（工商管理专业论文）联想分销渠道激励政策研究.pdf

、与踊囊i 与 中文摘要 随着中国市场规模的扩大，竞争的加剧，渠道的竞争逐渐成为企业市场竞争的主旋律。 如何进行有效的渠道管理，处理好厂商关系是目前中国企业面临的一个长期难以解决的难 题，也是决定企业在激烈的市场竞争下能否取得持久竞争优势的核心问题之一。 所谓渠道指的是分销渠道，即产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联 结起来的通道。渠道管理包括制定渠道战略、设计营销渠道、选择渠道成员、渠道管理和 渠道成员激励、评估渠道等内容。其中最基础、也是最重要的一个内容就是对分销渠道成 员的激励，即厂家为促进渠道成员达成厂家分销目标的合作而采取的措施。 联想集团有限公司( 以下简称联想公司) 是国内少数营销渠道管理比较成功的企业。 本人在联想公司消费i t 群组从事数码产品的市场营销工作。本论文采用理论联系实际的 研究方法，在广泛查阅有关营销渠道、利益相关者和激励理论文献、联想渠道管理内部资 料和与联想渠道专业人员沟通访谈的基础上，对联想分销渠道激励进行了分析研究。 研究表明，厂家和分销商是一个利益相关体，要解决厂商之间的矛盾先要明确厂商之 间关系，联想渠道的成功就其根本在于“大联想”合作伙伴关系的确定。联想在战略上确 立了与利益相关者的合作伙伴关系后，在战术上搭建了分销、代理的渠道架构。通过每月 固定的经销商信息反馈机制，及时了解渠道的需求，制定有针对性的直接、激励间接政策。 一方面，通过直接激励给渠道成员物质奖励来激发渠道成员的积极性，从而实现联想的销 售目标。另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果 来激发渠道成员的积极性，让渠道跟着联想一起成长。为了保证渠道激励效果，联想在激 励渠道过程中还特别注意对返利的使用、建立合理的激励力和考核标准，并适当采用负激 励。 联想在分销渠道管理、渠道激励方面有很多成功经验，本论文希望通过对联想分销渠 道激励的研究，帮助中国企业找到一些可以借鉴的做好渠道激励的方法。 a b s t r a c t w i t ht h er i s i n go fc h i n am a r k e ts c a l ea n dc o m p e t i t i o n ，c h a n n e lb e c a m ep r i m a r ye n t e r p r i s e m a r k e tc o m p e t i t i o nf i e l d h o wt om a n a g em a n u f a c t u r e r si sa l li n e x t r i c a b l ep r o b l e mt h a tc h i n e s e e n t e r p r i s e s a r ef a c i n ga n da l s oo n eo fc o r em a t t e r st h a td e t e r m i n ee n t e r p r i s e sc o u l da c q u i r e s u s t a i n a b l ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e si nh a r dc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n to rn o t ， c h a n n e la l s om e a n s m a r k e t i n g c h a n n e li nw h i c hi sd e f i n e da sas e r i e so f d i s t r i b u t i o no r g a n i z a t i o n st h a ta r em a d eo fm i d d l e m a na n du n d e r t a k et r a n s f e rp r o d u c t s f r o mm a n u f a c t u r e rt o c o n s u m e r m a r k e t i n g c h a n n e lm a n a g e m e n ti n c l u d e s i n i t i a t i n g c h a n n e ls t r a t e g y 、d e s i g n i n gm a r k e t i n gc h a n n e l 、s e l e c t i n gc h a n n e lm e m b e r s 、c h a n n e l m a n a g e m e n t 、m o t i v a t i n gm e m b e r s 、c h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n t a n de v a l u a t i o na n de t c ， m o t i v a t i n gm e m b e r s i st h em o s tb a s i ca n dc r u c i a lp a r t i tm e a n sm e a s u r e su n d e r t a k e nb y m a n u f a c t u r e r st o p r o m o t ec o r p o r a t i o n b e t w e