（工商管理专业论文）ZZ电信公司绩效考核体系研究.pdf

中文摘要 随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场 竞争，人们越来越多地认识到，人力资源是“第一资源”，是企业获取竞争优势的核 心竞争力。实践告诉我们，谁能更重视人力资源开发和管理，重视探知并保持员工 需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。而在人力资源的开发与 管理中，绩效考核又显得格外重要，但它犹如一把双刃剑，做好了可以留住优秀人 才，提高企业整体效率，创造最大经济效益；反之，则会打击员工士气，影响企业 竞争力。 本文以z z 电信公司为例，对其现行的绩效考核体系进行了探讨，现行的考核体 系为上对下的单方向考核，对部门考核强调了企业的各项指标的完成。由于部门不 同，工作性质和任务也各不相同，有些考核指标的制定与本部门没有多大关系，部 门员工通过努力也无法达到，起不到调动部门和员工积极性的目的。 本文针对z z 电信公司现行绩效考核体系执行状况，结合自己在z z 电信公司实 践工作中发现的问题，从系统性和可操作性两个方面阐述了绩效考核的全过程，从 绩效考核的基础性工作到绩效考核的实施等各个方面进行了深入细致的研究，同时 结合自己的实际工作经验归纳出了基于能力的考核方法、基于行为的考核方法以及 基于结果的考核方法，为z z 电信公司在可持续发展上提出了理论依据及保障，同时 也为z z 电信公司在管理方法上、考核制度及分配方案上提出创新和改进。运用平衡 记分卡法对z z 电信公司现有的绩效考核指标体系进行了分析，发现其中存在的问 题，通过关键绩效指标方法对现有绩效考核指标体系进行了改进设计，借助月亮图 法对绩效考核指标体系权重进行了改进设计。 关键词：绩效考核k p i 平衡记分卡 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go f t h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n ，t h ec o m p e t i t i o nf r o mt h ei n t e r n a l a n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tb e c o m e sk e e n e ra n dk e e n e r m o r ea n dm o r e p e o p l er e a l i z et h a t m a n p o w e rr e s o u r c ei sn o to n l yt h ef i r s tr e s o u r c e ，b u ta l s ot h ek e yt og i v i n gac o m p a n ya c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e p r a c t i c ep r o v e st h a ty o u 1 1w i ni nt h ec o m p e t i t i o ni f y o up a ym o r e a t t e n t i o nt ot h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to ft h em a n p o w e rr e s o u r c e ，v a l u et h e a s c e r t a i n m e n ta n dk e e pt h er e q u i r e m e n to ft h ee m p l o y e e sc o n s i s t e n tw i t ht h ec o m p a n y g o a l d u r i n gt h ec o u r s eo ft h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fm a n p o w e rr e s o u r c e ，t h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns e e m sm o r ei m p o r t a n t i ti sj u s tl i k eas w o r dw i t ht w ob l a d e s i f t h er e s u l to ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sg o o d ，i tc a nh e l pt h ec o m p a n ya t t r a c tm o r e e x c e l l e n tt a l e n t sa n dr a i s et h ew h o l ec o m p a n ye f f i c i e n c ya n dm a k et h eb e s te c o n o m i c b e n e f i ta tt h es a m et i m e ；w h e r e a si tc a ns h a k et h ee m p l o y e e sm o r a l ea n da f f e c tt h ep o w e r o f t h ec o m p a n y c o m p e t i t i o n t h i sp a p e rt a k e sz zt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n ya sa ne x a m p l ea n dp r o b e si n t oi t s