（工商管理专业论文）酒店员工继任计划的实施—深圳B酒店案例研究.pdf

酒店员工继任计划的实施一深圳b 酒店案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：李云燕 指导教师：黄河 摘要 随着全球经济一体化使酒店业客源更加丰富多样化，市场更加广阔，酒店业 从以往客源的竞争发展到人力资源核心人才的竞争。近年来，各酒店纷纷实行员 工继任计划，以自行培养的方式解决酒店留住核心员工及填补关键岗位空缺的问 题。文章在回顾了以往国内外关于继任计划研究的基础上，以深圳b 酒店为例， 探讨了在酒店行业中员工继任计划的实施。 首先，本文对国内外研究进行了回顾，包括继任计划的定义、继任计划的实 施及企业实践等。接下来对案例进行了介绍，包括深圳酒店行业的背景情况，深 圳b 酒店的情况和深圳b 酒店实施员工继任计划的步骤从确定核心人才到确定 继任者、培养继任者、评估继任者及继任与再评估。其次，本文通过观察、一手 资料的收集和访谈的研究方法对深圳b 酒店进行了案例分析。对继任者、非继任 者、已继任者、人力资源经理和酒店总经理共1 0 名酒店人员进行了访谈。通过 分析，总结得出深圳b 酒店的成功实践与问题，并给予建议。最后，提出本文结 论与管理启示，并分析了本研究的局限性。 本文力求理论与酒店的管理实践相结合，通过对深圳b 酒店实施员工继任计 划典型案例的分析，得出的成功实践和问题及建议，对酒店业实施员工继任计划 提供借鉴与实际帮助。 关键词：员工继任计划继任者核心人才 i m p l e m e n t a t i o no fs u c c e s s i o np l a ni nh o t e l - c a s es t u d yo f s h e n z h e nbh o t e l m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：y u n y a nl i s u p e r v i s o r ：h eh u a n g a bs t r a c t h o t e lg u e s t sa r ei n c r e a s i n g l yd i v e r s i f i e dw i t hg l o b a l i z a t i o na n dh o t e lm a r k e ti s g e t t i n gb r o a d h o t e lc o m p e t i t i o ni sf o c u s i n go nt a l e n ti n s t e a do fg u e s t n o w a d a y s ， m a n yh o t e l sl a u n c hs u c c e s s i o np l a ni no r d e rt of o s t e rt a l e n tf o rk e yp o s i t i o nw i t h i n h o t e l o nt h eb a s i co fr e v i e wa b o u tt h er e s e a r c ho fs u c c e s s i o np l a ni n b o u n da n d o u t b o u n d ，t h i sd i s s e r t a t i o nt a k e sb h o t e li ns h e n z h e nf o ra ne x a m p l et os t u d yh o wt o i m p l e m e n ts u c c e s s i o np l a n n i n gi nh o t e li n d u s t r y f i r s t l y , t h i sd i s s e r t a t i o nr e v i e w sd e f i n i t i o no fs u c c e s s i o np l a n n i n g ，i t se x e c u t i o n a n di t sp r a c t i c ei nr e a l i t y s e c o n d l y , i n t r o d u c et h ebh o t e lc a s e ji n c l u d i n gs h e n z h e n h o t e li n d u s t r y , h o t e lba n dh o t e lbh o wt oi m p l e m e n ts u c c e s s i o np l a nw i t h i nh o t e l i m p l e m e n ts t e p sa r ei d e n t i f y i n gc o r et a l e n t ，i d e n t i f y i n gs u c c e s s o r , s u c c e s s o rt r a i n i n g ， s u c c e s s o ra p p r a i s a l , h a n d o v e ra n dr e a