分享其他实体的 知识、资源，并为它们分担责任。 可见，从经济角度看，跨国公司是一个经济 组织，它是由分属在不同国家的两个或两个以上的实体组成，是在母公司控制 下所形成的一个整体。从法律角度看，跨国公司并非一个法律实体，因为它所 属的公司或企业都是依据不同国家的法律成立的，每个公司或企业都有自己的 国籍，各个子公司都是基于东道国的法律而获得其法律地位。跨国公司是不同 于国内一般公司的垄断组织，它具有跨国性，战略的全球性，管理的集中性和 公司内部的相互关联性的基本特征。 7 第二章相关理论回顾 2 1 2o e m ，o d m 与o b m 的概念和区别 o e m 是o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r 的缩写，意为原始设备制造商。 它指的是一种“代工生产”方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自 己掌握的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给 别的企业去做。这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步 生成的一种普遍现象，微软、m m 等国际上的主要大企业均采用这种方式。 o d m 是o r i g i n a ld e s i g nm a n u f a c t u r e r 的缩写，意为原始设计制造商。某些 制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来 生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销 售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的 o d m 。 o e m 和o d m 的区别在于，o e m 产品是为品牌企业贴牌定做，生产后只 能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。而o d m 则 要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有，制造商有权自己组织生产。 o b m ( o r i 西n a lb r a n dm a n u f a c t u r e r ) ，原始品牌生产商，是一个近年才流行 的术语。指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。 有观点认为，收购现有品牌以特许经营方式获取品牌也可算为o b m 的一环。【1 】 2 1 3 跨国公司o e m 运营模式的发展现状 o e m 模式直接产生于工业实践领域，最初起源于2 0 世纪2 0 年代的英国。 近年来，随着跨国公司的发展，o e m 模式在全球范围内得到了普及，成为继海 外投资之外支撑跨国公司发展的又一途径。在o e m 交易中，外国跨国公司除 了向后起企业提供订单，还对他们的管理者、工程师和技术员进行培训，并在 生产、融资和管理上提出建议。对这些后起公司，o e m 交易就是一个培训学校， 使他们克服了进入障碍并吸收了制造和设计的技术。国内学者在分析了中国家 电业o e m 的发展之路后，提出中国家电企业进行o e m 交易的两种模式：一种 是以海尔为代表的依靠“做品牌”的出口模式：另一种是以格兰仕为代表的依靠 “做工厂”的出口模式。研究发现，虽然这两种方式各有利弊，但是殊途同归 1 y u c e n x i n g 0 d m 0 蹦0 b m 外贸精英网，h t t p ：b b s c n e x p n e t a r c h i v e r t i d - 9 7 4 7 1 h t m l 2 0 0 7 7 1 9 8 第二章相关理论回顾 最终获取利润。采取“做工厂模式的企业还是要逐步转移到“做品牌”战略上来， 最终则实现o b m ( o r i g i n a lb r a n dm a n u f a c t u r i n g ) 方式 越来越多的世界家电著名厂商将生产转移到中国，使得中国正在成为全球 家电生产的“大车间”。