p r e s e n tm e t h o d so fe h e e k i n gm e r i t sa n db e n e f i t s c h e c k i n gd e p a r t m e n t ss t r e s s e sa nk i n d s o ft a r g e t s c o m p l e t i o n b e c a u s et h ed e p a r t m e n t sa r ed i f f e r e n t ，t h eq u a l i t i e sa n dt a s k so f w o r ka r ed i f f e r e n t s o m ec h e c k i n gt a r g e t s f o r m u l a t i n gh a s n tr e l a t i o nw i t hn a t i v e d e p a r t m e n t ，s o m es t a f fc a n ta c h i e v et h r o u g hm a k i n ge f f o r t s ，i tc a n ta t t a i nt h ea i m so f a r o u s i n gd e p a r t m e n t sa n ds t a f f s e n t h u s i a s m t h i sp a p e rc o u n t e r st h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft h ep r e s e n tc h e e ko nm e r i to fz z t e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y o nt h eb a s eo ft h er e s e a r c ho nz zt e l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n y , t h ep a p e re x p o u n d st h ew h o l ep r o c e s so fp e r f o r m a n c ec h e c k i n gs y s t e mf r o m t w os i d e ss y s t e m a t i c a l l ya n dp r a c t i c a l l y i nt h ep a p e r , t h ea u t h o rp o i n t so u ti nl i g h to f p l e n t yo f t h ep e r f o r m a n c ec h e c k i n gs y s t e ma n dh e ro w nl o n g - t e r mw o r ke x p e r i e n c e st h a t t h ep r o c e s so f t h ep e r f o r m a n c es h o u l d b ee m p l o y e e sd e v e l o p m e n to r i e n t e d a l o n gw i t l lt h e e f f e c t i v ea n di n t e r a c t i v ec o m m u n i c a t i o n t h ea u t h o rp r o p o s e st h e o r e t i c a lf o u n d a t i o na n d g u a r a n t e ei ns u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n dt h ei n n o v a t i o ni nt h em a n a g e m e n tm e t h o df o r t h ez zt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y k e y w o r d s ：r e s e r v eo f l a b o u rp o w e r , c h e c ko nm e r i t sa n db e n e f i t s ，k p i 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 随着企业之间竞争范围的扩大，越来越多的企业已经认识到经济竞争，归根到 底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。绩效管理是人力资源管理的核心， 绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用。 纵观中国企业这几年的发展，如何让每个人都“人尽其才”就成了管理者的重点任 务之一，但最终怎样使员工发挥其最大的能力? 最终人的价值将如何评量? 如何改 进? 企业员工绩效考核就成为检验人与企业的最佳工具和桥梁。如何创造高绩效， 持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。目前，越来越多的 企业认识到绩效考核的重要性，并开始实施绩效考核。绩效考核作为电信企业人力资 源管理的重要组成部分，在电信企业中的应用越来越广泛。然而，电信企业绩效考 核工作由于受电信企业管理制度、工作人员素质以及企业内部信息不对称等因素的 影响，考核结果往往无法全面、客观、真实地反映整个企业的工作状况。如何有效、 合理地进行电信企业绩效考核，最大程度地激励员工，使有限的报酬发挥最大的作 用，成为企业迫切需要解决的问题。 