e nc h a n n e lm e m b e r sa n da c h i e v e d i s t r i b u t i n gg o a l s l e g e n dg r o u pl i m i t e di s o n eo ff e ws u c c e s s f u lc o r p o r a t i o n si nc h a n n e lm a n a g e m e n ti n c h i n a ie n g a g ei nd i g i t a lp r o d u c t sm a r k e t i n gi nl e g e n dc o n s u m ei tg r o u p t h i sd o c u m e n t i n t e n d st op r o v i d ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho fd i s t r i b u t i o nc h a n n e lm o t i v a t eb yc o n n e c t i n gt h e o r y w i t lm y p r a c t i c eb a s e d o nl e g e n di n n e rd a t a 、l i t e r a t u r eo f m a r k e t i n gc h a n n e la n dm o t i v a t ea n d i n t e r v i e w sw i t hp r o f e s s i o n a ll e g e n ds t a f f m y r e s e a r c hi n d i c a t e st h a tm a n u f a c t u r e r sa r eh i g h l yc o m b i n e dw i mc h a n n e lm e m b e r s c o n f i r m i n gr e l a t i o n s h i pb e t w e e n m a n u f a c t u r e r si st h ef i r s ts t e po f s o l v i n g c o n f l i c tb e t w e e nt h e m t h es u c c e s so fl e g e n dc h a n n e lr o o t si ns e t t i n g “g r e a tl e g e n d ”p a r t n e r s h i p l e g e n dc o n s t i t u t e d t a c t i c a l l yd i s t r i b u t i n g & a g e n ti n f r a s t r u c t u r er i g h ta f t e rc o n f i r m i n g r e l e v a n tp a r t n e r s h i p l e g e n d c o u l dh o l dd e m a n d sf r o mc h a n n e li nt i m ea n di n i t i a t ep r o f i c i e n td i r e c ta n di n d i r e c tp o l i c i e s t h r o u g hc h a n n e lm e m b e r i n f o r m a t i o n m o n t h l y f e e d b a c km e c h a n i s m b y d i r e c tp h y s i c a le n c o u r a g e m e n t ，s u c ha sp r e m i u ma n de t c ，l e g e n db o o s t e dm e m b e r st o a c h i e v es a l eg o a l s o nt h eo t h e rh a n d ，t om a k et h e md e v e l o pa l o n gl e g e n dc o n t i n u o u s l y , l e g e n d h e l p e dt h e mm a n a g e s a l e sa c t i v i t i e sa n dk i n d l e db yi m p r o v i n gs e l lp r o f i c i e n c ya n da c h i e v e m e n t t og u a r a n t e ei n c e n t i v ep e r f o r m a n c e ，l e g e n dp a i dm u c ha t t e n t i o nt op r o f i tr e t u ma n dc o n s t i t u t e d i n c e n t i v ep o w e ra n dr e a s o n a b l ea s s e s sc r i t e r i o n s n e g a t i v ei n c e n t i v em e a s u r e sa r ea d o p t e d e i t h e r t i m e l y t h ed o c u m e n tc o m m i t si t s e l ft os h a r el e g e n ds u c c e s s f u le x p e r i e n c eo f c h a n n e lm o t i v a t i o n m a di n t e n d st op r e s e n ts o m er e f e r e n c ei n c e n t i v em e t h o d s f o rc h i n e s ee n t e r p r i s e st h r o u g h a n a l y s i s o f l e g e n dc h a n n e l m o t i v a t i o n 研究背景 中国企业分销渠道现状 有效的渠道是产品有力的“双脚”，帮助产品“走”到消费着的身边，这“双脚”对 每个企业来讲，举“足”轻重。