（工商管理专业论文）蓝贝瑞公司EVA导向的薪酬方案设计.pdf

哈尔滨门犁人学f 商管理硕十学何论文 捅要 传统薪酬体系中，薪酬往往是与一个人在企业中的岗位或岗位等级相匹 配的，即职位越高薪酬就越高。其缺点是没有将员工的价值与企业的价值建 立有机的联系，从而导致传统薪酬体系激励效应难以有效发挥。 e v a 导向的薪酬方案是指将企业的经济增加值与员工报酬紧密结合的 价值分配体系。其核心理念是“个人对企业价值的贡献程度比岗位更重要”， 它能够引导员工以企业所有者的心态思考和工作，促进上下共同关注企业价 值、共同努力增加企业价值，同时将员工的绩效与薪酬挂钩，有效地吸引、 保留核心人才和激励员工，使员工的能力不断得到开发。因此如何在企业中 设计和应用e v a 导向的薪酬方案，是本文论述的重点。本文首先系统地梳理 了国内外学者在e v a 和薪酬领域的研究成果以及国内外企业相关应用的实 践经验；介绍了蓝贝瑞公司薪酬管理现状、问题及成因，并给出解决对策； 然后详细阐述了蓝贝瑞公司e v a 导向的薪酬系统的设计流程，主要包括设计 组织机构与e v a 中心重构、岗位价值评估、市场调查和薪酬水平确定、薪酬 结构设计等过程，最终设计完成蓝贝瑞公司的e v a 导向的薪酬方案；最后阐 述e v a 导向的薪酬方案在蓝贝瑞公司实施应该采取的保障措施，以期为更有 效地发挥该薪酬方案的功能、提早意识并规避其实施障碍提供一些思路。本 文试图建立一套适合中小企业特点的、卓有成效的薪酬体系。借由e v a 导向 的薪酬系统，能够更有效地激发员工的战斗力，将员工利益和企业价值有机 结合起来，保留和培养高效的人力资源，从而增强企业的核心竞争力和可持 续发展能力。 关键词：蓝贝瑞公司；薪酬方案；e v a 导向；设计 哈尔滨i 程人学i ：商管理硕卜学何论文 a b s t r a c t i nt h et r a d i t i o n a lr e m u n e r a t i o ns y s t e m ，t h ee m p l o y e e si n c o m ea l w a y s m a t c h e sh i sp o s i t i o no rt h eg r a d e si nt h ee n t e r p r i s e ，t h eh i g h e rh ep o s i t i o n ，t h e m o r eh eg e t s i t sd e f a u l ti st h a tt h e r ei sn or e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t a f fv a l u ea n d e n t e r p r i s ev f u u e w h i c hl e tt h et r a d i t i o n a lr e m u n e r a t i o ns y s t e mc a nn o tp l a ya n e f f e c t i v ei n c e n t i v ee f f e c t s e v a - o r i e n t e dr e m u n e r a t i o ns y s t e mr e f e r st ot h er e m u n e r a t i o ns y s t e mt h a t c o m b i n e se v ao fe n t e r p r i s ew h i ti n c o m eo fs t a f f i t sc o r ec o n c e p ti s “t h ed e g r e e o fc o n t r i b u t i o no fv a l u ei sm o r ei m p o r t a n tt h a np o s i t i o n ”，i tc a ng u i d et h es t a f ft o t h i n ka n dw o r ka st h eo w n e ro ft h ee n t e r p r i s e ，i tc a ns t i m u l a t et h em a n a g e ra n d s t a f ft of o c u sa n dc r e a t ee n t e r p r i s ev a l u e i na d d i t i o n t h i sr e m u n e r a t i o ns y s t e m l i n k st h ep a yl e v e lw i t hi n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e s oa st oe f f e c t i v e l ya t t r a c ta n d r e t a i nc o r et a l e n ta n dm o t i v a t es t a f f , a n dd e v e l o pt h es t a 货sa b i l i t yc o n t i n u o u s l y s oh o wt od e s i g na n da p p l ye 溺一o r i e n t e dr e m u n e r a t i o ns y s t e mi nt h ee n t e r p r i s e i st h ef o c u so ft