p p r a i s a l f u r t h e r m o r e ，t h ed i s s e r t a t i o na n a l y z e s t h ec a s et h r o u g ho b s e r v i n g ，c o l l e c t i n gf i r s t h a n dd a t aa n di n t e r v i e w i n gr e s e a r c h m e t h o d s t o t a l1 0h o t e ls t a f fa n de x e c u t i v e sa r ei n t e r v i e w e dr e s p e c t i v e l y , i n c l u d i n g s u c c e s s o r , n o n s u c c e s s o r , s t a f fw h os u c c e s sa l r e a d y , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e ra n d g e n e r a lm a n a g e r i ti sc o n c l u d e dt h a tbh o t e lh a sb e s tp r a c t i c e sa n dp r o b l e m sa n d s u g g e s t i o n s f i n a l l y , id r a wc o n c l u s i o n s o ft h i s s t u d y a n ds u m m a r i z es o m e d e v e l o p m e n t a lp o i n t sr e g a r d i n gs u c c e s s i o np l a ni m p l e m e n t a t i o n si nh o t e l ，a l o n gw i t h p r o f i c i e n c yo ft h i ss t u d y ia l s om a d es u g g e s t i o n sf o rf u r t h e rs t u d y t h i ss t u d yn o to n l yh a st h ec o n c r e t et h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n ，b u ta l s op r o v i d e st h e a c t u a lg u i d a n c ef o rh o t e l si ns e t t i n gu ps u c c e s s i o np l a n k e yw o r d s ：s u c c e s s i o np l a n ，s u c c e s s o r , c o r et a l e n t i i 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：) 砺年r 月日 ， 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签氛弦 导师签名嚆 日期：游肄广月日日期：砷弘f 月占日 第1 章绪论 1 1 研究背景 在当前市场竞争不断激化，人员流动同益频繁的背景下，其中吸引和保留住 关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，如何建立 有效的员工继任计划，通过内部造血来获得源源不断的成长动力，已是摆在许多 企业面前一个无可回避的课题。人才的获取渠道一般有两种：一是外部招聘，二 是内部培训，但是往往企业会感觉外部招聘的人才并不是很了解企业的实际情 况，很难在短时间内创造佳绩；而内部培养需要长期的投入才可以实现，所以在 企业需要人才时，培养工作还没有完成，于是产生了人才高位使用，因此，很多 企业也在探求一种新的人才补充机制：继任计划。继任计划是公司确定关键岗位 的后继人才并对这些人才进行丌发的整个过程继任计划对公司的持续发展有着 至关重要的作用制定和管理公司的人才继任计划，能为公司培养和储备关键的 人才，能提高管理者对未来角色和挑战的准备，建立起企业持续经营和稳定的人 力资本，防止因人才流失引起的公司经营和业绩大的波动，能充分激励员工，留 住高素质的人才 但是，在以往的研究中，人们更多关注和强调的是家族企业的接班人和企业 高层管理人员的继任计划。其实，公司罩的每个重要人员和岗位都应该有潜在的 继任人选，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。 仅仅对高层管理者继任计划的关注，已经不能满足现代企业竞争与构建持续竞争 力的需要。继任计划的对象要从高层管理者拓展到整个企业所有的关键岗位和核 心人才。如从国家电网公司将实施的“1 5 5 1 优秀人才培养计划 ，重点选拔培养 1 0 0 名优秀经营人才，5 0 0 名优秀管理人才，5 0 0 名优秀技术人才和5 0 0 名优秀 技能人才。