（工商管理专业论文）韶关发电厂员工绩效管理体系的设计.pdf

m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员t 绩效体系的设计 中文摘要 绩效管理是人力资源管理的核心内容，它决定着企业的人力资源管理水平。 随着电力市场改革的逐步深入，发电企业竞争日趋激烈，从长远看，其人力资源 管理水平决定着该企业的核心竞争力提升水平。 本文通过对韶关发电厂绩效管理现状的分析，结合其特点，提出了一套适 合韶关发电厂的绩效管理体系。 本文遵循着简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度的系统 化设计，以实现个人绩效与部门绩效的有机结合，并将设计重点放在了个人绩效 考核方案设计上，进而完善了企业个人绩效考核制度。这对目前韶关发电厂开展 有效的绩效管理具有重要的指导意义和应用价值。 关键词：韶关发电厂，绩效管理，绩效考核 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i t r e f l e c t st h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl e v e lo fe n t e r p r i s e t h ec o m p e t i t i o n b e t w e e np o w e rp l a n t sw i l lb es e v e r e l yd a yb yd a yw i t hr e f o r m i n gg r a d u a l l yo fp o w e r m a r k e t f r o mt h el o n g - t e r ml o o k i n g ，i m p r o v i n gh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl e v e l r e d o u n d st or a i s i n gl e v e lo fc o r ec o m p e t i t i o no fe n t e r p r i s e t h ea r t i c l ea n a l y z e st h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s i t u a t i o no fs h a o g u a np o w e rp l a n t ，c o m b i n e s i t s c h a r a c t e r i s t i ca n dp r o p o s e so n ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w h i c hs u i t s s h a o g u a np o w e rp l a n t t h ea r t i c l ef o l l o w st h ep r i n c i p l eo fs i m p l e n e s s ，p r a c t i c a l i t y , e f f i c i e n c yo nd e s i g n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fe n t e r p r i s ef o ra c h i e v i n g c o m b i n a t i o no fp e r s o n a lp e r f o r m a n c ea n dd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e t h ed e s i g n k e y p o i n ti st h ed e s i g n i n go fp e r s o n a lp e r f o r m a n c es c h e m e i ti m p r o v e s t h ep e r s o n a l p e r f o r m a n c ea s s e s ss y s t e mo ft h ee n t e r p r i s e i ti si m p o r t a n td i r e c t i o na n da p p l i c a t i o n v a l u ef o ra p p l y i n ge f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ns h a o g u a np o w e rp l a n ta t p r e s e n t o k e y w o r d s ： s h a o g u a np o w e rp l a n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e a s ；s e s s 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所 取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等， 均己明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：是三洼 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州大 学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向 国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人 授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可 以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或 与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。