h i sa r t i c l e f i r s t ，t h i sa r t i c l es o r to u tt h ec o m p r e h e n s i v er e s u l t so f d o m e s t i ca n df o r e i g ns c h o l a r si nt h ef i e l do fe v aa n ds a l a r y r e l a t e dt h e o r ya n d t h ep r a c t i c a le x p e r i e n c eo nt h ea p p l i c a t i o n so ft h e s et h e o r yi nd o m e s t i ca n d f o r e i g ne n t e r p r i s ea n di n t r o d u c et h eb a c k g r o u n do fm a n a g e m e n to fs a l a r yo f l a n b e r r yc o m p a n y , t h e nd e f i n i t et h ep r o b l e ma n dd e d u c et h ec o u s e ，f i n a l l yp o i n t o u tt h ep r o p o s a l ；n e x t ，t h i sa r t i c l ee l a b o r a t eo nt h ed e s i g np r o c e s so ft h el a n b e r r y c o m p a n y s e 溺o r i e n t e dr e m u n e r a t i o n s y s t e m i n c l u d i n g r e c o n s t r u c t i o no f o r g a n i z a t i o na n de 溺c e n t e r , p o s i t o ne s t i m a t e ，m a r k e ts u r v e ya n dd e f i n a t i o no f s a l a r yl e v e l ，d e s i g no fs a l a r ys t r u c t u r e ，e t c ，f i n a l l yc o m p l e t et h el a n b e r r yc o m p a n y s e v a o r i e n t e dr e m u n e r a t i o ns y s t e m ；f i n a l l y , t h i sa r t i c l et a l k e da b o u tt h ep r o b l e m i nt h e i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s o f t h ee 溺o r i e n t e d r e m u n e r a t i o n s y s t e m ，c o m b i n i n gw i t h t h e a p p l i c a t i o ne f f e c t i nl a n b e r r yc o m p a n y , a n dp u t f o r w a r ds o m er e l e v a n tm e a s u r e s w i t hav i e wt op r o v i d es o m ei d e a sf o ro t h e r c o m p a n i e sp l a nt oi m p l e m e n tt h ee v a o r i e n t e dr e m u n e r a t i o ns y s t e mo nh o w t o m o r ee f f e c t i v e l yp l a yt h ef u n c t i o no ft h ep a ys y s t e m ，e a r l ya w a r e n e s sa n da v o i di t s n e g a t i v ee f f e c t s t h i sa r t i c l et r yt oe s t a b l i s has e to fc h a r a c t e r i s t i c so ft h es m a l lo r m o d e r a t eb u s i n e s se f f e c t i v ep a ys y s t e m ，w h i c hc a ns t i m u l a t et h ef i g h t i n gc a p a c i t y o ft h em a n a g e ra n ds t a f fm o r ee f f e c t i v e l y , c o m b i n et h es t a f fb e n e f i t sa n di n t e r e s t s t ot h ee n t e r p r i s e s v a l u e ，m a k et h er e t e n t i o na n dt r a i n i n go fh u m a nr e s o u r c e s e f f i