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0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提升运营效率 中文摘要 随着中国逐渐进入汽车消费社会和汽车制造大国，通过提升制造技术来提升 产业竞争能力成为每个汽车制造领域供应商必须修炼的内功之一。精益生产j i t 是一种消除浪费，实现生产运营过程的合理性，高效性和灵活性的运营方式。本 文以y 公司实施j i t 生产管理为例，从该公司所处的汽车行业面临的激烈竞争和 公司在制造管理方面遇到的挑战着手，通过应用j i t 生产管理来提升效率，降低 成本，减少浪费，增强竞争力。 本文的第一章为前言部分，主要阐述了研究背景和目的，同时阐述了j i t 生 产理论的思想、目标、手段以及精益生产理论。介绍了本文的写作思路和框架。 第二章介绍了项目实施前公司面临的问题及主要的原因，改进目标以及阐述 了j i t 方案设计的总体思路。 第三章是为本文的主体部分，对整个j i t 设计方案的进行简要介绍，该方案 创新实施了同步信息拉动的生产方式，将库存拉动改变为j i t 混线模式。并对实 施后的绩效进行了跟踪和分析。 第四章是本文的结论和建议部分。 通过本文可以得出，面对客户不断变化的需求以及利润压缩的现状，应该从企 业内部着手进行管理变革，实施j i t ，以减少非增值环节，加快反应速度，从而降低 库存，提高工作效率，改善财务指标，最终达到满足客户需求并实现利润增长的目 的。通过对本课题的研究，希望能积累变革经验，对其他类似公司实施j i t 生产管 理提供参考。 关键词：生产运营，j i t 生产，混线柔性生产，库存拉动生产 a b s t r a c t w i t hc h i n ai sg r a d u a l l ye n t e r i n ga na u t oc o n s u m e rs o c i e t ya n da u t om a n u f a c 。 t u r i n gc o u n t r y , b yu p g r a d i n gm a n u f a c t u r i n gt e c h n i q u e s t oe n h a n c ei n d u s t r i a lc o m p e t i - t i v e n e s si na u t o m o t i v em a n u f a c t u r i n gf i e l do fe v e r ys u p p l i e rm u s tb eo n eo ft h ei n t e m a l s t r e n g t h l e a nm a n u f a c t u r i n gj i t i sat o o lo fe l i m i n a t i n gw a s t et oa c h i e v ep r o d u c t i o n o p e r a t i o n sp r o c e s sr a t i o n a l i t y , e f f i c i e n c y , a n df l e x i b i l i t y t h i sa r t i c l et a k ey c o m p a n y i m p l e m e n t i n gj i tm a n a g e m e n ta st h er e s e a r c ho b j e c t ，f r o mt h ec o m p a n yf i n d si t s e l f f a c i n gt h ea u t o m o t i v ei n d u s t r y , i n t e n s ec o m p e t i t i o na n dt h ec o m p a n yf a c e dt h ec h a l - l e n g eo fm a n u f a c t u r i n gm a n a g e m e n t , t h r o u g ht h ea p p l i c a t i o no f j i tp r o d u c t i o nm a n - a g e m e n tc o n c e p t st oi m p r o v ee f f i c i e n c y , r e d u c ec o s t s ，r e d u c ew a s t e ，e n h a n c et h e i r c o m p e t i t i v e n e s s t h ef i r s tc h a p t e ro ft h i sa r t i c l ei sp r e a m b l e i t sm a i n l ys e to u tt h eb a c k g r o u n d a n dp u r p o s eo ft h es t u d y , t h ei d e a s ，o b j e c t i v e sa n dm e a n so fj i tp r o d u c t i o nt h e o r ya n d l e a np r o d u c t i o nt h e o r y i t sa l s oi n t r o d u c e dt h ei d e a sa n df r a m e w o r ko ft h i sa r t i c l e t h es e c o n dc h a p t e rd e s c r i b e st h ec o m p a n y sp r o b l e m s ，m a j o rr e a s o na n di m p r o v e m e n tg o a l sb e f o r ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o j e c t ，a n dd e s c r i b e st h eg e n e r a lc o n - c e p to f j i tp r o g r a md e s i g n c h a p t e ri i ii st h em a i np a r to ft h i sa r t i c l e ，b r i e fd e s c r i b e st h ei m p l e m e n t a t i o n e n t i r ej i td e s i g n t h ep r o g r a mi n n o v a t i v e l yi m p l e m e n t ss y n c h r o n o u si n f o r m a t i o n d r i v e nw a ya n dc h a n g et h em o d eo fp r o d u c t i o nf r o mp u l l i n