绩效管理ppt课件.ppt

如何有效实施绩效管理？,回归人本作者,1,1,2,标志企业核心竞争力的两个管理体系,绩效管理体系,职业发展管理体系,2,3,一项开放式调查（花了两年多时间，对5000余名职业,经理人，其中80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）,调查结果显示，最困扰他们的管理问,题中，前三位的是：,第一、绩效考评；,第二、制定激励性薪酬方案；,第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。,3,4,另一项针对数百名企业雇主的调查,调查结果显示，老板最大的困扰：第一、员工缺乏忠诚度。,第二、工资奖金怎么发，才能发挥出,最大的激励性？,第三、如何评价员工的绩效/贡献度？,4,5,绩效管理究竟难,这两项调查在哪里？存在哪些问题？效管理非常企业在不同的发展阶段，是否应采取不同的绩效战略及绩效管理模式？如何做才能获得,成功？,5,6,一个有效的绩效管理系统是什么样?,6,7,平衡计分卡,将战略落实到执行,7,8,HRM的基本逻辑通道,业绩（企业与员工共赢）忠诚度与敬业度,能力品格,R目标,KPI绩效,KI任务,KI能力,8,顾客系统,传输系统,人力资源职位定位系统,长期效益,短期效益,顾客需求,长期效率绩效导航系统,创新力,执行力,职能需求,整合力员工才能评价系统,胜任能力体系,（KCI关键能力指标）规范力,岗位职能体系,（KTI关键任务指标）财务资源,绩效管理体系,（,KPI关键绩效指标）短期效率,什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快地实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！关键绩效指标关键任务指标关键能力指标,9,10,一个有效的绩效管理系统是什么样?,目标,指标值、目标值行动计划持续沟通,跟踪、检测、反馈和改进使企业管理有效使员工持续成长,10,11,另一种诠释：,员工绩效管理与组织绩效管理两,大企业管理运作系统。,企业力求“打破现状实现管理突,破”螺旋上升。,绩效管理经过持续“PDCA戴明环”,的循环管理。,11,核牵引,部门,在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门,企业整体业绩能力的提高部门业绩能力部门间配合与的提高合作的水平提高员工个人能力成长员工业绩的提高,部门周边绩效考核牵引个人业绩考核牵引,高层业绩考核牵引,在企业整体战略中的定位高层能力考企业战略实现,业绩考核牵引个人能力评估牵引12,定位,12,13,哪六大基础工作不可缺失？,制定清晰发展战略，建立科学组织架构科学工作分析，明确部门职能及岗位职责制定科学的工作（业务）流程和标准建立计划目标管理体系,与绩效考核互动的薪酬体系全面财务预算体系,核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得,到解决？,13,速度/周期,制定计划的工具_平衡计分卡,资本回报率客户满意度按时交货率,成本/质量,员工技能、态度,财务顾客,流程绩效学习与创新14,14,15,公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面,1.来自公司目标细化落实：,2.来自上级与其他部门的期望与关注:,内部客户期望与关注的问题,3.来自本部门/团队的职责与使命部门关键职能应产生的绩效成果,部门年度计划绩效目标的制定,举例1:计划管理体系(部门/单位层面),15,16,举例2:个人年度计划业绩目标的制定,A.来自部门目标：,部门目标分解至职位B.来自本职位职责：,职位职责所形成的指标,16,17,KPI关键绩效指标目标与指标的关系,目标,=指标族+时间+程度,17,18,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法,所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。,鱼骨图,所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,18,技改完,成情况,XN化工的KPI,成为华北地区,利润增长,营销网络,各省经销商的集中度,利润额,资产收益率,新产品的销售额信用管理,获得国优省优新产品的数量新品研发,应收帐款的比例信用管理机制建设完成产能提高,农药的龙头企业标准产品标准批量反应周期19,渠道变革完成情况,19,20,案例,XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几,个方面：,20,21,内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的滞后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。,公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样要求。,由于不断开新店，对人力资源供给的要求也很高。,21,22,连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制（输出经营管理模式）,源源不断的人力资源供给（人才,储备）,质优价廉，适销对路与准确及时的配送,高速的,成长与,积,千店连锁,新店开张,数量（包括加盟、,网店）营运体系建设,配货周期,标准化,培训计划达成,率关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店累,08的盈利年成为,状况,22,23,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,第七步第六步,列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方案检验目标是否与上司的目标一致制订符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属传达,第四步第三步第二步第一步,沟通,服从,执行,23,24,设计考核内容（KPI的提取）,24,A.职责分解与计划目标分解,动态的目标分解公司长远发展目标公司年度发展目标部门年度目标部门季度/月度目标岗位季度/月度目标,静态的职责分解公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程,岗位职责25,25,1.绩效考评内容,注:临时工作计划由本人月初提出申请,经上级确认后,列入当月计划考核2.胜任能力评估内容:诚实守信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新26,B.具体考评内容,（流程）,26,27,C.不同类型工作的不同考评侧重点,操作类员工:标准技术类员工:成果,销售类员工:绩效管理类员工:职位,27,28,28,29,29,按公司要求协助做好内部审计,未协助做好内部审计扣除分值的10,财务审计管理财务档案的严格度上级临时交办额外工作,按公司要求做好税务等相关部门的检查工作符合公司内部审计要求，在内部审计中无问题被发现有效执行管理制度，保证财务档案的妥善保管按公司领导要求完成,未按要求做好相关工作每次扣除分值的10在审计中发现问题视情况扣分财务档案遗失一次扣除分值的20没完成一次扣除分值的10，拖延一次扣除分值的5,遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公司的规章制度。30,发生违反规定事件，一次扣除分值的10,30,理,具体,措施,衡量标准,完成时间,权重比例,评价分数,计算结果,招聘培训薪酬员工关系管31,1.用人部门满意度85%2.质量:95%的新员工试用期转正3.招聘成本人均比去年低10%4.招聘时间比去年同期缩短10%1.课时数80小时2.满意度不低于85%将薪酬政策不低于8个小时落实到各下属企业员工满意度调查分数比去年同期上升5%,15%25%10%50%,31,32,总结,剖析绩效问题确立绩效模式持续绩效管理构建绩效文化,32,全面绩效管理的建立程序,澄清企业愿景、使命和战略；明确企业战略成功的关键领域；,确定衡量企业经营成功的关键指标；,对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标；对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标；,依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重；就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识；对重要指标拟定明确的行动计划；,对各层级关键指标进行检测