埃索公司，在2 万名职工中确定了大约2 0 0 个关键职位，一一作了继 任安排( 李微，2 0 0 6 ) 。在近期的研究中，越来越多的研究和管理人员开始关注 企业关键岗位与核心人才的继任问题，这也成为人力资源领域研究的新方向之 一 本文希望通过对深圳b 酒店实施员工继任计划的实践，探讨适合酒店服务业 的员工继任计划，从而帮助其他酒店更好地保留住核心人才及做到关键岗位的顺 利接替。 1 2 研究目的与意义 本论文旨在通过研究世界上最大的酒店管理公司洲际集团 ( i n t e r c o n t i n e n t a lh o t e l sg r o u p ) 旗下的b 品牌酒店实施继任计划的实践， 深入探讨酒店实施继任计划的步骤以及发现的问题及建议。所发现的问题和建议 将对其他的酒店实施员工继任计划有一定的借鉴意义。 目前，世界上大多数知名酒店管理集团在旗下管理的酒店实施继任计划，但 对于酒店员工继任计划的实践研究并不多。这些酒店大都是依据人力资源咨询公 司提供的普遍模型照抄照搬，实践的过程中困难重重，效果不尽如人意。本文 选择的个案，员工继任计划在深圳b 酒店的实施，获得洲际集团的“最佳实践” ( b e s tp r a c t i c e ) 称号。各项指标均好于同行业水平，成为业内同行借鉴的典 范。分析该典型案例在酒店实施员工继任计划方面具有重要的理论意义和实践价 值。 1 3 研究内容与方法 本文在回顾国内外关于继任计划研究成果的基础上，进行了案例介绍。分析 案例所在的行业背景，自身的背景，及深圳b 酒店实施员工继任计划的具体步骤。 再次，通过对继任者、已继任者、非继任者、酒店管理层的访谈调查，总结得出 深圳b 酒店实施员工继任计划的可借鉴之处和需要注意的问题，并给予建议。 最后，结论与展望。得出本文结论与管理启示，并分析了本研究的局限性。本文 通过对深圳b 酒店员工继任计划的实践的研究，得出的成功实践和需要注意的 问题，为其他酒店实施员工继任计划提供实际指导，具有重要的理论意义和实践 意义。本文研究框架如下： 2 继任计划的定义 继任计划的实施步骤 继任计划的实践 行业背景 案例背景 深圳b 滔店员工继任计划的实旃 案例分析的研究方法 成功实践 发现问题 给出建议 本文结论 管理启示 本论文的局限 图1 1 本文研究框架 本文主要采用案例研究方法。使用的研究工具包括观察法、一手资料分析和 访谈等。主要访谈人员包括：继任者，已继任者，非继任者，及酒店力资源经理 和总经理。 1 4 概念性问题的界定 1 4 1 员工继任计划 本研究中指的员工继任计划是关键岗位和核心人才的继任计划，而非通常研 究领域所讨论的高层管理人员的接班人问题。员工继任计划一是为员工的职业发 展指明了方向；二是为防止关键岗位员工和核心人才的流失。面临当前人才大幅 流动的现状，为企业的人才战略未雨绸缪，从而达到尽量减少核心和关键岗位人 3 才流失对企业造成损失的目的。 1 4 2 酒店的划分 目前，国内酒店按管理模式可分为三类：一是由国际酒店管理集团管理的酒 店( i n t e r n a tio n a lc h a i nh o t e l ) ，即是物业所有权归地产丌发商所有，国际酒 店管理集团只是输出管理人才和技术，收取管理费用，行业内称作做“合同管理” ( c o n t r a c tm a n a g e m e n t ) ，本案例研究的深圳b 酒店即属于此类。如洲际酒店管 理集团( i n t e r c o n t i n e n t a l ) 、喜达屋酒店管理集团( s t a r w o o d ) 、万豪酒店管理 集团( m a r r i o t t ) 等二是由国内的酒店管理公司管理的酒店( l o c a lm a n a g e m e n t h o t e l ) ，即由国内的酒店管理公司管理，如锦江、凯莱等。三是并未由专业酒店 管理公司管理的个体酒店( i n d i v i d u a lh o t e l ) 。 4 第2 章文献综述 2 1 继任计划 继任计划或接班计划，英文称为“s u c c e s s i o np l a n ”出现于2 0 世纪7 0 年 代中期，主要用于“填补企业重要管理职位空缺”。继任计划的出现是企业力资 源规划走向成熟与完善的必然选择。2 0 世纪初，企业人力资源规划的重点在于 通过工作过程和早期工业心理学研究来改进生产效率，培养尽可能多合格的生产 工人。二次世界大战期间后，人力资源管理加强了对雇员生产效率的重视。由于 人才短缺以及对产品和服务的大量需求，人力资源规划更关心如何获得有能力的 管理人才。2 0 世纪6 0 年代，技术进步和企业快速发展以及多元化导致对高级人 才的更大需求，人力资源规划的重点放在人才的供求平衡，尤其是管理人才、专 业和技术人才的供需平衡。2 0 世纪7 0 年代，人力资源规划被视为：“企业预测 未来人力资源需求，预测其内部人力资源供给满足需求的程度，确定供求之间的 差距，制定计划满足企业未来人力资源需求( l e p a r k ，1 9 9 9 ) 。”