然而，中国企业的分销渠道现状却并不乐观。许多厂家面 临着令人尴尬的局面：渠道销售能力平平，渠道费用却节节攀升；分销商朝秦暮楚一遇 见给更多折扣的厂家就“移情别恋”，而厂家却不得不从一而终，尽管分销商屡屡背叛却 仍与它“永结同心”。 造成这种混乱低效的的分销现状的原因是厂家和分销商两方面的问题： 一方面，厂家自身缺乏渠道建设和管理的科学体系。多数厂家没有渠道战略眼光，对 分销商从最初的忽视到后来的过分依赖，再到成为对手，一直没有正确认识厂家和分销商 的关系。在这种情况下，即便有些厂家认识到渠道管理的重要性，也只是花力气建立渠道 网络，而经常轻视对渠道网络的管理和维护。 另一方面，在过去十年中国流通领域的分销体系建设过程中，渠道专业分销能力没有 得到应有的发展，分销商管理水平低下，市场开拓能力不强，缺乏高素质的销售队伍。在 竞争的压力下，他们只会采取低价销售、跨区销售等手段来获取短期利益。长远来看，这 些行为必然扰乱市场秩序，使自己和厂家两败俱伤。更糟糕的是，很多分销商缺乏渠道意 识，不思进取，在处理和厂家的关系上缺乏长远打算和战略思考。一些大的分销确为了追 求自己单方面的利益最大化，利用手中掌握的渠道资源逼迫厂家答应他很多不合理的要 求，这样即损害了厂家和消费者的利益，也阻碍了整个行业的正常发展。 厂家和分销商存在的这些问题究其根本是厂、商利益冲突的问题。厂家和分销商部试 图在双方的合作中占据主导地位，获取更多的利益。但实际上，在产品市场，厂家、供应 商、分销商、客户等是一个利益相关体，损害任何一个成员的利益，最终都将影响所有成 员的利益。 今天，激烈的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈加重要，如何管理渠道、 如何协调厂家和分销商的利益冲突成为目前企业重点关注的问题。 在这种背景下，本人希望能够通过对联想成功的渠道管理、渠道激励的研究，帮肋中 国企业找到一些可以借鉴的做好渠道管理的经验。 分销渠道管理理论回顾 为了帮助我们更好的分析中国企业营销渠道的现状，分享联想成功渠道管理经验，我 们有必要先来回顾一下分销渠道和分销渠道管理的有关理论。 分销渠道1 也称配售通路或营销网络。关于分销渠道的定义有很多种描述，表达虽各 异但本质是一致的，即分销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各种中间 商联结起来的通道，这个通道中所发生的销售传递过程也就是分销过程。分销过程中商流、 物流、服务流、资金流、信息流将营销渠道中的各类组织机构包括供应商、厂家、中间商 和消费者贯穿联系起来。 分销渠道的结构可以从“长度”和“宽度”两个方面来加以考察。在分销过程中， 流通的环节越多，分销渠道就越长。按流通环节的多少，我们将分销渠道划分为直接渠道 与间接渠道。直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接 渠道是工业品分销的主要类型。间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费 者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型。分销渠道的宽度是指渠道的同一层次中 使用同种类型的中间商的数目的多少。 8 0 年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模 式和类型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。垂直渠 道系统是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化 管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营 或联合经营。水平式渠道系统指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂 时或永久的合作。这种系统可发挥群体作用，共担风险，获取最佳效益。多渠道营销系 统指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是 生产企业通过多种渠道销售同商标的产品，这种形式易引起不同渠道问激烈的竞争；另 一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。 1 摘自徐蔚琴、谢国娥、曾自信编著：营销渠道管理，电子工业出版社，2 0 0 1 年 2 摘自菲利普科特勒、加里阿姆斯特郎著，俞利军译：营销学导论( 第四版) 华夏出版社，1 9 9 8 年 对分销渠道的管理从制定分销渠道战略开始，到设计分销渠道、选择渠道成员、渠道 成员激励，到最后评估分销渠道绩效形成渠道管理的闭环。 