（工商管理专业论文）cpmc精益管理改进研究.pdf

摘要 本文通过对精益管理理论体系的研究，结合c p m c 精益管理的实施和业务流 程、生产流程改善的实践及评价，阐明了精益管理模式对企业增强其核心竞争力， 快速、准确的响应市场的需求并作出相应的变革，提供高水平的客户服务，提高 产品质量满足客户认可的价值等提供了坚实的基础。“中学为体，西学为用。 在西方先进理念的引导下，结合中国的文化特征和企业的实际情况，活学活用。 使之能更好的为企业的发展服务，使企业能更好的满足客户所认可的价值，使精 益管理工具与企业管理实现完美的结合并产生效用，是企业实施精益管理的最终 目标，这也是本文的创新之处。 本文主要研究了由精益生产演变为精益管理的历程，分析了精益管理如何应 用到c p m c 的实践管理当中，目的是使企业能在日常的运作管理中，使用精益 管理的思想结合自身的实践，不断的创新，使中国的企业能立足世界强企之林。 关键词：精益管理核心竞争力改善 a b s t ra c t t h ea r t i c kb 蹴do nt h e 陀a r c ho fk 锄m a 豫g e m e mt h e o r y ，i nc o m b 讥a t d n w 酏k a nm a m g e m e n t 呻l e m e n t a t i o na n db 惦i r i e s sp l c e s sa n dp r o d u c t i o np m c e s s e v a l u a l t i d n mc p m c ，t 0c 啪y l ei e 锄栅m 萨m e n tm o d e lt 0e n h 锄c ei c sc 0 俺 c o n 甲e t i t i v ep o w e ro fe r i t e 巾r i s e s f a s t 锄d c u 阳钯他s p o n 辩t 0m d ( e td e m 锄d 町l d m a k em em a _ k e s 廿l e 印p m p 恼：t ed 幽i g e s ，t 0p m 询em eh j 曲k v e lc u s t o m 盱n r i c e ， t 0 打p m v e 口l ep m d u c tq 嗯血yt 0m e e tc u s t o m e r 他c o 啦dv a h 聆o fp v i d 讷gt h e s o 酗南m d a t i d r l b a s e do nn 甜证主0 m lc h h s ev a h 砖sa 耐s 订c d 、v i d lm o d e m w e s t e mm a m 寥鹏ma i l dt c c h l o 缈”u n d e r 刖i d 锄c eo f a d v a l l c e dc 0 e p th 妇w e s t 衲蜒；h to f 恤c u 融胎l 妇e m i c yhc h 妇a n d 恤e n c e 叩妇s a c t u a ls 砒i 0 i l l e 锄a n du s ot h a ti tc 锄r v eb e 舱r r v b e 旬re m e 叩噍游s d e v c b p m e m ， e m b 硒gb 吣h e s s 幻b e t t c rm e c tc u s t o m e r 他c 0 伊b dv a h j co f m ek 锄胧m a g e m e m t o o k 柚db 憾血硷s sm 舶a 萨m e mt 0 1 1 i e v e l ep e 愉c tc 0 曲缸i o n 觚dp m d 呱冷 e 丘邑c t i v c ，t i l 西迅n l ee n c e 印r i s e s u k i m a 钯9 0 a lo fm ek a nm 蛐a g e m e n t t h 芯西a i 沁l e 如o 、眦i c i no f 廿l ea r t i c b t h i sa 疵l cm m l ys t l l d yn e v o h b no f t h el e 锄p m d 嗽硒nt 0l e 锄胧哪g e m e m p r o c e s s ，a n a 舾i so f 廿l e 印p l i c a t i o no f l e a nm 锄a g p m e n tt 0n l ep m c t i c eo f 眦m a g e m e n t 锄o n gt h cc p m c ，n p u r p o s ei st oe n a b i ee n t e r p r i s 鹊t om a n a g et h e d a i l yo p e r a t i o n s ，t h eu s eo fi e a nm a n a g e m e n tt h i n n gw 胁b 洲np 陷c t i c ea f c o n t i n u o u si n n o 垤t i o n ，s ot t l a tm ec m e n 嘲p r b e s 幻m p i d 矽d e v c b pa n dg w k e yw o r d sl e 锄m 卸a 萨m tc o 陀c o n 驴e t e m e i n 驴m 、e 第一章绪论 1 1 课题背景 第一章绪论 “企业的任务就是为客户创造价值。 