2 0 世纪8 0 年代， 企业充分精简、分散管理、降低费用，“人力资源规划强调管理继任计划、人员 精简、重构与兼并收购的执行，以及企业文化变革以支持和实现新的业务重点 ( 沃克，2 0 0 1 ) 。 当前，继任计划成为整合的人力资源体系不可缺少的一部分，如图2 1 所示： 5 图2 1 整合的人力资源体系 资料来源：h a yg r o u p 咨询公司 继任计划是发现并且追踪具有高潜质的员工。高潜质员工是指公司相信他们 具有胜任高层管理位置潜力的人( d e r ra n dt o m m y ，1 9 8 8 ) 。继任计划界定为确 保能够为企业高层管理者和基于战略考虑的关键职位提供适量的继任者和接班 人的程序( w a ll u m ，1 9 9 3 ) 。继任计划是组织在关键职位现任者离职( 无论什么 原因) 时为该职位提供继任者和接班人( 舒勒，2 0 0 4 ) 。继任计划通常集中在高 层管理者例如c e o ，然而将继任计划局限于高层管理者是极端错误的 ( f l e i s h m a n n ，2 0 0 0 ) 。制定接班与开发计划是一种可以运用于组织任何层次的方 法( 沃克，2 0 0 1 ) 。如果企业不能有效地实施其继任计划，那么不仅威胁到企业 的持续发展，而且会让他们失去恢复发展的机会( k r a n s d o r f f , 1 9 9 6 ) 。继任计划 的作用在于开发未来的管理者，从而为中层管理者进入高层管理职位做准备；通 过提供发展机会，吸引和招募有才能的雇员方面为公司谋求竞争优势，帮助公司 留住管理人才( r o t h w e l l ，2 0 0 0 ) ；继任计划为员工的职业发展计划指明了方向( 舒 勒，2 0 0 4 ) 。 6 质 际 一 素 副 一 与 咯 1 色 锄 一 三二一 资 哦 一 力 州 r 我国关于继任计划的研究相对滞后。根据学术期刊网对“继任”的检索发现， 关于继任计划研究的文章仅有2 0 篇左右，而且大都集中在企业c e o 的继任问题 上。2 0 0 2 年林泽炎关于“经营管理人才的继任与开发”将继任问题研究范围拓 展到企业经营管理人员。“经营管理人才继任计划是确定和培养潜在的继任人以 便将来接管要职的过程和行动( 林泽炎，2 0 0 2 ) 。”“继任计划或后备计划是指 确定未来管理需求，并据此对高潜能的雇员进行选拔和培养的过程。它包括两个 层次：一是高层( 尤其是c e o ) 的接班计划；二是高潜质、高绩效的中层管理人 员向高层进阶的后备计划( 林泽炎，2 0 0 2 ) 。“继任计划是公司确定关键岗位 的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。继任机制是为某个关键职 位选拔、培养继任者的制度( 方礼兵，2 0 0 3 ) 。 从以上对继任计划的内涵界定 来看国内研究者依然把继任计划的主要对象集中在管理者( 特别是高层管理者) ， 但其应用范围正向关键岗位和核心人才展开。 2 2 继任计划的实施步骤 成功的继任者的开发计划主要包括三个阶段( d e r ra n dt o m m y ，1 9 8 8 ) ：一 是高潜质雇员的挑选；二是高潜质的雇员将获得开发体验，在这一阶段达到高层 管理人员期望的雇员进入第三阶段；三是接触公司关键人物，深层次理解公司文 化。继任计划程序包括( r o b i n s o n ，2 0 0 5 ) ：一是预测未来公司管理人员需求的 种类和数量；二是对现有员工进行领导能力和基本管理技能的测评；三是对经过 测评被认为具有管理才能的员工进行培训，弥补其在知识、能力和经验上的不足。 制定继任计划程序时将人力资源规划和组织战略纳入其中，继任计划开始于战略 人力资源规划的制定；而且在继任计划实施最后阶段要进行组织和个人的定期回 顾和再评估，确保继任计划与组织战略和人力资源规划始终保持一致( 马西斯和 杰克逊，2 0 0 3 ) 。目前国内继任计划的程序的研究大都是引进国外的理论研究。 世界知名的人力资源咨询公司华信惠悦江为加提出四步创建员工继任计划的方 法：一是明确企业愿景，确定核心能力，如图2 2 所示；二是找准继任职位， 细化个人能力要求，如图2 3 所示； 7 图2 2 确定核心能力流程图 资料来源：华信惠悦咨询公司内部资料 资料来源：华信惠悦咨询公司 图2 3 岗位能力模型 三是甄选继任候选人，建立人才储备库；最后建立候选人档案，制定“有的放矢” 的培养计划。方礼兵提出基于价值驱动的继任计划，其工作流程分为1 1 步，概 括起来主要包括以下三个步骤( 方礼兵，2 0 0 4 ) ：首先为公司的关键岗位设计价值 驱动模型，包括价值驱动因素以及体现价值驱动因素的一系列行为。其次，根据 相关岗位的价值驱动模型的行为描述，比较企业继任计划候选人，了解人岗匹配 程度。最后，根据测评结果来设计领导力开发项目。继任计划主要涉及五个方面 的关键活动( 李飞，赵静，2 0 0 4 ) ：确定关键人才的胜任特征；开发管理人才综 合数据库；实施高层管理评价会议；提供反馈和实施计划；度量发展进度。 8 心 2 3 继任计划实施的相关研究 继任计划实施的关键活动包括接班需求的确定、人才盘点、对能力和开发需 求的评价、制定接班计划、设计和实施开发行动等( 沃克，2 0 0 1 ) 。