z z 电信公司绩效考核体系是以某省电信总公司绩效考核体系为蓝本建立起来 的，在引入到本企业之后，由于企业自身环境条件的不同，造成了本公司绩效考核 体系的不适应，绩效考核没有充分发挥应有的作用。本文拟以z z 电信公司为企业背 景，对该公司绩效考核体系进行研究与探讨，运用绩效考核的有关理论和z z 电信公司 现有绩效考核的相关数据进行分析，发现其中存在的问题，提出改进措施，建立起 更加适合该企业的绩效考核体系。本文的研究具有三点意义：对电信企业现有绩 效考核体系的改进具有参考价值。运用人力资源管理相关知识，发现企业员工绩 效考核体系中存在的问题并分析原因，提出改进措旌，这种分析思路对类似企业改 进绩效考核体系具有借鉴价值。对分公司引进总公司绩效考核体系，建立适应分 公司自己的绩效考核体系具有参考价值。 1 2 国内外研究动态 近几年来，绩效考核作为现代人力资源管理的重要内容，国内翻译引进的文献 l 第一章绪论 比较多，国内一些人力资源工作者在实践应用上也有一些成功的经验。国外的研究 主要有：美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e npr o b b i n s ) 认为，绩效考核是 对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效考核是指运用科 学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评 价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是对组织员 工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比 较工作绩效的记录( 即绩效的识别) ，并对比较的结果进行评价( 即绩效的测度) ，最 终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。绩效考核作为人力资源管理学科的一个分 支，为人力资源管理提供有力的支持。在实践过程中，它通过运用各种成熟的方法， 建立考核体系和制订考核计划，为人力资源管理过程的决策提供重要的依据。约翰 伊凡斯维其认为：企业对待绩效考核的结果有两种用途：一种是用于上作反馈、报 酬管理、职务调整和上作改进等行政性管理，如制定调迁、升降、委任、奖罚等人 事决策；另一种是考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标， 并提高员工的满意程度和未来的成就感，达到培养、开发和利用组织成员能力的目 的。罗伯特巴克沃认为：绩效考核应关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、 关注未来而不是过去。经理人员要对绩效考核从新定位，要把绩效考核看作是保证 员工成功的工具。洛丝特通过对中小企业具体案例的分析指出，为确保企业的成功， 应当在三个层次上开发实施绩效管理。j a m e sm c o n w a y 认为：工作往往具有多面性， 3 6 0 度评估方法能够尽可能地结合所有方面的信息给员工一个最正确的评估结果。而 m a r ke d w a r d s 等则认为：尽管3 6 0 度评估既可以为发展的用途服务，也可以为管理的 用途服务，但大多数企业在开始使用时往往只是为了管理的需要。美国管理学家 r o b e r ts k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的1 2 家企业，提出了平衡记分卡，是绩效管理理论方面的最新成果，他们建议经营者从 最关键的4 个指标来考察企业：顾客角度、内部业务流程角度、创新和学习角度、财 务角度。 在国内，绩效考核理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发展的。自改 革开放以来，企业成为以经济效益为中心，企业生存和发展都需要对员工工作业绩 进行考核。国内企业基本采用了国外的绩效考核理论和实践经验对本企业进行考核， 在实践过程中，不断地对绩效考核理论和方法加以完善和补充，提出许多考核设计 的方法与理论：如以企业战略导向为主要方法的绩效体系设计理论、企业三层级绩 2 第一章绪论 效管理方法，这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是有益的补充。 国内许多知名企业对绩效考核上作十分重视。如海尔公司提出“日事日毕，日清日 高”的企业文化，就是运用绩效考核中关键事件法的原理到公司管理工作中的。著 名人力资源专家彭剑锋在总结了中国企业绩效评价经历了平均主义思想下的赏罚调 剂、主观评价、德能勤绩评价以及量化考核与目标考核等4 个阶段后，指出绩效考核 非常大的作用在于将战略目标转化成为可衡量的指标并加以落实。武欣认为绩效管 理包括绩效计划、绩效实旌与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈等4 个环节。吕守升 形象地把绩效评估比喻成“双刃剑”，认为绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优 势，是通过其监督职能和引导职能来得以实现的。绩效评估最重要的任务就是把两 种职能有效地协调起来，即将目标管理与行为评价有效地结合起来。而魏钧则强调 目标管理的最大特点是侧重目标而非方法，目标管理m b o 不是灵丹妙药，不能全盘处 理工作流程中的问题，应针对不同的员工制定不同的量化目标，并且强调自我控制、 双向沟通，但这并不意味着要放弃管理。 1 3 研究内容与方法 本文共分五章。第一章绪论，简述本论文的研究背景及意义，介绍国内外在绩 效考核方面的研究动态、论文研究的思路及本文的结构内容。