这就是企业的全部任务。为客户创造 价值，他们才有理由从你这里买东西，在继续创造价值的过程中，客户逐渐对你 产生信赖的感觉，慢慢开始喜欢你，这使他们有理由继续从你这里购买东西；这 样可以提高企业的收入和利润，还有股东的收益，最终会为员工创造一个美好、 稳定的未来。这就是企业的全部任务：创造价值。 伴随着世界经济仍旧处于经济危机的阴霾当中，世界资源日益短缺，原材料 价格逐渐上涨，人力成本逐渐升高，市场环境的不确定性逐渐加剧等多种因素的 影响，企业的生产成本和运营成本越来越高，客户的需求越来越广泛，对供应商 的要求越来越苛刻，这就使企业为客户创造价值的道路越来越艰难。 由于我国多数企业依1 日采用大规模的生产方式和传统的管理模式，使企业在 为客户创造价值的过程中，增加了许多不增值的成本，增加了许多资源和时间的 浪费。因此，精益生产的诞生、精益思想的发展，为我国的制造业提供了先进的 管理理念，使我国企业在由发展走向卓越的路上，有了一个强有力的理论基础。 在任何一个成功的企业中，都存在着先进的管理理念和行之有效的管理方法 的有机结合，这也是我国企业所欠缺的。本文旨在通过在精益思想先进管理理念 的指引下，探寻符合企业自身行之有效的管理方法，使企业在为客户创造价值的 同时，实现自身的卓越。 1 2 国内外研究概述 二战后尤其是第一次石油危机爆发以来，由于世界能源的日益紧缺，欧美和 日本等发达国家进入了一个市场需求向多样化发展的阶段。相应地，工业生产向 多品种、小批量的方向发展成为了市场的必然要求，单品种、大批量的流水生产 作业方式已经无法满足时代的要求。为了适应时代的发展，丰田公司在深入学习 美国福特大批量流水线生产方式和i e 后，结合本国的国情和丰田公司自身的实 际情况，经过3 0 多年的探索和试验，创造性的实现了可以满足市场多品种、小 第一章绪论 批量需求的丰田生产模式，使日本的工业逐渐赶上并超过欧美等发达国家的水 平。 为了揭开日本成功之谜，1 9 8 5 年m i t 在丹尼尔- 鲁斯教授的带领下，组织了 5 0 多名专家、学者从1 9 8 5 年开始，用了将近5 年的时间对1 4 个国家的近9 0 个 汽车总装厂进行了实地考察和深入研究，查阅了很多资料，针对欧美的大量生产 方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，于1 9 9 0 年出版改变世界的机器 一书，在世界上第一次将丰田生产方式定义为精益生产方式。精益生产方式的提 出，使丰田生产方式从汽车工业扩展到企业管理的各个领域，贯穿于企业运营的 全过程。1 9 9 6 年，经过i m v p ( 国际汽车计划) 历时4 年的研究，出版了精益 思想一书，该书弥补了前一阶段研究精益生产的缺陷，将精益生产从生产领 域的实际上升到哲学的高度，使精益管理成为一种思想，该书阐述了企业实现精 益管理所遵从的原则，并通过具体案例阐明了各行各业在实行精益管理的过程中 可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。 我国对精益生产的研究和学习可追述到1 9 7 9 年。当时长春第一汽车制造厂 的专家和工程师就首次拜访了丰田公司，将精益生产方式带回国内，经过3 0 多 年的努力和实践，取得了良好的效果。之后，许多国企和在华的外资企业也相继 实行了精益管理方式，如天津的艾默生、丹佛斯、三星等外资企业，中国中化集 团、中粮集团等央企。通过实施精益管理，上述企业在降低成本。缩短交货期， 更大限度的满足客户需求方面取得了显著的成绩。 1 3 本文研究的目的与方法 本文研究的目的：通过对精益生产及精益思想的理论研究，运用精益管理的 工具，结合c p m c 删吣( 案例公司c p m c ( t i a 眄i n ) 在本文中以c p m c 代替， 以后章节雷同) 的实际情况，探索出适合c p m c 实施的精益管理模式，并通过 实施精益管理，提升c p m c 的核心竞争力和市场地位，进而提升整个c p m c 系 统的核心竞争力和市场地位。 本文采用了定量分析与定性分析相结合的方法并运用s w o t 分析工具，使以 精益思想为基础的精益管理与c p m c 的实际情况有效的结合并为企业高效的 实施提供了步骤、方法。 2 第二章精益管理的理论体系 2 1 精益思想 第二章精益管理的理论体系 精益生产( k a np m d u c t i o n ) ：以丰田汽车公司生产方式为代表的新的资本主 义生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。精即少而精，不投入多余的 生产要素，包括人力、物力、财力、时间。益即所有的生产、销售、运营活动都 要产生应有的效益。 精益思想的主要特点是对市场需求做出快速的反应，在生产过程中通过持续 改善，减少不为最终产品增值的一切浪费，最大限度的满足顾客的需求。如今， 精益思想不仅仅源于一种先进的生产方式，更是一种先进的管理理念、管理哲学。 2 1 1 精益生产的产生 任何一种生产方式都是在一定的经济、政治、竞争等综合环境的作用下产生 的，精益生产方式也不例外! 