c i e n t l y , s o a st oe n h a n c et h e i rc o r e c o m p e t i t i v e n e s s a n ds u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n tc a p a b i l i t y k e yw o r d s ：r e m u n e r a t i o ns y s t e m ；l a n b e r r yc o m p a n y ；e v a o r i e n t e d ：d e s i g n 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体己经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) 勿。j 乡瓢 l， 日期：夕9 牵多月2 日 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 学位论文研究课题再撰写的论文一律注明作者第一署名单位为哈 尔滨工程大学。涉密学位论文待解密后适用本声明。 本论文( 醢授予学位后即可口在授予学位1 2 个月后口解 密后) 由哈尔滨工程大学送交有关部门进行保存、汇编等。 作者( 签字) ：别多成 日期： 口夕年月珀 导师( 签字) ： 琢| 。 训r 惭l 哈尔滨f 秤大学t 商管理硕f 学何论文 第1 章绪论 1 1 论文选题背景及意义 1 1 1 论文选题背景 任何一个企业都以价值识别、价值创造、价值衡量和价值分配展开一系 列的管理和运营活动；企业的每一个员工都希望自己的价值得到认可和赏识， 同时都希望自己的努力能够得到回报，分享企业价值增长的成果。那么如何 建立一套连接企业价值与员工价值的薪酬体系，该体系能够准确衡量企业和 员工价值、分配价值，并能够使个人目标实现与价值创造同企业目标实现与 价值创造相互作用、相互促进，是每个企业和管理者都要面对的重要课题。 目前，我国的薪酬体系大多都是“以职位为基础 的月薪加年终奖金薪 酬体系。但这种薪酬体系存在的最大问题是大部分企业的报酬的发放并不以 业绩评价结果为依据，报酬计划往往有名无实。而且，这种不完全的业绩评 价不仅使业绩评价的激励作用大大降低，而且缺乏业绩评价基础的报酬安排， 又使价值分配带有更大的主观随意性，增加了价值分配的不公正性，从而阻 碍了企业的价值创造。 良好的薪酬体系是连接企业价值与员工价值的纽带，不但能吸引和留住 优秀的企业成功所必需的人才，还能影响员工的责任感和他们为企业努力的 程度。设计和应用良好的薪酬体系，对充分调动企业管理者的积极性和创造 性，促进企业快速、健康地稳步发展有着非常重要的作用。 e v a 是衡量企业价值的单一指标。从九十年代初期开始，作为“当今最 热门的财务指标在全球许多著名的大公司如可口可乐公司、日本索尼公司、 德国西门子公司等得到运用，并取得了显著的成效。但在薪酬激励方面的研 哈尔滨t 样人学t 两管珲硕十导：何论文 究和应用仅限于两权分离的大型企业及其高管和经理人，而对于中小企业及 普通员工的薪酬应用，则很少涉及。 本文从e v a 在价值衡量和薪酬激励方面的作用着手，为蓝贝瑞公司建立 一套以e v a 为导向的薪酬体系，该体系是可以覆盖企业从高层、中层直至基 层员工的薪酬体系，并能够适用于一般的中小企业。 1 1 2 论文写作目的与意义 在当前激烈的市场竞争中，研究建立科学的薪酬体系对提高企业活力、 实现企业目标具有重要意义。一方面，建立合适的经营管理者激励机制是实 现委托者目标的根本保证。由于企业所有者与经营者追求的目标不一致，经 营管理者没有足够的动力追求企业价值最大化，他所选择的企业经营目标往 往是能使他个人效用达到最大化的目标。因此，需要有效的激励机制将经营 管理者的利益与所有者的利益联系起来，使经营管理者的目标与企业目标一 致。另一方面，无论是按照马克思的劳动价值论还是现代的经济学观点，普 通员工的劳动是创造企业价值的主要源泉，因此，现代企业有必要通过科学 的薪酬体系( 包括绩效奖金、年终分红等激励形式) 使经营管理者和普通员 工的收入既参照市场薪酬水平又部分依赖于企业经营成果，使其享有部分剩 余索取权或者承担部分经营损失的责任，以此来约束和激励员工的行为，保 证企业所有者目标的实现。 本文的写作目的是在对e v a 的应用对象和应用领域进行扩充的基础上， 尝试建立一套以e v a 为导向的薪酬体系，使企业的价值与员工的价值协调一 致，使企业目标与个人目标高度统一，该薪酬体系对协调企业利益和员工的 利益有着积极的作用。 本文同时将e v a 为导向的薪酬体系应用于实际，以蓝贝瑞公司的薪酬体 系设计为实例，提出了代表企业价值最大化的指标e v a 应该作为企业经营管 2 哈尔滨i 。稃大导1 。而管珲i 爱十产何论文 理者和普通员工的激励目标，并应该在此基础上进行企业经营管理者和普通 员工报酬制度设计。因此，本文结合目前中国中小企业的实际情况，通过e v a 导向的薪酬体系设计，提出应建立e v a 导向的企业薪酬体系模式并加以实际 应用，对我国大多数企业具有现实意义。 另外，目前应用e v a 理论的企业大多是上市企业，应用领域大多集中于 战略规划、治理结构、资源配置和管理高层激励等方面，而本文将其应用于 中小企业的薪酬管理并涉及所有员工，这对于提高中小企业薪酬管理水平有 一定的借鉴作用。 