第二章主要是对现有 的绩效管理理论进行概述，介绍绩效考核的概念、内容、方法、主体以及绩效考核 中应该注意的问题。第三章对z z 电信公司现有的绩效考核体系进行了分析，提出z z 电信公司绩效考核存在的主要问题。第四章是本文的关键也是核心部分，主要是针 对z z 电信公司绩效考核存在的主要问题提出了改进措旌并实施z z 电信公司绩效考 核体系再设计，整个的设计过程都是建立在绩效考核体系设计的原则上，提出z z 电 信公司的岗位分析及评价、完善了z z 电信公司绩效考核的内容。第五章主要是介绍 z z 电信公司绩效考核实施和控制制度建设，只有良好的制度建设才能保证绩效考核 的实施和结果的运用，才能保证人尽其才，提高公司的整体绩效。最后对论文进行 了总结，提出本论文的贡献，论文的局限性和需要进一步研究的内容。 本文的主要研究方法为文献索引法、对比研究法。通过文献检索阅读，对现有 的绩效考核理论和方法进行全面研究和筛选，找出适合z z 电信公司绩效考核体系设 计的研究方法，采用观察和对比分析等方法，借助和人力资源部的交流，了解公司 3 第一章绪论 制定绩效考核办法的目的、过程、及其实施办法，推行中遇到的问题。通过和公司 其他部门的交流，了解对该部指标设置方面的建议，对推行该办法的想法。从而提 出z z 电信公司现行的绩效考核体系改进办法和相关建议。 1 4 本文的创新之处 通过企业平衡记分卡的建立并借助公司现有的职位说明书，对z z 电信公司现 有的绩效考核指标体系进行了分析，发现其中存在的问题，通过关键绩效指标方法 对现有绩效考核指标体系进行了改进设计，同时，借助月亮图法对绩效考核指标体 系权重进行了改进设计。在目标分解的基础上，整合绩效考核指标体系及权重，确 立新的z z 电信公司绩效考核体系的内容、标准和方法，并提出相应的控制和保障 制度建设。 4 第二章绩效考核理论基础评述 第二章绩效考核理论基础评述 2 1 绩效考核基本理论 绩效考核是定期考察和评价个人和组织工作业绩的一种正式制度，通过对照工 作的目标或绩效标准，采用科学方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况。 从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价； 二是对人的工作结果进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中 的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评 价，并使评价以及评价之后的人事待遇有助于企业经营目标的实现；二是作为人力 资源管理系统的组成部分，运用一套一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三 是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以 事实为依据的评价。 2 1 1 绩效考核的内容 绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么，科学正确的理解绩效考核是做好 与之相关工作的前提，绩效考核的内容应包括以下几个方面： ( 1 ) 员工特征，即工作知识、力气、协调能力、商业知识、成就欲、社会需要、 可靠性、忠诚、诚实、创造性以及领导能力。 ( 2 ) t 作行为，即完成任务、服从命令、报考难题、维护设备、维护记录、遵 守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒等等。 ( 3 ) 工作结果，即销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服 务客户数以及客户满意度。 实践中把考核内容定为：德、能、勤、绩四个方面。上述四个方面“绩”是行 为结果，“勤”是行为，“德、能”是员工特征，实践中一般以定量的工作产出为 主，辅之以对工作行为和个体特征的考核。以上三个方面的考核内容都有其局限性。 考核员工的个人特征：个人特征与工作结果之间缺乏确定的联系，确乏稳定性；无 法向员工提供有效的反馈。考核工作行为：无法准确地确定有效行为。考核工作结 果：如何考虑不可抗因素。在具体设计绩效考核系统时，考核内容的确定要全面考 虑特定的企业文化、考核目的和考核对象等具体情况。考核内容不必过分求全，关 5 第二章绩效考核理论基础评述 键是找出与每一个员工作业绩关系最为紧密的内容，并将其细化。 2 1 2 绩效考核的类型 按照不同的分类标准，如时间、目的、考核对象等，绩效考核可以被分为不同 的类型：按时间间隔划分，有定期和不定期；按考核目的划分，有例行考核、晋升 考核、转正考核、培训考核等；按考核对象划分，有员工考核、干部考核、技术人 员考核、销售人员考核等；按考核主体划分，有自我考核、同事考核、上级考核、 下级考核等；按形式划分，有口头考核、书面考核、直接考核、间接考核等。 2 1 3 绩效考核的作用 绩效考核的作用概括起来，主要以下几点： ( 1 ) 绩效考核是一种有效监督、监控的手段； ( 2 ) 按照按劳分配的原则，论功行赏必须以绩效考核结果作为依据，同时其又 是薪酬管理的重要支撑配套工具； ( 3 ) 可以客观的评价员工是否胜任本岗，潜力如何，作为升迁、淘汰的客观依 据； ( 4 ) 及时发现员工长处，帮助辅导，有针对的组织培训； ( 5 ) 具有促进上下级沟通，增进彼此了解对方期望的作用； ( 6 ) 绩效考核的结果可以作为其他职能部门制定相关决策的参考依据。 从企业发展的角度上看，如何通过科学合理的绩效考核体系发现企业自身在竞 争过程中已经出现的问题和潜在问题，并根据企业的实际情况随时调整，以不断加 强自身的核心竞争力，适应竞争的需要，对于企业发展战略目标的实现具有重要意 义。