（工商管理专业论文）it项目时间管理研究——以xxx搬家项目为例.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 牙漏 2 b z 年j 玛c le l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论 文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子 版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文； 学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览 服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论 文：学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论 文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位 论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：j fl a 4 、一 7，a 导师签名： 弓江 日 日 7门7 号 月月 r 年年 2 _ ， n 文 妒 ， 乙 d 岔 中文摘要 随着经济的持续发展，企业信息化进程的加速，i t 服务在企业发展中所处 的地位越来越高。项目管理水平是i t 服务公司的核心竞争力之一，为实现客户 与公司的双赢这一核心目标，高效的项目管理起到至关重要的作用。目前i t 项 目延期问题是行业普遍现象，因此加强i t 项目的时间管理显得尤为重要。 本论文结合i t 项目的特点以及n 公司的i t 项目管理体系，以x x x 搬家项 目为例，从项目启动，执行到项目结束，应用m sp r o j e c t 项目管理工具，理论 与实践相结合，针对i t 项目时间管理的进度计划编制与进度管理方面进行了重 点分析。 文章最后作者总结出加强i t 项目时间管理、确保项目按期完成的十一点建 议：针对i t 项目对时间要求的严格性、复杂性、多样性，有效的解决方法是项 目计划中留下足够的时间储备，预防延期对项目的影响，并且做好前期与客户 的沟通工作；项目管理也要考虑与公司的战略相结合，善于接受新技术，运用 新的管理模式，如外包，租赁等新兴的i t 服务方式；针对i t 设备供货商及电 信运营商交付期限拖延的问题，可以把对交付期限的要求加入合同中，并在s l a 标准中制定对延期的罚则即采用合同与s l a 标准这一i t 项目时间管理的利器， 保证项目按期完成；i t 项目的项目组成员通常来自世界各地，不同公司，这是 it 项目的又一显著特点，限于成本及客观因素，全体成员集中在一起工作的 可能性几乎为零，那么对虚拟项目团队的管理就显得尤为重要。本文对上述建 议有详细描述。此外，作者还提出并详释了加强项目平行活动管理；提高i t 项 目时间管理的效率；重视项目进度管理的软技巧；引入新型i t 项目管理理论等 建议。 关键词：i t 项目，项目时间管理，项目计划，进度管理 4 a b s t r a c t w i t ht h es u s t a i n e de c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n dt h ea c c e l e r a t i o no f e n t e r p r i s e s i n f o r m a t i z a t i o n ，i ts e r v i c ei nb u s i n e s sd e v e l o p m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t p r o je c tm a n a g e m e n ti so n eo ft h ec o r ec o m p e t e n c e si ni ts e r v i c ec o m p a n i e s a sw e l la s i ni td e p a r t m e n to ft h ec o m p a n y t h ec o r eo b j e c t i v eo fp r o j e c tm a n a g e m e n ti st og e ta w i n - w i nb u s i n e s sm o d e lb e t w e e nc u s t o m e ra n dc o m p a n y e f f e c t i v ep r o i e c t m a n a g e m e n tp l a y sac r u c i a lr o l et oa c h