深入研究继 任计划实施中存在诸多的问题，如无效的管理报告、计划执行力度不够、管理人 员缺乏信息反馈、狭窄的潜力评价观、继任计划候选人集中于企业内部、过度重 视接班过程、相对个人的职业生涯而言能力鉴定太晚、没有与企业薪酬系统挂钩 等等，并提出相应的解决对策：深入的继任计划和较早的进行人员能力鉴定；改 进管理报告制度和建立确保继任计划执行计划；领导力素质模型( 胜任素质模型) 和3 6 0 度反馈的运用；拓展和挖深继任候选人评价体系；扩大候选人来源 ( b e e s o n ，1 9 9 8 ) 。继任计划可以通过建立人才库和制定接班计划来实现制度化 ( 舒勒，2 0 0 4 ) 。继任者开发的典型方式是通过一个包括学校教育、管理指导、 培训和工作轮换在内的个人发展计划来实现的( 舒勒，2 0 0 4 ) 。此外，继任计划 必须追踪的信息太多，以至于用手工做非常困难，应该实现计算机化。国外继任 计划研究者积极尝试开发专门计算机软件系统如s u c c e s s i o np l u s 来支持继任计 划的实施( 沃克，2 0 0 1 ) 。继任计划的实施效果受到诸多因素的限制，例如企业 规模缩小、企业流程再造、管理层次减少、管理幅度扩大、组织结构扁平化等， 都会对企业继任计划的实施产生影响( b e e s o n ，1 9 9 8 ) 。继任计划制定受到战略 人力资源规划的影响( r o t h w e l l ，2 0 0 0 ) 。人力资源规划和组织战略可以对潜在继 任者的素质和能力要求产生影响( 马西斯和杰克逊，2 0 0 3 ) 。管理接班和开发过 程正在变成战略性企业计划的重要手段，高层管理人员的高度支持以及参与重要 的接班决策是制定接班计划的先决条件( 沃克，2 0 0 1 ) 。 国内的研究主要集中在介绍国外成功经验。例如“i b m 的继任计划”( 黄波 和凌文辁，2 0 0 5 ) ，接班人计划( 杨婕，2 0 0 5 ) ，继任计划透视知名企业 人才储备战略( 李飞和赵静，2 0 0 4 ) 。他们通过对国内外众多知名企业继任计划 实施进行多年研究和跟踪采访，介绍知名企业在继任计划实施方面的成功经验， 为中国企业推进继任计划指点迷津。此外，通过部分国内企业的实践，也得到 以下几方面的启示：只关注“技能方面的能力”而没有考虑对候选人在领导能力 方面的要求；对组织内部的员工过于苛刻，低估他们的能力，或者忽视那些似乎 9 不符合公司“标准”的员工；实施的继任计划只考虑到纵向调任。其实，横向的 继任调动也应该考虑进去；没有开展适当的培训，缺乏发展机会；发展项目中只 有总体的“领导能力”培训，而没有针对个人的要求因材施教；在实施继任计划 的过程中，最大的两个错误是：没有让公司高层对继任计划负责； 和没有和员工分享继任计划信息。 上文对继任计划的由来、定义、实施的步骤及意义进行了综述。但是随着市 场竞争的同益激烈，人才流动频繁，留住和培养企业的核心人才已经成为企业首 要的战略任务之一，毋容置疑。所以本文对实施继任计划的意义和必要性没有做 深入探讨。此外，文献回顾中发现目前中国企业在继任计划的理论与实践的研究 大都集中在高层管理者和家族企业接班人，并且对服务性行业实施员工继任计划 的实践研究并不多，作为劳动力密集服务业的代表，及国内酒店业井喷的局势， 对酒店业实施员工继任计划的研究就显得更有意义。本文的研究思路是通过对深 圳b 酒店实施员工继任计划实践的分析，总结得出该酒店的成功实践和需要注意 的问题，对其他酒店实行员工继任计划提供实际帮助。 1 0 第3 章深圳b 酒店案例介绍 3 1 深圳酒店行业背景介绍 2 0 0 6 年，深圳在建及待评星的高星级酒店有3 0 多家，预计到2 0 0 7 年，深 圳市四、五星级酒店总数将增加一倍，其中五星级酒店将达2 7 家，四星级酒店 达到4 0 家( 深圳市旅游局，2 0 0 6 ) 。2 0 0 7 年对深圳的星级酒店来说，也是一道坎。 事实上，深圳的酒店业态趋于饱和，现在各家都在招兵买马扩充规模，入住率能 够保持在6 0 8 0 的酒店已经是经营比较好的酒店，一般五星级酒店的开房率 会高一点。为了抢夺客源，新建酒店不仅硬件上极尽奢华之能事，并且在人才招 揽方面也是千方百计。深圳酒店行业人才短缺问题同益严重。 首先，由于行业高速发展，人才压力加大。深圳酒店业发展得比较早，曾经 培养过一批本土的职业经理人，但总体来说，是外来者居多。随着近年国际品牌 连锁酒店在深圳的扩张，许多人力资源方面的问题r 益凸显。通过对深圳b 酒店 人力资源总监王女士的访谈中得知：酒店中层员工跳槽频繁，基层员工素质不高， 本土高级职业经理人严重缺乏等制约酒店发展。另外，本地培养的酒店专业学生 不愿从事基层工作，要远赴其他省市挑选毕业生，导致深圳酒店人力资源成本无 形中比其他大中型城市高了很多。酒店人天性不稳定，喜欢变动，仿佛成了一种 职业特征。从高层到基层，大部分酒店从业者都认为跳槽利大于弊，不仅能增加 阅历，而且简历上千过的酒店越多，对自身的评估反而越有利。跳槽对个人来说 有可能是好事，但对整个行业来说影响却确是负面的。“新开业的酒店多，诱惑 增大是最主要原因。 王女士说，“这两年深圳酒店发展太快，国际品牌纷纷开 设分店，人才的压力就更大了。