（工商管理专业论文）预算管理在企业经营中的运用.pdf

0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 摘要 现代化的管理方法就是重视全过程管理， 重视企业内部协同管理。 预算管理是一 套行之有效的综合性企业管理方法， 它将事前预测、 事中控制和事后分析相结合， 将 企业的整体日标在部门之间有规划地进行分解， 实现对企业业务全过程的管理， 实现 对企业各部门的协同管理，以提高企业的经济效益，实现企业的经营目 标。 随着现代企业制度的推行， 财务管理中心地位的确立， 企业财务管理的作用越来 越重要。 在企业管理方式的选择中，预算管理以 其在企业经营中的独到功能和作用， 越来越引起人们的重视。 现在， 预算管理作为一种有效的管理手段， 值得我们学习和 合理应用。 企业家和企业管理人员应该树立预算管理的意识， 并且根据单位的具体情 况和特点，将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务。 本文在阐述预算管理的作用和体系的基础上，以旭电( 苏州) 科技有限公司( 简 称旭电 ( 苏州) 为案例，具体介绍了这个外商独资企业的背景、该企业所实行的预 算管理模式、 预算管理体系在企业经营和发展过程中的实际应用， 以及预算管理体系 在为该企业管理效率的提高所发挥的作用。进而分析了企业预算管理模式的基本思 想，并提出了企业应该 如何建立全面的且行之有效的预算管理体系。自 从2 0 0 2 年4 月财政部发布的 关于企业实行财务预算管理的指导意见 ， 进一步在我国提出了企 业应该实行包括财务预算在内的全面预算管理。 希望本文为我国企业近期正在或即将 推行预算管理的思想， 全面认识预算管理， 如何设立预算管理体系等方面具有一定的 指导性和借鉴性。 本文从预算和预算管理的概念出发， 叙述了预算管理的特征和作用。 围绕全面预 算管理的框架，具体描述旭电 ( 苏州)公司在预算的编制、执行、分析、反馈和调整 这个构架的详细情况。 结合实际运用流程和实施效果， 分析了该公司在预算管理上的 可取和不完善之处。最后总结了应如何建立健全的全面预算管理体系的一些观点。 本文共分五章， 第一章是预算和预算管理、 第二章是旭电 苏州) 公司概况及其 预算管理体系、 第三章是旭电 ( 苏州) 管理体系的剖析、 第四章是建立健全的预算管 理体系的建议、第五章是结束语。 关键词:预算 预算管理 预算体系 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 ab s t r a c t mo d e m m a n a g e m e n t m e a n s t o e m p h a s i z e s y s t e m a t i c m a n a g e m e n t a n d i n t e rna l c r o s s - f u n c t i o n a l c o l l a b o r a t i o n . wh i l e b u d g e t m a n a g e m e n t i s o n e s e t o f c o m p r e h e n s i v e m a n a g e m e n t m e t h o d t o a n y e n t e r p r i s e . t h e f u n c t i o n o f b u d g e t m a n a g e m e n t c o v e r s f o r e c a s t , p r o c e s s c o n t r o l a n d a n a l y s i s . i t a l lo c a t e s t h e c o m p a n y s i n t e gr a t e d b u s in e s s t a r g e t i n t o e a c h d e p a r t m e n t w it h t h e p u r p o s e t o r e a l i z e w h o l e p r o c e s s m a n a g e m e n t f o r t h e c o m p a n y . n e v e rt h e l e s s i t c a n h e lp t h e e n t e r p r i s e t o g a in m o r e p r o f i t w h i l e a c h i e v e i t s b u s i n e s s g o a l s . b a s e d o n t h e f u n c t i o n a n d t h e s y s t e m o f b u d g e t m a n a g e m e n t , i i n t r o d u c e t h e r e a l c a s e o f s o l e c t r o n ( s u z h o u ) . i n t h i s t h e s i s , i n a r r a t e t h e b a c k gr o u n d o f t h i s w h o l l y o w n e d f o r e i g n i n v e s t e d c o m p a n y , h o w t h i s c o m p a n y m a k e s u s e o f b u d g e t m a n a g e m e n