1 2 国内外研究与应用现状 1 2 1 国外研究与应用现状 从九十年代初期开始，作为“当今最热门的财务指标”学术界出现了大 量研究e v a 指标及评价体系的文章。根据研究方法的不同，这些文章分为运 用实证研究方法和运用规范的研究方法两大类。 对e v a 指标及评价体系进行实证研究的目的主要是通过证券市场的数据 来证明e v a 评价体系的有效性和优越性，这些研究主要是为验证e v a 指标对 股票价格的解释能力是否比传统指标要强以及研究采用了e v a 指标和e v a 业 绩评价体系的公司与没有采用的公司在证券市场上的表现是否存在差异。 对e v a 及其业绩评价体系的规范研究主要围绕着以下几个方面进行。首 先是对e v a 计算中进行的调整的研究，分析调整的作用和意义，得出的结论 是：过多的调整既花费成本同时也不利于e v a 的广泛使用，最适合的作法是 进行五到十五项常见的调整；其次是对e v a 有效性的理论分析，包括对e v a 独有的优越性及局限性的分析，一致的结论是e v a 相较于传统指标能够更准 确地衡量经营业绩，与股东财富相关性更强；再次是对e v a 报酬计划设计的 3 哈，j ：滨t j 科人学_ i 商管理硕十7 传论文 研究，s t e r ns t e w a r t 公司发表了一系列的文章削述了e v a 的红利计划、红 利银行的设置等；最后是围绕e v a 业绩评价体系在实际中的运用而进行的研 究，即如何才能让e v a 业绩评价体系在应用中真正发挥作用。 另外，j a m e ns w a l l a c e ( 1 9 9 7 ) 的研究结果也表明，根据e v a 指标衡量业 绩并据以设计报酬制度，确实有助于管理者采取有利于股东财富最大化的行 为，提高公司的真实经营业绩。 在实践应用方面，“e v a 商标的持有者s t e r ns t e w a r t 管理咨询公司自 1 9 8 2 年成立以来，在短短的2 0 年间已快速地将e v a 发展壮大。在其推动下， 从1 9 9 3 年开始，美国财富杂志每年对1 0 0 0 家上市公司推出根据s t e r n s t e w a r t 管理咨询公司计算的e v a 值排序的“财富创造和毁灭排行榜”。1 9 9 4 年，思腾思特公司将e v a 发展成为一种财务管理模式，并分别在美国、法国、 英国、加拿大、墨西哥、澳大利亚等国注册了e v a 商标，e v a 得到正式商业 应用。e v a 在国外许多公司，如孟山都、宝洁、美国通用电器、联邦速递、 索尼、西门子、加州退休养老基金等4 0 0 多家世界著名公司得到广泛应用， 并逐渐成为一种全球通用的价值衡量标准和管理模式。 1 2 2 国内研究与应用现状 在我国，e v a 也得到了很高的评价。e v a 概念引入中国后，很多学者认为： e v a 在企业财务管理体系、激励制度、评价体系、企业文化等方面将会起到 十分重要的作用。 张鸣，陈文浩，张纯在高级财务管理一书中指出，e v a 是一种新的价 值管理工具，其描述的不是会计利润，而是经济利润。传统指标在计算时只 考虑了债务资本成本，而忽视了资本成本，因此这种计算实际隐含了一种假 设，即股东的钱是可以无偿使用的，这显然是错误的。而e v a 从股东的角度 来定义企业利润，股东在将资本投入到企业之后，实际上放弃了投资于其他 4 哈尔滨 1 群人号：l 雨管珲硕十学何论文 项目可能获得的收益，即机会成本，因此从股东角度来说，只有当企业的盈 利超过了他的机会成本时，他的财富才真正地增加了。 赵海燕在“e v a 在企业价值评估中的应用”，对国际上通用的评估企业整 体内在价值的方法折现现金流量法进行了分析。她认为折现现金流量法假设 比较多，且应用的条件比较苛刻，e v a 恰恰弥补了折现现金流量法的缺陷， e v a 模型并不受企业持续经营与否的限制。同样，对于现金流难以估计的投 资机会也不妨碍e v a 方法的应用。另外，折现现金流量法不适用于非上市的 企业，因为非上市企业很难通过资本资产定价模型计算出它们的股利折现率。 因此，e v a 方法同样适用于非上市企业。 在薪酬方面的应用：曾宪文在“基于e v a 的公司经理人薪酬设计研究 一文中，立足公司价值最大化，紧扣指标的科学性、有效性、综合性和可操 作性四个方面的特征，选取2 0 世纪9 0 年代以来国外流行的业绩评价指标一 一e v a ，设计了一套经理人薪酬激励体系。他首先对e v a 的有效性和目标一致 性研究成果进行梳理，这是基于e v a 薪酬设计的基础。e v a 的有效性可分为 评价有效性和激励有效性两个方面。在评价有效性上，它与公司价值的相关 性要高于传统的会计指标，拥有更高的有效信息含量，因而可以用于公司经 理人的业绩评价。在激励有效性上，基于e v a 设计的薪酬激励计划能有效提 高经营绩效，增加公司价值。在目标一致性上，e v a 能促进委托代理双方利 益的和谐，使管理者和股东的行为达到最大限度的一致，为股东最大限度地 创造价值，使用e v a 指标在取得目标一致性的同时，可以有效降低激励成本。 在实践应用方面：尽管e v a 已在国外成功运用，但e v a 在我国企业中运 用还处于起步阶段。目前，我国已经有个别的企业开始尝试通过e v a 来改善 公司的内部治理，比如宝钢股份、青岛啤酒、东风汽车等，通过与思腾思特 管理咨询公司合作，尝试了建立以e v a 为中心的管理体系的改革，东风汽车 还对e v a 导向的薪酬改革进行了尝试。