往往一家新酒店开业招聘，深圳酒店行业的人才 就要震荡一次。以前培养一个经理要5 年左右时间，现在已经压缩至2 3 年， 业务基础没打牢固，提升得太快，容易造成该行业人心浮躁。急功近利的心理， 对于整个行业来说，伤害特别大。而本土公司互相挖角，更是造成了行业内的恶 性循环。” 其次，薪酬偏低，本土酒店人才流失严重。星级酒店是改革开放后的产物， 深圳经济特区成立以来开放得最早的是酒店行业，也是最早与世界接轨的行业。 改革开发到今天，人们的观念悄悄发生着改变。深圳酒店人才奇缺，从整体来说， 深圳酒店行业福利待遇水平在北京、上海等大城市中属于中等，尤其是工资偏低 与城市经济的高速发展极不相称。深圳酒店平均房价普遍低于北京、上海已是不 争的事实，低房价造成的低利润也导致对人力资源的开支相应缩减，所给的员工 工资只能维持在行业较低水平，深圳比别的城市还有一个不小的现实负担外 来人员为城市主体，酒店必须为员工包餐一日3 顿及住宿。在这样的情况下，员 工工资整体水平上不去，这成为深圳酒店留不住人才的关键。 再者，本土人才难寻，酒店纷纷自己培养人才。“最缺的是中层管理人 员，王女士认为这几乎成了一个顽症，“我们集团鼓励人才本地化，刚开业时 以外部招聘为主，成本也很高，但是我们有内部培养继任计划，这几年来也都步 入正轨，如今外部环境诱惑多，使人员流动率加大，因此不得不经常调整计划。” 有员工在酒店工作一定时间，刚到了快要提升的时候，就被别的酒店以一个更高 的薪酬或职位挖走了，对酒店是损失，对个人更是遗憾。然而9 0 的中基层员 工是一家酒店运转的重要血液。作为移民城市，深圳还是有优势的地方，比方说 基层服务人员比较容易招，“在上海和北京很难找到做服务业的人，像上海是控 制外来人口比例的，而且大多数人也没有服务意识。深圳员工工作态度比较认真、 想学、肯做( 这点比上海好很多) 。深圳目前大多数酒店的基层人员一般通过大专 院校直接输送。深圳本土也有旅游院校，每年培养不少人才，为什么深圳这么多 大酒店却要舍近求远到大连、到福建去招聘应届酒店专业学生呢? 一是因为酒店 行业目前的薪酬与别的行业相比，基础阶段入职工资待遇明显偏低。另一个原因 是受我国长久传统观念所影响，端盘子的服务业一直给人待遇低、地位低的印象。 最后，近几年来，深圳酒店市场出现两极化发展趋势：一极是经济型酒店， 它一般只提供客房和简单的自助早餐；另一极是豪华的五星级酒店，比如深圳威 尼斯酒店、香格罩拉酒店，喜来登酒店等，各种服务一应俱全，而且用料高档， 设计精细，也极受市场追捧。当前深圳经济型酒店的生意十分红火，“7 天”、“如 家 等经济型连锁酒店的开房率均为1 0 0 ，而2 0 0 6 年深圳市四星级酒店平均 丌房率为6 2 5 4 ( 深圳市旅游局，2 0 0 6 ) ，面对业主方的经营业绩要求及越来 越多的新酒店开业，星级酒店高层及中层管理者的压力可想而知。经济型酒店对 1 2 人才的要求相对来说普遍不高，一个四星或者五星级酒店的部门经理在经济型酒 店可以担任总经理的职位，进而深圳酒店市场上经济型酒店和星级酒店争夺中层 管理人员的人才战硝烟四起，这无疑又为星级酒店招聘和保留中层管理人员雪上 加霜。 3 2 案例背景介绍 b 品牌酒店在上个世纪7 0 年代成为美国，也是世界上最大的经济型酒店连锁 集团，它的成功经历，被复制到欧洲，成就了雅高集团；9 0 年代末，被当时的b a s s 公司( 改名洲际) ，成为当今世界上最大的酒店集团；1 9 9 9 年，b 品牌酒店集团其 余酒店被希尔顿饭店公司收购，将希尔顿一举拉入世界前1 0 强的行列。因此，从 某种意义上来看，b 品牌酒店成就了当今的洲际集团、希尔顿集团和雅高集团世界 3 强。自2 0 0 1 年至2 0 0 7 年，b 品牌酒店及度假村连续7 年被亚太区商旅杂志 评选为亚太区及全球最佳中档酒店品牌。b 酒店品牌隶属于英国洲际酒店集团。英 国洲际酒店集团是世界最具全球性的酒店管理企业，是全球最大( 按房间数量计) 及分布最广的酒店管理集团，2 0 0 6 年连续第3 年排名世界酒店集团第1 位，房间 增长了0 9 。酒店3 6 0 6 座，房间5 3 7 5 3 3 间( m e r l i n ，2 0 0 7 ) 。集团拥有2 0 0 多年 酒店行业经营与管理经验，在世界1 0 0 多个国家和地区拥有、管理、特许经营超 过3 5 2 0 家酒店，拥有全球业内最大的网络系统。 自凯蒙斯在5 0 年代初期创立b 酒店品牌后，在7 0 年代初，即短短的2 0 余年 内，集团旗下的酒店就超过了1 5 0 0 家；达到如今世界前5 强的规模。集团自7 0 年代中期以来就一直是世界上酒店联号中规模最大的一家。到1 9 8 9 年底，集团名 下就有自己经营和特许经营的旅馆1 6 0 6 家，客房总数达3 2 0 5 9 9 间，分布在全球 5 2 个国家，相当于排名靠后的喜来登、华美达和希尔顿酒店公司客房数的总和。 如今，b 品牌酒店在中国的客房数规模，也是国际性酒店集团中最大的一家。9 0 本案研究的“深圳b 酒店”即是由排名世界第一的洲际集团在深圳管理的一 家b 品牌酒店。该酒店业绩骄人，开房率和平均房价等主要经营业绩指标均位于 深圳同等酒店前列。