、 蝴：立蕴新虢矽石垃 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工续效管理体系的设计 一、绪论 ( 一) 本文研究的目的和意义 1 、研究背景 随着市场经济体制的日趋完善和电力体制改革的不断深入，为了企业的生 存和发展，电力企业越来越重视绩效考核，绩效考核在现代企业管理中占着举足 轻重的地位，是引领和推动企业发展的一种重要方式。一个高水准的绩效考核制 度，对推动企业的发展有着十分重要的作用。随着我国电力体制改革的不断深入， 电力企业传统的考评方法己逐渐被新的更适合企业发展的绩效考核方法所取代。 从各电力企业实施绩效考核的效果看，绩效考核在为企业的薪酬分配，人员调配 和企业决策提供客观依据，对企业的发展起到积极推动作用的同时，也存在着一 定的问题和不足，这些问题和不足严重影响了考核的客观公正性，如果不能给予 及时解决，会对企业产生一定的负面影响。 广东粤电集团明确提出各电力企业应将企业的绩效考核同发展战略紧密结 合起来，使企业的战略目标细化到每一个工作岗位，在此基础上制定统一的绩效 考核”评价标准”，使员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，引导员工共 同向着目标努力奋斗，实现个人绩效和企业绩效双赢。 电力企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，有历史的原因，有 体制的原因，有发展的原因，但任何事情不能一蹴而就，只有清楚地分析问题的 根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段 把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作 用，促进企业科学和谐发展。 韶关发电厂特殊的封闭地理环境，收入相对稳定的行业特性，造就了平均 主义的特殊文化，长期的养尊处优磨灭了部分员工的危机意识与忧患意识，员工 工作积极性不高，企业和员工绩效不高。而现有的经营工资薪酬体系，一方面呈 现严重的平均主义特性，另一方面个体收入不能充分体现岗位的价值，薪酬体系 未能与岗位职能及绩效考核有效结合，阻碍了企业的效益提升。 2 、研究目的 高质量的绩效管理不但可以考核企业过去业绩的好坏，关键在于它能够使企 业能够清晰的发现自己是如何创造价值的以及哪些工作环节对创造价值起着至 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 关重要的作用，也能使企业发现管理中存在的问题，及时与员工进行沟通，使管 理能最大程度的为企业创造价值服务。本文研究在韶关发电厂的实际情况下，如 何通过绩效管理，解决企业存在的问题，建立现代企业管理制度，推进企业管理 现代化，深化劳动制度改革，逐步形成以业绩和效能为主要指标的激励和考核机 制，搞活企业的内部分配，充分调动广大职工的积极性和创造性。 3 、研究意义 在缺乏精细化管理基础，难以定量的微观区分员工工作能力与业绩的情况 下，从“清晰两头，模糊中间”的角度出发，立足于发现成绩突出者找到表现恶劣 者，通过宏观的、定性的区分下属的能力业绩实现基本的绩效考核，围绕管理目 标，逐步积累有效的区分部门和员工工作能力与业绩的方法与经验，逐步向定量 的、理性的绩效考核过渡。通过绩效考核引导实现企业安全经济指标的完成，引 导员工胜任素质的提高，引导部门组织对指标的分析控制能力，引导部门组织制 度标准体系的完善建立，使企业实现可持续发展。 ( - - ) 本文研究的主要内容 本文对韶关发电厂绩效管理现状进行系统的研究和分析，针对存在的问题提 出新的绩效考核设计方案。主要内容分为两大部分：一是对韶关发电厂现有的岗 位设置和职责、薪酬体系、考评体系、激励机制等绩效管理体系现状进行分析， 找出存在影响组织和个人绩效的问题。二是根据影响组织和个人绩效的问题，找 出解决措施，结合韶关发电厂的实际情况进行绩效管理体系的重新设计。 本论文共分六个部分。第一部分是绪论，说明本文的研究背景，研究目的， 研究意义。第二部分分析了绩效管理理论的发展及应用现状；绩效考核的基本内 容、原则和方法。第三部分分析韶关电厂绩效管理的现状，指出其存在的问题。 第四部分介绍韶关电厂绩效管理体系设计整体和具体思路、设计要求及设计基本 程序。第五部分是与绩效管理体系配套的岗位设计和薪酬制度设计。第六部分绩 效管理的反馈控制与动态调整管理的阐述。 ( 三) 论文的基本结构 论文的基本结构和框架如图1 所示 2 i d b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员t 绩效管理体系的设计 图1 论文基本框架图 ( 四) 本文研究的方法与技术路线 本文综合运用文献法、统计法、比较分析法、案例分析法等科学研究方法进 行研究。以3 6 0 度绩效考评和关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x 简称k p i ) 的 相关理论概述为基础，首先根据韶关发电厂的实际情况，对韶光发电厂绩效考核 现状进行分析，找出现有绩效考核中存在的问题；其次，针对原有绩效考核中存 在的这些问题提出解决方案，即对韶关发电厂绩效考核体系的进行设计，最后是 对绩效考核体系设计方案实施的相关保证措施进行了阐述。在研究过程中，根据 韶关发电厂所处行业的特点、企业的自身实力和特点，针对其经营管理( 绩效管 理) 中出现的问题，进行了科学地分析并提出了再设计的体系和实施方法。 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 二、绩效管理的理论现状及发展趋势 ( 一) 绩效管理理论概述 1 、绩效管理的含义 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计 划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循 环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形 成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都 需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在 过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任 务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。 