（工商管理专业论文）项目管理在企业并购的人力资源整合中的应用.pdf

中文摘要 并购是企业成长的一种重要途径，它有效的优化了资源的配置，促进了财富 的集中和企业组织结构的变迁，有力的推动了产业结构的升级。但企业并购之后 能否有效的运营，达到预期的效果，关键在于并购之后的整合管理。而人力资源 整合是并购整合的关键。 近年来，企业越来越感到人力资源整合工作的重要性。但是，由于思维定 势以及观念陈旧，目前在实际操作中我国企业的并购后的人力资源整合多沿袭由 新任经理和职能部门承担，将整合作为一项日常的作业来完成，仍然存在着对人 力资源整合管理认识不足，割裂整合与并购前期的联系、缺乏专业整合人员和管 理手段等问题，这在很大程度上影响了并购协同效应的实现和整合的顺利进行， 导致企业的实际整合工作极耗时间，成本也很高。为了提高整合的效率就需要采 用新的更好的管理方法，来进行并购后的人力资源整合进行管理。 项目管理作为一种特定的管理方法，在大型工程管理上得到了很好的应用， 并不断渗透到其他领域，受到社会各界的推祟。项目管理一次性任务的有效的方 法。并购后的人力资源整合虽不具备典型项目的所有特征，但应用项目管理思想 可以提高整合的效率。本文研究的主要内容就是应用项目管理的思想进行企业并 购中的人力资源整合。 本文共分六部分。第一章是概述介绍本文研究的背景和必要性；第二章介绍 人力资源整合和项目管理的基本概念；第三章介绍人力资源整合项目的生命周期 和管理要点；第四章分析人力资源整合项目的组织结构和整合内容。第五章介绍 运用项目管理方法制定人力资源整合的计划和对其跟踪、控制；第六章是实证研 究介绍z h 公司应用项目管理思想进行并购后的人力资源整合。 关键词：并购人力资源整合项目管理 a b s t r a c t m e r g ea n da c q u i s i t i o ni sa ni m p o r t a n tw a yf o re n t e r p r i s e st og r o w , w h i c hc a n o p t i m i z e t h ea l l o c a t i o no fr e s o u r c e s ，a c c e l e r a t et h ec o n c e n t r a t i o no fw e a l t ha n d c h a n g e t h e e n t e r p r i s e so r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e e f f e c t i v e l y , a n d m e r g e a n d a c q u i s i t i o na l s oc a np r o m o t et h eu p d a t eo fi n d u s t r ys t r u c t u r e b u tw h e t h e rd i dt h e n e wc o m p a n yo p e r a t ee f f i c i e n t l ya n dr e a c ht h ee x p e c te f f e c ta f t e rm & am o s t l y a t t r i b u t et h em a n a g e m e n ti n t e g r a t i o n a n dt h eh ri n t e g r a t i o ni st h ek e yo ft h e m a n a g e m e n ti n t e g r a t i o n i nr e c e n ty e a lt h ee n t e r p r i s e rp a ym o r ea n dm o r ea t t a i nt ot h eh ri n t e g r a t i o n h o w e v e r , b e c a u s eo f t h ef i x e dt h o u g h tm o d ea n do l dn o t i o n ，a tp r e s e n t ，i nt h ep r a c t i c e t h ee n t e r p r i s eo f o u rc o u n t r yi ss t i l ll a c kc l e a rr e a l i z a t i o ni nh ri n t e g r a t i o na f t e rm & a t h e yf o l l o wt h eo l dw a yt h a tt h en e wm a n a g e ra n df u n c t i o nd e p a r t m e n ti nc h a r g eo f t h eh r i n t e g r a t i o na n dl o o kt h eh ri n t e g r a t i o na sad a i l yw o r k t h i sm o d u so p e r a n d i w i l ln o to n l yd i s s e v e rt h er e l a t i o no fi n t e g r a t i o na n dm & a ，b u ta l s oa b s e n ts p e c i a l i n t e g r a t i o np e r s o na n dm a n a g