（工商管理专业论文）nccb客户经理绩效考核方案设计.pdf

n c c b 客户经理绩效考核方案设计 工商管理专业 研究生：潘军指导教师：王静 摘要：2 0 1 1 年，国家采取了紧缩的信贷政策，使得“贷款难”成为了目前 金融市场一个现实的问题，各家银行都面临贷款规模限制。对于国内大多数依 靠传统业务，即主要依靠存贷款利差实现盈利的银行来说，将导致银行的盈利 能力大大降低。银行必须思考在这种宏观经济环境下，如何开展工作? 为此， 南充市商业银行( 以下简称n c c b ) 迅速调整了业务工作思路和重心，进一步 挖掘市场潜力，做大银行规模，争取利益最大化，简言之“转型 。 “转型”是银行在现有金融环境下对业务营销的改革，而改革的落脚点就 是银行业务营销的主体客户经理队伍。银行转变营销工作的重点属于政策 性的转变，然而与之配套的绩效考核体系却没有完成相应的转变，以适应新的 政策形势，形成了“不配套”的局面。论文正是基于此，寻求解决这种“不配 套 的方案，让新的绩效考核方案在n c c b 的业务发展过程中起到营销导向 和推动作用：同时也可以为金融同业机构在信贷紧缩时期，刺激客户经理的营 销起到参考作用。 论文以人力资源管理为理论基础，以n c c b 的现有绩效考核系统和辅助工 具为参考模型，以真实数据为论证的基础信息，进行新方案的设计。 关键词：客户经理绩效考核方案设计 n c c i ；a c c o u n tm a n a g e r p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p r o g r a md e s l g n m a j o r ：b u s i i l e s sa d m i n i s 臼a t i o n p o s t g r a d u a t e ：p a n j u nt u t o r ：w a n 西i n g a b s t r a c t ：t 1 1 eg o v e n n t h a sa d o p t e dat i 出c 川i tp o l i c yi i l2 0 1 1 ，w h i c h m a l ( 部蚀ed i 伍c l l l t yo fl o 觚”b e c 锄ear e a li s s u ei nc 1 t e n tf i n 柚c i mm a d c e t 锄d b 锄k sa r ef a c e dw i t l lt h e1 i m i to fl o 锄s c a l e f o rm o s td o m e s t i cb 甜止s 、沛o s em a i n l y b u s i l l c s sr e l yo nt h ep r o f i tm a 蝤n sb e t w e 仃a d i t i o n a ld 印o s i t 觚d1 0 a i l ，也e i r p r o f i t a b i l i t yw i l lb e 伊e a t l yr e d u c e d t h e r e f o r e ，b a i l l ( sh a v et ot h i i l l ( a b o u th o wt o c a r 呵o u tm e i rb u s i n e s su n d e rm i sk i n do fm a c r o e c o n o m i ce 1 1 v i r o n m e i l t ? f 0 rt h i s r e 舔o n ，n c c b 删u s t e dt h e i rb u s i n e s si d e 舔a i l df o c l l s ，a n de x p l o r e dt i l e i rp o t e n t i a l m a r k c t 鹊q u i c k l y 嬲n l e yc 观，e n l a r g e 廿l es c a l eo fb a i l l ( a i l ds t r i v et 0m a x i m i z em e l 鹕嘲b e l l e f i t s ，w h i c hn 锄e d 协n s f 0 册a t i o n u n d e rt l l ec l l 删l tf i n 锄c i a le 1 1 v i r o n m e n t ，”t r a l l s f o n n a t i o n i st h eb u s i n e s s m a r k 税i n gr c f o r mo fb a r l l 【sw