gs t o c kt oj i tm i x e d l i n e t h et e x ta l s ot r a c ka n da n a l y s e sp e r f o r m a n c ea f t e rt h ei m p l e m e n t a t i o no f t h ep r o g r a m c h a p t e ri vi sc o n c l u s i o n sa n dr e c o m m e n d a t i o n ss e c t i o n o ft h i sa r t i c l e a l lm a n u f a c t u r i n gc o m p a n ys h o u l db ei n i t i a t e df r o mc h a n g i n gm a n a g e m e n t ， i m p l e m e n t i n gj i ti no r d e rt or e d u c en o n - v a l u e - a d d e dc h a i n ，s p e e du pr e a c t i o nr a t e ， t h e r e b yr e d u c i n gi n v e n t o r y , i m p r o v ew o r ke f f i c i e n c ya n di m p r o v et h ef i n a n c i a ld a t a , a n du l t i m a t e l ya c h i e v et om e e tc u s t o m e rn e e d sa n da c h i e v et h ep u r p o s eo fp r o f i t g r o w t h t h r o u g ht h es t u d yo ft h i st o p i c ，ih o p et oa c c u m u l a t ee x p e r i e n c ef o rs i m i l a r c o m p a n i e st oi m p l e m e n t j i tp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ，j i tp r o d u c t i o n ，j i tm i x e d - l i n e ，p u l l i n gs t o c kp r o - d u c t i o n 2 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 第一章前言 1 1 研究背景 进入2 l 世纪，随着中国国民收入逐年增长，中国市场开始快速进入汽车家庭 消费时代，全国乘用车销量从2 0 0 1 年全球排名第1 1 位迅速增长到2 0 0 7 年排名全 球第2 位，从2 0 0 9 年到目前为止的销售数据看，2 0 0 9 年全国乘用车销量将达到 1 1 0 0 万辆，并成功超越美国成为全球第一大汽车市场，年复合增长率达到了2 5 。 中国汽车市场已经成为世界最重要的市场之一，中国汽车消费者已越来越快地 看到和享受到最新的产品和技术，中国的汽车企业也己越来越多掌握先进的汽车 核心技术，中国几个大汽车集团已经进入世界汽车格局重组的大舞台中。相信在 不久的将来，中国的汽车工业将更多地影响世界汽车制造业格局，中国造汽车将 更多地进入世界市场进行竞争。 各汽车集团在国家支持下，从原来和国外知名汽车厂合资生产汽车，通过对国 外技术的消化和吸收，积累了一定的技术和人才，在此基础上逐步开始发展自主 品牌汽车，随着自主品牌质量提升及品牌美誉度的不断提升，其在中国市场的销 量也不断提升。 我国大部分自主品牌是低端汽车，面对市场的激烈竞争，价格战的结果必然是 利润的迅速减少，厂家要找到新的利润增长点就必须建立自己的技术优势，通过 对国内外运营制造技术的研究来提升效率，也是目前各个自主品牌汽车厂及其零 部件供应商提升市场竞争力的重要和迫切的方面。 y 公司是s 公司自主品牌汽车重要的零部件供应商( 独家供应汽车座椅总成) ， 从2 0 0 7 年开始为其产品排序供应汽车座椅总成，该业务的年销售额约为5 亿人民 币。随着2 0 0 8 年下半年开始客户的需求不断提升，产量不断的刷新记录，而y 公 司却没有因为产量增长而收获喜悦，反而遇到了很多运营管理方面的困难。 其主要面临的问题为： 1 ) 企业库存居高不下，闲置库存不断增加； 2 ) 客户抱怨产品质量差，解决问题反应速度慢； 3 ) 生产效率低下，浪费严重； 4 ) 制造成本不断上升，利润率下降。 同时公司面对着客户在需求量迅速提升同时提出降价的要求，也面对着来自其 它竞争对手不断在试图进入市场的挑战。 如何通过利用精益生产j i t 的理论和工具，转变思路，结合公司的实际情况， 3 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效牢 创新的改变现有制造运营模式，通过发掘内部潜力，降低制造成本，减少浪费， 提升在客户端的质量表现，从而达到增加企业的竞争力能力，阻止竞争对手的市 场侵占，在满足客户需求同时并实现利润增长是y 公司面临的需加以解决的问题。 1 2 研究目的和意义 本人从事汽车制造业多年，尤其在最近几年看到并感受到了国内的汽车市场蓬 勃发展，同时也因为工作的原因，有机会去考察美国、欧洲和日本等汽车制造发 达国家的汽车行业情况，了解他们汽车零部件生产制造管理的模式，同时也作为 一个亲身的参与者，参与了国内第一个汽车零部件进行j i t 供货的实施过程并在 国内进行了较多类似专题的实施。 由于y 公司是一家中外合资背景的企业，随着该企业在国内业务快速发展，多 次对国内的竞争对手进行并购活动，本人非常有幸参与了其中几家的评估和收购 过程，也对国内汽车零部件企业有一定了解。 非常遗憾的是发现国内的企业在近几年的发展过程中，由于各方面的原因，很 多企业规模越做越小，最后不得不被其他企业收购或合资，尤其是很多老牌的国 内汽车座椅总成供应商。我记得印象非常深刻的是原北京j e e p 的汽车座椅供应 商的负责人沉痛的说，该企业在过去曾经辉煌的时候是北京市最好的企业之一， 由于管理不善，如今却为了保障几个工人有口饭吃，不得不求人生存，企业的前 景已经非常黯淡。 当然企业的发展是由多方面的原因造成的，在市场变化的时候及时战略转型， 技术发展，企业的领导是否一心为企业发展( 在国有的企业是一个普遍原因) 。但 是我发现一个很普遍的现象就是这些企业的精益制造能力非常差，这是很令人震 惊的。关于丰田汽车的精益制造的思想在中国已经传播了那么多年的情况下，国 内的很多汽车零部件企业依旧在精益管理上面停滞不前。当走进一个工厂的时候， 看到堆积如山的库存时，看见混乱的现场管理时，不得不对国内企业的经营管理 现状和其对国外企业的竞争能力感觉到担忧。 