在工业化进程的历史上，先后经历了手工单件生产 方式、大量生产方式、精益生产方式三个阶段。究其原因，决定生产方式的主要 因素是市场需求和资源的稀缺程度。 手工单件生产方式：是工业生产的最初形式，产生于1 9 世纪中后期。单件 生产是指产品要求独特，每一种产品的结构、尺寸不尽相同，产量不高，工序、 加工地点和加工对象经常改变，且重复频率较低的生产类型。例如，人造卫星、 航天飞机和高档豪华型轿车等均属于单件生产。单件生产的优点：( 1 ) 可以满 足顾客的个性化需求。( 2 ) 劳动力在设计、工艺和装配加工方面都有高度精湛 的技艺。( 3 ) 采用通用的设备进行加工作业。单件生产的缺点：( 1 ) 产品品种 繁多，每一种产品只生产一件或少数的几件。( 2 ) 产量低，生产周期较长。( 3 ) 生产成本高且不随产量的增加而减少。( 4 ) 组织结构分散，大多采用独立的生 产而缺少协作。( 5 ) 产品稳定性差，工艺程度低，大多数工作都要由一个人单 独完成。( 6 ) 很难形成垄断，容易引起竞争者的攻击。 大量生产方式：二十世纪初，随着欧美大多数国家产业革命的完成，工业生 产逐步由手工单件生产方式迈入了依靠流水线和机械设备的大量生产方式。“规 模经济”理论的诞生，更是为大量生产方式提供了坚实的理论基础。其中，最具 代表性的当属亨利福特所首创的流水线作业方式。 3 第二章精益管理的理论体系 “互换、简单、组装简便 是福特实行大量生产方式的基础，也是福特领先 于其他竞争对手的得力武器。这其中最大的一个优势就是不再需要技术精湛的装 配工人，而在手工单件生产方式中，技术精湛的装配工人则是劳动力的主体。之 前，每个工人需要完成每辆车上大部分的装配工作，工人在装配台上一遍又一遍 重复同样的工作，而且还需要经常的变换工作的地点，这一系列工作大概要花费 将近2 4 小时。为了提高生产效率，福特促使零件的完全互换和合理分工，这样 就避免了工人动作的重复和工作地点的改变所浪费的时间，大大的提高了生产效 率，增加了产量。而移动装配线的创举更是为大量生产方式提供了一个有力的催 化剂，使生产效率有了更大的提高。 大量生产方式的优点：( 1 ) 工人不需要太高的技术含量，可以经常调换。 ( 2 ) 产品成本随着产量的增加而降低。( 3 ) 分工细致，培训一个工人只需要几 分钟的时间。( 4 ) 产生了工艺工程师、设备工程师等专注于研发的脑力劳动者。 ( 5 ) 组织结构的细致化、专业化、本土化。 大量生产方式的缺点：( 1 ) 对原材料、在产品的库存要求高，需要占用大 量的流动资金。( 2 ) 厂房、设备等固定资产的投资大。( 3 ) 无法充分满足消费 者的个性化需求。( 4 ) 对管理的要求高。( 5 ) 对产品的质量控制有比较严重的 缺陷。( 6 ) 无法快速、准确的对市场的变化作出反应。 丰田生产方式：任何力量都无法阻碍历史车轮的前进，工业生产的发展也不 例外。随着时代的发展，经济环境的变迁，资源的稀缺，环境问题的越来越受到 人们的重视，福特所创立的曾风靡世界半个世纪之久的大量生产方式终将被新的 更富有效率，成本更低，质量更稳定，能满足顾客多样化需求的丰田生产方式所 取代。而这一切都要归功于“生产管理教父 的大野耐一，正是他和他的团队经 过2 0 多年的研究和实践，创立了适合现代管理的丰田生产方式。 2 0 世纪3 0 年代，丰田公司曾致力于轿车的生产，但政府因战争的需要，强 迫丰田公司生产载货汽车，这对丰田公司来说无疑是场严重的灾难。战后，由于 丰田公司销售受挫，无奈裁减一半员工来维持公司的生计，因此引发的罢工对丰 田公司来说更是雪上加霜。在这段艰难的岁月里丰田公司经过1 3 年的努力， 才达到年产量2 6 8 5 辆，而当时福特鲁奇工厂一天的产量是7 0 0 0 辆。 当时丰田公司面临着很多困难：( 1 ) 日本的国内市场容量很小，客户的需 求也很多样。包括政府的官方用车，运输用的大型载货汽车，适合城市道路狭隘 且油价昂贵的小型轿车。( 2 ) 日本本土的劳动力不愿被当作可变成本或被任意 更换，美国占领后的新劳工法也大大提高了工人在劳资谈判当中的有利地位。此 外，日本的“外籍劳动力 几乎没有。( 3 ) 战后的日本经济严重的缺乏资金和 外汇，无力购买西方先进的生产技术和设备。( 4 ) 欧美已经有很多实力强大的 4 第二章精益管理的理论体系 汽车制造商，他们都希望在日本开展经营同时防止日本汽车对本国的汽车工业造 成威胁。 面对如此的困境，日本政府曾试图以合并国内的汽车企业并引进大规模生产 方式与欧美等强大的汽车制造商进行竞争，同时提高贸易壁垒来保护国内的汽车 业。此举虽然可使日本的汽车业在初期取得较快的发展，但随着劳动力资本的逐 渐升高，加之国内市场的容量不足，与其他实力强劲的汽车制造商相比又无创新 之处，所以，丰田公司拒绝了日本政府的建议，决定创造出一条适合自己企业长 期保持竞争优势的道路。 从此，丰田公司在大野耐一的带领下，开始了艰难的“师夷长技以制夷”的 奋斗之路。经过对福特生产流程的深入研究，从冲压车间这个环节找到了灵感。 在大量生产方式下，欧美汽车制造商的加工设备不仅笨重不易在生产过程中改变 生产的品种，而且设备的价格昂贵，这对于起步阶段的丰田公司来说无疑是无法 逾越的障碍。大野耐一和他的同仁们经过研究发现，只能从细节之处进行突破， 即开发简单的换模技术并实现快速换模，以此来减少投资的支出和实现快速多品 种的生产。