分销渠道战略是指为了实现分销渠道目标而制定的一整套知道方针。一个企业的分销 渠道战略与营销战略、公司总体发展战略是密切相关保持一致的。 制定了营销渠道战略后，就需要设计一个营销渠道系统。分销渠道设计主要包括三方 面的内容，即确定分销渠道的模式，确定渠道长度和宽度，以及规定渠道成员的权利和义 务。在设计分销渠道时要考虑产品特点、市场需求、企业状况和环境因素等限制性因素， 还要考虑营销成本、效益等决定性因素。在提出主要渠道选择方案后，对它们进行评估， 最终确定一个新的分销渠道或者改进现有的分销渠道。 渠道设计的随后一步就是着手选择渠道成员。渠道成员的选择就是从众多的相同类型 的分销成员种选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。 厂家在选择分销商时要评估每个渠道成员的从业年限、经营的所有产品线、销售能力、信 用和财务状况、协作和管理能力等。选择渠道成员的过程是一个双向过程，即厂家挑选分 销商的同时，分销商也在选择厂家。 促使渠道成员参加这渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还必 须通过厂家经常的监督管理和再鼓励得到补充。被选种的渠道成员必须不断地加以激励才 自促使其做好工作。激励渠道成员，就是指厂家为促进渠道成员达成厂家分销目标的台作 而采取的措施。在渠道管理中，最基础也是最重要的一个问题就是渠道成员的激励。在本 论文的第三、四部分有关于激励措施的详细介绍。 渠道管理要形成闭环，厂家必须定期对分销渠道业绩评估进行评估。评估时应该考虑 渠道的销售业绩、利润贡献、分销能力、适应能力、分销商的服从程度、客户满意度等。 只有通过评估才能发现渠道管理种存在的问题，做出相应的调整和改进。 联想集团公司基本背景介绍3 联想集团是目前中国唯一能够以市场分额表达自己国际市场地位的高科技企业，也时 运用渠道管理最成功的企业之一。 联想集团成立于1 9 8 4 年，由中科院计算所投资2 0 万元人民币、1 1 名科技人员创办， 3 摘自w w w 。l 塑鱼! ! ! ! 巫联想集团有限公司网站 到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2 0 0 2 财年营业额达到 2 0 2 亿港币，目前拥有员工1 2 0 0 0 余人，于1 9 9 4 年在香港上市( 股份编号9 9 2 ) ，是香港 恒生指数成份股。2 0 0 2 年内，联想电脑的市场份额达2 7 3 ( 数据来源：r d c 4 ) ，从1 9 9 6 年以来连续7 年位居国内市场销量第一，至2 0 0 3 年3 月底，联想集团已连续1 2 个季度获 得亚太市场( 除日本外) 第一( 数据来源：i d c ) ；2 0 0 2 年第二季度，联想台式电脑销量首 次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中 国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为i t 技术与 服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企 业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的 转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此 外，联想在全国范围内全面实施站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合， 切实提高竞争力。 目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海等八各地区设有区域平台，在哈尔滨、 济南、南京等1 3 个城市设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷 兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。 联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到5 0 0 万台( 电脑) ：同 时在厦门设有大规模的手机生产基地 在2 0 0 2 年9 月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2 0 0 2 年底，作为”中国最有价值品牌”之一，”联想”品牌荣登前五，品牌价值达到1 9 8 3 2 亿元 人民币；2 0 0 3 年1 月，在皿洲货币第十一届”b e s t m a n a g e dc o m p a n i e s ”( 最佳管理 公司) 的评选中，联想获得”最佳管理公司”、”最佳投资者关系”、”最佳财务管理”等全部 评选的第一名。 2 0 0 3 年4 月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识”缸焖帕m 口联嘏月，以 ”艇脚v 睁”代替原有的英文标识”l e g e n d ”，并在全球范围内注册。 4 i n t e r n a t i o n a ld i g i t a lc 。国际数据公司，全球著名的市场咨询和顾问机构。 未来的联想将是”高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。 