i e v et h i sg o a l t h ee x t e n s i o no f i tp r o j e c t si sa c o m m o np h e n o m e n o n a n di ti sp a r t i c u l a r l yi m p o r t a n tt os t r e n g t h e ni tp r o j e c tt i m e m a n a g e m e n t b ya n a l y z i n gx x x m o v ep r o je c t ，t h i sp a p e rg i v e sac o m p r e h e n s i v ei n t r o d u c t i o no ft h e i tp r o je c tt i m em a n a g e m e n t ，w h i c hf o c u so np r o je c tp l a n n i n gp r o c e s sa n dp r o je c t s c h e d u l em a n a g e m e n t i tc o m b i n e st h ec h a r a c t e r i s t i co f i tp r o g r a ma n dt h ec o m p a n y n si tp r o je c tm a n a g e m e n ts y s t e m ，w i t ht h ea p p l i c a t i o no fm sp r o je c tm a n a g e m e n t t o o l s ，i ta n a l y s e sx x x c a s ec o m b i n i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c ef r o mb e g i n n i n gt oe n d f i n a l l y t h i sp a p e rl i s t s1 1w a y so fh o w t os t r e n g t h e ni tp r o je c tt i m em a n a g e m e n ta n d a v o i de x t e n s i o no fp r o j e c t f o re x a m p l e ：t om e e tt h es t r i c tc o m p l i c a t e da n dd i v e r s i f i e d r e q u i r e m e n t so f i tp r o g r a m ，a ne f f e c t i v ew a yi st or e s e r v ee n o u g ht i m ea n dm a k ea c o m p r e h e n s i v ec o m m u n i c a t i o nw i t ht h ec o s t u m e rb e f o r et h ep r o je c ti n i t i a t i o n p r o je c t m a n a g e m e n ts h o u l da l s oc o n s i d e rt h ec o m b i n a t i o no ft h ec o m p a n y ss t r a t e g y ，n e w t e c h n o l o g ya n dt h en e wm a n a g e m e n tm o d e l ，s u c ha so u t s o u r c i n g ，l e a s i n ga n do t h e r e m e r g i n gi ts e r v i c em o d e f o rt h ed e l i v e r yd e l a yo fi te q u i p m e n ts u p p l i e r sa n d t e l e c o mo p e r a t o r s ，d e l i v e r yd e a d l i n e sc a nb ea d d e dt ot h ec o n t r a c t ，a n dt h ei n d e m n i t y c l a u s es h o u l db ea d d e di nt h es l as t a n d a r dt oe n s u r et h ep r o j e c tc o u l db ec o m p l e t e d o nt i m e m e m b e r so f i tp r o g r a m sa r ef r o ma l la r o u n dt h ew o r l d ，a n dt h e yh a v e d i 腑r e n tc h a r a c t e r i s t i c s c o n s i d e r i n gt h el i m i to fc o s ta n do t h e ro b j e c t i v ef a c t o r s ，i ti s i m p o s s i b l et og a t h e rt h e s ep e o p l e s oh o wt oe f f e c t i v e l ym a n a g eav i r t u a lt e a m b e c o m e se s p e c i a l l yi m p o r t a n t t h i sp a p e rp r o v i d e ss o m es u g g e s t i o n so nh o wt o s t r e n g t h e nt h em a n a g e m e n to f v i r t u a lt e a m f u r t h e r m o r e ，t h i sp a p e ra l s og i v e sa n e l a b o r a t i o no nt h ep a r a l l e la c t i v i t i e sp r o je c tm a n a g e m e n t ，h o wt oi m p r o v et h e e f f i c i e n c yo ft h ei tp r o j e c tt i m em a n a g e m e n t ，s o f ts k i l l st oi m p r o v e t h ep r o j e c t s c h e d u l em a n a g e m e n ta n di n t r o d u c t i o no fn e wt y p ei tp r o je c tm a n a g e m e n tt h e o r ye t c k e y w o r d s ：i tp r o j e c t s ，p r o j e c tt i m em a n a g e m e n t ，p r o j e c tp l a n n i n g ，s c h e d u l e m a n a g e m e n t 5 目录 第1 章绪论8 1 1 选题背景及研究意义8 1 1 1 选题背景8 1 1 2 研究意义9 1 2 论文研究内容及结构安排9 1 2 1 论文研究内容9 1 2 。2 论文结构安排一9 第2 章i t 项目管理的概念与方法概述1 1 2 1 i t 项目管理概述1 l 2 1 1 i t 项目的定义l i 2 1 2i t 项目特点1l 2 1 3i t 项目时间管理的重要性1 2 2 2 n p m 项目管理体系的基本概念13 2 2 1 i t 项目生命周期1 3 2 2 2i t 项目分类1 5 第3 章x x x 搬家项目规划阶段研究1 7 3 1 项目背景与项目范围1 7 3 1 1 项目背景介绍17 3 1 2 项目目标1 8 3 1 3 项目管理制度1 8 3 1 4 项目范围1 9 3 2 项目团队组建2 1 3 2 1 项目团队组织结构图：2 1 3 2 2 职责分工2 2 3 2 3 项目领导小组2 2 3 。3 项目进度计划2 3 3 3 1 项目重要时间要求及限制条件2 3 3 3 2 项目技术方案2 5 3 3 3 项目进度计划制定2 7 3 3 4 项目预算3 1 第4 章x x x 搬家项目执行阶段研究3 3 4 1 项目进度风险监控3 3 4 2 项目进度管理3 5 4 2 1 项目进度跟踪管理3 5 4 2 2 项目进度计划变更3 6 第5 章x x x 搬家项目中存在的问题分析4 0 5 1 基于项目时间管理的问题分析4 0 6 5 2 项目遗留问题分析4 3 第6 章结论与建议4 5 6 1 总结4 5 6 2 关于i t 项目时间管理的几点建议4 5 6 2 1 适当的时问储备与前期沟通4 5 6 2 2 项目管理与公司战略相结合4 6 6 2 3 i t 项目时间管理的利器一合同及sla 标准制定4 7 6 2 4 加强项目风险评估4 7 6 2 5 项目团队整体技术水平对项目进度的影响4 8 6 。2 。6 虚拟团队管理对项目进度影响4 8 6 2 7 合理安排平行活动4 9 6 。2 8 项目经理个人因素对项目进度的影响4 9 6 2 9 引入新型i t 项目管理理论5 0 6 2 1 0 提高i t 项目时间管理的效率5 1 6 2 11 重视项目进度管理的软技巧5 2 附录ax x x 搬家项目初步网络图5 4 附录bx x x 搬家项目初步干特图5 5 附录c项目资源成本表5 6 附录dx x x 搬家项目进度计划最终网络图一5 7 附录ex x x 搬家项目进度计划最终甘特图一5 8 致谢一5 9 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果6 0 7 1 。