h o s ef b u n d a t i o nr e f - 盯st 0t h em a i n l yp a i t 一一t e 锄o f c l i e n tm a l l a g e r s c h a 工1 百n gt h ef o c u so fm a r k 舐n gi sm e c h a n g eo fp o l i c y h o w e v e r l ea c c o m p a l l i e dp 晌n 1 1 a n c e 印p r a j s a ls y s t 锄sh a v e n tc h a n g e dt oa d 印tt ot h en e w s i t l l a t i o nw h i c h1 e a dt ot h ef o n n a t i o no fu 田n a t c l l e d a n dt l l i st 1 1 e s i sb a s e do nt h i s c 嬲ea i m st os e e kap r 0 舢t o s o l v e 廿l e “硼m a t c h i n g s 0m a tt h en e wp e r f o m l a l l c e a p l r a i s a lp r o 伊锄c a np l a yi t s r o l eo fm 酞e 廿n g 一嘶e i l t e d 锄d p r o m o t i n g m e 锄、地i l e ，i tc a na l s os e ta9 0 0 de x 锄p l ef o rm ea c c o m p a i l i e s ，h oa r eu 1 1 d e rt 1 1 e i n n u 即c eo f 凹e d i tt i g l l t e n i n g 硒w e l l t h i st h e s i si sd e s i g n c do nm eb 弱i co fh 啪趾r e s o u r c em a n a g 锄e i l tt h e o r i e s ， r e f - e r r i n gt ot h ee x i s t i l l gp 娟m a i l c ea p p r a i s a ls y s t e m s 雒w e na st l l ee f f e “v ed a t a c o l l e c t i n g k e y w o r d s ：c l i e n tm a n a g e rp e r f i o r d l a n c ea p p r a i s a ld e s i 印 i 第一章导论 1 1论文选题的背景和意义 1 1 1 论文选题背景 本文的选题是基于我在n c c b 客户经理岗位和管理岗位工作的实践。2 0 1 1 年6 月2 0 日，央行今年第六次提高了存款准备金率，达到2 1 5 ，同时配套 相关政策措施，紧缩银根，使得“贷款难成为了目前金融市场一个现实的问 题，各家银行都面临贷款规模限制。这不得不使银行转变营销工作的重点，这 属于政策性的转变，然而与之配套的绩效考核体系确没有完成相应的转变以适 应新的政策形势，形成“不配套 的局面。论文的选题也是基于此，寻求解决 这种“不配套 的方案。 论文的形式将采取：发现问题分析问题解决问题的方式，以具体 银行的一些考核数据为依据，以人力资源管理理论为指导，并在实践中予以论 证，制定出科学的设计方案。 1 1 2 论文选题意义 在目前这种紧缩的金融环境下，国内大多数依靠传统业务，即主要依靠存 贷款利差实现盈利的银行来说，将导致银行的盈利能力大大降低。如果紧缩的 货币政策再持续，或者存款利率市场化时期的提前到来，银行的盈利能力还将 迸一步下降。 在这样一种金融环境下，该怎样提升银行的盈利能力? 其一：银行一方面 必须按照央行和监管当局的要求，依法合规的经营和发展；其二：银行也必须 挖掘自身潜力，调整工作思路和重心，做大银行规模，争取利益最大化，简言 之“转型”，即存贷款业务必须通盘考虑，以资产业务撬动负债业务和中间业 务的发展。对于资产业务而言，严格准入，在把握风险的前提下还要将该客户 可以带来的存款及中间业务的回报率作为必须落实的授信条件之一；对于负债 业务而言，必须加强存款营销，壮大规模，为实现其它盈利提供必要条件；对 于中间业务而言，就是要提高市场占有率，扩大基础客户群体和渠道，提高盈 利占比。 “转型是银行在现有金融环境下的业务营销改革，而改革的落脚点就是 银行业务营销的主体客户经理队伍。