经过近2 0 年的研究和实验，丰田公司终于完善了这一技术，使换模 的时间从一天缩短为3 分钟。在这个过程中，丰田公司意外的发现，这种生产方 式下每件的生产成本比大批量生产方式下每件的生产成本要低。产生此效果主要 有两方面的原因：一是降低了大量生产方式中大量库存所引起的资金积压。二是 可以及早发现生产过程中产生的质量问题，这将避免废品和返工造成的浪费。以 快速换模为起点，丰田公司还开创了很多大量生产方式所不具备的特点。主要有 以下几点： 整个公司是一个团队。由于4 0 年代的一场罢工风波，改变了丰田公司的用 工制度，这种制度一直延续至今。即劳动力已经和公司的固定资产一样成为公司 的固定成本，长远来看，劳动力甚至成为重要的固定成本。工人会把公司当做其 毕生的事业，因而公司会竭尽所能的培养员工，员工也会不断的提高自身的技能， 运用自身的知识、经验以及任何创新的想法为公司创造效益。 独立工作单元。与大量生产方式中流水线作业不同为了最大限度的提高效 率，丰田公司的总装厂是分成了若干个独立的工作单元，在整个公司的大团队下 分成了若干个独立的小团队。每个团队都完成同样的工作，每个团队成员都掌握 本工作单元的全部工作，至少团队的领班能完成全部的工作。这样即使在有人缺 勤的情况下也能顺利的保证工作的正常进行。这种工作方式可以使在生产过程中 就可以把发现的质量问题立即解决而避免返工造成资源和时间的浪费，而且这种 工作方式还让团队的每个成员不仅相互协作、互助并且互相纠正差错，大大提高 了产品的质量，最终提高了生产的效率。 第二章精益管理的理论体系 价值链纵向一体化协作。丰田公司在发展过程中也曾应用过像大量生产方式 中的做法那样处理自制与外购零部件的问题，可在实施过程中发现了很多不可控 的问题。首先，丰田公司的供应商只顾按自己的方式进行生产，丰田公司缺乏机 会或鼓励他们根据自己的经验来对产品进行改进。其次，丰田公司的供应商在横 向之间信息得不到共享。第三，供应商对丰田公司的技术知之甚少，无法及时根 据丰田公司的要求进行改进自身的工艺技术。最后，无法按照每日的要求协调丰 田公司与供应商之间的物流。为了解决这些问题，使任何资源得到最大化的利用， 丰田公司经过多年的研究和实践，开创了一套独特的运行机制。首先，加强与供 应商之间的信息沟通，及时把自己的需求告诉供方。其次，鼓励供应商之间进行 横向的沟通。第三，丰田公司与部分供应商互相参股，达到利益共享。最后，丰 田公司与供应商之间进行人员方面的交流。这种方式解决了丰田公司和供应商之 间的技术、工艺、物流等一系列问题，最大限度的加快了物料在丰田公司与供应 商之间的流动。 直接面向顾客。即使生产方式再先进，成本再低，质量再好，如果产品无法 满足顾客的需要丰田生产方式就等于零。为此，丰田公司加强了生产与顾客之 间的联系。在大量生产方式下，工厂和经销商的关系是松散的，而且有时候关系 很紧张。因为工厂总是强制的把产品卖给经销商，以此来维持生产的稳定。同时， 经销商和顾客的关系也很紧张，因为经销商经常通过促销等手段来增加销量以达 到最大的利润。这种体制下，供需双方没有长期的承诺，达不到最基本的信任。 为了使自己在购买过程中的谈判获利，经销商经常隐瞒产品信息，而顾客又经常 埋藏自己真正的愿望，结果，双方都是长期的受害者。为了解决工厂、经销商、 顾客三者之间的矛盾，丰田公司创立了一整套新的以顾客为中心的销售体系。这 种销售体系的基本思想是把经销商吸纳进生产体系，把顾客纳入产品的开发体 系，从而在产品、经销商、顾客之间建立一种长远的甚至是终生的关系。丰田公 司逐渐取消了还不知道顾客是谁就生产汽车的做法，转而根据订单组织生产。这 样，经销商就成为整个生产体系的一部分，成为信息流和物料流的一个重要环节。 经销商把预售的汽车订单交到工厂，然后再很短的时间内将客户定制的产品交付 顾客。这就需要经销商和工厂紧密配合，使工厂的生产能力提供的交货期和顾客 的期望期都能接受。 丰田公司这种对生产方式的改进结果就是丰田生产方式。精益生产源于丰田 生产方式，在很多学者对丰田生产方式加以研究、总结、提升后得出的结论。该 方式强调通过不断的改善，提高企业核心竞争力，加强企业员工素质，创造效益， 持续增长。 6 第二章精益管理的理论体系 精益生产不仅是日本在特定时期，特定环境下的产物，而是顺应了历史的潮 流，在能源短缺，环境恶化，世界不确定性逐渐增强的今天，精益生产方式具有 世界范围的普遍意义。 2 1 2 精益生产的原理 精益生产来源于丰田生产方式但不等同于丰田生产方式，精益生产是丰田生 产方式的总结与提升，是在研究丰田生产方式的同时结合欧美其他工业企业存在 的问题而产生的理论结晶。 精益生产的基本原理可以概况为一个目标，两大支柱和一大基础。 低成本高效率高质量最大限度满 准 员 时 自 化精益生产 l 化 持续改善 目标 支柱 基础 图2 - l 一个目标：精益生产的目标是以尽可能低的成本，尽可能高的效率，最好的 质量，最大限度的满足顾客的需求。 两大支柱：准时化与人员自主化。精益生产提出的准时化是指在顾客期望的 时候生产出顾客所需要数量的产品，没有不足或过剩。这就要求企业在生产过程 中，根据顾客的需求，合理的安排生产计划，及时与供应商沟通，各部门之间也 要保证信息的及时性和准确性，以平衡化生产为手段，使各物料合理搭配，最大 限度的减少浪费。