t t o h e lp i t t o g e t b e t t e r o f i t s b u s i n e s s p r o c e s s a n d w o r k i n g e f f i c i e n c y . f u rt h e r m o r e i d e s c r i b e t h e m o d u l e o f b u d g e t m a n a g e m e n t a n d b r in g in s o m e s u g g e s t i o n s f o r t h e c o m p a n y h o w t o b u i l d a s o u n d a n d c o m p l e t e b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m. s i n c e a p r i l 2 0 0 2 , c h i n e s e n a t i o n a l f i n a n c i a l b u r e a u r e l e a s e d t h e fi l e o f t h e i n s t r u c t i o n o n h o w t o i m p le me n t b u d g e t m a n a g e m e n t i n e n t e r p r i s e . i t m a d e a f u r th e r s t e p t o b r i n g f o r w a r d i t s h o u l d i n c l u d e b u d g e t m a n a g e r i a l s y s t e m w h e n a c o m p a n y d o e s b u d g e t . h o p e f u l l y m y t h e s i s c a n b r i n g s o m e v a l u e t o a n y d o m e s t i c c o m p a n y w h o p l a n s t o k n o w m o r e a b o u t a n d i n s t i t u t e i t . s t a rt i n g f r o m t h e c o n c e p t o f b u d g e t a n d b u d g e t m a n a g e m e n t , t h i s t h e s i s d e m o n s t r a t e s t h e t r a it s a n d f u n c t i o n s o f b u d g e t m a n a g e m e n t a n d p o r t r a y s t h e d e t a i l e d p r o c e s s o f s o l e c t r o n s u z h o u h o w i t c o n d u c t s , a d j u s t s , i m p l e m e n t s , a n a l y z e s a n d f e e d b a c k s t h e r e a l o p e r a t i o n r e s u l t o f b u d g e t t o m a n a g e m e n t t e a m . a n d p o i n t s o u t t h e a d v a n t a g e a s w e l l a s d i s a d v a n t a g e o f b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m i n s o l e c t r o n s u z h o u . t h e l a s t p a rt i t p u t f o r w a r d s o m e a d v i c e f o r a c o m p a n y h o w t o s e t a c o m p l e t e b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m . t h e r e a r e f i v e c h a p t e r s i n th i s t h e s i s , t h e y a r e b u d g e t a n d b u d g e t m a n a g e m e n t , t h e p r o f i l e o f s o l e c t r o n s u z h o u a l o n g w it h i t s b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m , a p p r a i s a l t h e s y s t e m o f s o l e c tr o n s u z h o u , s u g g e s t i o n s o n h o w t o c o n s t ruc t s o u n d s b u d g e t m a n a g e m e n t s y s t e m a n d c o n c l u s i o n . k e y w o r d s : b u d g e t b u d g e t m a n a g e m e n t b u d g e t s y s t e m 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 前言 唐人韩愈云: “ 凡事预则立， 不预则废” ， 在现代管理实践中也莫不如此。 