银行管理层除了要配套相关政策和金 融产品开发外，一套适合当前形势的绩效考核方案也是转型时期的重要一环。 本文将对n c c b 客户经理的绩效考核进行方案设计，让新的绩效考核方案 在本行的业务发展过程中起到营销导向和推动作用，同时也可以在信贷紧缩时 期的金融同业间，对刺激客户经理的营销起到参考作用。 1 2 论文设计的思路和框架 论文以南充市商业银行现行的客户经理考核模式为研究对象，解剖麻雀， 从不同角度、不同层面对现行制度加以分析研究。分析实际数据、真实表格， 评价考核结果，创新考核思路，从实践到理论。同时分析现有金融背景，转型 要求，借鉴先进思想，结合人力资源管理，形成理论体系，指导工作，再从理 论到实践。 论文以人力资源管理为理论基础，以n c c b 的现有绩效考核系统和辅助工 具为参考模型，以真实数据为论证的基础信息，进行新方案的设计，故在实施 过程中不会偏离实际考核。在论文的后期结合真实案例进行检验，微调个别参 数，使方案趋于合理，具备较强的可行性。 2 第二章n c c b 的绩效模式现状分析 2 1 组织结构分析 2 1 1n c c b 的组织结构 n c c b 的组织结构构成如下图所示： 图2 1n c c b 的组织结构图 总 行 层 面 分 行 层 面 支。+ 行 层 面 如图所示，全行共分为总分支三个管理层面。总行按职责类型设 立公司业务部等1 0 个部门，各自归口管理所辖范围内工作；分行层面根据机 构所在地域情况设立分行，具体数量取决于全行机构拓展进度，旗下由众多支 行构成。客户经理归属于分支行层面的具体机构。 2 1 2 客户经理业务管理结构 n c c b 在管理上实行行政和业务双线管理，以上组织架构为行政管理结构 图，是有形的。在业务条线管理上，由专业类型划分管理条线，是无形的。其 虚拟结构如下图所示： 圉 i 金融事i l 业部i 图2 2n c c b 业务管理条线图 f 。园 ik 客户经理组i ；l _ j 业务条线以不同类型业务划分专业条线，条线以金融事业部牵头。牵头事 业部主要工作职责是本专业各项业务的深化和细化，以及管理信贷业务的逐级 审批，实施条线管理。专业划分是以资产业务行业分类为依据，分为：房地产、 汽车、小企业、现代服务业、贸易、农业等等若干条线，还包括只做负债业务 的专项条线，共同构成n c c b 的业务范畴。每个金融条线下挂客户经理组， 各客户经理组是来自不同的分行、不同的支行，在组织结构上没有行政隶属关 系，但在业务开展过程中有业务权限审批、指导和被指导的关系。 2 2 人力资源管理现状分析 2 2 1人力资源管理现状 1 n c c b 的员工人数呈逐年上升趋势，由成立之初的3 1 7 人上升为现在 的8 3 0 余人。人员的来源由成立之初的原城市信用社改制而来的本地员工，发 展为来自全国各地以及国外的员工队伍。截止目前的学历状况：硕士及硕士以 上5 2 人，本科4 9 4 人，大专2 1 6 人。平均年龄3 2 6 岁，男女比例为3 5 ：6 5 。 4 因茜 一一_ 习团 一d 臌一 行内员工按照工作岗位划分为三个类型，即管理人员类、客户经理类、门柜类， 人数占比约为1 ：2 ：4 的比例。在员工的管理上以水平关系的总分支 层面实行了分级管理，同时又以垂直关系划分了专业条线。 n c c b 的用人机制一贯坚持了“干部上下能力为先、员工进出公平公正、 收入高低业绩主导的原则，定期对干部进行考核，对员工进行晋级或退出。 2 在员工招聘方面，对于校园类招聘，每年是根据机构扩展进度确定招 聘人数进行招聘。通过该途径引进的员工主要以进入门柜类人员为主，通过基 层锻炼熟悉银行业务。同时为这部分员工预留出上升通道，对考核优秀的员工 提供晋级的渠道。 对于社会类招聘，岗位提供主要是管理人员( 含专业技术人员) 和客户经 理。对象来源于金融同业内具有资深管理经验或专业技术型人才，以及拥有广 泛业务资源、认同企业发展理念的资源型人才。此为随机招聘，主要根据银行 发展的情况决定需求人数，在一定时期内招聘的次数和人数不固定。 3 在人员的激励和绩效管理方面，起初采用的是级数工资法。根据岗位 确定工资系数，全行分1 0 个系数，再根据系数确定收入。在2 0 0 6 年，n c c b 实行了客户经理制，绩效薪酬取代了传统的职务薪酬，目标管理等科学管理方 法被引入了管理、客户经理、门柜三类人员的绩效考核。 2 2 2 人力资源管理所存在的问题及应对方法 n c c b 的人力资源管理存在这样几个问题： 1 地区跨度所形成的差异化管理的问题 随着银行规模的发展，n c c b 的管理区域由地级城市发展至省内中心城 市，2 0 1 0 年已发展至省外其他省会城市，目前已延伸至东部沿海地区。