1 选题背景及研究意义 1 1 1 选题背景 第1 章绪论 随着经济的持续发展，企业信息化进程的加速，i t 服务在企业发展中所处 地位越来越高。据计世资讯( c c wr e s e a r c h ) 研究报告认为1 ：2 0 1 0 年以及未来 几年，尽管金融危机的不利影响仍将持续，但国内外的诸多积极因素将推动中 国i t 服务市场持续增长。预计2 0 1 2 年中国i t 服务市场规模应达到1 9 1 2 1 5 亿 元，年均复合增长率为2 6 8 6 ；2 0 1 3 年中国i t 服务市场规模应达到2 4 3 0 7 8 亿元，年均复合增长率为2 7 1 2 ；今后的两年，i t 市场规模将延续高速发展 的态势。 目前中国i t 行业现状是：市场需求大、行业高速发展、项目为主导、国内 工t 企业管理体制不健全，基本上是靠降低价格抵御国外工t 企业在中国i t 市场 的竞争。中国i t 行业的被动状态，不是技术本身的问题，而是缺乏科学有效管 理的问题。其中i t 项目管理更是处于起步阶段，几乎是空白，制约了中国工t 行业走向国际化的进程。 项目管理水平是i t 服务公司，以及公司i t 部门的核心竞争力之一。项目 管理工作的核心目标是让客户满意与公司获利的双赢。为实现这一目标，有效 的项目管理起到至关重要的作用。据美国s t a n d i s hg r o u p 对8 4 0 0 个i t 项目( 投 资约2 5 0 亿美元) 的调研结果显示2 ：项目团队实现目标的1 6 ，项目经补救后 完成的占5 0 ，彻底失败的占3 4 。在项目时间管理方面，项目总数的8 0 项 目在不同程度上建设周期延期，最后有3 0 的项目是由于时间延期而导致失败， 失败的i t 项目平均超出时间大约是原始估计的2 2 2 。由此可见，i t 项目延期 问题是目前i t 行业的普遍现象，加强i t 项目的时间管理显得尤为重要。 1 ：2 0 0 9 2 0 1 0 年中国i t 服务市场研究报 掣 ，h t t p ：w e n k u b a i d u c o m v i e w c e c a 8 4 d b 6 f l a f f 0 0 b e d 5 l e d c h t m l ，2 0 1 0 年3 月 2 ：项目团队及其团队绩效的改进分析，h t t p ：p r o c h i n a i t l a b c o m h r 7 2 4 0 7 6 h t m l ，2 0 0 7 年6 月1 9 日 1 1 2 研究意义 目前国内i t 项目成功案例不多，归因于对i t 项目管理的特殊性认识不 够。我国i t 项目管理还处于低级水平，这方面的著作不多，系统教育更是空 白。目前的项目管理体系，并没有被有效的运用到i t 项目中去，缺乏专业的完 整的i t 项目管理知识体系。本文通过对x x x 搬家项目这一i t 项目的案例分 析，理论与实践相结合，重点阐述了i t 项目时间管理相关知识点，总结了该项 目在时间管理上的经验教训，提出了加强i t 项目时间管理的几点建议。希望对 从事相关i t 项目管理的读者有一定启发，为国内i t 项目时间管理体系的完 善，贡献一份微薄之力。 1 。2 论文研究内容及结构安排 1 2 1 论文研究内容 本文结合i t 项目的特点以及n 公司的i t 项目管理体系，围绕x x x 搬家项 目进行案例分析，从项目启动，执行到项目结束，涉及到项目管理体系九大管 理模块中的关键知识点，并应用相应项目管理工具，重点分析了i t 项目时问管 理的相关内容。 1 2 2 论文结构安排 本文主要由七部分组成。分别是：第l 章绪论：第2 章i t 项目的概念与 方法概述；第3 章x x x 搬家项目规划阶段研究；第4 章x x x 搬家项目执行阶段 研究：第5 章x x x 搬家项目存在的问题分析；第6 章结论与建议。 第l 章绪论介绍本文的选题背景，研究意义及论文内容与结构安排。 第2 章i t 项目的概念与方法概述介绍工t 项目的定义，特点，i t 项目时间管 理的重要性；n 公司基于i t 项目管理的n p m 管理体系的基本概念。 第3 章x x x 搬家项目规划阶段研究针对x x x 搬家项目启动阶段的分析研究， 包括项目背景，项目范围，项目团队建设，项目进度计划制定等内容。 第4 章x x x 搬家项目执行阶段研究针对x x x 搬家项目执行阶段的分析研究， 包括项目进度风险管理和项目进度管理范畴。 第5 章 验教训。 第6 章 x x x 搬家项目存在的问题分析总结并分析了该项目时间管理相关的经 结论与建议，提出提高项目时间管理水平的几点建议。 