从g e 到l g ，从松下到东芝，从西门子到伊莱克斯，从 飞利浦到惠而浦当今世界乎所有的家电名牌都有在中国生产的产品。或通 过与中方合资生产，或由中国厂家贴牌生产( o e m ) ，跨国公司的目标无非有二： 一是利用中国的廉价劳力和较高的生产率，降低成本；二是利用本地化生产， 打开中国市场。 o e m 方式尽管在国内外已屡见不鲜，但至今为止尚未完全公开化和专业化 规范化，亦无此类专著阐述其中的贸易和技术等系列问题。究其根源，不外乎 是被商业利益所困扰。据调查，国内有许多企业早在十年以前就开始大量o e m 国际国内合作。最为明显和公开的秘密是中国的格兰仕集团公司。据该公司主 管o e m 的负责人介绍，目前格兰仕向国外近百家公司提供微波炉o e m 合作生 产。目前国外许多名牌空调、彩电、冰箱等许多产品都是由中国企业为其定牌 生产的。如今中国的许多出口产品也都是以o e m 方式进行外贸出口的。 在美国商场里，诸如纺织品、玩具、电话机等几乎一半以上是贴着外国商 标的中国制造。如今，这种方式也被国内许多企业所采纳。因为此种方式可实 现低成本扩张、专业化制造、专业化营销、资源优化组合、产销动平衡等。众 所周知的著名家电品牌“海尔”如今也大力施行o e m 方式，不仅与国外合作也与 国内企业充分合作。 目前，在全球消费类电子产品市场上中国继日本、马来西亚和韩国后已成 为世界四大生产国之一。中国家电行业的o e m 方式已经引起了国际大公司的 密切关注。“中国制造的微波炉在欧洲正迅速扩大市场份额，在最近几年间格 兰仕给日本、韩国等国家向欧洲出口微波炉的企业造成了相当大的冲击，格兰 仕每年在欧洲市场上的销售量至少在2 5 0 万至3 0 0 万台左右，在欧洲，格兰仕 通过与当地的生产伙伴合作，采用欧洲的商标进行生产，将进一步扩大其市场 份额。难怪上海松下微波炉公司总经理森下猛在接受记者采访时说：“我们如果 不移师中国生产，不降低成本，松下的名字很可能从中国微波炉市场上消失。” 而东芝公司高层说：“移师中国的主要原因是受到中国和东南亚地区同类厂家的 冲击，这些产品不仅价格便宜而且质量也不逊色。”1 1 j 1 马超揭开0 e m 的神秘面纱中国照明电器信息网，h l t p ：w w w e h i n e s e l i g h t i u g o r g n g h t t u g ， 9 第二章相关理论回顾 有专家预言，在未来几年内中国内地将成为全球o e m 生产基地。中国o e m 行业将占据非常重要的地位，尤其在中国加入世界贸易组织之后，全球三分之 一的o e m 业务将转移到这里。届时，r r 和消费类电子产品以及照明、五金、 玩具、家具等行业的o e m 产品在中国内地的出口产品中会扮演越来越重要的 角色。 这样的预测不无依据。首先，中国人力资源丰富；其二，中国的生产制造 能力很强。这对国外厂商来说是非常具有吸引力的。中国的厂商一旦形成大规 模生产的能力，一旦适应了o e m 市场运作，中国成为o e m 生产基地则是顺理 成章的事情。 第二节新产品开发与新产品导入 2 2 1 新产品与新产品开发的概念 在当今的市场条件下，特别对于高科技行业的企业来说，企业的生存和发 展越来越依赖于新产品的开发和推广。 从狭义的概念上讲，新产品是从未在市场上出现过的产品。从广义的概念 上讲，新产品则包括了采用新技术原理、新构思、新设计、新材料、有新的功 能和结构、技术含量达到先进水平、经营生产性能可靠、有经济效益的产品。 但是，其中最为重要的一点，是其能够满足社会不断增长的新需求，或具有比 老产品更强的使用价值。新产品可以粗略地划分为企业型新产品、市场型新产 品和技术型新产品。其中，企业型新产品指企业除现有产品外的产品；市场型 新产品指市场上除当前可得到的产品外的产品；技术型新产品指采用了新技术、 新工艺或新材料，功能和效用得到强化的产品。【1 l 新产品开发指企业为了适应消费者需求和环境条件的变化，对产品的构思、 筛选、试销到正式投产的全过程进行管理的活动。