2 、国内绩效管理理论研究发展概况 由于历史原因，我国的绩效考核在过去十几个世纪基本未形成理论和长足的 发展。直至近十几年，随着市场竞争的日益激烈，绩效考核才成为人力资源管理 的重要内容之一。 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理的发展可以 总结为以下几种典型的阶段模式。 ( 1 ) “德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单 位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较 少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩 效目标。这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核 指标。 ( 2 ) “检查评比”式 国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的。“检查评比”式典型 特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项 指标所占权重很小；除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查； 4 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂。员工绩效管理体系的设计 大多数情况下，企业组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比 的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 ( 3 ) “共同参与”式 在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常 见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，企业变革动力不足，企业领导往往从稳 定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征： 一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二 是崇尚3 6 0 度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往 占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不 会得到大家的极力抵制。 ( 4 ) “自我管理”式 “自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是认为 如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都 具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达 成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控 制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用， 绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降 职。 3 、国外绩效管理理论研究发展概况 在绩效管理上，国外的学者和专家以他们所处的管理实践环境为基础，展开 了多方面的研究，取得了多方面的成果，国外绩效管理理论研究发展也经历了以 下的阶段。 ( 1 ) 量化考核与目标考核阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进 行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干， 有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺 乏紧密的内在联系，指标过多干扰了主要努力的方向。 ( 2 ) 基于k p i 的绩效考核。通过分析岗位说明书，研究员工的工作职责与 内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立k p i 指标库，再通过业务价 值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突 出，但职能部门之问的条块分割比较明显。 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 ( 3 ) 以战略为基础的绩效管理。9 0 年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、 卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工 具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长 层面进行层层推演，将战略目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整 个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密，因此更适合于团队绩效管理。