e m e n tt o o l sw h i c hw i l ll e a dt ot i m ea n dc o s tw a s t e t h e r e f o r et h en e ww a yi sn e e dt ob eu s e di nh r i n t e g r a t i o na f t e rm & a t oe n h a n c et h e e f f i c i e n c y p r o j e c tm a n a g e m e n ta sas p e c i a lm a n a g e m e n tw a y , g e tg o o du s eo fi nl a r g e e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n tw h i c hi sc o n t i n u o u s l yi n f l u e n to t h e rf i e l da n db ec a n o n i z e d b ya l lc i r c l e s p r o j e c tm a n a g e m e n ti sa ne f f i c i e n tw a yt os o l v eo n e - o f ft a s k t h o u g h t h eh r i n t e g r a t i o na f t e rm & a ，u s et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h o u g h ta l s oc a ni m p r o v e i t se f f i c i e n c y t h em a i nr e s e a r c hc o n t e n to ft h i sp a p e ri su s i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t t h o u g h ti nh ri n t e g r a t i o na f t e rm & a t h i st h e s i si so f6c h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e ri n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n da n d e s s e n t i a lo ft h i ss t u d y t h es e c o n dc h a p t e ri n t r o d u c e st h eb a s i ck n o w l e d g eo ft h e p r o j e c to fh ri n t e g r a t i o na f t e rm & a t h et h i r dc h a p t e ra n a l y z e st h el i f e c y c l ea n d m a n a g e m e n tp o i n to ft h ep r o j e c to fh ri n t e g r a t i o na f t e rm & a t h ef o u r t hc h a p t e r d i s c u s s e st h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dc o n t e n to ft h ep r o j e c to fh ri n t e g r a t i o na f t e r m & a t h ef i f t hc h a p t e rd i s c u s s e st h ep r o j e c tm e t h o d st od op a c ka n dc o n t r o li nh r i n t e g r a t i o na f t e rm & a t h es i x t hc h a p t e ri s ad e m o n s t r a t i o n ，w h i c he x p l a i n e st h e m a n a g e m e n tw a y sb ya ne x a m p l eo f z hc o m p a n y k e yw o r d s ：m & a ，h ri n t e g r a t i o n ，p r o j e c tm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤洼盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：劣j 争 签字日期：河年，瑚；日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘注盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权：叁洼盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：定1 簪 导师签名： 吆经 签字日期： 了年月日签字日期：以，厂车，) ，月日 第一章绪论 1 1 本文研究背景 第一章绪论 近年来，产业联合、全球竞争、技术发展以及其它趋势推动着一次又一次的 并购浪潮。