各地 区的人员状况、经济状况、业务发展状况的差异日渐扩大，这就导致了人员的 管理和业务标准的制定会在不同地域出现矛盾。 在人员管理方面，为解决这种差异化管理，各地分行均设立人力资源部， 人员编制属地区分行管理，但各项工作的开展仍然在总行人力资源部的指导下 进行，接受总行的考核。分行人力资源部在执行总行各项规章制度的同时，对 于地区差异的项目有提出合理化建议和可行性分析的职责，在报请审批后方可 执行。 2 人员本地化和理念趋同的矛盾问题 银行属于企业，是依靠自身的经营业绩取得发展。市场资源的竞争就必然 决定在营销人员招聘上必须以本地人员为主，充分利用好本地人员的资源优 势。该部分人员来自社会各个不同的金融机构，甚至各个行业，这对于本行理 念的认同一是需要一个过程，二是即使认同了银行发展理念，但工作的方式方 法也是五花八门。 为使这部分员工按照统一的步点踏步向前，n c c b 又引入了人员交流机 制。对于跨地区新设机构，一律由总行抽调相关人员进行指导，从源头上规范 各种操作，直至从业务运行角度上达到新机构能独立运行为止。之后每年在分 行与总行之间、分行与分行之间的相同岗位员工定期进行交流，一方面让员工 多走、多学，交流先进的工作经验相互提高；另一方面，让行业理念在交流的 过程中通过人与人的沟通影响达到理念趋同的目的。 3 发展过快而导致的人才发展断层的问题 n c c b 自成立至今刚好十年，2 0 1 1 年末，银行总资产、信贷投放、各项 存款总额分别是成立之初的1 0 0 倍、1 0 2 倍、1 0 7 倍。这样快的发展速度一方 面为银行带来了良好的经济效益和社会效益，另一方面，本行的人员增长仅为 成立之初的2 6 倍。增长率的呈倍数的差异会导致人员发展的断层。 为有效避免这种人才使用的断层，银行采取了多种措施。一是在用人机制 方面，在各个岗位启用了一批年轻的干部；二是提供适当的助理岗位，对部门 内具备发展潜质的员工提供助理岗位共同参与管理，积累管理经验；三是在定 员定岗的基础上实行a b 角制度，让员工能够得到多岗位的锻炼。在管理人员 的轮转调整后不会造成管理岗位的缺位，在业务人员的调整后也不至于使这块 业务陷于瘫痪或流失客户。 2 3 绩效考核现状分析 2 3 1绩效考核现状及存在的问题 n c c b 在2 0 0 6 年以前的薪酬计算方式采用的是级数工资法。根据具体的 岗位确定该岗位的系数，全行分l o 个系数，再根据系数确定收入。2 0 0 6 年之 6 后，用绩效薪酬取代了过去的职务薪酬。客户经理的收入，第一部分是基础绩 效，即比较固定的一部分；第二部分是浮动的，完全与各人的业绩实行挂钩考 核。 这种考核方式可以有效刺激客户经理营销的积极性，从现有的金融环境和 未来银行发展方向即银行整体战略分析，恰恰问题也存在于此。主要表现在： 1 、绩效考核按照传统银行经营模式设计，与现有经济环境不相适应 确定原有绩效考核业绩水平高低的维度，是以传统银行经营目标为依据设 计客户经理组的考核维度。各项考核维度相对简单，定量的指标主要由：存款 的时点余额、贷款利息收入、中间业务收入三个方面构成。 存款绩效= 季末存款余额0 2 ： 贷款绩效= 本季度总的利息收入2 中间业务绩效= 该季度总的中间业务收入5 这样三个维度的考核，其中又以贷款绩效占比较大。虽然贷款营销对客户 经理个人的业务能力要求较高，但营销的难度却远低于存款和中间业务的营 销，甚至可以说是卖方市场。所以，对贷款的营销，客户经理都是蜂拥而上， 重贷轻存，重贷轻管。在目前信贷紧缩的经济环境下，存款准备金率一直保持 在高位，加上国家对房贷、对污染企业等的条款限制，贷款规模受到限制，依 靠存贷比利差实现盈利的利润空间越来越窄。 2 、注重短期效应，不注重发展，缺乏业务发展可持续的前瞻性 对客户经理的考核都是在每个季度末进行，考核所依据的数据都是以季末 最后一天的数据作为考核依据。所以，这种考核方式决定了，在存款业务的营 销上，短期效应表现得十分明显。客户经理往往在季末最后几天突击存款，而 在季初存款又会回落，追求短期效应，追求季末、年末报表上的数据。从长远 来看，银行的发展不是依靠发放了多少贷款，获得了多少利差收益，而是应该 扩大基础客户群体，大力发展负债和中间业务，使得银行的获利途径多元化， 大幅度降低利差收益在整体收益中的占比水平。 3 、考核以客户经理组为最小单元，没有细化到人头 考核以客户经理组为最小考核单元。绩效分配下来之后再在组内进行二次 分配，每个客户经理组由3 至5 人构成，虽不能说是吃集体的“大锅饭”，但 7 确实是在吃组内的“小锅饭”。不仅不利于调动成员的积极性，还容易造成组 内员工间的矛盾，而且在对客户营销的费用花费上也不会精打细算。