新经济 时代瞬息万变， 一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义， 不懂得如何科学 地编制预算， 或者空有预算而不善加利用， 那么便如同古人所言， 真的是关乎企业“ 立 废存亡”的大事了。孙子兵法 始计篇曰: “ 多算胜，少算不胜，况无算乎?”这 是预算制度重要性的最好写照。 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统， 是 企业内部管理控制的一种主要方法。 这一方法自 从上个世纪2 0 年代在美国的通用汽 车、杜邦公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、 协调， 发展到现在的兼具控制、 激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战 略的管理机制， 全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。 正如著名管理学家戴 维 奥利所说的， 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问 题融合于一 个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济， 企业计划可谓山来已久， 但这种计划不是以市场为导向， 没有建立在预测与决策的基础上， 因而不属于全面预算管理的范畴。 随着改革开放的 逐渐深入和市场经济体制的逐步建立， 企业管理控制的目 标从完成生产的品种、 产量 计划， 逐渐转移到追求企业经济效益、 实现企业价值最大化上来。 全面预算管理由此 不断引起重视， 并在实现企业经营目 标上发挥着越来越重要的作用， 甚至被放到企业 经营机制和战略管理的高度来加以 认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2 0 0 0 年9 月国家经贸委发布的 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基木规范 ( 试行 ) 明 确提出 企业应建立 全面预算管理 制度; 2 0 0 1 年4 月， 财政部发 布的 企业 国 有资本与财务管理暂行办法 要求企业应当实行财务预算管理制度; 2 0 0 2 年4 月， 财政部发布的 关于企业实行财务预算管理的指导意见 ，进一步提出了企业应实行 包括财务预算在内的全面预算管理。 这些行政规章的颁行， 标志着全面预算管理这一 科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 本文选取的案例主体是旭电( 苏州) 科技有限公司， 该公司是一家美商投资的独 资企业。 该公司进入中国己 有8 年的历史， 公司内 部的预算管理体系也是随着公司处 于不同的发展阶段发挥着不同的效果。当然， 也有其不足之处。 通过对于该企业存在 问题的探析，希望为我国准备实施或正在实施预算管理体系的企业能有所裨益。 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红预算管理在现代企业经营中的运用 1 . 预算，全面预算和预算管理 1 . 1 . 预算 法国管理大师亨利 法约尔在其名著 工业管理和一般管理曾经给管理下过定 义， 他认为， 管理是所有人类组织 ( 不论是家庭，企业或政府)都有的一种活动，这 种活动由五项要素组成:计划、组织、指挥、协调和控制。 计划包括预测未来和拟 定一个行动计划;组织包括建立一个从事活动的双重机构 ( 人的机构和物的机构) ; 指挥包括维持组织中人员的活动; 协调就是把所有的活动和工作合起来， 使之统一并 和谐;控制则注意使所有的事情都按照已定的计划和指挥来完成。从管理的定义中， 可以看出管理与组织分不开。 而组织又是人们为了某一目的， 遵循共同的准则而形成 的团体。人、 组织与管理是不可分割的整体， 也正是如此， 管理的基本问题就是如何 在变动的环境中激发人的潜力， 将组织有限的资源进行有效配置， 以达成组织既定的 目 标。 而任何 一 个组织尽管其存续的目的不同， 形态不同， 若要维持自己的生存发展， 首先需要拥有一定的资源， 如， 人力资源、 资本资源、 物质资源、信息资源、 关系资源 等。 每个组织所拥有的资源尽管各不尽相同， 但是相对于人类的无穷的 欲望来讲一定 都是有限的。这就要求企业要能够对有限的资源进行合理配置以达到最佳的使用效 果， 支持组织目 标的实现。 管理作为对组织内有限资源有效整合过程， 贯穿于组织资 源配置的全过程。 管理在它自身服务于企业的同时，自身作为科学的一部分也在不断 发展之中， 管理会计就是在这个过程中孕育而生， 而预算正是管理会计中的组成内容。 1 . 1 . 1 . 预算的 概念 管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目 标与责任的动态创造性活 动2 。 从企业全面管理角度来讲， 其过程可以 简单地描述为:计划、组织、 指挥、 协 调 和控制。 人们正是通过这些职能的贯彻来实现对企业的有效管理。 而企业经营者在 管理企业的同时须借助于科学的预测， 决策活动， 来形成未来的经营目 标。 