中国正逐步地融入w t o ，目前企业之间的并购已经成为国内最引人 注目的热点之一。在向市场化转型的大背景下，伴随着国有企业改革的进一步深 入，中国未来的并购活动将继续保持活跃，政府也将积极地推动行业内的整合。 越来越多的企业管理者认识到仅仅依靠自身的原始积累已经不能够适应这个激 烈竞争的时代，并购方式是企业在短时期内实现企业实力迅速扩张的有效途径。 对此，著名经济学家乔治j 斯蒂格勒曾有过精辟论述：“没有一个美国大公 司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要 是靠内部扩张成长起来的。” 企业并购根植于市场经济的土壤，并伴随着市场经济的发展而不断地完善， 业已成为现代企业经营发展的行为方式之一。从企业并购的发展历史来看，并购 对一个企业生存与发展的影响是显而易见的，对于提高社会经济的发展水平和竞 争地位以及优化资源配置也具有重大而深远的意义。 然而，与世界上每年发生的金额达数万亿美元相对应的企业并购案例相对 比，企业并购的成功率却很低。麦肯锡公司所作的一项调查统计表明：过去十年 发生的并购案中只有3 3 的企业并购案例是成功的，约7 0 左右的并购在中短 期即寿终正寝。难怪美国一家公司的经理说：“兼并其它公司很有趣，可磨合期 却似地狱一般黑暗。”究其原因，在于很多企业在并购中的整合失败。当并购企 业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业并购过程只完成了一半。只有并购 中对被并购公司进行整合管理，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则， 只是在财务上的操纵。 从理论上讲企业并购只是把两个或两个以上的企业合并在一起，活动本身并 不会创造价值，而且从某种意义上来说，并购还是一种破坏。而企业并购的价值 创造、核心竞争力的产生、协同效应的获得等不是出现在纯粹的并购阶段，而是 出现在整合阶段。因为只有通过有效的管理才能新的核心竞争力实现协同效应。 整合管理有利于实现并购企业与目标企业的一体化；整合管理有助于提高并购的 成功率与效率；整合管理可以创造和增加企业价值。 整合的主要内容包括： 1 对目标企业的短期调整。包括管理制度的变革、企业文化的融合和人员 第一章绪论 的安冒等： 2 处理好目标企业的外部关系。包括与顾客、合作伙伴、供应商、代理商 以及债务债权人的关系等； 3 对目标企业的长期经营与管理。包括调整目标企业的经营策略和产品结 构，引入品牌，进行技术改造等，以求改善其经营状况，实现并购方的战略目的。 整合就是对已有的经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用效 率。整合是并购工作的一个重要阶段，同时也是迈向成功的门槛。目标企业和并 购企业在成功地实现整合之前，并购价值地形成仍然是潜在的。成功的并购所带 来的欣喜若狂和激动不已的心情平静下来之后，并购中的整合过程就在一个“冷 冰冰的早晨”开始了，整合的质量决定着并购之后的企业是否能度过“手术后的 危险期”。并购活动很大程度上带给企业极大的动荡，因此，整合阶段的任务绝 不仅仅是力求保持组织稳定，恢复正常秩序，而且还要抓住机会，利用过渡阶段 的不稳定性推进一些改革。这种改革可能是正常工作条件下很难进行的，比如对 企业以前冗杂的组织结构进行调整与精简，还有些被广泛认为是很有必要且早该 发生的变革，因为各种各样的阻力而被担搁，但在并购所带来的动荡进程中，这 些阻力也许会小得多。尤其是当并购的双方或被并购方正处于业绩下滑期或财务 危机中时，改革作为鼓舞士气的强心剂，更是整合成功的必要条件。事实上，经 过许多企业的询问和调查，人力资源是企业成功并购中非常重要的因素。 人力资源尤其是具有高附加值的人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金 流，但企业的“硬资产”却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产 有贬值的趋向，但人力资源尤其是专用性的人力资本趋向于增值或离开企业。 尤其是企业处在并购的战略变革阶段。从上文的数据分析，如何挽留被并购企业 中的关键员工成为了并购活动中人们所关注的主要问题，同时，及时的沟通和进 行企业文化的有效融合也成为了企业并购中的人力资源整合成功的重要因素。针 对并购中所出现的特定人力资源问题，就需要运用特定的人力资源整合策略。在 战略目标、战略评估，尤其在后期的整合阶段都要考虑人力资源因素，而且在有 的并购中，目标企业的人力资源本身就是企业并购的目标。并购企业在目标企业 中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论并购优 势有多么明显，它们都毕竟是人创造的。在并购失败的案例中，很多就源于人力 资源的因素。并购活动展开时，如果处理不好员工的问题，并购之后企业的优势 将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对企业的现在、将来都是不利的，这样的并 购不符合股东财富最大化的并购目标，没有获得并购的价值。 第一章绪论 1 2 问题的提出 尽管人力资源整合管理对并购成功有着重要的意义，但是，在实际操作中， 仍然存在着对人力资源整合管理认识不足，割裂整合与并购前期的联系、缺乏专 业整合人员和管理手段等问题，这在很大程度上影响了并购协同效应的实现和整 合的顺利进行。 