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是 几种主要方法，除此之外还有利润( 责任) 中心、h u 绩效考核等很多方法与技 术，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 毫无疑问，国外在绩效管理的研究及其成果，为我们提供了重要的参考价值， 有些理论己直接应用到我国国有企业管理实践当中并且收到了良好的效果，但需 要指出的是，国外研究者是在国外管理实践上进行研究的，虽然在管理上存在着 许多可以通用的地方，但理论在回归应用时却受到实践所处历史阶段的制约，我 国国有企业在历史沿革、发展阶段上与国外的企业有很大不同，根据辩证法的观 点，我们应当坚持认识与实践具体的、历史的统一，国外先进的绩效管理思想和 方法不一定适合于我国的国有企业，或者说不一定适合于我国所有的国有企业。 ( 二) 绩效管理理论及实践的发展趋势 随着企业竞争氛围的日益增强和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资 源管理的关注呈现越来越重视的趋势，并在不可逆转地持续加强。以下是当前绩 效管理体系发展的一些主要动向： 1 、战略性绩效管理 经过近几年的发展，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企 业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而 企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和 提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到优秀和 卓越跨越的分水岭。 2 、阶段性绩效管理 企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、 衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和 方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期， 企业的考核还一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和 6 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 发现新领域。例如，一家正处于快速成长期的企业，由于员工人数较少，人员构 成简单，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，而亲情文化居于主导地位。 在这种情况下，设计一套在保证评价的全面性的基础之上，以企业领导层直接评 价，定性指标多于定量指标的考核体系更符合该企业的发展需要。 3 、改良的绩效管理 在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。i ：l o h 联想集团 的绩效管理就不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉，联想叫 它们“个性化绩效管理”。n e c 也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚 至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的 框架内，给员工一个宽松的成长空间。 ( 三) 3 6 0 度绩效考评理论概述 3 6 0 度反馈，又称“3 6 0 度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美 国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。3 6 0 度绩效反馈是指由 员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人 的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方面。通过这种理想的绩 效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度 的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以 后的职业发展更为顺畅。 实施3 6 0 度绩效考评一般包括准备、评价、反馈三个阶段。 准备工作相当重要，它直接影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效 性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员能正确理解企业实施3 6 0 度评估的目 的和作用，进而建立起对该绩效考评方法的信任。准备阶段主要包括组建3 6 0 度绩效考评队伍、对考评者进行考评技术的培训和问卷调查设计。 在组织考评的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考评人对被考 评人的评估最好是采取匿名的方式。 反馈是考评工作的最后一步，也是整个考评最核心的部分。评估结束后，人 力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果。向受评者提供考评反 馈是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈，可以让受评者更加全面地了 解自己的长处和短处，更清楚地认识到企业和上级对自己的期望及目前存在的差 距。 7 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 ( 四) 关键绩效指标( k p i ) 考核概述 关键绩效指标( k p i ) 法，是对传统的绩效评估理念的创新，是将企业宏观战 略目标经过层层分解产生可操作行的战术目标，是一套衡量、反应、评估企业业 务状况的、可量化的关键性指标，通过k p i 的牵引，使员工个人工作目标、职能 工作目标与企业战略发展目标之间达到同步。 