为了保证 实现这些既定的经营目 标，还必须进 步研究如何合理调度和安排企业的各种资源; 怎样协调企业各种职能部门和员工的活动乃至生产经营技巧， 使之能够有效配合， 为 实现共同的目 标而付出各自 应有的努力; 这些最终都要借助于编制企业生产经营全面 预算， 并监督其执行来实现。 因此， 企业生产经营全面预算既是企业经营决策的继续 和延伸， 又是有效从事生产经营活动的前提。 加强企业的全面预算管理， 将成为连接 法约尔: 工业管理与一般管理 ，中国科学出 版社 1 9 8 0 年版，第 1 0 页 丙明 杰: 管理学，现代的观点 ，上海人民出 版社 1 9 9 9 年版，第5 页 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 经营决策和经营活动的重要桥梁，也是企业现代经营管理的重要手段。 预算是指企 业生产经营 计划的 数量说明 3 。 预算也是企业对未来整体经 营规划的 总体安排， 是一项重要的管理工具， 其主要功能是帮助管理者进行计划、 协调、 控制 和业绩评价。 1 . 1 . 2 . 预算的意义 预算不仅仅是金额的反映，具有更广泛意义。 1 . 预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现; ，)、l 是预则立，不预则废” ，管理观念上讲究精细管理的企业都会对未来的经济 活动做出各种各样的计划和安排， 这些计划和安排可以以文字、图像、 企业员工的共 同人士等形式体现，他们若以数量化的形式来表示，就可以称之为预算。 2 . 以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定期间内生产经营活动所作的系 统而详细的表述; 企业的经济活动都是围绕取得各种各样的收入而安排的，而为取得一定的收入， 一 般要伴随一定量的费用发生， 所以， 企业的经济活动几乎都要涉及到现金的收与支， 因而，对未来经济活动的安排必然涉及对现金收支的安排。 3 . 是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行地合理安排; 这里所讲的资源的含义是广泛的， 它既指我们通常所讲的人、 财、 物等资源，也 包括各种权、 责、 利的划分等制度资源。 要让一个责任人或责任单位安排一定的财产 资源， 还需要明确他的责权利的范围。 这些财产资源的安排和责权利的划分是预算中 重要内容。 4 . 是对各种经济活动进行有效控制的一种工具。 预算一方面对未来的经济活动作了安排， 另一方面还对经济活动的结果做出了合 理的预计， 这样， 预算可以从两个角度对经济活动进行控制: 一是预算规定了各责任 人或责任单位的责权利以 及各责任人合伙或责任单位之间的关系， 这实际上是将经济 活动的过程作了粗线条地规范， 经济活动执行过程中， 可以依据这些规范来纠正偏差; 另外， 对未来经济活动结果的预计， 是经济活动结束后业绩考核的标准， 如果企业业 绩的考核与预算挂钩， 奖惩的实施又以 预算考核结果挂钩， 那么， 各责任中心队合理 利益的追求一定会促使企业的经济活动安预算的要求进行。 1 . 1 .3 . 预算的分类 企业的预算有很多种，它们可以从不同角度进行分类: 一 长期预算和短期预算 3 余新培、李金泉、袁圆、张绪军: 管理会计 ，中国 财政经济出 版社， 2 0 0 3 年版，第2 1 6 页 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 根据预算所涉及的时间长短， 可以 将其区分为 长期预算和短期预算。 二. 固定预算和弹性预算 按照预算的性质来分，预算可以分为固定预算和弹性预算。 三 增量预算和零基预算 按照预算的基础来分，预算可以分为增量预算和零基预算。 。 四， 业务预算，资本支出和财务预算 按照预算的内容来分，预算可以分为:业务预算，资本支出和财务预算。 。 另外， 预算还可以按其他一些方式分类， 如按预算的编制期可分为定期预算和滚 动预算等。上述各种分类，并不互相排斥，而是相互交叉重叠的。 1 . 2 . 全面预算 1 . 2 . 1 . 全面预算的定义 全面预算是指综合反映企业在一定时期内生产经营活动各个方面目 标和行动计 划的预算。从内 容上来说， 它由 业务预算、资本预算和财务预算组成。 4 全面预算有 时候也称之为总预算。 和单项的预算相比， 全面预算的综合性便于企业管理者形成全 局观念、 可持续发展观念和战略观念。 从流程上看， 全面预算是企业预算主管部门在 预算与决策的基础上，按照规定的目 标和内容对企业未来的销售、生产、成本费用、 现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体而系统地反映出来， 以便有效地组织与 协调企业的全部经济活动， 完成企业的既定目 标。 从空间上看， 它覆盖了企业供、 产、 销的各个经济环节和所有职能部门; 从形式上看， 它包含了企业全部经济活动的定量 总指挥和分指挥。 全面预算是企业及其所属各职能部门未来全部经营活动的一种量化 形式。 全面预算的 “ 全” 包含三层含义:即全员、全额、全程。 “ 全员”是指预算过程的全员发动， 包括两层含义， 一层是指 “ 预算目 标”的层 层分解， 人人肩上有责任，让每一个参与者学会编制预算，建立 “ 成本” 、 “ 效益” 意 识。 “ 全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过 程。 