从员工发展角度来看，传统的绩效考核目的是将其作为员工晋升、调任、解雇、 报酬等的决策依据；在现代绩效管理中，是为了改善员工的工作方式，从而从根本 上提升员工和企业将来的绩效水平。绩效考核为评价员工个人优缺点和提高工作绩 效提供了反馈渠道，有利于企业为员工制定训练、发展和职业生涯规划。 6 第二章绩效考核理论基础评述 2 2 绩效考核的主体 2 2 1 绩效考核主体的要求 绩效考核是一项标准化工作，但它又容易工作人员主观方面的影响。为了使绩 效考核更加真实、精确，使考核工作达到预期的目的，需要对绩效考核主体进行规 范，尽可能将主观方面的影响降到最低。 ( 1 ) 要求绩效考核主体公正地对待被考核者。绩效考核的主体应该是一位公正 的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。 ( 2 ) 要求绩效考核实施者对被考核者的业务有相当的了解。通过精确的了解， 可以正确、直观地评估被考核者所取得的成绩和努力的程度。同时，对不同业务的 被考核者应做出相应的判断，体现差异性原则。 ( 3 ) 要求绩效考核主体熟练掌握考核的基本原理及相关实务，并能熟练地运用 到实践中去。 ( 4 ) 要求绩效考核者能与被考核者进行有效的沟通和交流。 ( 5 ) 绩效考核主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，从众心理等等，至少要 求他们具有心理学方面的知识。 2 2 2 绩效考核主体的界定 绩效考核是一个复杂的系统，仅有员工的上级主管来评估下属的工作成绩，在 许多情况下很难做到公正准确。考核主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行 考评，对整个绩效考核系统的稳定有重要作用。 ( 1 ) 直接主管。直接主管参与员工的业绩考核，是大多数考核体系中普遍采用 的方法。这是由于：首先，直接主管熟悉员工的工作，全面了解工作的性质和要求。 对员工每天的工作表现都会有较全面的了解，能够提供有关员工工作表现、工作缺 点和潜力的各种信息。其次，直接主管能够较好地将员工的工作与组织的目标联系 起来，拥有奖惩决策权。但单纯依靠直接主管的评价结果，可能会损害绩效考核的 客观公正性。因为主管可能会强调员工绩效的某一个方面，影响对员工工作表现评 价的客观性和公正性。 ( 2 ) 自我评价。自我评价可以提高员工的自我意识，能令被考核者感觉到满意， 7 第二章绩效考核理论摹础评述 有利于工作的改进，使员工更好地认识自己的优点和不足，提高员工的自我管理、 自我提高的能力。另外，自我考核有助于主管与员工之间的沟通，有助于改进员工 的工作态度，识别员工的培训和发展需求。但许多管理部门认为，员工自我评价的 数据具有自我服务的目的，评分结果普遍比那些由主管或同事做出的评价对自己有 利，不能完全反映员工个人的真实情况。这就是要求管理部门在组织员工进行自我 绩效评价时，对员工正确的自我评价进行激励，同时加强绩效反馈，帮助员工对自 我评价结果的偏差进行纠正。 ( 3 ) 同事。一般而言，员工同事能够观察到直接上司所无法观察到的某些方面， 因为同事和主管是从不同的角度来看待员工的业绩。主管掌握着更多有关工作要求 和绩效结果的资料，而同事则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待各自的工作 成绩。由于同事之间密切的工作关系和日常频繁的接触，可能会对员工的工作表现 做出准确地评价。同事的评价可以作为对主管考核的补充，有助于形成关于个人绩 效的一致性意见，同时还可以消除个人偏见，致使员工对评估系统有更多地接受。 但是，由于一个团队的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，同 事的评价就会造成彼此之间的敌意。为了减少同事评价的偏见，应该规定同事评价 的工作内容。 ( 4 ) 员工的下级职员。下级职员的评价有助于主管人员的个人发展，因为下级 人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人 矛盾的能力与计划组织能力。由于下属和同事能够从与主管人员不同的角度来观察 员工的行为，在整个组织中实行这种考核，将有助于上层管理者重新审视他们的管 理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。该 考核方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值，同时也有利于培养考核部门经 理的信息沟通、工作任务的委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处 理与员工之间关系等方面的能力。但如果员工认为自己的主管有可能了解每个人的 具体评价结果，就可能对自己的上司给予过高的评价。主管为了得到较高的评价， 也可能更为重视员工的满意度而不重视员工的工作效率。 ( 5 ) 外部人员考核。首先，客户考核。对于那些与公众大量接触的服务性员工， 客户的评价显得重要。客户作为唯一能够在现场观察员工行为的人，就成为了重要 的绩效考核者。管理当局可以采用一定的标准慎重地挑选客户对本公司的员工进行 评价。其次，外界考核专家或顾问。外部专家或顾问拥有考核方面的专门技术经验， 第二章绩效考核理论基础评述 他们在组织中无个人利益瓜葛，较容易做出客观的评价，但是这种考核的成本较高， 而且他们对被考核者及其工作不太熟悉，。 ( 6 ) 3 6 0 度绩效考核。3 6 0 度绩效考核系统是被考核人的上级、同事、下级和企 业的i 为) 1 - 客户以及被考核者本人担任考核者，从各自不同的角度对被考核者进行全 方位的评价，通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，以达到改善被考核者工作 行为，提高工作绩效的目的。