联想的经营者在总结自己的成功经验时说：“产品是立命之本，渠道是立身之本”。本 论文将通过对联想渠道激励的研究，帮助中国企业找到一些可以借鉴的做好渠道激励的经 验。 一、从利益相关者理论看“大联想”渠道策略 中国i t 产业发展四十余年来，计算机业始终是i t 业的先行者。计算机工业从无到有， 从科研试制走向大规模工业化生产，引导着i t 产业飞速向前发展。随着科技的进步和竞 争的激烈，分销渠道在p c 行业的发展中占据着越来越重要的地位，几乎所有的厂家和分 销商都意识到渠道建设的重要性。分销渠道如今已经成为p c 企业间竞争的一个重要砝码。 畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率的提高和利润的增加，这一点在与国际接轨的计 算机业中表现得尤为突出。 联想公司从1 9 9 6 年开始连续五年位居中国市场p c 销量第一。2 0 0 2 年三季度，更是首 次取得世界第三的突破性好成绩。面对如此巨大的成绩，联想人指出：“这几年最大的成 功不是联想p c 卖了多少台，不是联想在中国i t 排名第一，而是联想摸索出了一套在中国 如何做企业、如何做高科技企业的经验，那就是产品是立命之本，渠道是立身之本”。 这其中，由杨元庆。1 9 9 6 年倡导实簏的大联想渠道是联想多年来成功的根基所在。 1 联想渠道体系的发展历史。 追溯起来，中国的计算机产业最早是从p c 市场起步的，其主流分销渠道也是随着p c 行业的不断发展丽形成的。 联想在十几年的发展历程中，建立了庞大的分销与增值渠道体系，通过他们，联想的 产品、服务、理念、文化等诸多方面得以遍布全国，形成了别人无法比拟的优势和核心竞 争力。联想的发展与壮大和联想渠道这一体系的发展与壮大是相伴着进行的。 5 摘自联想集团管理学院内部资料我们的过去和未来，2 0 0 0 年i i 月 6 杨元庆，联想集团执行董事、总裁兼首席执行官 联想渠道体系发展到现在经历了四个阶段： 第一阶段直销与代理并行 联想集团成立于1 9 8 4 年，由中科院计算所投资2 0 万元入民币、1 1 名科技人员创办。 1 9 8 6 年联想汉卡问世，解决了计算机中西文汉化的问题，促动联想开展外国品牌电脑的分 销，继而推出联想电脑。在1 9 9 4 年以前，联想电脑销售采用直销、分销并行。当利润下 降并初步具有规模效应后，联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化，经常出现低价抢夺 客户的情况。为了解决这一问题，联想最终决定彻底放弃直销，建立起一条与国际模式相 似的渠道二级分销渠道模式。 第二阶段放弃直销模式，采用代理制 1 9 9 4 年联想成立微机事业部时，将销售人员从1 0 0 多人精简到1 8 人，放弃直销，而 采用代理制。 当时联想在代理中基本没有信誉，甚至信誉是负值，因为联想多年来一直在许多情况 下与代理争单子。联想尽力要把负数补起来，比如说一年承诺给代理的返款等等，压缩到 一个季度做一次，以取得信任。1 9 9 4 年杨元庆跟业务代表跑遍了中国的每一个省，一个一 个代理去谈，才把代理网络做起来。 这一年，联想p c 的销量由前一年的2 5 万台上升到4 2 万台，同比增长7 0 。 1 9 9 5 年设立了商务韶和物控部，这一方面公司加强了对物流的全过程的全面控制，使 之更加高效，更加合理，充分满足代理伙伴销售的需求。另一方面也彻底改变了原有的销 售人员对所有工作全面负责的工作模式，使之更加超脱更加专业地从事分销代理渠道发展 和对代理的支持服务工作。随着更多的市场空白有了新的渠道覆盖，以及设立商务、物控 这样的部门，有力地提高了运筹的速度，即运作得更“快”，使得联想1 9 9 5 年举销量达 到十万台的规模。 第三阶段“大联想”渠道体系初建 1 9 9 6 年伊始，联想抓住国际上主流市场奔腾取代4 8 6 的机会，降低运营成本，充分利 用计算机零部件降价快的特点使得本土厂家可以因为贴近市场而形成时间成本优势，发起 了奔腾大战。在渠道方面，杨元庆第一次提出了“大联想”概念。所谓4 大联想”的渠道策 略，就是希望构筑一个包括联想代理商甚至一些主要客户在内的一个大的利益联合体。从 提供什么样的产品，到提供什么样的销售，到提供什么样的服务，一系列工作都在这个大 架构里面完成。这个利益联合体，就是从机制上将成员间的冲突降低到最低，它可以协调 6 成员间的冲突。代理伙伴冒着亏损的风险，空前热烈地响应号召，保证了大联想这一战略 得以取得成功。1 9 9 6 年联想获得中国市场第一。经过三年多的发展，由1 9 9 4 年初的基本 没有代理，到1 9 9 6 年发展到4 0 0 余家代理，平均每家代理年均销量5 7 0 台，大联想的渠 道体系已见雏形，并且初具规模。 第三阶段变一级渠道结构为二级渠道结构 随着大联想的日益壮大，联想不断地调整渠道结构，以此适应市场的变化和客户的需 求，日趋完善其渠道架构。1 9 9 7 年，为了加强对市场腹地的纵深开发，联想设立了分销商， 变一层渠道架构为两层渠道结构，教代理伙伴学习和共享前几年发展管理渠道的经验，发 动他们发展大量的经销商，并且创设了与经销商签三方协议的新机制，将三方的贵权利创 造性地结合在一起，有效地发挥了各自的优势，使原来的骨干代理商们迅速壮大了规模， 从而使得整个大联想规模得到迅速、空前的扩大。1 9 9 7 年底代理伙伴阵容齐整，已有近 2 0 0 0 家分销商、代理商、经销商。值得一提的是1 9 9 7 年年销量达到一万台以上的代理已 由1 9 9 6 年的一家增加到4 家。 