通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与， 把各部门的作业计划和 公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清 “ 轻重缓急” ，达到资源的有效配 置和利用。 “ 全额” 是指预算金额的总体性， 不仅包括财务预算， 更重要的是包括业务预算 和资本预算。 现代企业经营管理不仅关注日 常经营活动， 还关注投资和资本运营活动: a 余新培、李金泉、袁圆、张绪军: 管理会计 ，中国财政经济出 版社， 2 0 0 3 年版， 第2 1 8 页 0 2 2 0 2 5 3 6 6陶翠红 预算管理在现代企业经营中的 运用 不仅考虑资金的供给、 成本的控制， 还要考虑市场需求、 生产能力、 产量、 材料、 人 工及动力等资源间的协调和配置。 只有在业务预算即销售和生产预算、 资本预算的基 础上形成资金预算和预计的财务报表， 才能合理预测、 统筹安排企业的资源， 刁 能将 资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制， 保证目 标实现。 即预算因业务活动 而产生，我们称之为作业基础上的预算。 “ 全程” 是指预算管理流程的全程化， 即预算管理不能仅停留在预算指标的下 达、 预算的编制和汇总上， 更重要的是要通过预算的执行和监控、 预算的分析和调整、 预 算的考核与评价， 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 这就要求企 业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程， 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来， 通过预算的预 警制度， 及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目 标问题， 并通过预 算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 1 .2 .2 . 全 面 预 算的 特征 第一: 在时间方面， 体现的是未来某一特定生产经营期间， 且能够明确这一期间， 否则，全面预算的结果将难以理解; 第二: 在空间方面， 涉及的是某一特定企业在未来某一特定时期内全部生产经营 活动，包括营业活动，投资活动和财务活动; 第三:在预算内容上主要是货币性，各项预算必须能够以货币计量: 第四: 在预算形式上表现为一系列具体化、 数量化的财务计划，巨 体现出系统性 和有机结合性; 第五:在预算编制活动方面，体现为超前性，是事前控制的具体体现; 第六: 在目的上， 是为了实现企业未来经营目 标以及所要实施的决策行动方案而 需要落实的财务计划。 1 . 2 .3 . 全面预算的 作用 企业全面预算的主要作用具体表现在以下几个方面: ( 1 )明确全体企业的工作目 标和责任 预算以数字形式规定了 企业一定时期的经营总目 标， 并将经营总目 标按企业内 部各职能部门的职责范围层层分解， 使经营总目 标成为各职能部门工作的具体目 标。 这样就保证了与各部门目 标之间以 及部门目 标与总目 标之间的衔接， 并使全体人员都 知 道自己 在预算内 应韭什么， 如何去做， 并了 解本部门的任务以 及与企业经营目 标之 间的关系， 认识到自己在实现企业总目 标中地作用和地位，明确自己的责任， 从而激 励职1从自 我的角度去完成企业的总体战略目 标。 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红预算管理在现代企业经营中的运用 ( 2 ) 协调各职能部门 之间的关系 全面预算将企业各部门的工作， 如产、 供、 销纳入统一而有序的 预算体系中， 企 业在实现总目 标的过程中， 需要各部门之间相互协调配合， 只有各部门或个人的奋斗 目 标和企业总目 标保持一致， 才能顺利实现预期总目 标。 现代企业的各职能部门的经 济活动之间 存在着一个局部与整体的关系。从系统论的观点 看， 局部目 标的最优化， 对于其他部门和企业整体来说不一定是合理的， 为了使企业各部门相互配合， 相互合 作， 对它们的经济活动必须进行协调。 全面预算的编制正是发挥了 这种协调功能， 它 通过统筹兼顾， 综合平衡等技术手段， 在确保企业总目 标最优化的前提下， 为各部门 制定了科学合理的分目 标， 促使各部门和各环节的经济活动都能在企业总目 标的统一 领导下协调进行。 这样， 就可以避免各个部门由于过分强调部门利益带来的矛盾， 使 得各部门的预算相互衔接， 环环相扣， 在保证最大限度实现企业总目标的前提下， 有 效地组织企业各部门的生产经营活动。 例如， 根据以 销定产的经营方针， 生产预算必 须以 销售预算为依据， 材料采购预算又必须与生产预算相衔接等。 ( 3 ) 控制企业的经营活动 编制预算的目 的， 就是为了在预算执行过程和预算执行完成后， 对预算的执行情 况和执行结果进行计量、 对比， 对实际脱离预算的差异及差异产生的具体原因进行分 析， 以 揭示企业经营管理活动中存在的问 题，并采取有效措施消除偏差， 使实际执行 结果与预算指标相一致。因此，全面预算是控制企业经济活动的依据。 ( 4 )评价各级各部门的工作效绩 全面预算不仅是控制企业经济活动的依据， 而且还是考核与评价企业及其各职能 部门工作业绩的标准。 客观而且明晰的预算标准， 往往成为企业和各部门在评价工作 业绩时的主要依据。 