在集团管理的5 1 家b 品牌酒店中，客人满意度( g u e s t s a t i s f a c t i o nt r a c k i n gs y s t e m ) 名列第二，员工满意度( e m p l o y e es a t i s f a c t i o np l u s s y s t e m ) 名列第一。酒店内实施的多项人力资源项目获得集团的“最佳实践”称 号，包括有“继任计划”，“3 6 0 度绩效考评”，“y e s ，c a nd o ”培训项目等。深圳 b 酒店全年平均主管级以上员工流失率为6 4 7 ，如图3 - 1 所示。同行业该水平为 7 9 7 2 0 0 7 年1 8 位继任者中离职4 人，成功继任2 人，其余1 2 位继任者仍在培 养中。 图3 12 0 0 5 年深圳b 酒店主管级以上员工流失率 资料来源：深圳b 酒店内部资料 3 3 深圳b 酒店员工继任计划的实施 3 3 1 计划实施的概况 深圳b 酒店员工继任计划实施始于2 0 0 4 年，是集团大中华区第一家实施继 任计划的酒店。计划实施方法主要基于以下两个观点：一是人才的发展大多通过 工作实现。在酒店，继任者技能与知识的开发和学习以现实世界为基础。指派 有挑战性的工作任务给继任者，并为他们提供强有力的指导。二是在任者直接培 养继任者。虽然人力资源部门是继任过程的有力支持者和促进者，但深圳b 酒店 更强调j 下式的工作环境中领导者的作用，他们通过评估、辅导、训练和帮助等方 式来开发高潜质的继任者。深圳b 酒店实施员工继任者计划流程如下： 1 4 ( 1 ) 员工的潜质评估 ( 2 ) 参照员工以往绩效，使用潜质绩效矩阵模型，确定酒店的核心人才 ( 3 ) 确定关键岗位 ( 4 ) 参照关键岗位胜任力素质要求与核心人才的特征，使用胜任力素质模 型，确定继任者 ( 5 ) 继任者的培养 ( 6 ) 继任者的评估 ( 7 ) 继任与评估 3 3 2 核心人才的确定 深圳b 酒店员工继任计划核心人才的确定由两方面因素决定，一是员工的潜 质；二是员工的绩效表现。员工潜质的高低主要从三个维度考虑：雄心，自身能 力，与企业的融入度，如图3 3 所示，主要表现为如表3 1 所示。深圳b 酒店 为员工、主管和部门经理分别制定了潜质评价的指标，如表3 2 所示 深圳b 酒店绩效评估体系较为完备。c 级以上经理一年进行2 次绩效评估， 年中和年终考评。主管级以下员工一年进行一次。评分级别从5 级到1 级，由高 到低，如表3 3 所示 使用潜质与绩效矩阵模型，如图3 4 所示，确定酒店核心人才。这种方法 从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的潜力：二是人才给企业带来 的价值。深圳b 酒店把人力资源分为四种组合：一种是价值很低也没有潜质的人 力资源( q 1 ) ：第二种是价值很高但没有潜质的人力资源( q 2 ) ：第三种是价值低 但潜质高的人力资源( q 3 ) ：最后一种是价值高潜质也高的人力资源( q 4 ) 。一 般说来最后这种组合的人力资源叫做核心人力资源，位于q 4 区间的员工，被确 定为酒店核心人才。 图3 3 高潜质员工定义 资料来源：深圳b 酒店内部资料 表3 1 员工潜质表现 能力 雄心企业融入度 情绪智商认知能力声望情感 智力被认可 理性 技能事业发展自发性 人际关系能力影响力继续为企业效力 素质物质奖励 工作生活的平衡 工作满意度 资料来源：深圳b 酒店内部资料 1 6 表3 2 深圳b 酒店不同级别员工潜质表现 值得信赖 能够与客人建立良好的关系 工作有自发性 主动在业务训练和帮助他人 员工 集体荣誉感 乐观 服务他人的意识 主动提高自己的知识和技能 乐观态度接受新鲜事物 模范带头作用 熟练掌握业务技能 提出合理性建议 主动发现客人需求并提供服务 主管 帮助其他部门 能够为下属分配任务 对自己的行为负责 有清晰的职业发展规划 不断的在业务上精益求精 认同洲际集团的企业文化 有能力影响他人 与时俱进，接受新事物 强烈的工作责任感 制订计划并实施 任劳任怨 部门经 理 团队合作 创新精神 业务精通 不断学习进步 接受新挑战 人际沟通能力 业绩突出 资料来源：深圳b 酒店内部资料 1 7 表3 3 深圳b 酒店绩效评分级别 5 级4 级3 级2 级1 级 持续不断的超经常超越期望达到期望基本达到期望未达到期望 越期望 对于出色完成持续不断的、超总体的绩效仅达到职位的不能适应变 任务并对组织越l f 常期望值的成绩因其超 最低要求，需 化的要求。 产生重要影响有效表现越期望的强 要通过继续发成功是偶然 的特殊认可项部分弥补展、丰富经历的，绩效成 了其弱项部和或运用来绩在不断恶 分的不足而获得提高。化。 达到目标 资料来源：深圳b 酒店内部资料 高 潜力指标 低 1 低 q 3q 4 q 10 2 资料来源：酒店内部资料 2 345 绩效指标高 图3 4 潜力与绩效矩阵模型 3 3 3 继任者的确定 深圳b 酒店确定了核心人才之后，接下来就是确定酒店的关键岗位及其胜任 力素质，将匹配关键岗位素质要求的核心人才确定为继任者。深圳b 酒店所在集 团不仅对酒店每个岗位给予了行政划分( 1 1 2 级) ，也对岗位的重要性进行了区 分。