但由于运用e v a 的上市公司很少并且 5 哈尔滨tf i f 大学t 商管于甲硕+ 学付论文 n n n i m 我国证券市场的不完善，对e v a 进行实证研究，尤其是在适用于中小企业普 通员工薪酬应用方面的案例还相对较少。 1 3 论文研究思路与方法 1 3 1 研究思路 本文以“价值”作为价值创造、价值衡量、价值分配及价值提升的融合 点。e v a 导向的激励薪酬体系就是以经济增加值为导向的价值分配系统，以 此为纲，携“价值衡量之领，融企业价值与个人价值于一体，统一企业目 标与个人目标，从而促进“价值创造 和“价值提升 。 1 3 2 研究方法 1 、综合概括与具体分析相结合 本文研究的主线是蓝贝瑞公司e v a 导向的薪酬体系设计为基点，沿着这 一主线着重对其相关细节问题如组织结构、岗位价值评估、市场调查和薪酬 水平确定、薪酬结构设计及其实施保障措施等问题进行具体分析，即在总体 框架基础上对问题进行研究。 2 、案例研究与理论研究相结合 本文不但结合蓝贝瑞公司实际运营情况对蓝贝瑞公司e v a 导向的薪酬方 案进行了案例研究，还对e v a 导向的薪酬体系进行了较为深入的理论研究， 以便于提高e v a 导向的薪酬方案的适应性，从而便于其推广和应用。 6 哈尔滨丁稗人芦厂商管珂顾十学何论文 第2 章相关理论综述 2 1e v a 的概念与计算调整 e v a ( 经济增加值) 是以货币形式度量投资回报与资本成本之间差异的指 标。根据e v a 的创立者美国纽约s t e r ns t e w a r t 咨询公司的解释，e v a 表示 的是一个公司扣除资本成本后的资本收益。e v a 的基本理念可以阐释为：一 个企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为 企业的股东带来价值。考虑资本成本特别是权益资本的成本是e v a 的明显特 征，e v a 不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个企业全面管理的架 构，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础，更是对经理人和员工 的激励机制。 会计利润自身的特点导致其不能真正反映股东或企业的内在价值，因此 会计利润必须适当调整到经济利润即e v a 。这种调整主要是把e v a 计算中的 税后经营净利润( n o p a t ) 和资金概念建立在经济合理的基础之上。由于e v a 具有量身定制的特点，不同的公司需要进行的会计调整可能会有一些差异。 所以会计调整的潜在可能很多，很难一一列举。但从总体看，调整项目主要 集中在以下几个方面：区分经营决策和融资决策；从长期的角度看问题；区 分流量与存量；将一些以权责发生制为基础的项目转换为以现金流为基础的 项目；将一些现金流项目转换为资本的加项；调整一些内部会计处理方法， 如管理费用的分摊和转移定价问题。下面仅仅列举一些主要的调整项目并加 以说明： 1 、研究与开发( r & d ) 支出的调整 会计准则要求将研发支出作为期间费用一次扣除。这样做固然满足了谨 慎性原则的要求。但是在利润微薄的年份，管理者为了增加利润很可能会缩 7 哈尔演i 程大学邮霄理硕卜予：何论文 减研发支出，这可能意味着该公司放弃一些叵忖艮率大十资金成本的投资，而 使公司价值无法达到最大化。为了避免这种情况，在从会计利润到e v a 调整 中，可将研发支出作为一项投资来看待，从利润表的费用项调整为一项待摊 销的资产，其摊销期视具体项目而定，一旦确定不可随意改变，一般为5 年。 对研发支出进行这样的调整后，管理者会发现削减研发支出对e v a 没有 直接的影响，也就不会影响与e v a 挂钩的奖金等激励措施。这样管理者所面 临的自身利益与公司价值之间的两难选择不再存在，管理者的利益与股东的 利益达成了一致。当然，研发支出对管理人员也还是有压力的，因为在未来 若干年里摊销研发支出，要求管理人员必须用长远的眼光对待每一项研发投 资，并对投资的结果负责。另外，由于将研发支出列入了资产，也就是说它 将被计入资金成本的计算范围；这样在计算e v a 时由于要对股权资本计算资 金成本，因此促使研究人员能够客观的评估投资项目。 2 、对战略性投资的“搁置”调整 所谓“战略性投资 是指那种在短期内无法提供投资回报，但有利于公 司长远的发展和长期利益的投资项目。在传统的会计处理方式下，一种经常 出现的情况是，企业管理者为了提高e v a 而不去进行投资，这必然损毁企业 的价值。 如何解决这个问题呢? e v a 的解决方法是对战略性投资采取一种特殊的 “搁置”处理方法，即将战略投资性的在建项目从资产账户中单独分列出来， 在投资带来经营利润之前，也不将其列为资金成本的计算范围。用于该项目 的投资成本( 包括累积的利息) 全部在在建项目中反映，当投资按计划产生经 济利润后，将其再计入资产账户考虑相关的资金成本。这种处理方法扩展了 管理者的视野，鼓励他们考虑那些长期的投资机会。 3 、费用的调整 很多公司为了占领市场，扩大市场份额，争取新的客户，往往会主动承 8 哈尔滨t 样人学t 商竹理硕十号，f 论文 担一些市场营销费用。按照会计准则这螳支出必须作为当期费用来处理。而 站在e v a 的角度看来，如果把为争取用户的营销费用作为投资，然后在适当 的期限内摊销，将是一种更为合理的经济处理方式。e v a 的方法要求公司根 据自己的实际情况对费用进行识别，区分投资性的费用和消耗性的费用。对 于一家成长中的公司，这样做就具有更大的意义，管理者不会为了眼前更好 看的利润表而放弃有益的营销支出。 