精益生产所谓的人员自主化是指员工在生产过程中的主人翁作 用，强调生产过程中人的主观能动性。生产过程中的一切问题皆可因人而起也皆 可因人而解决，这就要求各个部门的员工在生产过程中要以顾客需求为导向，主 动去发现生产过程中的流程、工艺、技术、设备等方面的问题并主动解决，将质 量管理和品质管理融入到生产过程中的每个环节，减少废品率，提高生产效率， 与其他员工团结在一起，形成一股全心全意为顾客服务的动力，最大限度的满足 顾客的需求。 7 第二章精益管理的理论体系 一大基础：精益生产的最核心部分即精益生产的基础是持续改善。持续改善 最重要的是这种改善的意识要深入到每个员工的内心，上至企业的总经理下至企 业的一线生产员工甚至包括企业的后勤人员。使员工在自己的工作岗位和职责范 围内，不断的发现可以改善的细节并进行立即改善。销售人员要不断的改善自己 的工作细节，如跟客户沟通过程中的态度、言行举止、发现市场机会并有效的利 用市场机会，分析客户的潜在需求，如何引领客户的需求等。生产人员要不断的 改善自己在生产过程中的主观能动性，发现并改善可以节约成本的任何细节，发 现并改善可以提高效率的任何环节，发现并改善可以提高质量的任何标准，发现 并改善影响生产的任何缺陷，发现并改善对顾客需求的认知度等。职能部门的人 员要不断发现并改善如何更深入的支持销售和生产部门的细节，发现并改善在支 持其他部门工作的过程中效率不足之处，发现并改善自己是否高效的完成了自己 的工作。 精益生产的原理看似简单，但要达到真正有效的实行，却需要很长时间的磨 合和实践。精益生产之所以能成为当今影响世界范围最广的高效生产方式，不仅 是这种生产方式成就了丰田公司等一批优秀的企业，而是因为它把人放在了这种 生产方式中最重要的位置，充分发挥人的主观能动性，换位思考，心态归零，消 灭生产过程中的一切不增值的浪费，将人的敬业精神和生产管理融合为一体。 2 1 3 精益思想 精益思想是对精益生产的进一步升华，精益生产大部分主要研究的是如何将 精益生产应用于工业生产领域，而精益思想将精益生产方式升华为一种哲理，一 种理念，可以应用于任何组织的任何活动当中，这无疑是管理思想的新的一大发 明。 精益思想的关键出发点是精确的定义价值。此处的价值并非产品或服务的使 用价值或销售价格，而是顾客愿意为此产品或服务支付的价格，是顾客认可的价 值。虽然产品或服务是由生产者生产出来的，但如果生产出来的产品或服务顾客 并不愿意购买，那么这个产品或服务就没有所谓的价值。精益思想的价值观要求 从客户的角度来审视产品或服务的价值，将顾客与企业的利益统一起来，而不是 将企业在生产产品或服务的过程中将不为最终产品增值部分的成本转嫁给顾客。 这就要求企业要站在顾客的角度审视产品或服务的设计，产品或服务的制造，审 视在这个过程中是否有不为最终产品增值的浪费并将其消灭。在卖方市场环境 下，企业可以以自我为中心，可以按照自己的理念进行设计、加工、制造而不必 考虑顾客的感受。或许企业设计、制造的产品有很强大而且全面的功能，或许企 业设计、提供的服务囊括了所有能为顾客想到的细节，但是，顾客只需要产品当 8 第二章精益管理的理论体系 中的一部分功能就足够了，或者顾客只需要企业所提供服务当中的一部分，然而 顾客却需要为不需要的功能或服务支付额外的费用，在这种情况下，如果有满足 顾客需求的其他产品或服务，他们肯定会毫不犹豫的选择其他产品或服务。例如， 为了很好的利用上下班途中坐车的时间和出差途中坐车或等车的时间，我打算买 个电子书。当时我挺喜欢纽曼的一款电子书，款式新颖、设计美观，不仅有我想 要的电子书的功能还有音乐，电子词典，视频播放的功能，但是我需要的只是电 子书的功能而我却要为其他我并不需要的功能多支付几百元的费用。当我发现有 一款汉王的电子书后，这款电子书只有我想要的看书的功能而且款式和设计并不 比纽曼的差，但价格却比纽曼的便宜，于是我毫不犹豫的选择了汉王。因为这款 电子书真正满足了我的需求，我无须为附加的功能付钱，这就是我认可的价值。 精益思想的第二个原则是识别价值流。在识别价值流的过程中，主要完成三 方面的任务：( 1 ) 从概念设想，通过细节的设计与工艺，到投产的全过程。( 2 ) 从接受订单，通过制定详细的生产计划，到最终把产品或服务送到顾客手上的信 息管理过程。( 3 ) 从原材料到最终产品并送到客户手中的物质转化过程。通过 这三方面的任务，识别产品的全部价值流是精益思想的第二步，同时这也是企业 在运营过程中，暴露大量且错综复杂的浪费的一个阶段。 尤其是价值流分析大部分都能显示出沿价值流的三种任务。( 1 ) 有很多直 接创造价值的工序，如将成卷的马口铁裁成小片，经过印刷完成制罐。 ( 2 ) 有很多虽然不直接创造价值，但在现有技术和设备条件下，不可避免的其他工序。 如为保证质量，产品要经过检漏机或水域的检验。或者印刷完成的马口铁需要检 验印刷质量( 一型浪费) 。( 3 ) 还有很多不直接创造价值并且可以立即去掉的 工序。如物料的重复搬运，员工在工作时间以工作的名义凑在一起聊天( 二型浪 费) 。因此。精益思想必然超出了传统的划分企业或部门的概念，去查看生产一 个产品所必须的全部活动，这些活动不是孤立的存在而是和其他部门或活动紧密 的联系在一起的。