1 9 9 8 年，为避免在获得高覆盖的同时，失去速度优势，联想提出了渠道扁平化的策略， 在获得高覆盖的优势后，进一步追求高效率。于是，推出了许多抑制无序批发和无序分销 的政策，大力治理市场秩序，保护代理的利益。到1 9 9 8 年底，联想基本上形成了北京、 上海、广东三大辐射中心和北京、上海、广东、沈阳、武汉、西安、成都七大销售中心， 大联想渠道的地域架构从此变得非常均衡和坚固。 1 9 9 9 财年联想制定了全国的渠道发展总体规划，首先明确六级市场的划分，根据不同 级别市场的容量、发展潜力和原有渠道状况，设定了不同级别市场渠道发展规划的原则、 标准：在一、二、三级市场上，重点加强行业渠道、分销渠道、新产品渠道的建设。在四 级市场上重点加强代理商建设，五级市场上重点加强经销商的建设。 2 0 0 0 年为全面实施”大联想”的渠道策略，依托电子商务建设面向全国市场，面向 i f l t e r n e t 时代高效、快捷的满足客户需求的渠道体系，联想将电子交易系统扩展到代理端， 并且通过实施客户关系管理系统( c r m ) 将联想与大联想和客户之间的交易过程自动化。 2 0 0 1 年，渠道结构由分销商、地区分销商、代理商、增值代理商、经销商来组成，原 有的二级分销体系不变。地区分销商作为分销商的补充，主要覆盖5 、6 级市场，以便做 到更经济、更有效的市场开拓和渠道支持。增值代理商主要指有较强技术实力及系统集成 能力的渠道。 第四阶段走精密分销之路 2 0 0 2 年，联想走上精密分销之路。在指定的市场区域内精细化管理所属连锁专卖店和 授权经销店开展具有区域特色的市场营销，并具有多项分销增值能力为用户提供高水准 的规范化服务的新一代分销模式。精密分销重点提升分销商五大增值能力：零售管理、区 域市场开拓、零售点规划布局、多产品运筹、新产品推广。2 0 0 2 年第二季度，联想台式电 脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。2 0 0 2 年9 月财富杂志公布的 中国上市企业百强中，联想集团位列第六。 回顾联想渠道发展的历史，我们不难看出，联想最核心的渠道理念是共赢的理念，就 是“大联想”的理念，即“风雨同舟、荣辱与共、共同发展、共同进步”的理念。在这个 理念之下实现联想和渠道的共同发展、风雨同舟，展开渠道体系的全面建设。 2 从利益相关者理论看“大联想”渠道策略 “大联想”渠道策略尽可能兼顾到了个公司各个利益相关者的利益，这是它是这么 多年来成功的根基所在。 ( 1 ) “大联想”概念就是利益相关者概念 利益相关者。，自1 9 6 3 年斯坦福大学研究小组定义利益相关者以来，至今已有3 0 种 定义。在这里，我们把利益相关者定义为对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何 团体和个人。在资本市场，银行、股东是企业的利益相关者：在产品市场，厂家、供应商、 经销商、客户等是利益相关的；在组织内部，员工和管理者都是企业的利益相关者。 1 9 9 6 年，为保证联想长期快速增长，在渠道方面，杨元庆第一次提出了“大联想”概 念。 所谓4 大联想”的渠道策略4 ，就是希望构筑一个包括联想代理商甚至一些主要客户在 内的一令大的架构。从提供什么样的产品，到提供什么样的销售，到提供什么样的服务， 一系列工作都在这个大架构里面完成。 “大联想”的核心价值观有两点：第一，是共同发展的理念，联想和联想的合作伙伴 一定要共同发展。第二：是个比较基础的，或者比较大的诚信、共享的一个理念。 7 摘自主要利益相关者和同盟，易特网一易特在线一教育培 8 摘自杨元庆：企业营销渠道与大联想策略，中国计算机报，2 0 0 2 年4 月1 6 日 我们不难发现：其实，大联想架构里的成员包括联想、联想的员工、代理商和主要客 户等都是联想的利益相关者。“大联想”概念就是利益相关者概念 ( 2 ) 联想在制定渠道政策时充分考虑了利益相关者的利益 越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注股东利益最大化，同时也应该 更多考虑到利益相关者的利益。联想在制定渠道政策时，充分考虑到渠道的利益，遵循以 下几个原则： 第一，信誉至上。 在渠道政策的执行过程中联想坚决落实对代理的承诺，即使出现市场波动，宁愿牺牲 自己的利益也要维护渠道的利益。联想还尽量缩短兑现的周期，使代理很快树立起了对联 想的信心。 第二，考虑代理的利益。 具体说来，就是给代理留出足够的利润空间，并在具体的操作中实际考虑代理的利益。 过去联想发个通知，宣布停止接收订货( 就是表示某款机型不再生产了) 。后来发现这样 是对代理利益的一个损害，于是改为提前、定时间通知代理，如果有变则用高档次的机器 替换。 第三，减少代理的风险，保持对代理稳定的供货。 缩短供货周期是降低代理风险的一个重要保证。保持供货稳定对代理来说也很重要， 联想的库房就相当于代理的库房一样，随时供货，风险性相对就比较小一些。 第四，给代理商不断提供发展的机会。 联想不断延伸自己的产品线，比如说推出商用和家用电脑后，又先后推出了笔记本电 脑、服务器以及软件产品等等，使代理能够扩大他的业务范围，获得新的市场机遇a 联想 还不断把市场细化，使代理可以根据自身的特点选取适宜的发展方向。 第五，加强对代理商的支持，促进代理渠道的发展。 联想业务代表的主要工作职责，就是指导代理商业务的发展，帮助他们发展和提高， 包括提供信息、宣传支持等等。由于做了比较多的工作，所以代理和联想能够保持长期的 合作。 第六，寻求长期的发展。 联想要发展，代理就要保持持续的发展。