1 0 第2 章l t 项目管理的概念与方法概述 2 1 i t 项目管理概述 2 1 1i t 项目的定义 利用有限资源，在一定的时间范围内，完成满足一系列特点的i t 信息化目 标的多项相关工作叫做i t 项目3 。信息化的实现以i t 项目为载体，以信息技术 为基础。那么i t 项目管理应如何定义呢，参照p m i 体系对项目管理的定义，可 把i t 项目管理理解为：i t 项目管理是把各种知识、技能、手段应用于i t 项目 活动中，以满足i t 项目的需求；工t 项目管理是通过应用与综合诸如启动、规 划、实施、监控和收尾等i t 项目管理过程来进行的4 。 2 。1 2i t 项目特点 1 i t 项目对时问要求的复杂性 针对一些要求工期短的项目，如一家手机商店要在春节前开业，提前一个 月租到店面后，装修需要2 5 天，那么商店i t 系统的建设就要与装修并行进 行，并且在装修完成，到商店开业的最后5 天内，完成i t 系统的建设。一些i t 项目对项目结束时间有固定要求，不能更改。例如某工厂生产线i t 系统改建项 目，该工厂只能在每年的春节期问停产3 天，项目的最终实施必须安排在这3 天进行，并且圆满结束，否则要延迟1 年，带来的损失是不可想象的。 正是由于i t 服务的特殊性，i t 项目实旌阶段，项目进度管理难度很大。很 多i t 项目是对正在运行的信息化系统进行升级改造，或者在原有i t 系统基础 上进行新的建设项目，这对项目实施提出了严格的要求，即：要在保证现有i t 服务不问断的前提下实施项目。很多项目活动只能在用户准许的时间段内进 行，一旦错过，下一个时间段是不连贯的，这无疑是对项目的进度管理最大的 挑战。又如：i t 设备的到货时间一直是困扰项目经理的一个难题，因为i t 设备 生产厂商高度集中，而设备不能按期到货是他们共同的问题，这无疑加大了项 目经理把握项目进度的难度。 3 ：王如龙，i t 项目管理，清华大学出版社，2 0 0 8 年9 月第一版，p 1 9 4 ：王如龙，i t 项目管理，清华大学出版社，2 0 0 8 年9 月第一版，p 2 1 2 i t 项目独特性 i t 高速发展阶段，变化更新日新月异，用户提出的需求也多种多样。即使 类似的项目范围，采取的技术方案也是完全不同的，所以每个i t 项目都具有高 度独特性，i t 项目管理也很难标准化。 3 高技术含量 由于i t 项目的高技术含量，不仅项目团队成员主要由精通各种i t 技术的 专家组成，而且对i t 项目经理素质也有特殊要求。i t 项目具有综合程度高，专 业背景强的特点，项目经理是高级复合型人才，尤其是i t 项目经理，优秀的i t 项目经理一般都来自于基层，有丰富的i t 行业工作经验，至少要有一定的i t 背景。纯粹的管理人员很难带领项目团队真正分析出用户的全部需求，或者说 很难全面收集到需求背后，关于项目范围，项目成本，项目进度等要素有价值 的信息，从而敏锐的抓住项目的风险因素，带领团队取得项目的成功。 4 项目成本、时间，范围的不确定性 i t 项目针对项目管理核心三要素的不确定性主要来源于以下两点： ( 1 ) 用户需求的不确定性， 很多客户不懂工t 技术，说不清自己的需求， 项目团队要通过高效的沟通，了解用户通过项目实施真正要达到什么目标，确 定项目的范围。用户很可能在项目进行中追加项目需求，扩大项目范围，这提 高了项目的成本，影响项目进度。 ( 2 ) 风险的不确定性，前面提到的设备采购，不间断运营的项目实施方式 等因素给项目带来的风险是多样化，不可预测的，造成项目的不确定性。 2 1 3i t 项目时间管理的重要性 项目进度的监控与管理是对项目经理和i t 人员的一个挑战，i t 项目未能按 期完工代表着项目的失败，揭示了项目经理在项目时间管理方面的不足。在今 天的i t 领域，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼5 。对于某些i t 项目而言，就 像简单的二进制代码，不是“1 ”就是“0 ”，项目延期，比别人慢了一步，项 目成果就将被残酷的置“0 ”。由此可见，对于i t 项目管理而言，项目时间管 理模块是重中之重。 项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程，包括：定义活动，排列活 动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度6 。各个 5 ：王如龙i t 项目管理，清华大学出版社，2 0 0 8 年9 月第一版，p 1 2 4 6 ：项目管理协会，项目管理知识体系指南，电子工业出版社，2 0 0 8 年第四版，p 1 1 4 1 2 过程并非界限分明，而是互相交叉，互相作用的。这些过程与项目管理其他模 块的过程之间也存在着相互作用关系。通过项目管理工具，项目经理与项目组 成员及项目干系人一起认真执行这些过程就是项目经理提高项目时间管理水平 的过程。 