【2 】 l l 】王永贵 产品开发与管理北京：清华大学出版社2 0 0 7 ：7 嘲王永贵产品开发与管理北京：清华大学出版社2 0 0 7 ：1 0 1 1 1 0 第二章相关理论回顾 2 2 2 新产品开发的流程与新产品导入起止点的界定 企业开发新产品的过程，并没有固定的模式或统一的流程。从不同的视角 审视新产品开发，会得到不同的新产品开发流程。本文仅对阶段门体系流程图 进行介绍。 一项由美国产品开发与管理协会( p r o d u c td e v e l o p m e n t m a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n ，p d m a ) 资助的调查显示，市场上有6 0 能够获得净利润的企业， 在新产品开发活动中都采用了阶段们体系流程。i l l 阶段门体系着眼于驱动新产品开发成功的关键因素和有效的新产品开发 流程的主要目标，将从新产品项目构思到商业化推进过程中各项跨职能的并行 活动，划分成一系列预先设定的阶段，在每个阶段后设置决策门进行质量控制 和继续放弃决策检查，并融入了众多成功实施新产品开发活动的最佳企业实践 的新产品开发系统流程。阶段门体系开发流程是保证新产品开发活动效率和有 效性的操作蓝图。【2 】 图2 1 为阶段门体系的新产品开发流程图。 阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6 创意 项目 商业 产品 测试 商业 生成 决策 范围 决策 项目 决策 实体 决策 检验 决策 化阶 门1门2门3门4门5 阶段确定立项开发阶段段 、厂、一、厂、 阶段阶段阶段 圈囤图圈圉 图2 1 阶段- f - j 体系流程图 因为本文的重点在新产品导入，所以这里只介绍与新产品导入相关的新产 1 1 1k a h n ，k b b a r c z a k ，g ，m o s s ，r p e 面c c l i v c ：e s t a b l i s h i n g a l ln p db e s tp m c t i s f r a m e w o r k t h ej o u r i l a o f p r o d u c ti n n o v a t i o nm a n a g e m e n t ， 2 0 0 6 ，2 3 ：p p 1 0 6 - 1 1 6 【2 】罗伯特g 库泊 新产品开发流程管理( 第3 版) 刘崇献等译北京：机械工业出版，2 0 0 3 ：8 1 一1 1 l 1 1 第二章相关理论回顾 品开发流程。 阶段四是新产品的实体开发阶段，这个阶段主要强调技术开发，在目标市 场、产品定位和所提供给顾客的利益已经确定的前提下，将项目方案转化为要 求新产品开发团队交付的一系列具体指标，并最终通过产品原型( p r o t o t y p e ) 得以体现。与此同时，持续的市场分析与顾客反馈等营销活动仍是要与之并行 推进的，要针对技术开发过程中的每一个产品原型和测试模型获得销售人员和 顾客等方面的反馈，以便对开发中的产品作出不断的改进。 决策门四为实体开发审核。在这个入口处，评审人员主要考察的是技术开 发活动和其他计划活动完成的质量，确保技术开发活动的产出品和产品创新大 纲中的产品定义相符合。下个阶段的测试检验计划需要被及时批准，以便下一 个阶段的活动得以按时展开。与此同时，营销方案和生产计划也要被预见性地 充分考察。 阶段五为测试检验阶段。产品原型、生产计划和营销计划在这个阶段都要 进行测试和检验，通过对产品属性、生产流程、顾客使用情况和接受程度以及 项目的市场绩效等方面的测试，进一步对商业计划进行修正。主要的测试方式 有q 测试、1 3 测试、市场测试、生产测试和财务绩效测试：q 测试是指内部 产品的测试，即在实验条件下检验产品的性能品质等方面；b 测试是指面向最 终用户的测试，通过用户的实际使用活动，来获得有关产品改进等方面的反馈； 市场测试主要通过试销等手段来对顾客接受程度、价格敏感性等市场反应情况 进行测试；生产测试的目的是改善生产流程，确定生产成本并预估产量；财务 绩效测试利用上述测试的结果来估测销售利润，检查项目的商业前景。 决策门五是商业化入口检验。这个入口通向最终的商业化阶段，是最后的 一个控制点，要进行严格审慎的操作，控制上