只注重个 人收益、不注重整体收益。 银行业务面临转型，显然，如果仍然以这种模式进行考核，将必然出现业 务发展导向和考核模式脱节。 2 3 2 形成问题的原因 l 、经济环境原因 不仅仅是城市商业银行，还包括部分国有商业银行和股份制商业银行，在 银行过去几年业务的发展历程上，都是在做好传统业务的基础上追求创新。创 新的思考主要以银行产品为主，就是“产品为王”的思想。思考研发产品的重 点在于：一是产品的推出是否有目标客户；二是产品在同业竞争中是否具有优 势；三是产品推出市场后的占有率能达到多少，等等。当然，这种思路也给当 时的银行在金融同业中带来了较高声誉，银行也因此获得了回报。比如交通银 行的票据业务，平安银行的企业网上银行，这都是在业内响当当的产品和业务。 当然，在传统经济环境下，这种思路是无可厚非的，这种利差收益占主导 的方向也是可以给银行带来高收益的。不过在2 0 1 1 年这种经济环境下，率先 能够觉悟思考业务发展转型就能使银行取得领先一步的发展。所以，环境变了， 银行业务发展思路变了，但相应的绩效考核方式还没发生变化，这是形成绩效 考核滞后的原因之一。 2 、考核时点的原因 长期以来，政府金融管理部门、人民银行、监管当局要求提供的都是银行 月末、季末、年末的各种数据，银行自然而然地就会偏重于对月末、季末、年 末的一些数据的看重。银行对业务人员的考核都是以季度为考核时段，所以季 末最后一天的数据显得就尤为重要，换言之，只要将季末的业绩做到位，那么 这个季度的绩效也就到位了。那么，谁还会去辛苦这剩下的2 9 天呢。 3 、历史原因 n c c b 在2 0 0 6 年实行客户经理制，当时就以地域或组织结构划分了客户 经理小组，每个小组设有主管。每个季度的考核都是以组为单位计算一个组内 绩效总额，每个组拿下去后再自行分配。至于分配的结果如何，或者无人过问， 或者敷衍了事。组内的几个人在分配上也有“一团和气 、“低头不见抬头见” 的种种思想。况且客户经理在行内属于高收入阶层，银行对此的支持又十分到 位，所以，即或是分得稍微少一点的，也没有多大怨言。再加上当时的“绩效 考核系统”还未投入运行，对有些数据的统计甚至依靠手工，也就不能将绩效 核算到人头上去。 2 3 3 消除问题的方法 绩效考核要和营销的主导方向相一致，通过实施绩效考核，以此为导向， 去引导客户经理向深度和广度上去营销客户。 银行在注重业务发展的同时，从长远和竞争角度来看，是要培养客户的忠 诚度，追求长期的、可持续增长的发展过程。以单一个体客户为例，目前大多 数银行与客户的关系仅存在于日常的存取款、贷款等少数服务项目上，除极少 数高端客户外，没有将客户的其他经济活动与银行业务相关联。从国外银行的 发展过程和在现有金融环境下，银行需要做的工作就是要将这部分针对高端客 户群所开展的金融服务项目有选择性地移植到普通银行客户，同时扩大基础客 户群体。 对一个客户的营销，我们应该这样进行，以一名个体工商户或小型企业老 板a 为例： 首先，在银行开立a 的对公账户和私人账户，对上述账户分别开通对公 的企业网银和私人账户的个人网银，并在有现金流通部门安装p o s 机。这样 客户的资金进出途径达到完全畅通，不管a 对其上下游客户支付和接收款项， 还是顾客消费，以及公司和私人账户互转都畅通无阻，且随时可以在网上或手 机上监控账户资金情况。 其次，当a 需要扩大营业规模或储备货源需要资金支持时，因为在本行 开立了账户，银行对客户的现金流有清楚的了解，可以省去许多调查上的环节。 由于有了前期合作，客户对银行是有贡献度的，银行可以根据贡献度的大小( 考 察维度如：日均存款量的多少、每季度或每月在本行结算量的大小、结算手续 费额度的高低) 确定该客户的贷款利率优惠幅度。 第三，这种生意客户的现金一般情况是流动的，在账面反映出的是活期存 款，收益极低。所以，帮助客户理财也是纳入对客户综合服务的范畴之一。根 据客户资金周转情况，为客户推荐短期高收益的理财产品( 针对资金量特别大 的客户甚至可以量身定做理财产品) ，提高客户的资金收益率。 第四，将客户的水、电、气交费，手机、座机交费和银行卡关联代扣，免 去每月交费的麻烦。将a 客户的员工工资也指定由本行代发，顺理成章的将a 客户的员工也纳入本行客户群体做二次开发。还包括客户的股票账户等等。 最后，以a 客户为圆心，逐渐扩大半径，将a 客户的上游客户、下游客 户以及关联客户纳入营销范围，如此循环下去。 这整个过程就是对一个客户的深度营销过程，由此建立客户对银行的信赖 和长期合作的意愿。