2 2n p m 项目管理体系的基本概念 n 公司是世界5 0 0 强知名公司，该公司i t 部门的项目管理体系一n p m 体系， 是基于i t 项目的特点，依托p m i 体系，针对在大型跨国公司存在的不同类型和 各种规模的i t 项目总结提炼而成的一套i t 项目管理体系。本文介绍的x x x 搬 家项目的管理方法，就源于n p m 体系。 2 2 1 i t 项目生命周期 如图2 1 所示： 图2 1n p m 体系项目生命周期图 资料来源：n 公司内部资料 n p m 体系通过e 1 到e 5 共7 个项目里程碑，将项目生命周期分成p h a s e o 到p h a s e 5 ，6 个阶段。这六个阶段按顺序进行又有交叉重叠。按时间顺序项目的 执行过程如下： 1 项目起始阶段( e 一1 之前) 项目起始于初始项目说明书，项目集合经理或者公司相关职能部门的领导 会向相应的职能部门提出人员需求申请，这里的人员包括作项目计划的人员以 及项目实施的人员。职能部门经理决定分配给该项目的人员是来自内部，还是 来自公司外部的外包人员。 2 项目研究阶段( e 一1 一e o 即p h a s e0 ) p h a s e 0 阶段通常由项目集经理，职能型组织中的相关负责人，或者该负责 人授权的人员组织进行项目的初始研究分析，成员来自相关职能型部门，对项 目的范围、项目的成本，项目相关干系人等进行初始研究，并任命项目经理， 以上信息将更新至项目章程中。通常e 0 里程碑代表项目章程通过了上级职能部 门的最终批准，从而结束了p h a s e 0 阶段，项目进入p h a s e l 一项目规划阶段。 3 项目规划阶段( e o e 1 即p h a s e1 ) 项目经理将项目在公司内部系统的状态由初始状态改为规划状态，同时项 目组成员可以在内部工具汇报为该项目工作的小时数。项目经理根据客户需 求，对项目的范围、时间、里程碑、成本、人员需求、工作分解、风险等内容 进行更新，并提交项目集合经理或者项目职能部门的领导进行审批。e l 里程碑 意味着项目范围，与项目预算已经最终确认，不能更改，并得到项目集合经理 或者相关职能部门领导的批准。 4 项目执行阶段( e l e 4 即p h a s e2 一p a h s e4 ) 项目进入执行状态，确定工作流程和方法，确定技术方案和实施方案，项 目经理对项目跟踪管理，项目经理会定期召开项目会议，了解项目进展情况及 项目遇到的问题、风险等，并且通过公司内部的工具，定期检查项目成员的工 作进度，项目进度是否在项目计划之内，项目的开销是否还在预算范围内等信 息。如遇特殊情况，如用户新需求导致项目范围发生变化，或者项目延期，项 目关键里程碑变化等导致项目必须重新规划，通过项目集经理和相关职能部门 经理的批准后，项目经理可以重新评估项目的预算、工期、人员需求等关键因 素，新的项目规划，需再次取得项目集经理和相关职能部门经理的批准。 1 4 5 项目成果移交与项目结束( e 4 一e 5 即p h a s e5 ) 里程碑e 4 代表项目接近尾声，用户需求得到满足，项目成果已经顺利交付 使用，并得到项目集合经理或者相关职能部门经理的批准。项目进入成果移交 阶段。项目经理在此阶段将组织最后确认项目相关文档的正确性，并移交给用 户，集中处理所有项目遗留问题。根据需要组织对用户的培训工作等内容。里 程碑e 5 代表项目集合经理或者相关职能部门经理已经批准项目结束。项目经理 将公司内部系统中该项目的状态修改成结束状态。 2 。2 2i t 项目分类 表2 1n p m 体系项目分类表 定义 举例名称 可以共同管理的一组相关项目的 一套新系统的开发，可能需要包 项目集 含针对不同新产品的开发项目， 集合 而这些项目具有高度的相互依存 关系 研发类项目，对新系统，新流研发一款新型手机游戏研发类项目 程，新的软硬件产品等的研发 根据用户需求，提供解决方案并公司新建分公司i t 系统的设计和i c t 类项目 实施的工t 类及c t 类项目建设 新性能，解决方案等的试运行，公司会议室视频电话系统解决方实施类项目 实施和推广项目案在中国区的实施 低风险的研发类项目，或者工程 例如一个低风险的新款手机应用低风险或小型项 实施类项目的测试项目目 资料来源：n 公司内部资料 如表2 1 所示，该体系根据不同i t 项目的特点，将i t 项目分成五类，值 得注意的是，这五类项目不是完全相对独立的，在实践中，不能僵硬的照搬概 念，把某个项目框进某个分类中，某些项目可能同时具有多个子类的特征。项 目经理可以视具体情况定义项目的分类。在项目管理工作中使用公司内部针对 不同分类的项目管理模板对项目进行有效的管理。 例如开发一款手机游戏，属于研发类项目，因工作量的大小，也可能是同 时包含对硬件改进，新型触摸屏开发，应用软件开发等的项目集合。又如一款 新型i t 工具在公司内部的推广，该项目属于实施类项目，经过风险分析，因为 风险很低，又属于低风险类项目。 