k p i 指标的提取流程： l 、分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业 的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定 程度上达成。 2 、确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程 后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目 标。 3 、部门级k p i 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流 程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的k p i 指标。 4 、目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门k p i 、业务流程以及确 定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 8 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 三、韶关发电厂员工绩效管理现状及存在问题分析 ( 一) 韶关发电厂基本状况和组织结构 1 、韶关发电厂基本情况 韶关发电厂是广东省粤电集团有限公司属下的大型骨干发电企业之一，位于 广东省北部素有北江明珠之美誉的国家优秀旅游城市韶关市曲江区。 韶关电厂始建于1 9 5 8 年。第一台机组于1 9 6 0 年5 月投产，至今共建成9 台发电机组，总装机容量为9 2 4 m w ，总投资3 1 亿元。曾建有一台以煤矸石为燃 料的试验锅炉( 编号为# 7 炉) ，因达不到设计要求未投产。其中# l # 6 发电机 组及、# 8 、# 9 发电机组已退役停运，目前在运机组2 台共6 0 0 m w 容量，有固 定资产3 0 7 2 亿元，在册职工1 3 0 0 余人，全厂占地面积约3 0 0 万平方米。 近几年，韶关电厂建立了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理 体系的“三标一体化”管理体系，并按“发电运营，求高质高效；清洁生产，还碧 水蓝天；守法遵章，保安全健康；持续改进，创韶关电厂佳绩”的方针持续改进 环境管理和职业健康安全管理工作。 2 、韶关发电厂组织结构 韶关发电厂具体组织结构如图2 所示。韶关发电厂采取的是直线职能型组织 结构，以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门( 如人力资源、 财务等部门) 从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职 能部门参谋、指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理， 又受同级职能管理部门的业务指导和监督。 9 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员t 绩效管理体系的设计 图2 韶关发电厂组织结构图 ( 二) 韶关发电厂员工绩效管理现状 韶关电厂经过若干年探索、实践，己初步建立起一套基本符合传统发电企业 管理需要的生产管理考核体系，在维护企业的生产稳定、设备稳定和人员稳定上 发挥了重要作用。 韶关电厂初步建立了厂级至部门级的考核体系：企业根据对部门工作考核确 定部门考核奖励，再由部门实施内部二次考核和分配的考核管理模式，给予了各 l o m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 部门较为充分的授权，这在一定程度上调动了部门主任的积极性，并在长期考核 实践中积累了大量经验。 ( 三) 韶关发电厂绩效管理存在的主要问题 韶关电厂多年来落实考核工作取得了成绩，同时，韶关电厂现行的绩效管理 体系存在诸多问题，并由此产生了许多负面效用。具体问题如下： l 、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企 业战略目标出现减弱现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 2 、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人 力资源其它业务模块协同发挥作用。 3 、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相 应的责任。 4 、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存 在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个 人业绩才能产生方向一致的合力。 5 、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整 齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型， 如生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的 模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 6 、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有 与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价 时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人 来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进企业与员工本人绩效都 极为不利。 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 四、韶关发电厂员工绩效管理方案的设计 ( 一) 员工绩效管理方案的整体构思 1 、员工绩效管理方案设计过程中应考虑的问题 根据韶关电厂的实际情况出发，按照客观、实际、公正原则制定合理的切实 可行的考核方案。