总结一下，客户可以享受银行的服务服务有：资金结算服 务、资金监控、贷款及利率优惠、理财服务、部分生活支出的代付、理财顾问 等等；反之，银行可以享受客户的资金支持、结算手续费收益、利息收益、理 财增值部分收益、代缴代付手续费收益以及客户引荐客户的二次营销收益。 因此，在信贷紧缩时期，即使利差收益减弱，通过采取对客户的深度和广 度营销，银行可以在其他方面弥补收益。绩效考核的维度设计就是对营销导向 的一种指导，那么这种传统的只重结果、不管过程的绩效考核方案显然不能引 导客户经理去开展深度营销，缺乏前瞻性。所以，本绩效方案的设计就是要解 决原有绩效方案存在的问题，并引导客户经理按照对a 客户的营销模式进行 营销。 1 0 第三章n c c b 客户经理绩效考核方案设计 3 1 绩效考核方案设计的理论基础 银行业工作的特性表现之一就是“量化 ，一切都需要量化，存、贷款有 固定的利率，各种汇兑结算有固定的费率，涉及业务相关的所有信息在系统 中都是以数字的形式表现。银行在制定长远战略目标的同时，各个阶段的具 体目标仍然被量化于目标责任书中。监管当局对银行监管指标的要求、银行 股东对经营班子的要求、银行管理层对各级具体业务开展团体的要求都是以 一个最终的目标为结论。 在人力资源管理理论中，有多种绩效考核方法，企业应该根据考核的要 求及不同考评方法的特点和使用领域进行选择。本文选择了平衡计分卡( 简 称b s c ) 与目标管理法( 也称为m b 0 法) 作为方案设计的理论基础，运用 各自的特点，又摒弃各自的缺点，结合起来为绩效考核方案提供指导。： 3 1 1 平衡计分卡理论与运用 平衡计分卡是一种战略性人力资源管理思想和指导方法。在制定企业的 战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列费财务指 标的平衡。不能只关注企业的财务指标，而且还要关注客户、业务流程、学 习与成长等非财务指标。也即是说：1 、企业的战略目标是由企业的财务指标 和非财务指标构成的；2 、企业的各部门和企业的每一个员工的绩效考核指标， 是由企业的战略目标分解得到的1 。 对b s c 的四个目标维度与方案设计的融合，如图： 裴宏森绩效考核务实机械工业出版社，2 0 1 】6 ：1 6 7 1 1 财务维度 主要指企业在一段时间内将要 实现的经营方面的目标，如销售额、 利润、资产回报率等。回答的主要 问题是企业如何为股东增值1 。 o 客户维度 主要指企业在一段时间内在市 场、客户方面的目标，如市场份额、 客户满意度、市场渗透力等。回答 的主要问题是如何通过市场和客户 方面的工作来确保满足财务目标3 。 本方案设计的重点之一就是要 引导客户经理大力拓展基础客户群 体，从市场客户的广度和深度两个 方面挖掘客户资源，由此确保财务 目标能够持续实现。本方案设计在 渠道类业务考核指标中进行了详 述。 1 杨毅宏 2 杨毅宏 3 杨毅宏 4 杨毅宏 结合示意图 内部流稃维度 主要指企业在段时间内在内 部流程改造方面的目标，如改造销 售流程、激励机制、服务流程等。 回答的主要问题是企业的内部流程 改造如何支持客户和市场目标的达 成2 。 内部流程维度应用于银行各项 业务流程和服务流程等的改造，为 客户经理完成营销提供更加便捷畅 通的通道。 学习和创新维度 主要指企业一段时间内在内部 能力建设方面的目标，包括员工能 力、企业文化等方面。回答的主要 问题是如何确保在技术、人员能力 等方面的投入和建设能够支持公司 在内部流程方面、客户目标方面目 标的达成，以及最终如何支持财务 目标的达成4 。 本方案在客户经理考核表中对 执行力、业务技能与质量、培训与 学习、团队协作等几个定性指标中 有分值设计，与绩效的高低挂钩。 同时，在客户经理等级对应的底薪 和津贴中予以了明确。以促使客户 经理不断的完善和提高，完成目标。 绩效与薪酬管理全案电子工业出版社，2 0 1 1 1 0 ：5 6 6 3 缋效与薪酬管理全案电子工业出版社，2 0 1 1 1 0 ：5 6 6 3 绩效与薪酬管理全案电子工业出版社，2 0 1 1 1 0 ：5 6 6 3 绩效与薪酬管理全案电子工业出版社，2 0 1 1 1 0 ：5 6 6 3 1 2 3 1 2 目标管理法理论与运用 目标管理法是主管和下属一起设置目标来取代单方设置目标而产生的敌 对。这将使下属能够表现出自我控制和管理自己的工资绩效。目标管理法不 仅仅只是一种评估体系和过程，它被看做是一种管理实践哲学，一种通过其 管理者和下属可以一起进行计划、组织、控制、交流和讨论的方法。通过参 与设置目标或者主管安排任务，下属在履行工作过程中被提供给一种追随进 程和一个努力目标。