3 、折旧与摊销的调整 对于大多数公司而言，会计准则要求用直线法计提折1 日，进行摊销。尽 管实际折旧与直线折旧不完全一致，但其间的偏差并不足以误导决策。然而， 对于拥有大量长期设备的公司来说，大多数长期设备在最初的几年里贬值很 少，随着技术老化和物理损耗在最后的几年里价值急剧下跌。如果对于这样 的公司，仍采用直线法折旧来计算它的e v a ，管理者会发现用旧的资产比新 资产要便宜的多，因为在e v a 的计算中相对于资产本身价值的下降，扣减的 资金成本也在下降。这样，会误导管理者不愿意进行设备的更新。为了减少 这种误导，拥有长期资产的公司可以采用“沉淀资金折旧法 ，即每年提取的 折旧在前几年很少，在最后的几年里迅速增加。提取的折旧总额和e v a 方法 扣除的资金成本之和每年保持不变。这样更符合经济现实。 总之，通过对e v a 概念和相应重要计算调整的分析，我们发现e v a 更能 够真实准确地反映企业的价值。 2 2 几种主要薪酬模式 薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献( 包括它们实现的绩效、付出的努 力、时间、学识、技能、经验与创造) 所给付的相应回报或答谢，实质上是一 种公平的交换或交易，体现了雇佣双方为得到某种想要的东西而付出的代价。 在这种交换关系中，雇员为获得期望的酬劳付出了自己的劳动投入，企业把 9 哈尔滨t w 大学f ：而仟王早硕十学位论艾 薪酬作为员工按照要求提供知识和技能的酬劳。 概括来讲，目前我们常见的薪酬模式主要有下几种：基于岗位的薪酬模 式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、宽带薪酬模式。 1 、基于岗位的薪酬模式 这种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的 相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。 军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式 下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等 级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建 设，为获得职位晋升采取政治性行为。以岗位为主的薪酬模式适合中国的多 数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。 基于岗位的薪酬模式的优点：( 1 ) 和传统按资历和行政级别的付酬模式相 比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。( 2 ) 职位晋升，薪级也随着提 升到高一级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。 基于岗位的薪酬模式的不足：( 1 ) 如果一个员工长期得不到晋升，尽管 岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作 的积极性。( 2 ) 由于岗位导向的薪酬制度更看重岗位价值的内部公平性，在从 市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而 满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。 总体来说，这种薪酬模式灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主 设计薪酬模式没有生命力。随着竞争环境不确定性的增加，只有员工主动创 新，敢于承担风险，不断增长个人技能，才能确保企业长盛不衰。 2 、基于绩效的薪酬模式 在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，企业要求员工根据环境变 化主动设定目标，挑战过去，只是“正确地做事”已经不能满足竞争的需要， 1 0 呤，j ：滨t w 人学t 两管理硕十学位论文 企业更强调“做正确的事”，看重结果，而4 i 是过程。因此，许多企业选择了 根据绩效情况对员工付酬的方式，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整 体绩效，也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据， 要看岗位的性质。总体来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行 为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现这些目标竭尽全能，力 求创新。 绩效付酬的优点：( 1 ) 员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员 工感觉很公平，改变了以往那种“干多、干少、干好、干坏一个样”的现象， 起到了很明显的激励效果。( 2 ) 员工的工作目标明确，通过层层目标分解，逐 步分解落实，使组织战略容易实现。( 3 ) 企业不用事先支付过高的人工成本， 在整体绩效不好时，可以减少支付给员工的薪资，节省人工成本。 