并购后的人力资源整合是一项专业性很强的工作，但由于企业早期并不经常 性从事并购活动，所以对并购整合管理并不重视，也未形成一套合理有效的机制， 导致企业的实际整合工作极耗时间，成本也很高。 近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业越来越感到人力资源整合 工作的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，整合工作常常陷入误区。目前， 我国企业的并购后的人力资源整合仍多沿袭由新任经理和职能部门承担，将整合 作为一项日常的作业来完成。这种模式简单直接运行效率很低。 为了提高整合的效率就需要采用新的更好的管理方法，来进行并购后的人力 资源整合进行管理。 1 3 本文研究的内容 项目管理作为一种特定的管理方法，已被证实是一种特别适用于那些责任重 大、关系复杂、时间紧迫的一次性任务的管理方法。项目管理不仅是一种管理方 法，更是一种管理思想。企业并购的人力资源整合虽不具备典型项目的所有特征， 但采用项目管理的组织形式、计划和控制工具可以提高整合效率，降低整合成本。 本文主要研究项目管理思想在企业并购中人力资源和企业文化整合中的应用。 第一二章相天概念 第二章相关概念 2 1 人力资源整合的概念介绍 2 1 1 企业并购和人力资源整合的概念 1 并购 企业并购是企业兼并及收购的合称，西方称之为“m a ”，是m e r g e r 和 a c q u i s i t i o n 的缩写。企业并购的实质是企业产权的让渡，它是一种企业产权的 资产性交易行为，通过这种形式企业的所有权和产权得以按照市场规则实现让渡 和转移。企业并购是现代经济生活中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展 的产物，是企业发展过程中市场高度竞争的必然结果。 1 1 兼并 兼并( m e r g e r ) ，是指两个或两个以上企业，依照法律规定的程序，通过订 立合并契约而归并成一个企业，或另设一个新的企业。 2 ) 收购 收购是指在公司制度下并购方购买目标企业全部或部分股份，从而获得目标 企业控制权的产权交易行为。按收购对象分为两种形式：收购股权和收购资产。 2 并购类型 依据不同的分类标准，可以将并购划分为许多不同的类型。其中所采用最多、 应用最广泛的分类标准是依据并购双方所属的行业来分，可以分为横向并购、纵 向并购和混合并购三类。 1 1 横向并购 横向并购是指商业上的竞争对手问的合并。例如生产同类商品的厂商或是在 同一市场领域处于相互竞争的商品的分销商之间的并购。横向并购的结果是资本 在同一生产、销售领域或部门集中，优势企业吞并劣势企业组成横向托拉斯，扩 大生产规模以达到最佳的经济规模。横向并购的目的在于消除竞争，扩大市场份 额，增加并购企业的垄断实力或形成规模效应。横向并购是企业并购中最常见的 方式，但由于这种并购方式容易破坏竞争，形成垄断局面，因此许多发达国家都 密切关注并严格限制此类并购的发生。 2 1 纵向并购 第一二章相天概念 纵向并购，是指与企业的供应厂商或客户的合并，即优势企业将同本企业生 产紧密相关的生产、营销企业并购过来，以形成纵向生产一体化。纵向并购的实 质是处于生产同一产品、不同生产阶段的企业问的并购，并购双方往往是原材料 供应者或产成品购买者，所以对彼此的生产状况都比较熟悉，有利于并购中的管 理整合。从并购方向来看，纵向并购又可以分为后向并购和莳项并购两种。后项 并购是指并购生产流程后一阶段的企业，而前项并购是指并购生产流程前一阶段 的企业。纵向并购的优点是：能够扩大生产经营规模，节约通用的设备、费用等； 可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；可以加速生产流程，缩短 生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。同时，纵向并购较少受到各国反垄 断法规的限制。 匀混合并购 混合并购是指既非竞争对手又非潜在的客户或供应商的企业之问的并购。混 合并购又有三种形态： 曲产品扩张型并购，是指相关产品市场上企业间的并购。 b ) 市场扩张型并购，是指一个企业为了扩大其市场范围而对它尚未渗透的 地区生产同类产品的企业进行并购。 c ) 纯粹的混合并购，是指那些生产和经营彼此间毫无关系的产品或服务的 企业间的并购。 混合并购的主要目的在于企业的多元化经营战略，以减少长期经营一个行业 所带来的风险及扩大企业的知名度。 另一种广泛使用的分类方法将公司并购的形式分为4 种； a 】强势企业并购弱势企业，即强一弱并购； b ) 弱势企业并购弱势企业，即弱一弱并购； c ) 强势企业并购强势企业，即强一强联合； d ) 弱势企业并购强势企业，即弱一强并购。 如表2 1 所列，完整意义上的企业并购往往涉及三个阶段：准备、谈判和整 合。 表2 1 并购的三个阶段 第一阶段：准备阶段第二阶段：谈判阶段第三阶段：整合阶段 并购战略、价值创造逻辑和并购要约战略的发展 组织适应性和文化的评估 并购标准的开发目标企业财务评估和定价 整合方法的开发 目标企业搜寻、筛选确定谈判、融资和结束交易并购者与被并购者之间的战 企业战略评估和收购辩论略、组织、文化协调 第二章相天概念 2 1 2 管理整合 整合有“调整与融合”之意，意即结构调整、系统融合，由无序到有序，由 矛盾到统一，由失衡到均衡，使系统能最大限度地发挥其功能进而实现系统目标。 