任何类型的项目从管理的角度看其实大同小异，只是在诸多项目管理要素 中的侧重点不同，取舍不同对于里程碑，项目可交付成果，任务，活动，等等 只要项目团队能够很好的理解并执行就够了在这方面项目经理的判断至关重 要本文讨论的x 】( ) 【搬家项目属于典型的i c r 类项目。 图22 大型高风险j c t 类项目管理流程围 资料来源：n 公司内部资料 图2 2 为大型高风险i c t 类项目管理流程图，项目分起始，规划，执行结 束4 个阶段。包含e - 1 到e 5 七个里程碑。每个里程碑输出的内容，都要经过项 目集经理以及项目领导小组的批准。 低风险或小型项目的管理过程，因为项目简单，里程碑e 2 ，e 3 被取消，在 项目启动后，只有e 1 里程碑：完成项目预算、人员分配、项目进度计划等需要 项目集经理的批准之后一直到项目完成，无需管理层干涉。 第3 章x x x 搬家项目规划阶段研究 3 1 项目背景与项目范围 3 1 1 项目背景介绍 按照n 公司2 0 0 7 年战略发展规划部署，n 公司的北京总部将由市区繁华地 段的x x x 大厦迁至亦庄开发区。 x x x - 一p r o g r a m 搬家项目集的目标就是将n 公司北京总部由x x x 大厦迁 至公司亦庄新总部。目前亦庄新总部已有一幢综合楼，包括厂区和办公区，称 为亦庄l 号楼，本文中简称l 号楼；新建办公楼坐落在现有综合楼的附近，称 为亦庄2 号楼，本文中简称2 号楼，其包括3 个区域：研发区、普通办公区和 公共区域，新的数据中心位于公共区域地下一层。基于对公司未来发展的预 计，新办公楼的设计标准能容纳3 0 0 0 名员工以及1 5 个研发实验室。 n 公司计划将所有员工分为两批入驻亦庄新总部，第一批员工2 0 0 7 年1 1 月 3 0 日搬入，第二批员工2 0 0 7 年1 2 月3 0 日搬入，n 公司与x x x 大厦物业租赁合 同于2 0 0 8 年1 月3 0 日到期。 x x ) ( _ - p r o g ra m 搬家项目集作为一个项目集合，按照工作内容、技术含 量、风险高低等方面，又分为：新楼土建项目，员工搬家项目，i t 应用搬家项 目以及i t 基础设旋搬家项目。本文主要研究分析i t 基础设施搬家项目，本文 中简称x x x 搬家项目。 x x x 搬家项目主要包括以下三部分： 1 新办公楼( 2 号楼) 的i t 基础设旋建设，其将为研发区用户，普通办公 区用户，公共区域的访客提供全方位i t 服务。 2 双i t 核心网建设即在原有x x x 大厦数据中心内的i t 核心网设备搬迁至 l 号楼的基础上，再增建一套冗余i t 核心网。 3 h o s t i n g 网络搬迁，将位于x x x 大厦数据中心内h o s t i n g 网络，搬迁 至2 号楼新建的数据中心内。 x x x 大厦内数据中心的i t 核心基础设施主要包括两部分：i t 核心网、 h o s t i n g 网络，为整个中国区员工及工厂提供2 4 * 7 的i t 服务。如果把i t 基础 设施比作公路，i t 应用就是在这条公路上运行的车辆，一旦某i t 应用中断，受 影响的仅仅是使用这一应用的特殊用户群或某个工厂，如果数据中心的核心工t 1 7 基础设施中断，n 公司在中国区的所有员工都会受到影响。公司领导层要求：搬 家过程中确保i t 服务不问断；同时，出于经济上考虑，要求i t 设备再次被利 用，做到尽可能减少新设备的采购。这几乎与前一个要求是自相矛盾的。只有 采取采购新设备的方案，在新设备安装调测后，将应用从旧设备割接到新设 备，才能保证i t 服务的连续性，割接造成的中断时间一般不到1 分钟，如果失 败，还可以用几分钟的时间切换回旧设备。这种瞬断是可以接受的。而现有旧 设备的重复再利用方案，在设备拆卸，搬运，安装调试等方面花费的时间是很 难把握的。如果失败，系统恢复运行的时间也无法预计。 3 。1 2 项目目标 1 在员工搬入新楼前，所有工t 基础设施到位。 2 将目前中国区单i t 核心网扩建成双数据核心网的冗余设计格局。 3 在员工搬家前，新建的无线局域网安装测试结束，要求覆盖新楼每一个 楼层，包括地下一层。 4 根据研发部门提出的要求，在研发部门搬入新楼前，所有实验室的工t 基础设施安装测试完毕。 3 1 3 项目管理制度 1 文档管理 文档指项目周期过程中产生的，涉及项目各个方面的信息。包括各种会议 记录，备忘录，公司内部项目管理相关模板，技术层面的网络拓扑设计图，设 备配置文件等。项目开始后，项目经理在公司内部项目专用数据库创建xxx 搬家项目专用存储空间，并授权项目组成员相应的访问级别，各类文档由指定 项目小组成员负责存储更新。 2 会议管理 ( 1 ) 项目例会制度 项目过程中，项目经理组织项目组核心成员每周通过电话会议及互联网的 形式，召开一次例会，共同讨论项目相关问题。