绩效决定收入的薪酬制度的缺点：( 1 ) 员工在考虑个人绩效时，会造成 部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少 合作。( 2 ) 绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有 企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必 造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。( 3 ) 绩效付酬假设金钱对 员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员 工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很 难做到“共度难关 ，而可能会选择离职或消极工作。 3 、基于能力的薪酬模式 基于能力的薪酬模式就是要找出胜任某一职位所必须的能力要素，依据 这些要素来支付员工的报酬。要找出某一职位所必需的能力要素，就必须将 从事同一职务的员工进行优、良、中、差等的分类，从中找出成功员工所具 备的特点和要素，依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其 相应的工资。基于能力的薪酬模式是近年来引起越来越多企业青睐的一种基 哈尔滨t 程大学f 。商管理硕十导何论文 本工资制度。 基于能力的薪酬模式的优点：( 1 ) 员工能力的不断提升，使企业能够适 应环境的多变，企业的灵活性增强。( 2 ) 不愿意在行政管理岗位上发展的员工 可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术 人才；( 3 ) 员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，即 使将来不在这个企业也会有竞争力。 基于能力的薪酬模式的不足：( 1 ) 界定和评价技能不是一件容易做到的事 情，管理成本高；( 2 ) 高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必 成立，这就要看员工是否投入工作；做同样的工作，但由于两个人的技能 不同而收入不司，容易造成不公平感。 4 、宽带薪酬模式 宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华海于1 9 5 1 年 研究开发出来的。宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那 种带有大量等级层次薪酬结构的一种改进和替代。其最大的特点是压缩薪酬 等级，将原来几个甚至更多的等级压缩成较少等级，并将每个等级对应的薪 酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的竞 争环境、业务发展和企业组织扁平化的需要。 2 3e v a 在企业高管薪酬管理中的应用 s t e r ns t e w a r t 咨询公司有关e v a 的一项重要应用就是将其作为一种奖 励制度应用于企业高层的薪酬管理中，通过e v a 奖励计划实现使高层管理者 在为股东着想的同时也像股东一样得到报偿。e v a 奖励计划的主要特征是： ( 1 ) 只对e v a 的增加值提供奖励；( 2 ) 不设临界值和上限；( 3 ) 按照计划目标设 奖；( 4 ) 设立奖金库；( 5 ) 不通过谈判，而是通过按照公式确定业绩指标。这 样的奖励计划实际上使管理者像所有者那样关心公司业绩的改进。高层管理 1 2 哈尔滨 榉大学fr 丽管理硕十学伊论文 人员可能获得的奖金上不封顺，同时真正承受业绩一f 降带来的风险。在业绩 非常好的年度，高层管理人要把一部分奖金保留在公司的奖金库中。如果今 后遇到e v a 的下降，可以用奖金库中的资金弥补损失。由于公司只对持续业 绩改进支付奖金，这种机制消除了高层管理人员与制度博弈的机会，拓展了 高层管理人员的眼界。在e v a 奖励制度之下，高层管理人员为自身谋取更多 利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富，高层管理人员创造的e v a 越多， 就可以得到越多的奖励；同时，高层管理人员得到的奖励越多，股东将越高 兴。因为e v a 的奖金没有上限，并且脱离了年度预算，e v a 制度下的高层管 理人员更有动力做长远打算，而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重 点考虑公司发展的长远利益。 2 4 本章小结 本章是论文的理论基础部分，介绍了e v a 、薪酬的相关理论，通过e v a 在企业高层管理人员薪酬管理中的应用使e v a 理论同薪酬理论建立起了联 系，并在此基础上，对相关概念进行了定界，这使得e v a 导向的薪酬方案的 设计和应用具备了理论依据。本章内容是本文撰写的理论基础和前提，为论 文以后的内容做了概念和思想上的铺垫。 1 3 哈尔滨f ：稗人学r ：商管+ 呷硕十学f ? r 沦文 第3 章蓝贝瑞公司薪酬管理诊断及建议 3 1 蓝贝瑞公司背景 随着互联网的不断普及以及大众对网上购物的逐渐熟悉和认同，b 2 c ( 企 业对消费者模式) 电子商务企业得以蓬勃发展。