通过对比和分析， 划清和落实紧急责任， 并根据责任履行情况给 予一定的奖惩，促使企业和各部门为完成预算目 标而努力工作。 1 . 3 . 预算管理 1 . 3 . 1 . 预算管理的定义 所谓预算管理， 就是企业围绕预算展开的一系列管理活动， 包括预算的编制、 预算 的调整、 预算的执行、 预算差异的分析和预算考核等方面的内容。 5 全面预算管理则指在企业管理中， 对与企业的存续相关的 投资活动、 经营活动和财 务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。 “ 企业全面预算管理是 5 余新培、李金泉、袁圆、张绪军: 管理会计 ， 余新培、李金泉、袁圆、张绪军: 管理会计 ， 中国财政经济出 版社， 中国财政经济出版社， 2 0 0 3 年版，第2 1 9 页 2 0 0 3 年版，第2 1 9 页 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 一 项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、 控制和业绩评价。 全面预算管理是扩展的预算， 它是指一种管理机制。 在公司管理以生产管理为中心 阶段， 全面预算管理是一种通过科学预测得到销售需求量来计划和调整产品流量、 分 配资源的管理机制; 当企业演进到较高级的阶段， 其管理重心在价值的管理上， 高级 管理层的职能逐渐归集于对资源的长远规划和对下级的绩效考核上， 对经营的分权成 为必然。 全面预算管理又是兼具控制、 激励和评价等功能的一种管理机制， 成为企 业内 部落实责任和分权的重要工具。 或者是说预算管理是企业利用价值和价值形式在 科学的市场预测基础上， 对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、 控制与协调。 1 .3 .2 . 预算管理的 特征 预算管理具有明显的个性特征: 1 . 综合性。 在西方， 一些管理上较为先进的企业己经在削弱企业内部职能的界限， 使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。 2 . 战略性。 战略问题要分析动态环境， 包括国际、 国内环境， 政治、 经济、 金融、 法律、自 然环境等， 预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。 预算不仅仅是某 个时点的预算， 而是一个滚动式的概念， 是持续不断的。 预算必须考虑企业的生命周 期，不同的时期其预算管理也各不相同，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去， 否则，预算失真可能性会增大，缺乏实际操作的可行性。 3机制性。预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、 审批、 执行、 监督、 考评等， 机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管 理角度看，它是自 我约束、自 我管理的一种机制。 4 ， 市场性。 预算本身是仿市场的， 因此预算管理是以效益为出发点， 以市场为导 向， 以企业财务管理体系作保障进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理 模式。 1 .3 .3 . 预算管理的六大观念 预算本身属于计划的范畴， 但预算管理不等于计划管理; 预算管理不单纯是财务、 会计或某个特定职能部门的管理， 而是企业管理; 预算管理是在市场背景下企业内部 的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。 预算管理的重要观念可用下图表示，良 好的预算管理应具有六大观念 ( 见图 1 - 1 )。 一整体观念 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 预算管理是一种整体性、 全方位的管理方式， 预算管理从全局出发， 系统分析公 司内部与市场的关系， 分析公司内部各个子系统之间的系统关系， 制定出相关的管理 措施，实现公司整体利益最大化。 预算管理应将预算制定的表格与各种业务活动方案 ( 如策略，特定实施方案， 绩效考核措施，激励制度等等)结合起来。 各种预算制定的表格之间具有相互联系，相互牵制的关系，所有预算制定的表 格是一个系统的体系。 责任观念 整体观念 预算 管理 参与观念 规范观念 弹性观念 协调观念 ( 图 1 - 1 ) ( 预算管理六大观念图) 二.参与观念 在编制预算管理的过程应让有关管理人员和员工参与， 通过从上到下的参与， 确 立切实可行的目 标，同时也能调动员工的积极性。 公司有关管理人员和员工参与预算管理， 一方面是应享有的权力， 同时也是应承 担的义务， 公司应建立起预算管理的参与制度， 对公司全体参与预算管理过程进行规 范。 三.责任观念 公司预算管理从本质上是在逐级授权的同时，逐级分配责任。 公司各部门的责任要明确划分， 每一位管理人员， 每一位员工所承担的责任范围 要有明确的规定，应注意使各责任主体衔接好，避免无人承担某一事务的情况发生。 四.弹性观念 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管埋在现代企业经营中的运用 因为公司的经营管理受到内部外部各种因素的影响， 编制预算时， 很难准确的预 期未来一年或几年 ( 投资预算) 的情况， 公司所建立的预算一般会偏离实际情况， 为 了保证预算管理的严肃性， 一般情况下预算不允许修改， 但如果预算实施的客观坏境 发生实质性变动，那么就应对预算加以调整。 