联想非常注重代理政策方面的延续性、一致 性，注意树立代理的形象，鼓励代理加大形象宣传的投入，树立在当地业界的领导地位。 同时，联想还注重代理员工素质和能力的提高与培养等方面的事宜。联想每年都拨出专款 用于装修代理店面、提高代理的服务能力及培训代理的员工等。 ( 3 ) 联想通过有效激励和制度保障稳定与利益相关者的对立统关系 约翰逊和施乐期在1 9 8 9 年指出。，就战略而言，利益相关者往往发生冲突。赛特和马 奇1 9 8 9 年在他们经典著作企业行为论中指出，企业的目标是企业各币益相关团体之 间的一种妥协。他们认为，各方不同利益的冲突是不可避免的。企业的主要工作之一就是 了解各利益相关群体的不同愿望，并对其所处的权利地位进行评估。 然而，利益相关者并非总是矛盾的。弗埃佛在1 9 8 7 年指出，不同利益相关群体见会 产生联盟，并对某一问题达成一致看法。 这种对立统关系决定企业要想做大、要想长期稳定发展就要与利益相关者建立同 盟，通过制度保障和有效激励构筑利益相关者治理机制，推动利益相关者为企业长远利益 的提高而努力。 联想通过有效激励和制度保障稳定与利益相关者的对立统一关系。“大联想”在制度 保障和有效激励方面有四个”纳入”，即把分销商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系， 对于分销商进行统一设计、统一考虑。 销售方面，联想通过渠道规划自己的销售。针对某种产品，联想首先会分析顾客的需 求，然后从需求上看顾客如何收获产品，从对应的市场上寻找最佳的销售形式。分析在销 售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什 么样的职责，具备什么样的权力和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、 组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特 长，比如是更适宜做商用p c ，还是家用p c 等等，不同的分销商都有自己的发展方向。 服务方面，联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有分销商的销 售渠道进行了调整。对于家用p c 和商用p c 等技术含量不高的产品，联想逐步将服务转移 到分销商身上。对于一些系统、网络产品，联想为行业客户提供全面解决方案，售前和售 后服务由代理商和联想共同承担，根据产品特点和客户具体情况来确定； 培训方面，联想成立了大联想学院对分销商进行专业培训。培训分为常规培训和专项 9 摘自主要利益相关者和同盟，易特网易特在线一教育培训! 塑堕：! ! ! ! ! ：! ! ! ：i ! 培训。常规培训一般指新产品销售培训，由各业务根据需要自主培训。培训后2 周内考试， 考试结果与分销商激励挂钩。专项培训包括管理、营销、产品、技术等综合素质方面的培 训，一般是不定期的，由联想高层经理直接传授。常规培训和号项培训的所有内容都发布 在大联想网站上，供分销商随时查询、自学。 分配方面，联想重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖励之外，联想还设立了 包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年台作期的风雨同舟奖等等。具 体内容详见本论文第三、四部分。 为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保 障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，从代理商中推选了近3 0 家代表做顾问，他们 分布在全国2 8 个省份，都是当地的佼佼者，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题 和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外， 联想在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等等，这些都已形成制度。 3 联想分销渠道的成功的基础是“大联想”的合作伙伴关系 联想渠道的成功不在于他的渠道架构，也不在于他的渠道政策。就其根本，联想渠道 的成功在于“大联想”合作伙伴关系的确定。 关于厂家和渠道成员的关系，在我国市场营销的发展和成熟的过程中有几种不同的认 识。归结起来，主要有三种：第一，把渠道成员当对手：第二，把渠道成员当客户：第三， 认为厂家和渠道成员是双赢的合作伙伴关系。 ( 1 ) 厂家把渠道成员当作对手，可能导致两败俱伤 很多销售经理反应与经销商的业务谈判是一场艰苦的战役：分销商对产品百般挑剔， 对利润空间要求很高，谈到市场支持更是狮子大开口，但就是死活不承诺销量；而厂家一 方面要压量，另一方面要千方百计少压缩渠道的利润空间，少投入市场费用。这样，厂家 把渠道成员当作对手，双方都在考虑怎么从对方的手中多拿一点，而不考虑自己能为对方 做些什么。厂家和渠道成员经常是道高一尺魔高一丈，斗得不可开交。 基于这种关系下的渠道激励只是谈判的一个筹码，一般停留在加大利润空间、返利等 简单的激励的方式上，而且缺乏科学性和连续性，结果经常造成市场秩序的混乱。s 数码 和它在中国区独家总代理华宏公司之间就是这样的对手关系，他们在合作过程中不断争 斗，最终两败俱伤。 华宏公司负责s 数码仲3 在中国的所有销售和市场推广业务。