管理整合是指由并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高并 购绩效的措施、手段和方法，涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建 等每次并购活动必须面对和完成的各项工作。管理整合实质上是不同管理资源的 重组和融合，通过各种管理手段和技术使新系统内的管理资源重新达到一种有序 状态，使之实现并购准备阶段设置的并购目标。它既包含对旧系统中管理资源和 管理技术的扬弃，也包含在新系统中一定程度上的管理创新。完整的管理整合体 系主要包括下面六个方面内容。 1 战略整合 战略在企业管理中是具有方向性、全局性、长远性的问题，由于并购后企业 面l 临的内外部环境发生了很大变化，再加上战略本身具有动态性，因此，并购后 必须进行战略整合。战略整合实际是企业并购后对自身所面临内外环境的重新审 视和战略性反应。它可能是根据并购企业与目标企业的实际情况所拟定的新战 略，也可能是以前的总体战略从并购企业向目标企业的转移。 2 组织整合 企业管理者必须重新设计其组织结构以支持新的发展战略。从逻辑关系上， 一般在战略整合以后再进行管理组织方面的整合。组织整合涉及的内容主要包 括：组织模式的设立，要重新考虑管理幅度、关键部门问题，平行部门的合并和 新增部门的设立问题等，分权或集权管理模式的选择，既包括在并购企业与目标 企业之间的选择，也包括在企业内的不同管理层次上的垂直关系上的选择。不同 并购方式对组织整合的影响：横向并购时要注意决策权的相对集中，纵向并购则 要趋向于采取分权管理模式，混合并购时要注意横向协调和有效沟通。 3 人力资源整合 人力资源是诸生产要素中最活跃、最富有创造力的生产要素，因此人力资源 的整合具有其特殊的重要性。并购企业人力资源的整合是指并购双方根据并购后 企业的发展目标、内外部环境，再结合人力资源的特点，设计如何对并购双方的 人力资源，尤其是被并购方的人力资源进行充分开发，合理地组织和利用，以提 高并购后企业经营活动的效率，优化人力资源组合的过程。人力资源整合实质上 是人力资源在新的管理空间中的有效流动和重新配置。 4 资产整合 企业并购后，必须依据新战略的需要对资产进行重组，因此资产重组必须体 第一章相大概念 现战略整合的意图，尤其不能有目标短期化的行为存在，如根据短期利润率高低 来进行重组。从这个意义上说，资产整合也属于管理整合的内容。资产整合的目 的是为了筹资、套现和重新配詈企业资源，一般通过出售、变现、分拆上市、合 并上市、借壳上市、造壳上市等方式来实现既定的战略意图。 5 技术整合 当前不少企业的并购动机直接就是为了获取对方企业的某些关键和核心技 术。这些企业技术整合的目标很明确，就是实现关键技术的转移。一旦突破技术 上的限制，并购企业在短期内就能实现企业生产力的巨大进步。优势技术的相互 转移、相关技术的互补、技术创新就是技术整合的主要内容。 6 企业文化整合 企业文化整合是指企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。每个 企业的企业文化的形成都是长期性的，而且具有很强的独立性。因此，企业文化 的整合不是一蹴而就的，具有相当的难度。影响企业文化整合的因素：战略上的 相互依赖性、企业组织的相互独立性、双方企业文化类型本质上的相容性、双方 员工的素质、高层管理人员的管理技能等等。成功的管理整合，最终必然会形成 企业文化的真正融合，这是最高意义上的管理整合。 2 1 3 人力资源整合管理 并购过程中的人力资源整合是指并购双方根据并购谈判结束后企业的发展 目标，内外部环境，再结合人力资源的特点，设计如何对并购双方的人力资源， 尤其是被并购方的人力资源进行充分开发，合理地组织和利用，以提高并购双方 企业经营活动的效率，优化人力资源组合的过程。人力资源整合实质上是人力资 源在新的管理空间中的有效流动和重新配。 2 1 3 1 人力资源整合的基本思路 在并购企业中实施人力资源整合的目标是人力资源整合实质上是人力资源 在新的管理空间中的有效流动和重新配置。为达到此目标，须根据企业的经营战 略，制定切实可行的人力资源规划，为实现企业的效益目标和成本目标，优化人 才结构，按合理和效率原则，将适合的人才安排在合适的岗位上。只有如此，才 能真正实现并购企业的良性循环和健康发展。 如果企业想保持一个长远的优良业绩，就必须积极增加对人力资源的投资。 从人力资源的规划、优化和使用角度考虑，人力资源整合管理需要做到： 第一，企业并购中人力资源的整合必须以并购后企业的经营目标和经营战 略、战术为指导进行人力资源的规划，制定出具体的人力资源计划，从而使人力 资源的整合有掘可查、有据可依。 第一= 章相关概念 第二，以合理、效率为基准，并购企业如果不能合理配置被并购人力资源， 就无法使其正常运作并发挥出其效能。所以，并购后的企业还应在提高企业管理 与控制效率的前提下，考虑如何进行人力资源的充分运用。 第三，以效益和成本为标准进行人力资源的优化。并购企业人力资源的整合 设计应强调以效益和成本为标准优化其结构和规模，在降低人力资源整体“投入” 的同时，尽量提高其“产出”。也就是要以效益和成本为标准进行人力资源的优 化。 在人力资源整合过程中，必须首先确定整合目标，人力资源整合目标应服从 于并购的战略目标。同时人力资源整合如果脱离了并购企业决策层的高度重视， 最终结果必然是失败。 