由于公司内部自主品牌业务的发展，正好从2 0 0 8 年底开始负责进行一个精益 生产，j i t 管理的改造方案的设计和实施，趁着这个机会对丰田j i t 生产运营理论 进行了研究，并对如何具体在中国条件下进行实施有了一定的心得和研究。 本文通过对y 公司自主品牌项目目前在运营方面遇到的实际情况及问题，结合 j i t 理论，研究在现有的情况下如何下实施j i t 管理，通过对j i t 理论的研究，得 到实施j i t 需要达到的条件是什么? 如何通过生产系统的改进，来完成并实施j i t 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运街效率 生产系统，通过j i t 理论的实践和应用，来降低运营过程的成本，提升效率。通 过该系统的研究，也希望能够为中国汽车制造业实施j i t 系统，提升运营效率做 一点有用的研究。 1 3j i t 生产理论 1 3 1j i t 生产方式的基本思想 1 9 5 0 年日本丰田汽车大野耐一提出了及时生产观念，即及时化( j u s ti n t i m e ，简称j i t ) 的生产方式。企图找出在少批量多样生产时，能减少浪费并降低 成本的生产方法。由于日本厂商应用j i t 系统在数十年的实践中的确能达到改善 存货、提高质量、以及降低成本的效益，已成为各国竞相模仿的典范。 大野耐一在他所著的丰田生产方式与现场管理一书中，对j i t 的定义是： “必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，必须彻底排除不必要的半成 品及制成品的存货。这个定义包含两个基本观念：一是不采取成本主义。一般公 司的销售价格采用成本主义，就是以成本加上正当的利润来决定制品售价，即： 成本+ 利润= 售价。而j i t 则认为在自由竞争市场旱，企业是价格接受者，产品 售价由市场供应情况来决定。企业唯有降低成本，才能增加利润。二是彻底消除 浪费。j i t 基于“彻底消除浪费”的思想，以追求最终目的在提高生产效率，降低 成本，而增加利润。 因此j i t 生产是一种多品种、小批量、高质量和低消耗制造模式的生产方式。 也就是按照顾客需要，在必要的时候以必要的数量，生产和交付必要的产品和服 务。j i t 生产方式的作用在于： a ) 使产品的开发设计和生产周期显着缩短，可以使企业能够快速适应市场的 需求变化。 b ) 使企业降低库存成本，提高资金周转率。 c ) “多品种、小批量”的生产方式，顺应市场需求多样化、个性化的生产方 式。 d ) 降低成本的同时保证质量水平。 e ) 在增加生产系统柔性的同时也使人保持对工作的兴趣和热情的生产方式。 其精髓在于：它是一种持续改善的思想体系，焦点是杜绝一切浪费，并以尽可 能低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应，做到“七零 管理： 零转产工时浪费、零库存、零浪费、零故障、零不良，零停滞、零灾害，从而极 大地提升企业的竞争能力 5 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 1 3 2j i t 生产方式的目标 j i t 以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主 要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式( j i t ) 就是决 心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而 不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过 程中获得自我满足的一种境界。 精益生产方式j i t 体系的目标 ( 一) 、精益生产方式j i t 的基本目标 企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业 的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产方式j i t 采用灵活的生产组织形 式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过 彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精 益生产方式j i t 必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性( 多品种) 、 无缺陷。 ( 二) 、精益生产方式j i t 的子目标 1 、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造 成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生 产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍 在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系 统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。 因此，日本人称库存是”万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、 生产操作不良的证明，并提出”向零库存进军”的口号。所以，”零库存”就成为精 益生产方式j i t 追求的主要目标之一。 2 、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及 时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生 产方式j i t 必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和 生产率的统一，精益生产方式j i t 必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高 的柔性。 ( 1 ) 组织柔性： 6 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提丁 。运营效率 在精益生产方式j i t 中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它 不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结 构。 ( 2 ) 劳动力柔性： 市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式j i t 的劳动力是具 有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来 适应短期的变化。 ( 3 ) 设备柔性： 与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式 j i t 采用适度的柔性自动化技术( 数控机床与多功能的普通机床并存) ，以工序相 对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式 3 i t 在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率 和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3 、零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分 比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精 益生产方式j i t 的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序 都要求达到最好水平，追求零缺陷。 高质量来之零缺陷的产品，”错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调 ”第一次就作对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做 好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。 因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立”零缺陷” 质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造 成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验 是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是 几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用， 但很快便能收回成本。 精益生产方式j i t 支柱与终极目标，零浪费为精益生产方式j i t 终极目标， 具体表现在p i c q m d s 七个方面，目标细述为： ( 1 ) ”零”转产工时浪费( p r o d u c t s0 多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为”零或接近为”零”。 ( 2 ) ”零”库存( i n v e n t o r y0 消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产， 7 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 将产品库存降为零。 ( 3 ) ”零”浪费( c o s t0 全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 ( 4 ) ”零”不良( o u a l i t y0 高品质) 不良不是在检查位检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 ( 5 ) ”零”故障( m a i n t e n a n c e0 提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 ( 6 ) ”零”停滞( d e li v e r y0 快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时问( l e a dt i m e ) 。为此要消除中间停滞，实现”零”停滞。 ( 7 ) ”零”灾害( s a f e t y0 安全第一) 人、工厂、产品全面安全预防检查，以实现”零”伤害的文化 1 3 3 j i t 生产方式的基本手段 j i t 生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。从实施 手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从附图可以看到丰田的j i t 生产方式的技术体现构造中采用的一些手段和方法。 辫霸事田，对他生产隽晚的攘术体囊构渍 8 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 通常采用的工具和手段有： j i t 布置及流程设计 在实施j i t 之前，必须按照j i t 的要求对车间进行规划设计来保证均衡的工作 流，在设计中贯彻一物流的概念，要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻 得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比 例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。更加重要的是，通过 拉动系统的建立，设计者必须从整个企业的内外部综合进行考虑，以使得整个内 外不库存最小化。 预防性维修及应急系统 通过全员维护系统来降低机器故障率，减少机器维修时间。以确保工作不会因 机器维护而收到影响，从而打断工作流造成不必要的浪费。 通过应急系统的建立，辨识关键设备，通过建立冗余设备或者应急方式来保障 整个系统得以稳定运行。 均衡化生产 均衡化生产准时化j i t 生产方式的重要基础。努力使最终装配线上的生产变动 最小化，即实现均衡化生产。总装线以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单 件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要 的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度， 即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。 设备的快速装换调整 为了实现以“多品种、小批量 为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期， 以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短 设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。因此从这个角度看最理想的 状态是生产批量为1 ，生产前置期为0 ，为效率最高的混线生产方式 多技能操作员 是指拥有多岗位技能的员工，多岗位技能有利于合理的安排员工生产，保证了 公平性，同时有利于员工对整个产品质量的认知。 