目标管理法具有三个特性1 ： 1 目标达成上的协商性 总行根据全行发展战略制定年度目标，在具体再细分到分支行的过程中， 是不断的通过沟通与反馈，根据各分支行的具体情况和主要客户群体来确定 分支行的年度目标，并相应给出完成目标的指导性意见。最后在到达客户经 理这一级的时候是要达到客户经理通过努力是可以完成的，是“跳起来 可 以够得着的，这样客户经理才会有信心、有激情。 2 目标实施过程中的自我控制 在目标管理体系中，每个客户经理都可以实际结果和目标来评估自己的 绩效，以便作进一步改善。传统管理依赖外部控制来鞭策员工，这种环境下 的工作是没有主动性的。上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提 供情报以及创造良好的工作环境，这样，下属对照预先分解设立的目标就可 以评价业绩，进行自我约束，并注重自我发展2 。 3 结果导向的绩效考核 对于方案设计中定量的指标采用结果导向显得直接清晰，但对于一些定 性的指标是需要结合b s c 理论来进行完善补充。 3 1 3b s c 与m b 0 结合的意义 b s c 与m b o 的结合有利于取长补短，侧重运用。n c c b 之所以可以运用 b s c 理论，因为具有以下特征： 1 企业面临较大竞争压力。压力来自于银行同业和未来实行存款利 1 ( 美) 约翰m 伊万切维奇( j o h nm i v a n c e v i c h ) ，赵曙明，程德俊人力资源管理机械工业出版社， 2 0 1 1 1 ：2 1 3 2 裴宏森绩效考核务实机械工业出版社，2 0 1 1 6 ：1 3 8 率市场化后对银行资产利润率的考验。 2 以目标、战略为导向。n c c b 的战略目标十分清晰，且完全按进 度推进。目前已经完成了引进外资、区域化发展、打造精品银行，下步目标 是资产突破1 0 0 0 亿元，以及上市。 3 战略目标能分解。围绕这样一系列目标，进行指标细化。 4 组织内制度健全、员工的基本素质相对较高。 5 对于成本管理有较高的水平。 同时又不能完全运用b s c 理论，一是是因为该理论运用策略之一是宜粗 不宜细；二是该理论不适用于个人。b s c 理论是高瞻远瞩战略性的，具有一 定的宏观性，目的是为了使业绩能够得到合理的发展。它要明确目标做到什 么程度，在什么时间完成，对工作成果质量进行评价。通过对阶段目标完成 情况的动态评估，掌握目标的进度，不断优化工作质量与效果。所以涉及到 客户经理的考核层面，在对具体指标分解，m b o 显得直接而简单。 3 2收入构成 薪酬设计要把握这样两个基本原则：一是要体现多劳多得，根据贡献度 计量个人收入；二是为促进客户经理队伍素质的不断提高，客户经理按等级 享受底薪和津贴。 总收入= 按客户经理等级确定的底薪+ 客户经理津贴+ 绩效 底薪和津贴部分以参照表3 1 执行，每月计发。 表3 1 客户经理底薪和津贴计发标准 底薪 津贴 序号等级一级城市二级城市区县 ( 元月) ( 元月) ( 元月)( 元月) 1一级客户经理 5 0 0 04 0 0 03 0 0 0 1 5 0 0 2 二级客户经理 4 0 0 03 2 0 02 5 0 01 2 0 0 3三级客户经理 3 0 0 02 4 0 0 2 0 0 01 0 0 0 4四级客户经理 2 5 0 02 0 0 0 1 8 0 09 0 0 1 4 5 五级客户经理 2 0 0 01 8 0 01 6 0 08 0 0 6 六级客户经理 1 8 0 01 6 0 01 5 0 07 0 0 7 七级客户经理 1 7 0 01 5 0 01 4 0 06 0 0 8 八级客户经理 1 6 0 01 4 0 01 3 0 05 0 0 9 九级客户经理 1 5 0 01 3 0 01 2 0 04 0 0 1 0 十级客户经理 1 4 0 0 1 2 0 0 1 1 0 03 0 0 绩效= 按照客户经理绩效考核办法分配给本人的应计绩效客户经理考 评得分1 0 0 。 绩效在每季度结束通过考核后，按季度计发。 表3 2 考评标准 指标 指标 标准考核标准 类型得分( 各小项的最高加、减分以标准分为限) 任务按一、二、三、四季度分别累计完成全年任务的 完成 存款时点任务完成率 1 5 2 0 、5 0 、7 0 、1 0 0 考核完成进度。当季存 指标款时点任务完成率得分= 1 5 ( 季末时点存款年 ( 7 0 初时点存款) ( 年度任务考核进度) 。 分) 按一、二、三、四季度分别累计完成全年任务的 2 0 、5 0 、7 0 、1 0 0 考核完成进度。当季存 存款日均任务完成率 2 0 款日均任务完成率得分= 2 0 ( 季末日均存款年 初曰均存款) ( 年度任务考核进度) 。 