哪些岗位对酒店的经营业绩和服务水平有直接的影响，哪些相对影响较弱， 以木号的多少来标识岗位的重要性。通常来讲，经理级以上均属于关键岗位，经理 级以下如：私人管家，行政楼层主管，销售主任等也属于关键岗位。此外，深圳b 酒店还结合了当地人才市场的具体情况。例如：培训主任( t r a i n i n go f f i c e r ) 1 8 在上海酒店行业中不属于关键岗位，但是在深圳酒店中确是炙手可热。因为，目 前深圳多数酒店培训经理岗位空缺，从酒店外部招聘的人大都对酒店运作不熟悉， 酒店倾向于内部培养和提拔，所以培训主任在深圳b 酒店被认为是关键岗位。深 圳b 酒店每个关键岗位都有相对应的胜任力素质要求，以销售经理岗位为例，如 表3 4 所示。将核心人才与关键岗位胜任素质要求相匹配，得出哪些核心人才与 相对应岗位的胜任素质要求接近，从而确定为继任者。 表3 4 深圳b 酒店销售经理岗位胜任力素质 主要胜任力主要f ：作 以结果为导向绩效追求卓越：克服困难，取得进步 对业务知识理解深刻：熟悉酒店规章制度：以财务 业务精通 指标为导向 分析数据做出决定：在复杂环境中敢于做决定：作 解决问题 决定有逻辑性和竞争力 了解并客户需求：与客户保持良好关系：为客户解 关注客人 决问题：维护酒店形象：提升客户满意度 鼓励员工创新：适应需求改变方法：新服务满足客 创新 户需求 参加酒店各种会议：信任帮助队友：与各部门员工 团队协作 保持良好关系 在变化中保持高效率：在变化中保持乐观态度：完 适应能力 成领导交代的任务 与他人谈判解决问题：与供应商保持良好关系：向 影响他人 领导和同时提出见解 培养他人 认可他人贡献：配合他人j l j 作：培养高潜质员j r = 关注文化关注客人、酒店内部的文化 资料来源：酒店内部资料 3 3 4 继任者的培养 深圳b 酒店的胜任特征模型通过对每项工作所包含的各项内容进行详细的 分类总结，可明确规定出为保证目前或日后在工作中创造佳绩应需何种知识和 1 9 技能，以及应持何种态度。所以，酒店以胜任特征模型为基础，根据继任者与将 继任关键岗位之间的差距，对每位继任者量身定做培养方案。 首先，以胜任特征模型为基础对继任者的素质进行分项测评，进行汇总后分 析得出了继任者的胜任素质顺序。根据测试结果，确定继任者各项必需胜任素质 的培训需求程度，为培训课程体系设计提供依据，使继任者培养做到有目的性、 有针对性，符合自身的情况。此外，在确定培训计划之前需要与继任者进行访谈， 考虑他们的期望及特殊要求，之后，最终确定培训计划。深圳b 酒店通过集团内 部和外部的培训( o f fj o bt r a i n i n g ) ，交叉培训( c r o s st r a i n i n g ) ，导师辅导 ( m e n t o rt r a i n i n g ) ，工作坊( w o r k s h o p ) ，讨论会( s e m i n a r ) ，挂职锻炼( o nj o b t r a i n i n g ) 等方式培养继任者。在培养继任者的过程中，他们在岗位胜任素质方 面的差距会暴露无疑。深圳b 酒店通过进行定期或不定期考核，将评价结果及时 总结并反馈给继任者本人，及时调整培养方案，来对继任者培养进程进行监控。 当然在关键岗位发生变化时，继任者的培养计划也会进行相应的调整，但酒店不 会轻易地把任意一个轻易地拿下名单，除非在确定继任者确实无法胜任相关职位， 或离职的情况下，才会更换或者撤销该关键岗位的继任者。 3 3 5 继任者的评估 深n b 酒店使用3 6 0 度胜任力素质测评方法来评估继任者的表现，如图3 4 所 示。3 6 0 度胜任素质测评是针对关键岗位的胜任特征所定义的具体工作行为表现的 分析判断。深圳b 酒店先是对某关键岗位的需要掌握的技能和行为进行明确的定 义，然后将继任者的表现与之匹配，找出差距，最后将继任者分成三类，一类是 p n ( p r o m o t a b l en o w ) ，就是马上可以提升的。一类是p 1 ( p r o m o t a b l ei no n ey e a r ) ， 是一年以后才可以提升。还有一类是p 2 ( p r o m o t a b l ei nt w oy e a r s ) ，就是两 年后可以提升。深圳b 酒店再次运用胜任组织模型全面地对继任者进行评估，为的 是看哪些继任者在知识、技能、领导力方面已准备好，可以胜任关键岗位，哪些 与关键岗位的素质要求仍有差距，需要继续培养。 2 0 资料来源：酒店内部资料 图3 43 6 0 度胜任力素质测评 对继任者的评估还将从其他方面进行，包括组织知识的盘点、经历盘点、领 导人格测验、评鉴中心，这些工具最终指向是预测继任者未来的工作绩效。深) f l b 酒店每周召开继任计划高层管理评价会。通常酒店每周举行的部门经理会议会单 独讨论继任计划的实施情况。高层管理评价会议的目的是讨论继任者的优势和不 足以决定他们的是否可以升迁，什么时候升迁，如果认为该继任者仍未准备完备， 并继续为他们制定培养发展计划，一般总经理和人力资源经理要求列席会议。 3 3 6 继任和再评估 深圳b 酒店对继任有详细的交接与到岗程序( h a n d o v e ra n