标准化作业 标准化作业是实现均衡化生产和一物流生产的重要前提，根据标准化作业的要 9 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提升运营效率 求( 通常用标准作业组合表表示) ，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成 单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序 进行改善。 全面质量管理( t q m ) 由于实行“小批量生产、小批量运输 ，特别是“单件生产、单件传递”，这就 会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制 品。否则，只要有极少数( 甚至1 件) 不合格的零部件制品出现，就会破坏正常 的准时化生产，因此全面质量管理是整个j i t 生产的支撑作用。 自动化 通过自动化，尤其是自动化缺陷的检验，如生产线自动防错的设计，可以有效 保障生产过程中缺陷的产生。主要包含了3 方面的内容： 异常情况的自动化检测 异常情况下的自动化停机 异常情况下的自动化报警。 全员参与的现场改善活动 人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善； 人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该 依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现，因此通过全员参与的现场 改善，可以及时发现现场的问题，使得生产系统达到新的稳定水平。 1 4j i t 物流及采购 1 4 1j i t 物流 j i t 是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产 过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而j i t 应用于物流领域， 就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。在多品种、小 批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、 零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构 及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用一系列手段来缩 减库存，合理规划物流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送 中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，否则就用不好 1 0 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 j i t ，因为j i t 的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通 过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。 从理论上讲，当一件产品产生订单时，市场就从生产系统的终端一在此例中 是指从总装线开始一拉动一个产品。首先，总装线工人从物流的上游工位一个一 个地拉动下游的工位，重复这一过程，直到供应商的原材料投入工序。 在汽车制造业中，j i t 管理非常适合零件有多种变化形式的情况。实施j i t 物流管理，可以实现：减少工人每天必须完成的大量重复无序的工作：增加现场工 作环境的有效使用面积：降低库存：缩短反应时间等。为了保证实现准时制物流， j i t 管理要求生产全过程的各个阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以 及对最终产品需求的准确预测。 我国汽车行业已全面推行准时制拉动式物流管理，逐渐形成了以市场需求为 中心、以主机总装配线的要求为导向的物流过程控制，逐步建立了一套适合自身 发展的物流管理系统，有足够的柔性去满足企业生产提出的各项要求，适应多变 的市场环境。j i t 管理意味着在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，因为企 业没有必要再投入原材料、精力和时间，在j i t 情况下理想的批量规模是1 。j i t 思想与那种依靠额外库存以防止出现工作失误的做法形成了鲜明的对比。当所有 的等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化 快速反应，质量问题会得以迅速曝光。j i t 物流的实施同传统的生产物资管理比 较，它完善了企业管理，为企业节省了大量的成本，产生了巨大的经济效益和社 会效益。 我国汽车制造业大致有三种准时制物流管理形式，即计划管理、广告牌管理、 同步管理。 1 计划管理 计划管理就是按生产计划组织生产供货，它实际是以计划消耗来计算的一种 要货方式。遵循的原则是：在第m 天的需求基础上进行预测，并计算出m + n 天的供 应量，依次循环滚动。它实际比较接近于传统的计划供应方式，之所以也被列入 准时制物流管理范围，因为其预测和计划周期较短。计划管理模式适用于零件品 种需求变化较小，且消耗连续的汽车零部件。但计划管理的不足在于：当生产计划 调整时，不能做出快速反应，易造成产品库存过多。 2 看板式管理 看板牌式管理是电子技术与现代物流的完美结合，同时也是一种需求拉动型 的管理模式。它采用条形码技术、网络技术进行生产物流管理，是一种反应速度 较快、信息较为准确的新型管理模式。信息的主要载体是广告牌，在看板牌上记 录着零件号、要货时间、零件名称、零件的储存地点、零件数量、所用工位器具 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提升运瞥效率 的型号等，以此作为各工序进货、出库、运输、生产、验收的凭证。在看板牌式 管理模式下每一次物料的供应都是对实际消耗的合理补充充分体现了准时制物流 的原则。 3 同步管理 同步管理是j i t 管理的高级方式，适用于单位价值较高、变化形式多样的总 成零件。要求供应商与主机厂共享同一软件平台，单一零件按明确的方式备货， 通过取样点对整车数据下载分析，按装配车间装配工位上零件的准确要求实现供 货。信息共享是实现同步管理的前提条件，同步管理需要根据生产线运行情况进 行同步供应，以满足工艺需要，减少库存费用和对生产面积的占用。在流水线上， 当车身通过某一工序时，它立即向下游工序发出所需装配某种零件的需求信息。 同样，当生产商收到要货信息后，就会根据要货指令将所需的品种、数量并按要 求的时间准时地送达，不会产生多余库存口“同步管理”在企业的应用，标志着 准时制拉动式生产方式已经进入了较高级阶段。 