2 1 3 2 人力资源整合的范畴与对象 目前，对于“人力资源整合”这一概念还没有一个统一的定义，不同的学者 根据自己研究的目的不同而给出了不同的定义：有学者认为，人力资源整合就是 引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规 范，提高组织绩效。具体说来就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文 化等手段，与组织内成员在目标、远景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、 相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程：还有学者认为，所谓的人力 资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自 己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。 以上的概念分析都是从企业与员工目标一致性的角度出发，来调整管理手段，采 取相应的政策等方法和技术。本文通过将人力资源整合与人力资源管理的范畴做 比较，分析认为：从概念本身来看，人力资源整合的概念强调的是一定的动态性， 是有针对性的在企业变革时期对现有的人力资源存量进行重新合理的配置，而人 力资源管理的概念强调的是相对的稳定性，是在一般情况下对人力资源这一生产 要素所进行的计划、指挥、控制、协调等过程；从概念的所指范围来看，人力资 源整合是在特殊情形下的人力资源管理，人力资源管理是作为一种常态而存在 的。“计划赶不上变化”，并购活动给双方企业带来的影响是巨大的，所产生的 变化是革命性的。那些人力资源计划、绩效计划、培训计划等等常态下的人力资 源管理的实践活动是无法适应这种革命性的变化的，企业当前所需要的就是快速 的进行资源的整合，尤其是人力资源的整合。 人力资源整合有两种效率，具体可以划分为静态效率和动态效率。人力资源 整合的静态效率是指如何以最有效的方式对质量给定的要素进行重新组合，即被 并购企业中除了物质资本以外，现有的人力资本存量如何得到重新的优化组合， 从而发挥并购的协同效应；而人力资源整合的动态效率是指如何通过改进要素的 第二章相天概念 质量来提高人力资源的生产效率。并购中的人力资源整合仅仅关注当前的人力资 源的存量调整和优化是远远不够的，改进人力资源的质量，从而更大程度的发挥 人力资源对企业竞争优势的获取能力，也是并购中人力资源整合所要关注的重要 方面。本文的研究分析角度主要是从被并购方的人力资源存量的优化调整出发， 来进行并购中的人力资源整合问题研究的。因而，本文认为，在本文中，并购中 的人力资源整合的范畴主要是对质量给定的要素进行重新组合，从而也可以有效 地增进人力资源的动态效率。本文更强调人力资源整合的变革性与创新性，目标 一致性只是人力资源整合的出发点之一。 因此，本文定义人力资源整合这一概念如下：利用企业并购带来的变革时机， 通过一系列的管理手段和技术，构建并重新调整并购双方人力资源方面的部分相 关政策，以及融合双方的文化，使得并购双方实现并购战略，发挥出并购的协同 效用，获取企业的竞争优势。 2 2 项目管理的概念及发展 2 2 1 项目的概念及特点 2 2 1 1 项目的概念 项目是指在一定时间内，在一定限制条件下，达到一定目标的一次性任务。 它有以下几个方面含义： 1 有一定的时间限制，即有特定的起始时间； 2 受到环境约束，是在一定环境下展开的并有其特定的要求； 3 是一定的组织机构在有限的资源条件( 人力、物力、财力等) 下进行的； 4 有特定的目标。任务要满足一定性能、质量、数量、技术、经济效益等 指标； 5 任务是一次性的，不可重复的。 2 2 1 2 项目的特点 1 目的性。项目的目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服 务的。 2 独特性。这是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务有一定的独 特之处。 3 一次性。一次性指每个项目都有时间的起点和终点，都有始有终。 4 制约性。这是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。 5 项目生命周期。 第二章相关概念 项目是有起点、终点的一次性任务，也就是说项目是有生命周期的。该周期 包括项目明确阶段、准备阶段、实施阶段和结束阶段。 1 项目明确阶段 提出项目的构思和设想，进行项目的可行性研究、项目方案的比较选择，直 到项目的最后确定，包括确定约束条件和目标。 2 准备阶段 通过初步研究，进一步验证项目的决策正确与否。项目可行，则要进行技术、 组织、物资、场地、人员等方面的准备工作，为项目的顺利实施打下基础。 3 实施阶段 包含实际工作和报告工作结果两部分，实施工作包括指导和协调其他人及控 制其完成，以便他们的集体努力能实现项目的目标。 4 结束阶段 完成了项目运营的最后一项工作，项目就进入了结束阶段，结束阶段的工作 包括：资料的处理、人员的安置和物资、资金、产品的转移或移交。需要强调的 是，项目生命周期的各阶段并不是截然分开的，前后两阶段在实践上有交叉，在 内容上有补充和修正，是互相联系、交叉进行的。 