这些活动包括从设想的提出经过细节的设计到最终的产品，从 市场营销到接受订单，从生产计划的安排到发货，从原材料到产成品到客户的手 中。实际上，这些活动是由有关各方组成的一个紧密联系的利益共同体，来为整 个价值流形成一个畅通的通路，以便消灭所有的浪费。 形成精益企业需要用新的思维方式去思考企业内部部门与部门之间的相互 关系，需要一些基于精益思想的原则在规范企业内各部门之间的行为，以及沿价 值流所有步骤、流程的透明度。这样每一个参与部门，每一个参与者都能够核实 其他部门或人员是否符合达成的共识。因为，企业存在的最终目标是创造出顾客 认可的价值，整个企业应该是一个高效运行的整体，而不应为了降低自己部门或 9 第二章精益管理的理论体系 自己的工作量而增加企业内部的摩擦力，精益思想就是最好的润滑剂，将企业内 所有的目标指向一点：顾客所认可的价值。 流动。流动是精益思想的第三个原则。定义出顾客认可的价值，识别出企业 的价值流，接下来企业就应该制定出产品完整的价值流图，消灭明显的浪费工序， 使得保留下来的创造价值的工序真正的顺畅的流动起来。 传统的企业管理模式是认可“职能”与“部门”的世界，即是说很多人都认 为按职能和部门分类更易于管理并能使企业有效的运作。此外，让各个部门高效 的完成任务，似乎更是大批量生产方式下的特征。例如：有一个客户的订单，要 生产1 0 万罐a ，1 5 万罐b ，和1 0 万罐c 。在职能化和部门化的企业里，计划部 门会将1 0 万罐a 和1 0 万罐c 安排在一起，而把1 5 万罐b 单独的放在最初或最 后。库房会按照计划部门的生产计划，会先裁1 0 万罐a 所需的马口铁，然后裁 1 0 万罐c 的马口铁，最后裁1 5 万罐b 的马口铁。印刷部门会按照库房所裁出的 马口铁进行印刷，在印刷1 0 万罐a 的同时，l o 万罐c 的裁成铁和1 5 万罐b 的 裁成铁需要排队等候，这样可以减少换滚筒的次数。在制罐环节，也是生产完一 个品种的产品才生产另一个品种的产品，这样印刷好的马口铁在制罐前还需等 候。产成品库房也是同样的现象，待l o 万罐产品a 制成入库后，还要等待1 0 万罐c 和1 5 万罐b 全部完成入库后才能发货，需要的还是等待。可是，在我们 等待的同时，客户也在等待，或许客户的生产计划并不按品种分类，可我们的等 待也浪费了客户的时间和效率。根据产品的特性，有时发货需要一车3 万罐，有 时需要一车5 万罐。如果我们的生产计划安排成生产完1 万罐a 后生产l 万罐b 和l 万罐c ，入库后马上发货，这样即节约了我们的库存也加快了我们的节奏， 同时也为客户节约了时间，使最终产品能尽早的进入市场。我相信，后者更能为 客户创造他们所认可的价值。 现在，已经有很多企业的管理者认识到部门化的运营效率在逐渐的低下，并 且在尝试将重点从部门或职能的分工转移到创造产品价值的过程中去。问题是这 些管理者并未形成足够理性的认识，仍然在于职能化的或部门化的综合过程打交 道，而不是面对创造最终产品的价值流过程。精益思想就是要给职能、部门和企 业一个新的定义，使他们能为创造最终产品的价值作出积极的贡献，因此，只有 使价值流动起来才能符合客户、股东和员工的利益。 精益思想的第四个原则是拉动。从职能和部门转化成生产团队和流动，显而 易见的效果是：从概念设想到投产，从接受订单到发货，从原材料到产成品，所 需要的时间大大的缩短了，生产效率大大提高了，产品的质量大大的增强了。企 业引进流动之后，原本需要2 天才能完成的订单到排产的程序现在只需几个小 时，原来从原材料到发货，原来需要几周甚至是一个月的时间现在减少到几天就 l o 第二章精益管理的理论体系 能完成。如果企业不能迅速的把订货时间减少7 5 ，生产时间减少8 0 ，那一 定是在实行精益思想的过程中有一些环节出了问题，精益思想的目的就是使企业 正在生产的所有产品任意组合，所以才能满足任何变化的需求。而且还能通过库 存的下降和投资回收速度的加快节省大量的流动资金。 只有在精益思想的指导下，当用户有了需求的时候，企业才能具有设计、安 排生产和制造出客户真正需要的产品或服务的能力。这样，就可以降低对销售预 测的依赖性，直接按照客户的要求去生产就可以了。也就是说，企业已经可以让 客户从企业按需要拉动产品的生产，而不是企业强行的把产品或服务通过其他方 式或手段卖给客户。而且，当客户知道他们可以很快的从企业那里得到他们想要 的产品或服务，而不是企业通过降价促销或把生产过剩的产品销售给客户，客户 的需求就会趋于稳定。当客户有需求时，首先想到的就是你这个企业而不是其他 企业，因为你能最快、最大限度的满足他们的需求，能真正的站在客户的角度， 创造他们认可的价值。 精益思想的第五个原则是尽善尽美。当各种不同的组织能站在顾客的角度精 确的确定最终产品的价值，识别出每种产品的价值流，并在生产过程中让每个环 节都流到起来，并且能够让顾客从企业拉动价值时，良好的业绩或奇迹就会出现。 具体表现为，当生产一个比以往更贴近顾客真正需要的商品或服务时，所投入的 努力，场地，时间，流动资金等明显的少了很多并越来越少，至此，尽善尽美是 使这些良好的效果持续下去的最有力的保障。 精益思想的前四个原则在良性循环中相互作用时，顾客从企业拉动价值，使 价值流流动的越快时，越能暴露出生产过程中的浪费，越是努力的拉动，阻碍流 动的浪费会立刻显现出来并将其消灭。