目前国内比较领先的汽车整车厂开始采用同步管理的方式，例如上海通用汽 车和上海大众，通过e d i 数据直接将工位扫描数据同步传送到供应商，使得供应商 通过排序的方式进行供货，而在其现场的安全库存为零。另外也通过计划管理的方 式来对供应商进行产能管理和中期物流采备。 1 4 2j i t 采购 j i t 采购的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供 应到合适的地点。最好的满足用户需要，准时化采购和准时化生产一样，它不但 能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费从 而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力正是因为j i t 采购 对于提高企业经济效益有着显着的效果，8 0 年代以来，西方经济发达国家非常重 视对j i t 采购的研究与应用。据资料统计，到目前为止绝大多数的美国企业已经 开始全部或局部应用j i t 采购方法，并取得了良好的应用效果。 j i t 采购的主要原理主要表现在以下几个方面：与传统采购面向库存不同， 准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送贷是直接送到需求点上。 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。 用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废 品。 用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。 1 2 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提升运苫i 效牢 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。 用户在什么地点需要，就送到什么地点。 以上几条，即是j i t 采购的原理，它既做到了很好的满足企业对物资的需求，又 使得企业的库存量最小，只要在生产线边有一点临时的存放，一天工作完，这些 临时存放就消失了，库存完全为零。依据j i t 采购的原理，一个企业中的所有活 动只有当需要进行的时候接受服务，才是最合算的。 j i t 采购的主要优点 传统采购是填充库存，并以一定的库存来应对企业需求，为了保证企业生产 经营的正常进行和应付物资采购过程中的各种不确定性( 如市场变化、物资短缺、 运输条件约束等) ，常常产生大量的原材料和外购件库存。虽然传统采购方式也在 极力进行库存控制，想方设法的压缩库存，但是由于机制问题，其压缩库存的能 力是有限的。特别是在需求急剧变化的情况下，常常导致既有高库存、又出现某 些物资缺货的局面。高库存增加了成本，缺货则直接影响生产。而j i t 作为一种 先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质 量，还可以有效提升企业的管理水平，为企业带来巨大的经济效益。主要优点包 括以下几个方面： 1 ) 有利于暴露生产过程隐藏的问题。从深层次上提高生产效率，j i t 采购认 为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩 盖起来，使问题得不到及时解决，日积月累，小问题就可能积累成了大问题，严 重地影响企业的生产效率。而j i t 是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最 高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时， 为了尽可能地实现这样的目标，j i t 采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低 原材料和外购件库存暴露物资采购问题采取措施解决问题降低原材 料和外购件库存。j i t 采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的 隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率。 2 ) 消除了生产过程的不增值过程。提高了生产效率在企业采购中，存有大 量的不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、 点数、入库及运转等，把大量时间、精力、资金花在这些活动上是一种浪费。j i t 采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作 效率。 1 3 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 3 ) 进一步减少并最终消除原材料和外购件库存降低企业原材料库存不仅取 决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。j i t 采购模式不仅对企业内部的科 学管理提出了严格的要求，而且对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。 j i t 采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，j i t 采购模式的运作， 在客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式，这将大大提 高用户企业和供应商企业的科学管理水平。根据国外一些实施j i t 采购策略企业 的测算，j i t 采购可以使原材料和外购件库存降低4 0o 6 0 8 5 。有利于企业减少 流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存 占用空间，从而降低库存成本。 4 ) 使企业真正实现柔性生产。j i t 采购使企业实现了需要什么物资，就能供 给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少。从而 使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，j i t 采购最能适应市场需 求变化，使企业能够具有真正的柔性。 5 ) 有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施j i t 采购，可以使购买的 原材料和外购件的质量提高2 3 倍。而且，原材料和外购件质量的提高，又会引 致质量成本的降低。据估计，推行j i t 采购可使质量成本减少2 6 3 。 6 ) 有利于降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作 以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购 买的原材料和外购件的价格得以降低。 