该考核系统具有一定的优点，可以使被考核者获得来 自不同层面的人员的评价意见，较全面地了解自己优缺点信息。3 6 0 度绩效考核有助 于促进成员之问的沟通与互动，提高凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。 它也存在一定的缺点，如可能产生相互之间的冲突、考核时间较长、费用成本较高 等。 2 3 绩效考核技术与方法 当前企业所使用的绩效考核技术和评价方法很多，本文侧重选择与本文设计相 关的一些方法进行分析。主要介绍基于能力的考核方法、基于行为的考核方法、基 于结果的考核方法、基于战略的考核以及各种考核方法的优缺点及应用条件。 2 3 1 基于员工能力导向的考核方法 基于员工能力导向的考核方法主要是员工能力评价法，员工能力评价法关注的 是员工具有哪些能力可以满足企业战略需要，这些能力在多大程度上与企业的成功 相关联。常用的评价技术方法有图表评价尺度法、混合标准法。 ( 1 ) 图表评价尺度法是最常使用的评价方法，基本程序是：设定绩效因素，即 与绩效相关的个人特性，如知识、沟通技能、团队合作等。设定评价尺度，如 1 0 0 9 0 ( 优) 、9 0 8 0 ( 很好) 、8 0 - 7 0 ( 好) 、7 0 - 6 0 ( 正常) 、6 0 以下( 差) ，来表示各种 绩效水平。最后对每项绩效因素根据评价尺度打分并给出评语，得分之和即为评价 结果。 ( 2 ) 混合标准法是对图表法的改进，首先确定评价的绩效维度，对每个维度用 三种水平表示，并用具体项目来描述，但打乱顺序排列，最后设计评分方法给出分 数。特性评价方法容易设计和使用，但缺乏有效评价、管理绩效的标准。 9 第二章绩效考核理论基础评述 2 3 2 基于员工行为导向的考核方法 基于员工行为导向的考核方法主要包括强迫选择量表法、行为尺度量表法、行 为观察量表法、混合量表法、行为锚定法和关键事件法等。 ( 1 ) 强迫选择量表法。强迫选择量表作为一种评估工具，要求评估者从以四个 行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反应被评估者实际 情况的两个选择项，而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计分结果只有人力 资源部的人才清楚。强迫选择量表法，对于员工才能方面的差异，都能以客观的行为 加以描述。对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过 统计结果显示。强迫选择量表的优点：个人偏好受到控制、操作简单；缺点：评估者 难以把握评估的结果、员工无法在评估中产生自我激励。 ( 2 ) 行为尺度量表法。行为尺度量表是由了解被评估岗位的人员，用具体行为 特征的描述表示每种行为标准的程度差异。所有评估者依据记录进行考评，如果有 员工认为评估的结果不够准确，可由第三方，如人力资源经理，根据日常记录评判 评估者给出的分数是否符合事实。行为尺度评估量表的优点：提高了绩效评估的效 果与效率、有利于员工的绩效改进、评估结果有依据；缺点：一些具有实际意义的 事件可能被舍弃、被评估者的行为归属和相应的分组很难判定、评估标准可能缺乏 独立性、存在评估者判断差异。 ( 3 ) 行为观察量表法。行为观察量表是将内容一致或相似的事件归为一组，形 成一个行为指标；将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准；检验行为观察 量表各评估标准的相关性，或内容效度，然后将行为观察量表各评估标准的每个行 为指标划分为五级频率标度；将行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标 进行相关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标，最后根据行为指标之间 的相关程度分析将行为指标分组，形成不同的评估标准，保证评估指标相互独立， 而且在此基础上包含的评估指标数目也最少。行为观察量表的优点：使用方便，可 单独作为岗位说明书或岗位说明书的补充，评估者对被评估者能足做出较为全面的 评估，有助于产生清晰明确的反馈。缺点：行为指标可能不全面，以同样的标准评 估每一个行为。 ( 4 ) 混合型标准量表法。该量表首先对相关绩效维度进行界定，然后分别对每 一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明，最后在实际评估表格的基础上 1 0 第二章绩效考核理论摹础评述 将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。混合型标准量表不让评估者 知道评估标准，只是根据员工的实际表现做出优于( + ) 、等于( = ) 或差于( 一) 指 标所描述的水平的判断。混合性标准量表的优点：减少了某些评估误差、评估者易 于操作；缺点：主观性较强、评估结果与组织战略的一致性不强。 ( 5 ) 行为锚定法。以具体描述特定工作行为是否确实被成功完成来确定员工绩 效的一种评估方法。行为锚定法的工作步骤为：确定工作的相关维度；对每一 个工作维度写出行为锚定；确定每一锚定的行为的分值。行为锚定法的优点：工 作承担者直接参与了绩效评估，利于大家接受；具有可操作性；能准确为员工提供 评估反馈。缺点：文字描述耗时多，耗费较多的人力和物力；每一不同的工作都必 须有不同的表格，不便于评估管理。 2 3 3 基于工作结果导向的考核方法 ( 1 ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 。该方法强调在评价过程 中应排除主观判断，而工作结果可以充分反映个人对组织业绩的贡献。目标管理法 是一种通过设定和实现工作目标进行员工绩效管理的方法和过程。它包括三个步骤： 设定目标。