当公司有增加经济利益的机会时， 不论这些事件事前是否列入预算， 公司都应对 这些机会进行收益和风险分析， 在控制风险的前提下抓住机会， 不能因为预算而放弃 额外的收益。 五规范观念 公司高层管理人员 ( 尤其是高级管理人员) 应积极主动地参与预算管理， 并且要 努力保证自 身行为的公平、公正，带头严格遵守预算管理的有关制度。 公司应倡导积极主动的观念和分担风险的观念， 帮助公司各级管理人员与员1 _ 克 服恐惧，反抗的心理反应。 六，协调观念 良 好的预算管理依赖于公司上级领导与下级员工， 公司各部门( 职能部门和辅助 部门)之间，员工之间良好的协调与配合。 公司与外部发生各种各样的联系， 预算管理受到公司外部的各种影响， 因此预算 管理也要重视协调好公司内外部的关系。 协调好公司所有者与管理者之间的关系。 有 效地实施以目 标利润为导向的预算管理工作， 可以在很大程度上解决企业所有者与管 理者之间的信息不对称问题， 减少由于信息不对称导致的逆向选择和道德风险问题的 发生。 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 2 . 旭电 ( 苏州)公司概况及其预算管理体系 2 . 1 . 旭电 ( 苏州)公司 2 . 1 . 1 . 公司基本情况 旭电( 苏州) 科技有限公司( 以下简称旭电苏州) 的母公司是旭电公司( s o l e c t r o n c o r p o r a t i o n ) ， 该总部位于美国 加州硅谷， 是一家高 科技电子制造服务公司。 它以高 新制造技术装配， 测试及系统集成各类电子设备， 包括应用于电脑、资讯、网络、 无 线和有线通讯，半导体工艺、医疗以及航空导航等领域之电子设备和产品。 旭电公司自1 9 7 7 年创立以来，一直以其高质量产品及管理技术服务于客户，并 于1 9 9 1 年及 1 9 9 7 年两次荣获美国总统颁发的美国国家最高品质奖，成为唯一在 1 2 年内 两次获此殊荣的公司。目 前公司营业范围涵盖四大洲， 六十余个子公司遍及中国 马来西亚、日 本、美国、墨西哥、巴西、英国、苏格兰、法国、德国、瑞典、罗马尼 亚和澳大利亚等国家和地区， 年营业额以5 0 % 的比率快速增长。 2 0 0 3 财政年度公司营 业收入为 1 1 7 亿美元，成为 财富杂志评选出的 “ 全美最佳公司”之一。 旭电( 苏州) 公司是其母公司为适应旭电的客户在亚太区业务的扩展而设立的全 资分支企业。公司成立于1 9 9 6 年3 月，厂址设于苏州新加坡工业园区内。首期投资 金额达5 0 0 0 万美元， 后因业务的不断扩大， 客源不断增加，在2 0 0 1 年起又在苏州新 加坡工业园区购置土地，追加投资到2 亿美金，二期厂房于2 0 0 3 年5 月己经竣工并 投入使用。现在员工人数有6 0 0 0 人。 旭电( 苏州) 公司本着成为世界一流高科技电子制造与研发公司的宗旨， 在成立后 的八年多时间内， 一直致力于电脑、 电脑周边设备及通讯与网络系统产品的印刷线路 板组装测试及整机组装测试和销售口 并不断投入资金用于厂房建设， 高科技生产设备 购置及新员工培训。2 0 0 0 年8 月，公司因质量稳定、信誉良 好先后被批准为中华人 民 共和国海关保税工厂、 江苏省首家e d i 用户及江苏省高新技术企业。 公司的产量年 均逐步_ r_ 升，在2 0 0 4 财务年度的第二季度的销售收入比第一季度大幅增长了 8 0 % ，达到创历史纪录得 4 亿 3 千 5 百万美元，历史上首次成为旭电集团全 球 1 0 0 余家子公司中的季度生产和销售冠军。公司的产品大部分主要是为跨国 企业在中国的子公司生产， 其他部分产品用于国外销售。 国内主要的客户有: 诺基亚、 摩托罗拉、戴尔、惠普、爱立信、阿尔卡特、朗讯等知名跨国公司。 2 . 1 .2 . 公司组织结构 旭电 ( 苏州)经过八年多时间的发展公司规模逐步扩大，到现在为止己有6 0 0 0 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 多员工，因而公司的组织结构也同样日 趋完善。公司虽然拥有这么一个庞大的群体 但其结构却还是比较扁平化的， 从上到下总共只有五个层次。 位于公司组织结构的项 层是总经理， 第二层就是各部门的部门总监， 第三层是各部门的部门经理， 第四层是 各级主管，最底层也就是第五层便是一般员工。下页的结构图 ( 图2 - 1 )可以清晰说 明其内部的具体架构: 总经理:下另有总经理秘书，其他部门总监都向总经理汇报 人事行政部: 下设人事部、 行政部、 安全保卫部。 人事部有分为培训部、 薪酬部、 招聘部、考勤部，员工关系部等;行政部又分医疗部、交通部、饮食部。 财务部: 下设资财部、 总帐部、 分析和报表部。 资财部又细分现金、 银行、 税务; 总帐部又细分为应收、 应付、 固定资产、 总帐; 财务分析和报表部又细分为材料成本、 人工成本、管理费用分析、报表部。 信息系统部: 下设系统维护部， 软件开发部，电子商务部。系统维护部又分为软 件维护、硬件维护;软件开发部又分为应用软件和系统软件; 业务发展部: 下设项目 发展部、 客户关系部、 市场部。 项目 发展部又按照不同产 品类型分五个小组; 客户关系部分为国内客户发展部、国外客户发展部; 售后服务部 同样按照不同产品类型分为五个小组。 物料管理部:下设供应链管理部、物流部、仓储部、材料采购，文档控制部。 