由于日本企业一般采用的企业直接进行交叉持股的方式进行控制，企业之间 的相互关系往往是比中国企业之间关系更为密切和稳定。因此在设施j i t 采购时， 往往中国的企业之间的合作程度要比日式企业差。 1 5 精益生产理论 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、 精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切 浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计 划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为r 本丰田汽 车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精 1 4 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提升运营效率 益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与 单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 以最终用户的需求为生产起点强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序 加工完的零件立即可以进入下一道工序。 实际上精益生产是j i t 的另外一种说法，也叫做大j i t ( b i gj i t ) ，以区别 与仅关注拉动生产的小j i t 。 组织生产线依靠一种称为看板( k a n b a n ) 的形式。即由看板传递下道向上退 需求的信息( 看板的形式不限，关键在于能够传递信息) 。生产中的节拍可由人工 于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡( 对于每一道工序来说，即为保证对 后续工序供应的准时化) 。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由 各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间 的协调则极为必要。 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量 意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题如果 在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从 而保证不出现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一 起协作，尽快解决。 团队工作法 团队工作法( t e a mw o r k ) 。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重 要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用组织团队的原则并不完全按行政 组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够 比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作 业绩的评定受团队内部的评价的影响。( 这与日本独特的人事制度关系较大) 团队 工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽 核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队， 同一个人可能属于不同的团队。 1 s 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光通过j i t 方式提升运营效率 并行工程 并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 。在产品的设计开发期间，将概念设计、 结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完 成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作， 但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具， 反馈与协调整个项目的进行。利用现代c i m 技术，在产品的研制与开发期间，辅 助项目进程的并行化。 在本文中所指j i t 生产为丰f f l 精益生产j i t ( b i gj i t ) ，而非仅指拉动方的 小j i t 。 1 6 研究的思路和写作框架 本文从y 公司的实际情况入手，结合现有的j i t 生产理论和精益生产理论， 根据目前国内汽车行业的实际情况，对y 公司实施j i t 需要实现的条件进行了深 入研究，并结合j i t 思想，制定了详细的j i t 生产实施方案，通过对方案实施过 程和结果的跟踪评价，来研究国内汽车制造企业实施j i t 生产方式一般的过程， 及通过该过程从企业内部着手进行管理变革，实施j i t ，以减少非增值环节，加快反 应速度，从而降低库存，提高工作效率，改善财务指标，最终达到满足客户需求并实 现利润增长的目的。 同时本文研究过程应用了惠普公司实现j i t 系统所用的框图结构，并在此基础 上根据实际情况进行了完善和发展。 1 6 0 7 2 0 2 5 2 5 7 戈小光 通过j i t 方式提升运彳￥效率 第二章j i t 理论实际应用 2 1 实施前需求分析 2 1 1 企业现状 y 公司是一家中外合资企业，汽车座椅总成及其零部件专业制造生产企业，是 国内汽车座椅总成的主要供应商，从1 9 9 7 年成立以来，经过1 0 年多的发展，业 务得到迅速扩张，从单一客户发展到多客户，占有国内汽车座椅总成业务1 3 左 右。公司目前在全国各地拥有分公司达到7 家，并拥有3 家全资子公司，l 家合资 公司，年销售额达到8 0 亿人民币。 该公司底下某业务单元是为s 汽车集团的自主品牌供应汽车座椅总成，从2 0 0 7 年为该客户开始批量供应汽车座椅总成产品。该业务部门主要从供应商处采购原 材料和零件，进行座椅总成的装配并将产品排序送到客户生产线工位，其主要业 务模式为物流部门按照客户制定的周计划，结合自己的产能情况，制定生产计划 和供应商拉动计划，通过在生产基地进行库存生产的模式装配产品，产品装配结 束后进行包装，经过运输送到客户工厂附近仓库，仓库按照客户排序订单进行重 新排序并将产品安放到客户托盘，并通过卡车运输客户工厂。 2 0 0 8 年开始，随着该自主品牌新车型的市场投放，市场需求不断增加，每天 供货数量不断