其它特性包括：项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不 可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 2 2 2 项目管理的概念、功能及特点 2 2 2 1 项目管理的概念 项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目 及其资源进行计划、组织、协调、与控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法 体系。 项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。项目经理为了优化实现项 目目标，必须考虑项目的环境因素和约束条件等影响因素。对复杂的管理过程和 管理对象进行高效率的组织、计划、协调和控制。 项目管理的主要功能可归纳为： 1 组织工作 建立健全工作班子，选择合适的组织形式。根据项目的性质和规模，招揽各 类人员，组建项目班子，配置符合项目特点的管理机构。随着项目的进展，在项 目各个阶段要适时地对项目班子的组织结构进行考察并做出相应的调整。 2 计划工作 制定项目的规划、计划。并随着项目的推移，情况的变化，不断地对它们进 第一章相大概念 行修订、调整。 3 控制工作 对项目的实施进行监督和控制。 4 领导工作 对项目组织及相关部门进行指挥、沟通与协调。项目管理的中心任务组 织、计划、控制和领导，既反映了普通管理工作的一般规律，又包含了项目管理 的特殊要求、从项目管理的总体要求来说，每一方面功能都有其特殊的作用和意 义，在不同的时期根据不同的需要突出不同的功能，不可顾此失彼，过分强调某 一方面而忽视其他方面。项目经理应根据任务的轻重缓急，妥善安排各项工作， 以便项目管理组织形成一个有力的整体，各方面业务能够相互配合，协调发展。 2 2 2 2 项目管理的特征 项目管理是为实现特定目标而作的综合性很强的管理活动，它要运用各种管 理理论、方法和手段，因此与一般管理有很多相似之处。但项目管理的环境不具 备常规任务所具有的那种稳定性，它有自己独特的管理特征。 1 。不可重复性 新项目要求新的管理过程，因此要求不断地探索和学习，同一项目的不同阶 段，也具有不同的管理方式。 2 不可预测性 项目的最终结果事先并不知道，可能与原意相悖。 3 非限定性 项目管理是对临时组织在一起的人员进行管理的过程，由于要求人们承担各 种不同的任务，所以部门的结构是松散的。 4 组织文化特征 组织文化是指普遍存在于组织中的生活方式，它由一系列的规则、范围和理 念组成。这些都是关于工作的组织方法、工作的范围和在给定的组织中如何进行 工作的规定。文化的建立旨在帮助依靠这一体系工作的人们。表2 2 描述了项目 文化与职务文化的主要区别。 表2 - 2 项目文化与职务文化的主要区别 范畴职务文化项目文化 总的管理思想逻辑性与合理性 完成任务 工作范围 重视工作措施、按程序进行所描强调个人价值、人员的敏感性和 述的工作 自我控制 权力来源 职务规定的权力掌握工作知识的专家权力 利弊职务规定的权力适丁创新，不适丁常规 主要问题变化 控制 此外，项目管理所需要的技能和技术，完全不同于那些可能使人成为管理专 第二章相关概念 家的日常管理技术。表2 - 3 列出了项目管理( p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 与日常作 业管理( o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ) 的主要区别。 表2 - 3 项目管理与日常作业管理的区别 项目管理作业管理 时间范围清楚的起始时间持续不间断 资源条件 不断变化充分利用，可预见性 风险管理风险合并 风险分散 总结报告一次定期进行 业绩评价 基于最后结果 基于不断的检查 2 3 人力资源整合管理引入项目管理方法的优点 并购是企业实现迅速扩张的重要途径，但再好的并购战略也只有在真正为企 业创造了新价值后，才能被称之为成功的并购，因此，并购后的人力资源整合活 动对并购成功意义重大。在实际并购操作中，整合问题层出不穷，各种挑战应接 不暇，令并购方无所适从，常常错过了整合最有利的时机，而8 0 的企业在并 购整合阶段功亏一篑的事实也使得企业管理者们开始反思传统的并购整合管理， 积极寻找新的并购后整合模式。 与人力资源整合一次性、周期长但执行期短、需要专门的资源投入等特点相 适应，项目管理理论为并购整合提供了一种行之有效的管理工具。 整合管理中引入项目管理方法的优点： 1 采用项目管理进行并购整合可以保证整合任务完成的进度和质量 项目管理注重成果，是以成果为导向的，因此，可以保证整合管理的实施结 果符合企业组织方方面面的要求。为了完成企业战略目标，整合项目组织可以将 总目标分解成小目标，以项目的方式落实给下一级项目团队或项目部门，而项目 团队又进一步将任务细分成更小的工作模块，分配给更小的项目团队，这种注重 成果的项目管理思想，可以保证整合任务完成的进度和质量。同时若整合目标中 加入了成本指标，那么整合的总费用也往往能得到有效的控制。 2 采用项目管理进行整合有利于抓住整合最有利的时机，提高整合效率 项目管理注重合作，它要求参与项目的人员群策群力，共同为实现项目目标 做出自己的贡献，团队精神的重要性在项目的执行与管理中尤为突出。同时，项 目管理也要求按项目进行资源的重组，并购企业必须围绕整合的需要组织各种整 合所需的相关资源，运用最适当的资源为完成项目服务，有利于抓住整合最有利 的时机，提高整合效率。 