生产、工艺、销售都直接的面对顾客，就 越能精确的确定价值，并能增强流动和拉动的各种手段。虽然消灭浪费要求新的 工艺和对产品的理解，但在实行过程中往往是很简单的。例如在2 0 l0 年，我参 观庄臣上海工厂的时候，与其他灌装厂不同的是庄臣的生产线是u 型的，这两 个独立的u 型工作区域不仅节约了对场地的利用，而且成本是其原来的l 3 ，效 率是原来的两倍，质量较原来也有很大的进步，换产调整时间也大大的缩短，这 使得最终产品的总成本降低了5 0 ，交货期也比原来缩短了l 2 。 实现尽善尽美最好的方式莫过于增强整个过程的透明度。而实际上，精益系 统中的每个人，从最终用户、销售、计划、工艺、生产、物流，都可以知悉流动 中每一步发生的事情，因此可以直观的发现流动过程中产生的错误或浪费并加以 改进，并且立刻的改进马上就能引起积极的反馈，这就是精益思想的主要特征， 也是尽善尽美强有力的动机。 第二章精益管理的理论体系 尽善尽美是精益思想的核心，是与前四大原则相辅相成的。它指导我们什么 是可能做到的。精益思想产生的结果是：经过顾客的有效拉动，把大量生产方式 的生产系统转化为连续流动的精益生产系统，可以使得整个系统中的生产率翻一 番，而且可以节约生产时间的9 0 ，顾客发现的质量问题、生产过程中的废品率、 工伤事故等都可以下降5 0 ，顾客只需增加少许的费用就可以得到比之前多的产 品或服务，而且精益思想的良好运用还可以减少企业对固定资产及流动资金的投 资，加强资金的使用效率。 2 2 基于精益思想的精益管理 精益管理是精益生产的外延，是精益思想深入应用于企业运营各个层面的产 物，精益管理以精益思想为核心，持续追求企业经营活动中投入最少，创造价值 最高的生产经营活动或工作方式。精益管理主要包括以下方面： 1 、以人为本的企业文化 人是一个企业最重要的资源，当企业重视员工的职业发展和生活的幸福指 数，并帮助其在工作和生活当中发生的问题，员工就会有极强的归属感和忠诚度， 这样当企业实行新的政策或理念时，会充分调动员工的主观能动性，把企业的发 展与个人的自我实现有效的统一起来，并进行很强的自我管理，积极参与，与团 队成员之间互相协作，以企业的使命和愿景为指导，实现企业与个人的共赢。 2 、创建学习型组织 持续改进、尽善尽美是精益管理的精髓，创建学习型组织为实现精益管理提 供了坚实的保障。企业只有不断强化学习型组织的创建才能持续提高员工的整体 素质，保证精益管理的有效执行。企业应充分调动员工的积极性，使其能自主的 学习，将学习常态化，以此来持续提高企业的核心竞争力。 3 、精益管理战略 企业必须有清晰可行的精益管理战略才能保证企业在实施精益管理的过程 中有效性。消除一切浪费，在产品或服务品质不变的情况下减低成本，满足顾客 所认可的价值，增强企业的核心竞争力，加大企业产品或服务的市场占有率，满 足顾客、员工、股东的利益最大化等一系列问题都需要企业制定出清晰可行的精 益管理战略。 1 2 第二章精益管理的理论体系 4 、精益营销 精益营销是以占有有效的市场为目标，在进行市场营销的过程中，消除不为 最终产品或服务增值的一切活动，对营销资源进行合理优化的配置，把重要而关 键的资源用到战略性客户身上，以提高企业的市场份额及核心竞争力。在精益营 销的过程中，团队成员要不断的学习，丰富自身的知识结构，不仅要学习产品知 识还要懂得行业知识，不仅要关注自己的产品营销更要关注顾客对产品消费的感 受。 精益营销要求以顾客为基础。强调企业的一切活动都要围绕为顾客创造价值 并得到顾客认可进行，顾客是决定企业成败的首要因素，企业应以顾客需求为导 向，双向沟通为基础，满足顾客需求为目标，将顾客看作生产过程中的重要组成 部分，以优质的服务和专业的产品和行业知识为有力武器武装自己，维护与客户 良好且持久的关系。 5 、精益财务管理 精益财务管理是精益思想与企业财务管理的有效结合，要求企业财务管理部 门运用精益思想实施企业的财务管理，包括投资、筹资、营运资金和成本的管理。 杜绝不为顾客所需产品或服务增值的情况发生，精益财务管理中的不增值活动主 要包括以下几个方面： 筹资管理：资金需求量预测不当，筹资渠道与方式选择不当，筹资风险评估 不当，筹资结构不合理。 投资管理：投资目标与企业目标不相符，投资方式和投资渠道不当，没有选 择合适的投资项目，运用投资评价指标体系或评价方法不当。 流动资产管理：持有过量的流动资金，应收账款、逾期款规模过大，存货管 理不到位。 成本管理：成本管理没有关注产品的整个价值流而是将职责部门化，不能有 效的识别成本。 6 、精益供应 精益供应是精益思想与企业采购行为的结合。精益供应与传统的采购主要有 以下几个不同点：l 、从为库存而采购到为订单而供应的转变。2 、采购管理向外 部资源管理的转变。3 、一般买卖关系向战略合作伙伴、战略联盟转变。4 、将关 注点着眼于整个供应链。 1 3 第二章精益管理的理论体系 精益供应要求在需要的时间、地点、数量供应相应的原材料，还要求采购流 程的精益化，消除不为最终产品或服务增值的采购活动。 7 、精益生产管理 精益生产管理是精益思想运用于生产管理的管理模式，是一种以顾客需求为 拉动，生产过程中尽善尽美为核心，使企业以最少的时间、物料投入，高质量、 低成本的满足顾客的需求。