将企业战略层层分解，直到每个员工，以促使组织目标的实现。在目 标设定过程中，员工和主管共同制定绩效目标，确定具体绩效标准及达成目标的衡 量方法。制定实现目标的计划。员工及主管共同识别完成目标过程中可能出现的 障碍；寻求员工克服障碍的对策。绩效评价。以预先的计划目标作为评价员工绩 效的标准。目标管理法的优点：有利于监控和引导员工行为，促进员工绩效的提高； 绩效反馈及时、客观，员工能了解组织对他们的期望，并能有效引导员工为实现组 织的重要目标而努力；目标具体而有挑战性，员工能得到实现目标的有效反馈，并 在完成目标后得到奖励；员工参与目标制定，感到对工作有控制权；同时，有利于 促进上下级沟通。目标管理法的缺点是：必须明确对实现目标的具体行为要求，否 则不能提供有效指导；容易导致短期行为而损害长期利益；在实现目标过程中可能 出现员工无法控制的因素，以及员工之间目标的难以比较。 ( 2 ) 关键业绩指标法( k p i ) 。通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理方法，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使 第= 章绩效考核理论基础评述 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。确 定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则，s 代表具体，指绩效考核要切中特定的工 作指标，不能笼统；m 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察；t 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。建立k p i 指标的 要点在于流程性、计划性和系统性。首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头 脑风暴法找出这些关键业务领域的k p i ，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需 要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要 素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ， 以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进 一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员 工考核的要素和依据。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保 这些关键绩效指标全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 2 4 绩效考核中应注意的问题 在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到 各种问题。有的问题涉及被评价者的因素，有的问题涉及具体的评定技术等。为了 有效地进行绩效考核，在此将实践中遇到的各种问题指出来并提出相应的解决方法。 2 4 1 考核标准不清晰 由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。主要体现在：考核标准不 严谨。体现在考核项目设置不严谨、考核标准的说明含糊不清，没有具体的评价标 准，有过多难以衡量的因素等。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵 可能性强，很难令员工信服，使考核流于形式。考核内容不够完整，或以偏概全， 关键绩效指标有缺失等，造成无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核 内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，在很大程度影 响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 1 2 第二章绩效考核理论摹础评述 企业在进行绩效考核时，要充分考虑标准的合理性。主要体现在四个方面： 考核标准要全面。企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个 完整的考核体系；标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要 衔接一致；关键标准要连贯。关键绩效指标( k p i ) 缺乏联贯性不仅不利于考核工作 的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。标准应尽可能量化，不能量化的要 细化。绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结 果是由考核者主观臆断而做出的判定，使员工产生不满和抵抗情绪。 2 4 2 考核指标不科学 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要也是比较难于解决的问题。在 实践中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面 是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，包括安全 指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等。