3 采用项目管理进行整合可大大降低组织的运营成本 第一二章相笑概念 项目管理的团队是开放性的，它根据项目的需要而产生，可依据整合项目的 进展阶段和状况来灵活的调整项目组织和团队成员，使项目团队在人员规模、专 业背景、工作时间上保持了足够的弹性，有利于提高工作的效率，降低人力资源 成本。当整合项目结束后，项目组自然解散，团队人员回到原来所属部门开始新 的工作，可大大降低组织的运营成本。 此外，项目管理是柔性的。项目管理认为项目执行中遇到各种意外是不可避 免的，因此，项目管理者所能做到的并不是制定一个万全之策，而是要在项目的 执行过程中根据情况的变化及时调整计划，以最大限度的保证项目目标的实现， 而这一点对企业的并购整合来说恰恰是至关重要的。项目管理的这一特点为应对 并购整合中涉及的员工心理、企业文化等众多不可预期的变动因素提供了一种管 理上的适应性。 事实上，将项目管理的方法引入到整合管理中，把并购的整合过渡期当作一 个特别的项目来对待，有助于管理部门格守时间表，有效利用资源，集中精力于 真正的当务之急，并稳妥的管理风险项目管理的方法还可以使整合进程来得更 加容易，有助于克服对偶发事件手忙脚乱的现象。 尽管有成功的案例，但是，从并购整合管理的总体上讲，项目管理模式仍还 处于摸索的阶段。目前，使用项目管理方法的并购企业仍以跨国公司为主一方 面这是由于项目管理被引入到并购整合管理过程中的时间尚短，许多运作方式和 管理技巧仍处于摸索阶段。另一方面，这也受企业本身运用项目管理的能力的限 制。就我国并购项目的整合而言，这种管理能力上的缺陷就尤为明显，客观上也 造成了项目管理模式运用上的障碍。 第二章人力资源粘台项目周期和管理要点 第三章人力资源整合项目周期和管理要点 3 1 人力资源整合项目周期 3 1 1 并购的周期 一次企业并购往往涉及三个阶段：准备、谈判和整合。表3 1 是各阶段的工 作内容。 表3 - 1 并购的三个阶段 第一阶段：准各阶段第二阶段：谈判阶段第三阶段：整合阶段 并购战略、价值创造逻辑和并购要约战略的发展 组织适应性和文化的评估 并购标准的开发目标企业财务评估和定价整合方法的开发 目标企业搜寻、筛选确定谈判、融资和结束交易并购者与被并购者之问的战 企业战略评估和收购辩论略、组织、文化协调 第一阶段为并购的筹划准备阶段；第二阶段为谈判阶段，是由并购企业、目 标企业和中介机构共同参与的技术和交易阶段，实质是并购成本的形成阶段；第 三阶段即整合阶段，企业在第二阶段取得控制权的基础上进行管理整合，是并购 收益的实现阶段。前两个阶段所蕴含的潜在价值，必须借助于第三阶段的实际操 作来实现；前两个阶段的并购成本支出，也必须借助于第三阶段的并购收益来补 偿。因此，管理整合是并购的重要阶段，是并购程序真正的终点。 3 1 2 人力资源整合项目管理的生命周期 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到 终的整个过程构成了一个项目的生命周期。人力资源整合项目也有始有终存在一 个生命周期。同其他项目一样，企业并购人力资源和企业文化整合项目的生命周 期也包括启动阶段；制定计划阶段；执行阶段；项目结束四个阶段。一个完整的 整合管理周期应该贯穿于整合并购过程，从前并购阶段开始，直至后并购阶段整 合完成。 1 启动阶段 并购后的整合过程是一系列步骤的集合，目的是把两个组织合二为一。但是， 如前所述，整合工作又不完全是在并购协议签订后才开始。为了防止出现在并购 协议签订后再着手整合，临时制定对策，头痛医头、脚痛医脚、顾此失彼，杜绝 一些l 临时性的措施r 后会产生的后遗症，在实现企业并购之前就应开始整合计划 第二章人力资源整合项日周期和管理要点 的设计评估工作。项目的启动阶段办设计阶段。这个阶段的工作是为顺利整合打 下基础。 2 计划阶段 计划阶段是整个整合项目周期的第二阶段，其主要的工作是评估当前的经营 状况，并根据整合计划的要求提出改进建议。并购管理小组对上述过程负总责。 在这一阶段中，合并前的准备组织也应相应的演变成了一个负责更具体的计划制 定部门。 这一阶段的工作特点是诊断和分析。当然，收购签约之前计划阶段中的调查 和评估已经产生了关于如何整合的看法。但这里的评估是一次更加深入、更近距 离的检验。假如在启动阶段未能制定衡量整合工作业绩的标准，那么现在就需要 制定标准，以评价整合过程是否成功。这等于为整合项目设立了目标使得每一步 整合工作都更有目的性。这是一种使整合过程更加连贯和协调的好方法。 3 执行阶段 执行阶段是整个整合项目周期的第三阶段，也是整合项目中最主要的实施阶 段。其主要的工作是执行原定的整合计划，对整合计划的执行情况进行跟踪、检 查，并根据计划执行情况和执行中遇到的变化对整合方案进行必要的修改，保证 整合的顺利实施。 进入实质性的计划执行阶段，并购管理小组最重要的任务就是领导每一个部 门的团队，每一天检查、跟踪、报告从法律到财务，每个项目面对的具体问题。 这也使得合并的基础比较稳固。 随着整合进程的发展，并购管理小组还必须同各个特别工作小组一道，监控 整合工作的日程和预算执行。情况。因此，进展情况报告是一项重要的制度。 应当实行严格的管理，以保证各个特别工作小组的组长准时提交他们的最新 报告。这些报告应有预先确定的格式，详细叙述本组当前的工作情况。当然，还 应使整合项目的最高领导层及时了解两个企业的合并进度。 计划阶段中，另一个重要的工作就是对整合计划的调整。当各个特别工作小 组开始执行各自的任务并对并购整合管理的要求和目标有了更加准确的了解时， 他们常常发现：你刚刚为一项任务准备了资源，新的消息又来了。于是，人们对 成本、机会、面临的问题，以及整合的日程安排，