这不仅是一种最新的管理模式，更是一种新颖的管理 理念。 精益生产管理引导制造业向服务业理念的转变，制造业是以企业的生产为主 导，采用大批量的生产方式，当有过量的生产时，采用降价促销的手段强行的将 商品卖给顾客。而服务业是以顾客为导向，提供个性化服务，追求顾客的消费体 验和满意度。降低成本，提高效率，尽善尽美是实现这种转换的有力保障。 8 、精益设备管理 精益设备管理要求企业在生产过程中，注重生产设备的全面维护，强调人和 设备的完美结合，减少设备故障在生产过程中的不利影响。这就需要员工在生产 过程中，养成设备全面维护、尽善尽美的意识。企业应建立精益设备管理策略， 将精益思想运用到设备管理当中，将现有设备运用到最高的极限当中，实现投资 回报率的最高限度。 9 、精益人力资源管理 精益思想与企业人力资源管理的结合为企业实现精益管理提供了有力的人 才保障，精益人力资源管理首先需要企业的人力资源管理部门有精益意识，深入 的了解企业各个部门或流程的实际情况，在恰当的时候，将适合岗位的人员安排 到位。 企业最大的成本是没有培训好自己的员工，没有将自己的员工看成是企业这 个大家庭中的一份子，没有将员工的切身利益与企业的使命、愿景看作一个共赢 的整体。这将给企业在生产过程中造成很大的成本损失，员工的流动性如果高的 话对塑造企业的核心竞争力将是一个很大的障碍。 精益人力资源管理要求企业的员工能以正确的方式做正确的事，站在客户的 角度审视自己的产品或服务，把自己放在消费者的角度来确定产品或服务的价 值。要使员工有这样的素养，企业的人力资源管理部门在人才管理上要有大局观 和前瞻性，全面考虑企业人才的外部环境和内部培训机制，注重员工的培训和激 1 4 第二章精益管理的理论体系 励，制定良好的绩效考评机制，注重对员工的多技能培训，关注员工工作之外的 生活，不存在任何闲置的人员浪费。 2 3 精益管理的应用工具 企业要实施精益管理，就需有适合企业应用的精益管理工具，无论多好的精 益管理战略如果得不到有效的执行，战略将永远停留在战略层面。以下是精盎管 理常用的几种工具，企业在运用这些工具的过程中，要有选择性，切合企业自身 的实际，这样才能保证企业精益管理的有效实施，实现企业的目标。 2 3 16 s 管理 6 s 是由日本企业的5 s 管理衍生出来的，具体包括整理、整顿、清扫、安全、 清洁、素养等6 个方面。6 s 之间是彼此关联，相辅相成的关系，整理、整顿、 清扫是具体的实施内容；清洁是指将上面3 s 的做法形成机制、规范，并深入贯 彻执行及维持结果：素养是指让这种思想深入每个员工的心中并养成良好的习 惯，按照制度、规范做事，开展6 s 容易，但保持长期的效果必须靠素养的提升； 安全是基础，安全第一、预防为主，安全是一切生产活动的保障。 6 s 管理要效率化、持之以恒、并且要使工作环境整洁美观。这就要企业中的 每个人都要积极的参与进来，从企业的最高领导到最基层的员工，再到企业的销 售、计划、采购、生产、品管、品控、物流等部门。无论企业的职能部门还是生 产部门，从企业接受订单到发货的全过程，从产品概念到设计到投产的全过程， 从原材料到最终产品或服务的全过程，都要坚持贯彻、实施6 s 管理。 实施6 s 管理对企业的好处：可以整体提高企业形象，无论是办公场所、生 产车间还是员工的面貌，都能给客户留下一个很好的印象且能增强企业员工的自 信心；可以减少企业生产过程中的浪费，6 s 管理将企业的一切流程透明化，将 生产流程中的不为顾客最终产品增值的部分暴露出来，便于发现和改善而且整 理、整顿的实施节省了很多空间，减少了空间的浪费；可以提高企业的运作效率， 良好的工作环境不仅能使各种物料摆放整齐有序，还能使员工有个愉悦的工作心 情，大大提高生产和工作效率；可以增强企业产品的质量，实行6 s 管理使员工 养成了良好的工作习惯，做事认真、标准化、规范化，此举大大降低了产品的废 品率和返工率，整体上提高产品的品质；提高设备使用效率，生产过程中对设备 及时清扫、检查、保养、维护，可以提高设备的使用效率并延长设备的使用寿命； 可以缩短交货周期，生产流程标准化可以使从订单到交货的全部流程一幕了然， 1 5 第二章精益管理的理论体系 暴露出流程中的浪费，出现问题可以及时调整改进，整体上缩短交货周期，切实 满足顾客的需求。 2 3 2 准时化生产 准时化生产简称j i t ( j u s t 加t 眦) ，j i t 要求企业在准确的时间，生产出准 确数量、满足客户认可价值的产品或服务。j l t 是只有当生产流程中的后续工序 提出要求时前步工序才按照后续工序提出的要求进行生产，是拉动式的生产方 式。后续工序需要多少，前步工序就生产供应多少，它改变了大量生产方式中前 步工序向后续工序传送的方式却反其道而行之，后续工序依据看板向前步工序索 要半成品原材料或物料。前步工序按后续工序的要求只生产后续工序取走的数量 的工件作为补充，现场的生产员工根据看板的要求进行生产。 j l t 的目标就是消除生产过程中的一切不为最终产品增值的工序和流程以及 无效劳动，具体包括：零缺陷、零库存、零废品率、最低搬运量、最低设备损坏 率、最低交货期、多品种、小批量等。 为了实现以上目标，j r i t 对产品和生产工序设计采用的主要原则有：( 1 ) 使 产品的设计与顾客的需求一致，最大限度的满足顾客所认可的价值。(