很多企业的绩效管理实践表明，单纯地使用3 6 0 度绩效考评系 统方法虽有信息全面、信息质量好，评估公正等优点，但是考评的结果过于侧重 员工能力的培养，因而在考核设计中加入关键绩效考核法。这样能够使员工更加 充分地理解和执行企业的战略，使厂的绩效考核与企业的战略实施紧密的结合在 一起。为韶关电厂战略目标的实现提供了有力的保障。 在绩效管理方案的设计过程主要考虑以下几个问题： ( 1 ) 从韶关电厂的战略高度出发为实现集团公司的战略目标而分解和设计 绩效管理体系。 ( 2 ) 从韶关电厂的自身实力和实际情况出发选择适合的绩效管理体系。 ( 3 ) 以提高员工的能力为目标进而提高企业的整体绩效，提升企业核心竞 争力。 ( 4 ) 能够与韶关电厂的其它管理系统有效的结合，避免绩效管理体系的孤 立运行而影响绩效管理的效果。 2 、员工绩效管理方案设计的整体思路 韶关电厂绩效管理体系整体设计思路是：从韶关电厂的战略高度来思考绩效 管理的系统化方法，始终围绕着提升管理和效益这一目标来设计考核体系，从实 质上将问题解决。因此在设计企业绩效管理体系时应该体现出以下思路： ( 1 ) 它是韶关电厂实施有效绩效管理的方法论，并提供了非常具体的方法 和工作而不是表面上的宽泛理论 ( 2 ) 设计出完全从韶关电厂战略出发，系统化的阐述如何把韶关电厂的战 略目标分解到部门，再由部门目标分解到每个员工，并且针对不同岗位的人员所 对应的工作职责，进行职责考核的方法。 ( 3 ) 结合韶关电厂现有的工作特点，设计出吻合其各项工作特征的绩效管 理体系 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 ( 4 ) 它应结合韶关电厂原来的考核制度，按照循序渐进的原则，将部门考 核与个人考核相结合。 ( 二) 员工绩效管理方案的设计原则 绩效管理方案是实施绩效管理的可操作方案，应把握以下几个原则： 1 、全面和有效 这是对考核内容的要求。考核方案中所确定的考核内容首先要从岗位职责入 手，以便保证与工作绩效的取得有重要的相关性，其次要尽可能全面完整。考核 虽不应包罗万象，但必须包括影响工作绩效的各个主要方面，这样才能保证考核 是全面而有效的。 2 、明确与具体 这是对考核标准的要求。每个方案中都有用来评价或比较员工绩效的考核标 准。这类标准的定义要明确而具体，不能含糊不清、抽象深奥，更不能引起歧义 和误解。也就是说考核标准要尽可能的量化，不能量化的就细化，不能细化的就 流程化。所以多花一些精力用于定义、描述考核标准是很重要的。 3 、一致与可靠 这是指考核的内容和标准要适用于所有同一岗位的员工，即一视同仁，不能 区别对待。同时，不能因改变考核方法或考核主体而导致考核结果差异过大。 4 、客观与公正 这是对考核者提出的要求，不管哪种考核方法，最终要都通过人评分或定级， 这就要求考核者在考核员工时要以客观事实为依据，不掺入个人好恶等感情成 分。韶关电厂实行的绩效考核是以直接上级考核为主，考核者更不能敷衍了事。 ( 三) 3 6 0 度绩效考评的设计 1 、工作绩效考评内容 3 6 0 度绩效考评中对工作绩效的考评的目的主要是为了发现员工在工作绩效 方面是否存在问题，是否能够达到企业的期望与要求，考评的内容主要考虑能够 量化的因素通过对工作绩效的考评可以为员工的培训与职务的调整提供依据。工 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 作绩效是员工工作行为的结果，因此工作绩效考核也就是对工作行为结果进行考 核和评价。工作绩效的考评也就是对员工工作的“质”与“量”的结果的考评，因此 考评内容的设计应对体现员工工作“质”与“量”的重要因素进行考评。 ( 1 ) 工作素质设计：考虑工作的品质与期望值的比较，工作过程、结果的 符合程度( 准确性、反复率等) ( 2 ) 工作量设计：考虑完成工作数量，职责内工作、上级交办的工作及自 主性工作完成的总量 ( 3 ) 工作速度：考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费 时间或拖拉现象作绩效工 ( 4 ) 工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准的差 距，同时考虑工作客观难度 2 、工作能力的考评内容 对于一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，能 力的考核是对人员能力公平评价的手段，同时也是人员工作调整的重要依据，能 力考评是考核员工在职务工作中发挥出来的能力。电厂在对工作能力的设计中主 要是考评对除工作量的完成能力外的其它方面工作能力的检验。 ( 1 ) 计划性：工作事前计划程度，对工作( 内容、时间、数量、程序) 安排 分配的合理性、有效性 ( 2 ) 应变力：针对客观变化，采取措施( 行动) 的主动性，有效性及工作中 对上级的依赖程度 ( 3 ) 创新意识：主动进行变革的意识和行为 ( 4 ) 职务技能：对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度 ( 5 ) 发展潜力：是否具有学识、涵养、可塑程度工作能力 3 、工作态度及综合素质的考评内容 工作态度及综合素质的设计主要是对员工的思想、敬业度等方面进行考评， 考评项目的内容应该涵盖员工的团队精神、敬业度和思想素质等方面的内容。 ( 1 ) 责任感：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况 ( 2 ) 工作态度：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度、进取精神、勤 奋程度、责任心等。 ( 3 ) 执行力：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对问题( 命令) 的检查追踪程度 ( 4 ) 品德言行：是否做到品行廉洁、言行诚信，是否具有职业道德 1 4 m b a 学位论文作者：吴二涛 韶关发电厂员t 绩效管理体系的设计 ( 四) 关键绩效指标的设计 1 、关键绩效指标法的设计思路 由专业人员、管理人员以及部门负责人组成关键绩效指标制定小组根据以下 思路经过工作分析、集体讨论获得关键绩效指标 ( 1 ) 以厂级指标为重点，突出关键指标指标 ( 2 ) 定性、定量指标相结合 ( 3 ) 兼顾电厂长期目标和短期利益 ( 4 ) 对于非常规的指标，如安全事故等一票否决性质的指标，应建立相应 的管理制度 2 、关键绩效指标的考核内容和选取 关键绩效指标制定小组根据以下三个步骤确定关键绩效指标： ( 1 ) 根据电厂目标、客户期望及部f - n 责形成部门k p i 指标 ( 2 ) 确定岗位k p i 应以岗位职责为基础，详细了解该岗位工作内容并找出 关键评价指标，岗位k p i 应能充分体现部门k p i 的要求 ( 3 ) 在被考核人工作的所有评价指标中，选择最能反映出被考核人业绩的 评价指标作为k p i 指标 表1 为一个部门的关键绩效指标。 表l 运行部k p i 指标 指标分类一级考核指标二级考核指标权重 不发生c 类障碍 2 5 控制异常次数 2 0 两票合格率 2 0 安健环指标 安健环管理( 1 5 ) 全厂灭火次数1 5 ( 3 5 ) 异常及以上的不安全情况或环保事件 未落实“四不放过”原则，并及时上报安 2 0 监分部 入厂与入炉煤热值差 2 0 业务指标负压管理2 0 ( 6 5 ) 经济运行( 2 5 ) 煤耗 2 0 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员r t 绩效管理体系的设计 续表1 运行部k p i 指标 各机组厂用电率 2 0 1 0 各机组补水率 1 0 负荷曲线偏差合格率 5 0 上网电量( 2 0 ) 全年上网电量 5 0 机组利用效率指标 机组非停次数 6 0 ( 1 0 ) 机组利用时数 4 0 取样时间 2 5 检质率 2 5 煤质检验( 5 ) 采制化 2 5 检验报告 2 5 费用控制 5 0 成本控制( 5 ) 部门预算费用控制 5 0 ( 五) 绩效考核标准的设计 1 、3 6 0 度绩效考评的考评标准设计 在3 6 0 度绩效考评的标准设计过程中主要考虑该考评设计的目的是为了全 面了解员工的各方面的能力，以便于对员工进行必要的调整和培训。因此在这些 标准中能够量化的指标不多，以定性为主。表2 为中层干部3 6 0 度绩效考评表。 1 6 8 b a 学位论文作者：吴二涛 韶关发电厂员t 绩效管理体系的设计 表2 中层干部3 6 0 度绩效考评表 1 、2 0 3 5 分显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 2 、4 0 5 5 分有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 3 、6 0 一7 0 分二童堡l 未出现背离该项评价指标的具体行为 4 、7 5 - 8 5 分 基妊；有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 、9 0 1 0 0 分垡委l 有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价指标典型行为或事件举例( 参照标准) l 、由于不严格、认真，导致上作出现疏漏，并没有及时补救 2 、工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 3 、按本岗位要求做，未出现工作疏漏 严格认真 4 、发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 5 、严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问 题发生 l 、对新理念、新方法和新成果的应用经常持反对意见 2 、无创新意识，思想保守，墨守成规，对先进的上作理念不主动 接受 3 、有一定的创新意识，对先进的工作理念能够接受，并能完全执 创新意识 行，可以接受变化，但未有创新成果 4 、有创新意识，自觉对原有的工作进行思考，并做出一定程度的 改善，偶有开拓创新之举，对新的理念和方法持积极态度 5 、有极强的创新意识，自觉主动在新的领域、新的途径对技术革 新、难题攻关、问题解决等进行研究和思考，并大力实施和推f “新 成果和新理念 l 、不与团队成员沟通，完全按照个人发想i ：作 2 、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求， 固执己见 团队协作 3 、能够认真听取对方意见，修正个人的工作没想 4 、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 5 、积极协助对方完成任务，在达成团队整体目标的同时实现个人 目标 l 、工作不认真，自我要求低，工作中遇到凼难和挫折时有退缩和 责任意识 回避行为 2 、对自己的工作要求不高，工作自觉性不强，遇剑困难时有消极 的心态和等待观望现象 3 、能够在正常的情况下完成任务，但需要督促 1 7 m b a 学位论文作者：吴二涛 韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 l 、2 0 3 5 分显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 2 、4 0 5 5 分有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 3 、6 0 7 0 分二童址未出现背离该项评价指标的具体行为 4 、7 5 8 5 分蛊堑l 有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 、9 0 1 0 0 分戗委三一有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 4 、能够克服凼雉完成本职上作，对工作目标和要求较高，工作也 比较细致 5 、为完成本职工作克服困难尽职尽力，目标要求高，工作投入、 细致、深入 l 、多次出现相同的失误 2 、不出现相同的失误，但不能防患于未然 3 、在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未 然 学习总结 4 、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作 中加以探索与实践 5 、除岗位要求的知识技能外，能主动学习其他相关的知识技能， 下作能力明显提高 2 、关键绩效指标的考评标准设计 ( 1 ) 对关键绩效指标标准的设计时应选取考核内容的核心考核方面进行标 准制定，避免干扰因素和参照因素过多带来不必要的考核成本的增加； ( 2 ) 标准的设计应注意突出重点，以便于员工对企业战略意图的理解； ( 3 ) 标准的选取及表达应简明易懂，避免歧义的产生； ( 4 ) 考核标准的设计应尽可能量化，减少主观因素对考核产生影响； ( 5 ) 标准的来源更多的来源于历史数据的统计。 