一大批b 2 c 企业如雨后春笋 般涌现，在各个细分领域开展了空前激烈的竞争，蓝贝瑞公司便是其中具有 代表性的一员。蓝贝瑞公司于2 0 0 5 年7 月成立，早期业务以开展面向海外的 游戏增值服务为主，通过创业团队的不懈努力，取得了可观的效益增长并形 成了一定的业内竞争力。但在游戏业务开展得如火如荼之时，公司的决策者 已经敏锐地察觉到游戏增值服务行业竞争的日益激烈与市场的逐渐萎靡，从 而决定将经营重点逐步从虚拟产品转到发展空间更为宽广的实物产品领域。 凭借团队在b 2 c 行业的积累，蓝贝瑞公司的实物产品经营业务获得了快速地 增长并成为公司主营业务。 像大多数初创期的企业一样，蓝贝瑞公司原组织结构中没有设置过多的 部门，而是采用简单的直线职能制组织结构( 见图3 1 ) ，由总经理直接管理 各部门日常运营工作。其组织结构特点是：形式简单，易于统一指挥，有利 于迅速做出决定；指挥和管理工作集中在企业行政负责人一人手中，下属不 会得到互相抵触的指令，便于执行纪律和进行监督。 图3 1 蓝贝瑞公司现行组织结构 1 4 哈尔滨r 稃大学i 商管理硕卜学伊论文 蓝叭瑞公司目前共有员工1 1 3 人，各部i j 人员构成见表3 1 。 表3 1蓝贝瑞公司各部门人员构成人 部门员工数量 总经理工作部 5 运营部 4 0 中文客服部 1 5 英文客服部 2 5 信息技术部4 人力资源部 2 财务部 2 物流部 2 0 3 2 薪酬管理诊断 3 2 1 薪酬管理现状 1 、薪酬模式与薪酬水平确定 目前，蓝贝瑞公司薪酬模式主要采用岗位工资制，每年发放的工资总额 由公司的所有者决定，公司每月根据招聘员工时劳资双方协商的工资数额发 放给员工。岗位工资的确定采用谈判方式，即由公司和员工双方进行协商而 成。一般情况是，公司领导与经过面试后拟聘用的人员进行交流，确定拟聘 用人员来公司上班后的实习工资和转正工资，今后一年或更长时间内该员工 的工资都是由这次谈判确定的，与员工的学历、能力及工作绩效无关，完全 依据面试时个人当时的表现、面试官的评价以及薪资谈判结果来定。 2 、薪酬结构 公司员工的工资主要由岗位工资和年终奖金组成。在蓝贝瑞公司现薪酬 体系中，岗位工资的计算方法是：月岗位工资等于员工与公司商定的月工资 总额的8 0 。公司现有岗位工资等级基本有5 级，主要有总经理、副总经理、 部门经理、一般职员、研发工程师。但实际上，由于采用保密形式的工资制 哈尔滨一r 稃人产一i 商管理硕十学f 囊论文 度，再加上公司工资体系不完善，这种采用谈判方式确定的工资，最终导致 员工的工资混乱，远远超过了5 级，员工的工资各不相同，出现了个别员工 工资过高或过低的现象，内部公平性相对较差，进而引起员工的不满。年终 奖金由总经理根据员工的全年表现发放，发放额度最高不超过全年工资总额 的2 0 。 3 2 2 存在的问题 通过对蓝贝瑞公司背景及薪酬管理现状的调查分析，本文认为蓝贝瑞公 司的薪酬管理存在以下几个方面的问题。 1 、薪酬策略不明确 企业必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，薪酬策略是企业薪 酬制度的总的指导思想，薪酬策略主要包括薪酬水平策略、薪酬结构策略和 薪酬调整策略等方面。蓝贝瑞公司对这三种策略都没有明确定位。 2 、薪酬体系不利于员工职业生涯发展 由于公司采用的是岗位工资制，通常是管理类的职位落入高工资等级， 因此员工的薪资增长主要依靠管理职位提升。由于薪酬与岗位直接挂钩，因 此，尽管有些员工的岗位工作越来越出色，但是由于长期得不到晋升，也没 有机会获得较大幅度的加薪，导致员工的工作积极性必然受挫，甚至出现消 极怠工或离职现象。 3 、外部公平性及内部公平性较差 通过横向纵向对比，笔者发现，蓝贝瑞公司的薪酬水平非高即低。对于 部分作为公司中坚力量的部门经理和中高级技术研发人员，工资水平落后于 市场水平；而职位越低、学历越低的员工，如一般行政管理人员、普通工作 人员的薪酬水平却明显高于市场水平。一部分高级人才离职后能在很短的时 间内找到更高薪的工作，也证明了公司薪酬不具有外部竞争性。同时，蓝贝 1 6 哈尔滨广稃大学f 商管理硕 学伊论文 瑞公刮薪酬体系中公平档次没有拉开，势必导敛“干多干少基本一样，业绩 好与业绩差基本一样，能力高与能力低基本一样”的大锅饭思想。 3 2 3 问题的成因 蓝贝瑞公司的薪酬管理之所以存在上述各种问题，原因可以概括为以下 几个方面： 1 、薪酬制度不健全，薪酬的确定缺乏合理依据 蓝贝瑞公司在企业成立初期没有设置薪酬管理部门，企业员工的薪酬都 是由企业所有者根据自己对行情的了解来决定的。公司成立初期，企业所有 者认为没有必要在薪酬问题上花大力气，只是采用谈判式的办法来解决薪酬 上的问题。但是随着公司的稳步快速发展，企业盈利并出现很好发展势头的 时候，却因利益分配产生了问题。尽管公司的所有者已发现问题，意识到了 薪酬问题应及时解决，但因缺乏相应的薪酬管理制度和明确的操作规范，使 得薪酬管理改革很难顺利开展。 2 、缺乏市场薪酬水平调查 企业要想留住骨干人才和吸引外部人才就应时刻根据市场薪酬水平调整 本企业的薪酬的水平，而蓝贝瑞公司现有薪酬方案基本上是固定不变的，不 能根据企业内部和外部的变化对薪酬水平及时调整，从而使现有的薪酬管理 公平性、激励性较差。究其原因：公司中员工的薪酬额度基本上是由企业所 有者说了算，而企业所有者又忙于国内外产品市场调研、新商品开发和渠道 建设等重要业务，无暇关注市场薪酬水平的变化，导致蓝贝瑞公司根据薪酬 市场薪酬水平的变化做出相应调整，致使员工的薪酬水平长期