供 应链管理部又分为部件管理、 报价部、 供应商开发部; 物流部又分为报关部、 材料运 输部、 产成品运输部;仓储部又分为收料区、 检验区、 材料管理、发料区等部门。 材 料采购又分为部件材料采购，配件材料采购，间接材料采购和存货管理。 生产技术部:共有五个产品类别的生产部，手机、音响设备、电脑、基站、家用 电器。 每个生产部下都有前端、后端生产部、 测试部、 质量部、产品调试、设备维护 部等五个小的子部门。 设施维护部: 主要负责公司的水、电、 房屋或公共设施安装、 维护、 调配等工作。 全公司共设七个大部门，7 8 个子部门。 由上可以看出: 旭电( 苏州) 组织机构庞大， 各部门具有相对独立经营管理权限， 但同时各部门之间的工作关系又是紧密配合的。 公司的管理层也就是由总经理和七大部门的总监组成的，管理层决定着公司的重 大决策。在预算管理方面负责预算的会议的召开，任务的下达，审批和执行等事情。 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 2 . 2 ， 公司实行预算管理的条件 预算管理的实行并非毫无条件、 毫无要求的就可以进行。 它需要一个组织内部拥 有软件和硬件来辅助其实行。 所谓硬件也就是技术条件， 相对应的软件也就是管理条 件。 ( )技术条件 旭电( 苏州) 是美商投资的独资企业，公司的使命是通过与客户在基于遵守商业 道德基础上的l 期合作，成为一流的为客户提供高品质， 低成本，合要求，集设计、 供应链服务及制造方案为一体的全球性制造业服务。 所以公司很注重从技术条件上的 投资来提高整个公司的工作效率。公司拥有i n f i m i c s e r p系统，该e r p 系统为公司 各部门信息共享搭建了一个有利的平台。 各种预算所需相关的信息保存在共享的数据 库中， 公司各级人员能根据工作需要调用权限范围内的信息。 此外， 公司的办公化设 备如电脑都是知名的品牌机、 办公软件都是最新的版本。 这样， 从技术条件上能确保 无误地保证预算管理能在公司内部顺利推行。 ( 二)管理条件 旭电( 苏州) 的最高领导人即总经理在预算管理上能够从开始就积极策划并安排 整个进度， 起到类似于总指挥的作用， 这是实行预算管理的根本条件。 同时公司高级 执行官即七大部门的总监会积极配合总经理下达的任务，负责履行各自 部门的职责， 这是保证预算管理有效运行的前提。 再者， 各职能部门经理、 主管及属下能参与和配 合自己部门的总监完成相关的分内工作，这是保证预算管理制度有效运行的关键。 当然， 管理条件除了这几点之外， 还应该有其他的条件， 如预算执行结果必须与 奖惩制度挂钩。 这是预算管理制度是否实 行的重要标志。 成立预算管理推进小组， 由 预算管理推进小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行 适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础。建立起完善的内部控制制度。 建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序， 对产品开发，物资采购， 生产， 销 售等建立起完善的管理制度。 这几点条件是旭电 ( 公司) 所不具备的， 所以这会影响 到预算管理的在这个公司实行的最终效果。 2 . 3 . 旭电 ( 苏州)的预算管理体系 2 . 3 . 1 . 预算管理体系 在现代化的企业治理中， 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验 之一， 对企业建立现代企业制度， 提高管理控制水平， 增强未来竞争力有着十分重要 0 2 2 0 2 5 3 6 5陶翠红 预算管理在现代企业经营中的运用 的意义。 事实上， 许多的国际大企业和企业集团都采用预算管理， 并且把预算视为企 业的商业机密进行严格的保密管理。 可见， 预算对于每个公司而言， 有着极其重要的 地位。 所谓全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系。 具体指通过各种预算， 把企 业在预算期内的各项生产经营活动全面、 系统地进行安排的预算体系。 它是企业全部 生产经营活动在价值形式上的表现。 在预算管理体系中， 各项预算相互衔接， 互相对 应， 构成了一个有机的整体。 旭电( 苏州) 自 从公司成立起秉承母公司的管理理念， 运用现代化的管理方式来帮 助公司的发展。 这其中也包括了作为财务管理体系中的一个分支， 预算管理体系。 旭 电( 苏州) 的预算包括年度的全面预算和每月的滚动预算体系。 其中年度全面预算包 括经营预算， 财务预算和投资预算。 经营预算涉及的是预算期内公司发生的基本业务 活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、 直接人工预算、 制造费 用预算、 销售成本预算与期末存货预算、 销售费用和管理费用预算等; 财务预算主要 涉及的是预算期内反映有关的现金收支、 经营结果和财务状况的预算。 它包括现金预 算、 预计损益表、 预计资产负债表和预计现金流量表等; 投资预算因为业务扩大而需 要涉及购置生产设备，添置办公设备，甚至是新建厂房等固定资产方向的投资计划。 旭电 ( 苏州)的预算管理体系构成及其各种预算之间的关系见下图 ( 图2 - 2 ) 0 根据图2 - 2 可以看出旭电 ( 苏州) 全面预算体系的编制内容、 顺序和特点。内容由三 大块组成: 经营预算、 财务预算和投资预算。 经营预算中的销售预算是编制全面预算 的起点， 企业在收到区域总部下达的预算目