如何使考核的标准尽可能地 量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周。作为绩效考核，应该抓住 关键业绩指标，将员工行为引向组织日标的方向，太多和太复杂的指标只能增加管 理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 2 4 3 缺乏沟通与反馈机制 在一些企业中，绩效考核被当作“机密”以及人事考核不公开，这加重了职工 对考核的不安心理以及对人事部门的不信任感，妨碍考核工作对职工指导教育的作 用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺乏了解，许多员工不知道公司的考核是如 何进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处 等等。至于自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何 改进等就更无从得知了。 为了达到永续经营的目标，每次考核后，直接主管和被考核人就考核结果应该 进行一对一、面对面的坦诚交流和沟通，肯定成绩，同时要确认不足，找出改进办 法。反之，直接主管不能就考核结果及时地进行沟通，被考核者不了解考核结果或 不清楚工作中存在哪些问题，就不能有针对性地改进不足，使考核失去意义，导致 后续考核走过场。 1 3 第三章z z 电信公司绩效考核体系诊断 第三章z z 电信公司绩效考核体系诊断 3 1z z 电信公司简介 3 1 1 公司主要业务和组织机构 z z 电信公司隶属于某省电信总公司，其经营区域为三县四区五部四中心，公司 现有员工1 5 0 0 人，资产总额为1 5 亿元，年收入近3 8 亿元。自1 9 9 8 年以来，国家 为引进竞争，对邮电系统进行了一系列的改革，先是寻呼剥离，然后是邮电分营， 再就是移动通讯从电信分离，电信局就只能经营固定电话和多媒体等业务，2 0 0 0 年， 为增加竞争力，改善服务，电信局改为电信公司，实行公司化经营，全称为某省电 信总公司z z 市分公司，经过一系列的电信改革，z z 市通信市场形成了电信公司、 网通公司、移动公司、联通公司、卫通公司和铁通公司等六家共同竞争的局面，竞 争程度同益激烈，各个通信公司为争夺更多的市场份额，纷纷推出各自的优惠政策 和各种新的业务，来赢得客户，赢得更多的市场份额。面对激烈的市场竞争，z z 电 信公司也在加快业务发展，提高服务质量和通讯质量上下功夫。为对外赢得市场， 对内建立有效的内部激励与约束机制，充分调动电信企业内部生产经营的积极性， 公司领导在绩效考核方面进行了积极的探索，结合企业实际，于2 0 0 6 年1 月1 日制 定了z z 电信公司绩效考核办法。 z z 电信公司业务主要有：通信业务、宽带网络和客服平台等。z z 电信公司目 前经营着固定市话、长话、l p 电话、一号通、数据业务、卫星通信、智能网业务、 呼叫中心、公话业务、各类电话卡等业务。中国电信的c h i n a n e t 互联网拥有国际出 口带宽为4 0 g ，约占总国际出口的7 5 。丰富的省际、国际带宽资源，使z z 电信 公司的宽带用户，能够高速、流畅地访问中国电信南方2 1 省、北方十省和国外的精 彩网站。z z 电信公司依托强大的网络优势、技术优势，为广大用户提供各种互联网 业务，具体内容有：网络快车、宽带通、天翼通、互联星空等。z z 电信公司拥有形 象统一、标准规范、服务快捷的1 0 0 0 0 客户服务平台，随时随地可满足业务受理、 投诉咨询、故障申告等各类需求。 z z 电信公司有财务部、市场部、网络部、维护部、综合部、商客中心、营业中 心以及卡品中心等九个部门组成，其下辖七个县区。其组织结构如图3 1 所示： 1 4 第三章z z 电信公司绩效考核体系诊断 3 1 2 公司战略规划 图3 - 1 ：z z 电信公司组织结构图 z z 电信公司的整体实力比较薄弱，面对z z 市电信市场被过度开发的现状，z z 电信公司必须着眼于建立新型电信运营商，除了在网络建设、市场开拓方面出新招、 出快招、出奇招，努力进取、加快发展之外，还要做好企业文化建设，保证企业的 可持续发展，坚持管理创新、完善人力资源管理体系，全力提升员工的整体素质。 全面推进以绩效管理、绩效考核和薪酬管理为主要内容的人力资源改革，建立起职 位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化和福利个性化的新型人力资源管理体系，确立 人力资源的竞争优势。力争用- - n 五年的时间，把z z 电信公司建设成为技术领先、 服务一流、具有较强核心竞争力的新型电信运营企业。 3 2z z 电信公司绩效考核现状分析 z z 电信公司现有绩效考核体系尚未达到体系化，主要是开展了与薪酬分配相关 的绩效考核工作。公司员工薪酬主要由岗位工资和绩效工资两部分组成，公司为每 个岗位甚至同岗位不同技能等级的员工设置了绩效工资标准，将每个部门员工绩效 工资标准的总额作为公司一级考核基数，各部门根据其具体考核情况进行内部的二 级考核分配。z z 电信公司的绩效考核工作分为部门考核和员工考核。 第三章z z 电信公司绩效考核体系诊断 3 2 部门绩效考核工作分析 部门考核主要是根据各部门职责、承担的绩效目标及部门为企业目标实现所做 的贡献程度，按照工作流程各环节的先后顺序，设定指标项目和权重进行考核。部 门考核分为日常考核和年度考核。 ( 1 ) 考核主体 为加强对绩效考核工作的组织领导，公司成立绩效考核领导小组。绩效考核领 导小组主任由公司总经理担任，副总经理任副组长，成员由综合部、财务部、市场 部、网络部、运行维护部领导组成。绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在综 合部，负责绩效考核的日常工作。 ( 2 ) 考核内容 公司的考核内容分为两大类，关