表3 为一个部门的关键绩效指标标准。 表3 运行部k p i 指标标准 指标分一级考核二级考核指权 评分标准说明 类指标标 重 安健环安健环管不发生c 类 2 5 不发生= 1 0 0 分，每发生一次，减1 0 0 分。 指标 理( 1 5 ) 障碍 ( 1 5 ) 控制异常次 2 0 不大于1 次= 1 0 0 分；每减少一次，加2 0 分；每 数 增加一次，减2 0 分。 两票合格率 2 0 合格率1 0 0 = 1 0 0 分；每降低2 ；减1 0 分。 全厂灭火次不大于1 次= 1 0 0 分；每减少一次，加5 0 分；每 数 1 5 增加一次，减5 0 分。 m b a 学位论文作者：吴二涛 韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 指标分 一级考核 二级考核指 权 评分标准说明 类 指标标重 异常及以上 的不安全情 况或环保事 符合要求= 1 0 0 分，每一次未落实“四不放过”原则 件未落实“四 2 0 并及时上报减5 0 分。 不放过”原 则，并及时上 报安监分部 入r 与入炉 2 0 加权平均达到5 0 2 j g ，每超l o j g 减1 分。 煤热值差 负压管理 2 0 每超1 0 分钟扣1 分。 2 0 0 m w 机组供电标煤耗= 3 9 3 9 k w h = 1 0 0 分；每 降低1 克加1 0 分；每增加1 克减1 0 分。 煤耗 2 0 3 0 0 m w 机组供电标煤耗分别为3 7 2 9 k w h ，每降 低1 克k w 加1 0 分；每增加1 克k w 减1 0 分。 经济运行 撑8 、9 、1 0 、l l 各机组厂用电率= 7 1 ；7 3 ；7 6 ； ( 2 5 ) 各机组厂用 2 0 5 5 = 1 0 0 分；每降低0 1 加1 0 分；每增加o 1 电率 减1 0 分。 8 、9 、1 0 、11 各机组补水率5 2 0 ；2 o ；1 5 ； 各机组补水 1 0 1 5 = 1 0 0 分；每降低0 1 n1 0 分：每增加o 1 率 减1 0 分。 每月6 0 0 吨；每降低1 吨加1 分；每增加1 吨减 1 0 1 分。 负荷曲线偏 差合格率 5 0 偏差率控制在士2 以内，每超出士1 减l o 分。 业务指上网电量 全年上网电量为6 0 8 3 亿千瓦时，8 拌机1 2 5 7 0 0 标( 6 5 )( 2 0 ) 全年上网电 万千瓦时、9 撑机1 2 3 0 0 0 万千瓦时、1 0 # 机1 7 0 5 0 0 量 5 0 万千瓦时、l l 机1 8 9 1 0 0 万千瓦时，周波、电压 合格= 1 0 0 分；每减少1 0 0 0 万千瓦时减2 分；每 增加1 0 0 0 万千瓦时加2 分。 机组利用 机组非停次 6 0 机组非停次数，0 次台为1 0 0 分，1 次台减5 0 分( 责 效率指标 数任内) 。 机组利用时机组利用6 0 0d , l j t n 得6 0 分，每增加1 0 0 小时， ( 1 0 )4 0 数增加2 0 分，每降低1 0 0 分，减2 0 分。 在规定时间内完成取样得1 0 0 分，超时1 次减5 取样时间 2 5 分。 煤质检验 检质率2 5 检质率1 0 0 得1 0 0 分，漏检1 次0 分。 ( 5 ) 采制化 2 5 按采制化标准操作，违反标准1 次减5 0 分。 检验报告 2 5 按标准操作，责任内超时1 次减1 0 分。 按财务部下达的控制指标，没有非合理的超支( 由 成本控制 费用控制 5 0 预算管理委员会厂长联席会认定合理性，得1 0 0 ( 5 ) 分，每超出预算2 ，减1 5 分，节省2 ，加1 5 分。 部门预算费 5 0 工具器具、固定资产购置、劳保用品、其它材料 用控制 不超过预算，预算每超出一项减2 0 分。 1 9 m b a 学位论文作者：吴二涛韶关发电厂员工绩效管理体系的设计 五、与绩效管理体系配套的岗位设计和薪酬制度设计 ( 一) 员工岗位设计 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设 计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个 人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的 过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 1 、按照以下原则进行全厂员工工作岗位设计： ( 1 ) 因事设岗原则。从“理清该做的事 开始，“以事定岗、以岗定人”。 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围 划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 ( 2 ) 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分 工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之问同步协调，以发挥最 大的企业效能。 ( 3 ) 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人