去除研发和生产环节， 从销售的职能上讲，华宏公司就相当于s m p 3 在中国的厂家，负责建立在中国的销售渠道 和市场推广，完成m p 3 的销量。华宠公司的销售报表很有意思，大起大落，很难看出规律 和趋势。华宏喜欢把自己称为庄家、操盘的，视渠道经销商为对手，在激励政策的制定上 带有一定随意性。 s 数码m p 3 莱型号有2 0 0 0 台库存压力，必须在2 周之内消化掉，而前面的销售每个月 也就1 0 0 0 台。当时的分销价是1 9 0 0 元台，下返3 个点，( 参考数字) ，规定分销商不得 以低于1 9 0 0 的价格给经销商提供产品，但是屡有分销商违规操作，上海说是北京窜过来 的，北京又说是广州先放低价的。华宏先和北京的3 家分销商恰谈，浇为了稳定价格秩序 我让你们包销这个型号，新的返利政箢是：1 9 0 0 元台，下返5 个点( 后返) ，条件是每家 分销商一次性提货3 0 0 台( 以前这个型号一次提货也就i 0 0 2 0 0 台) ，守住1 9 0 0 的出货价 至少2 周，否则取消所有返利。在奖惩并用的激励政策下，北京的3 个分销商都答应了， 接下来的一周北京和上海的价格秩序相对稳定了。华宏所谓的庄家操作还只是开了个头， 他找到上海一家做笔记本的分销公司，开始了新的谈判。华宏对上海这家公司说是新品要 上市了，旧型号最后一单甩货。如果按照以前的价格甩给原有的分销商，没人愿意一下承 接这么大量：如果出新的价格政策，经销商要现有库存的价保，厂家又要支出一笔不小的 费用。所以华宏决定找一家资金实力雄厚但不是签约分销的公司，一次吃掉这l i 0 0 台， 并给予了直接到底的价格1 6 5 0 元台。这家公司到市场上了解了一下情况：产品还比 较有市场，全国一个月的出货量大概1 0 0 0 台，分销出货价是t 9 0 0 台，也比较稳定。一个 月可以出完货，每台赚2 5 0 元，1 8 7 5 的毛利，这在i t 分销这个领域是卜相当不错的买 卖。这样，北京和上海打了个漂亮的时间差，华宏这个庄家，在2 周内消化掉了原来2 个 月才能卖出去的产品。 结果昵，华宏胜利了吗? 尾货是迅速甩出去了，价保是省了，短期来看，华宏确实是 很成功。但是接下来市场的混乱却是华宏始料不及的。原本一个月能消化1 0 0 0 台的市场， 一下子塞进去2 0 0 0 台，北京和上海都感觉走的慢。北京和上海的分销商为了加快出货速 度，先后调低了出货价，三五天的工夫价格就打到了北京分销的底线1 8 0 0 ( 贴进返点) 。 但是，货却仍然没出几台( 天一个价，经销商都在观望) 。经此一役，北京分销的利润打 掉了，对华宏的信心也打掉了，市场的价格也乱了，货压在渠道里也影响了后续产品的销 售。 分析这个案例，我们不难看出，厂家把渠道成员当成对手，花很多心思在如何诱使对 手成交，以短期的激励手段为谈判筹码，可能取得短期的利益，但必将失去长期的市场。 ( 2 ) 纯粹的客户关系，会使厂家陷于被动 一些市场营销研究人员认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的 大小。当厂家在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时， 这个优势会相对明显。而当渠道自身业务能力和服务能力足够强大而厂家在提供产品和服 务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。 随着中国市场规模的扩大、竞争的加剧，渠道优势逐渐大于厂家优势，在厂家和渠道 关系中，渠道往往占主导地位。厂家越来越重视渠道分销，甚至将分销商看成自己内部 的客户。 厂家把渠道成员当成客户，其实很好理解。厂家把货卖给了渠道，渠道把钱给了厂家， 从资金流向上看，谁花钱买了厂家的货，谁就可以说是他的客户。在这种关系背景下， 满足“客户”的需求就成了厂家的渠道工作重点。在了解渠道成员的经营目标和需求的基 础上，厂家采用了一系列的激励手段来鼓励经销商做好销售：提供适销对路的优质产品； 给予渠道成员独家经营权或者其他一些特许权；保证渠道成员的赢利空间；进行广告宣传， 拉动最终用户，帮着渠道成员出货。其它还有很多像保证供货时间，提供售后服务等对渠 道成员的激励手段 这些激励手段确实在一定程度上调动了经销商的积极性。但是有些“客户”被惯坏了， 提出的需求厂家很难满足。一些大分销经常仗着自己手上的渠道资源，不断向厂家要这样 那样的优惠，不答应就停止进货，就扰乱市场秩序。一些厂家认为，经销商是上帝，得罪 不得。特别是在渠道重合度很高的行业，分销商同时代理多个竞争品牌的产品，这个“客 户”的需求就更让厂家头疼。 看来，“客户”有大小之分，有好坏之分。厂家把渠道成员当成“客户”有激励措施 却没有相应的控制手段，有利益驱动而没有思想认同，其结果可能培券出大客户，却未必 能培养出忠诚的客户。 在渠道激励的具体战术上，厂家可以把渠道成员当成“客户”，从了解客户、贴近客 户的角度把握激励的细节。但是，在整个渠道管理的战略上，厂家绝不能一味地把渠道成 员当成纯粹的“客户”，否则厂家要满足这个“客户”不断提出的各种需求，就只有不断 牺牲自己的利润和预期的市场了。 ( 3 ) 合作伙伴关系能够使厂家和渠道成员双赢 市场营销大师菲利普科特勒曾指出：”企业必须放弃短期的交易导向目标，建立长 期的关系导向目标。”在这一点上，一些优秀企业早已经注意到这一问题，在信任和共同 认识的基础上建立了战略合作伙伴关系。可1 ：3 可乐公司提出的与渠道共创财富的理念。可 口可乐向麦当劳提供操作方面、不占空间的汽水机，并经常主动策划一些促销活动或公益 活动，吸引消费者上门。在麦当劳每次的促销活动里，可口可乐公司都扮演