由专人负责会议记录，会后及 时存档，并将会议记录通过邮件形式发送给所有相关成员。 1 8 ( 2 ) 项目领导小组汇报例会 项目经理定期通过汇报例会，向项目领导小组汇报项目进度及项目中遇到 问题，领导小组成员审批项目重要里程碑，并支持项目经理工作，保证项目顺 利进行。 ( 3 ) 项目各小组例会 项目各小组根据地理位置，每周安排面对面会议或者电话会议，讨论技术 解决方案及项目相关问题。会议记录由小组专人负责存档并以邮件形式发送所 有小组成员。 3 变更管理 遵守公司变更处理流程，使用公司变更管理模板，填写变更申请，项目经 理提交项目领导小组审核。 3 1 4 项目范围 项目范围清单如表3 1 所示 表3 1项目范围清单表 项目范围描述 范围内范围外 新楼i t 基础设施建1 i p 电话设备安装调测后勤部门负责： 设：局域网，无线局2 局域网，互联网代理服务器，域名服务 1 电话交换机 域网，i p 电话设备，器，i p 地址分配服务器设计，设备采 2 供电 互联网代理服务器，购，设备安装测试与布线供应商的协调 3 综合布线 域名服务器，i p 地址工作 4 空调 分配服务器3 研发区楼内i t 基础设施 5 机房温湿度控 4 研发区实验室内局域网建设 制 5 无线局域网设计，设备采购，安装调 6 机房建设布局 测，与布线供应商的协调工作 7 安保 6 参加项目例会 7 项目文档与例行汇报 1 新数据中心选址，数据中心评估，合同 双i t 核心网建设 签订 1 9 2 新数据中心国内广域网，国际骨干网， 互联网i t 基础设施设计，设备采购，搬 迁方案确定，设备安装调测，数据专线 的搬迁和安装测试 “n e s e ”i t 基础设施环境搬迁方案确后勤部门负责新机 “h o s t i n g ”网i t 基 定，新设备采购，设各安装调测，新旧房的建设、电力、 础设施环境搬迁n e s e 环境的割接机架、综合布线， 安保等 中国区用户远程登陆方案设计，设备搬迁，设备安装调测 公司内网i t 设施的搬 迁 中国区主防火墙搬迁方案设计，设备搬迁，设备安装调测 合作伙伴网络核心i t方案设计，设备采购，设备安装调测， 基础设施搬迁与合作伙伴网络连接专线的搬迁和安装 测试 后勤部门负责：门 安保不在项目范围内禁、c c t v 监控、消 防设施安装 楼层布局设计不在项目范围内后勤部门负责 后勤部门负责搬 迁：用户个人的电 硬件设备搬迁i t 基础设施设备搬迁 脑等设备，实验室 用仪器等 搬家中用户个人电脑 局域网口相关问题的技术支持 用户终端设备 等设备的技术支持 资料来源：本论文整理 注： “h o s t i n g ”网络i t 基础设施环境是组复杂的网络设施，包括若干机架，近百台设 备，是支持公司内部i t 应用的一个综合性平台，简称“h o s t i n g ”网络。 2 0 3 2 项目团队组建 作为一家跨国企业，n 公司所有i t 基础设施的产品经理、设计师、设备配 置专家都在美国总部，而x x x 搬家项目的技术难度高、风险大，项目核心技术 成员必须来自以上团队，这给组建项目团队带来了很大难度。最终项目集经理 与各相关职能部门经理沟通后决定，组建一支虚拟项目团队，大部分时间项目 成员通过电话会议、互联网一起完成项目任务，在最后项目实施阶段，核心成 员会出差到现场，确保项目顺利完成，这加大了项目经理工作的难度。另外， 本地i t 基础设施职能部门人员短缺，项目经理自身来自职能技术部门，是资深 专家，带领团队建设双i t 核心网的任务，只能由项目经理来承担。项目经理的 工作量显然是超负荷的。新楼i t 基础设施建设工作外包给h 公司负责。 项目组织结构如图3 1 所示，其中比较复杂的任务，项目经理指定了专门 负责人，他们通常是该领域的首席设计师，相对简单的任务，项目经理直接管 理项目小组成员完成任务。 3 2 1 项目团队组织结构图： 图3 1项目团队组织结构图 资料来源：本论文整理 3 2 2 职责分工 表3 2x x x 项目职责分工表( 项目成员分工以职能部门为单位) 项目成员职责 1 项目管理工作 2 定期向项目领导团队汇报 3 召开项目周例会 项目经理 4 制定项目预算，项目成员需求 5 管理项目风险和项目进行中发生的问题 6 监控项目进展，确保项目按期完成 1 带领小组成员制定方案，实施n e s e 网络搬迁 2 提出n e s e 新设备采购清单，再利用设备清单 h o s t i n g 网络搬迁负责人 3 确保n e s e 搬迁方案，设备采购，实施按计划进行 4 将项目进行中的问题及时反馈给项目经理 1 带领团队负责新数据中心选址，评估，合同签订工 作 双i t 核心网负责人2 负责跟电信运营商协调进行所有专线的搬迁工作 3 带领团队制定数据中心核心网络设备建设方案 4 提出新设备采购清单以及再利用设备计划 按照 项目提出的质量要求，时间要求，完成新楼内所有i t 基础 2 号楼i t 基础设施建设 设施建设，包括局域网，实