利息收入完利息收入完成率得分= 5x 季末利息收入( 年度任 贷款 5 成率务考核进度) 。 中按一、二、三、四季度分别累计完成全年任务的 间 中间业务收入完成 l o 2 5 、5 0 、7 5 、1 0 0 考核完成进度。当季中 业 率间业务收入完成率得分= 2 0 本年累计中间业务 务收入( 年度任务考核进度) 。 渠基本账户开 2 得分= 2 季末基本户累计开户量( 年度任务 道 户量 考核进度) 。 类 其他对公账 2 得分= 2 季末其他对公账户累计开户量( 年度任 指 户开户量务考核进度) 。 标 公司客户网 l 得分= l 季末公司客户网银开户量( 年度任务 2 0 银开户量考核进度) 。 个人客户网 2 得分= 2 x 季末个人客户网银开户量( 年度任务 银开户量考核进度) 。 立c l 矗由n ，、c 吉言一 得分= 2 季末新增p o s 商户户数( 年度任务 户户数 考核进度) 。 新增银行贵 1 得分= 1 季末新增银行贵宾卡张数( 年度任务x 宾卡张数考核进度) 。 新增银行普 2 得分= 2x 季末新增银行普通卡张数( 年度任务 通卡张数考核进度) 。 代发工资开 2 得分= 2 季末代发工资开户量( 年度任务考 户量 核进度) 。 银信通开户 l 得分= 1x 季末银信通开户量( 年度任务x 考核 量进度) 。 储值卡销售 1 得分= l 季末储值卡销售量( 年度任务考核 量进度) 。 得分= 2 季末理财产品销售量( 年度任务考 理财产品 2 核进度) 。 快捷支付客 l 得分= 1 季末快捷支付客户新增量( 年度任务 户新增量考核进度) 。 第三方存管 l 得分= 1 第三方存管开户量( 年度任务考核 开户量 进度) 。 有章不循、违规操作每次扣3 分；未严格执行客 定性户回访、客户信息档案、客户经理例会的等各项 指标 规章，每次扣1 分：工作日志未坚持或不连续， ( 3 0 执行力 6 每缺一天扣0 1 分；不服从领导、部门工作安排 分) 或落实情况差、效率低下，交待的工作三请四催 才能完成的，每次扣1 分。最低为0 分。 客户经理达标考不合格的，扣1 分，直至合格： 授信报告存在下列情形的，每个小项减0 5 分： 格式不规范、报告内容不完整、签字不完整、数 据信息不准确、资料收集不完整、顺序颠倒：业 务合同文本规范管理存在下列情况之一的，每项 业务技能与质量 8 减0 5 分：合同文本格式使用错误、合同要素填 写遗漏或错误、合同用章错误或缺漏；信贷档案 管理存在下列情况之一，每个小项减o 5 分：档 案装订顺序颠倒、档案资料不全、移交不及时、 未经审批即退还变更未结清信贷业务担保物或 担保方式。最低为o 分。 贷款后术按规定及时进行检查并提交检查报告 的，发现一次扣1 分；检查未尽职，不深入实地 检查担保人、担保物、借款人，致使担保物毁损、 贷后管理 4 变质、短斤少两或借款人、担保人逃避银行债务 而未及时发现或发现问题后不及时汇报并采取 处置措施的，每次扣3 分。最低为0 分。 因服务的态度、效率被客户举报，每次减1 分； 客户服务质量 4 故意刁难客户并举报查证属实，每次减1 5 分； 对客户吃拿卡要被举报并查证的，按相关规定处 1 6 理。该项扣不保底。 对总行或分支行组织的培训，缺席一次扣0 5 分； 培训期间因迟到、早退、未遵守课堂纪律被通报 培训与学习 4 的每项减1 分；培训测试不合格、每次减1 分； 考试未达等级标准的，每次减2 分。 不积极参加各类集体活动，在工作上单打独斗、 人际交往上独来独往，同事间有困难熟视无睹， 团队协作 4 出现问题即推卸责任，利益分配斤斤计较，内杠、 不团结等，视情节每次扣0 5 2 分。最低为o 分。 3 3 绩效的构成及计算方式 应计绩效的构成包括：存款绩效，贷款绩效和中间业务绩效( 中间业务 收入绩效+ 渠道类业务考核绩效) 。在信贷紧缩的市场环境下，本方案调整了 三大块构成的权重系数，以鼓励拓展存款、中间业务及基础客户群体。 3 3 1 存款绩效 为避免客户经理坐吃存量，本方案将存量存款和增量存款采取了不同的 计提系数，以刺激客户经理拓展营销。 存款绩效= 季初存款余额o 3 + ( 季末存款余额一季初存款余额) o 9 例1 ：某客户经理季初、季末存款余额分别为6 0 0 0 万元、7 0 0 0 万元，则： 存款绩效= 6 0 0 0 万元o 3 + ( 7 0 0 0 万元一6 0 0 0 万元) o 9 - 2 7 万元 例2 ：某客户经理季初、季末存款余额分别为7 0 0 0 万元、6 0 0 0 万元，则： 存款绩效= 7 0 0 0 万元0 3 + ( 6 0 0 0 万元一7 0 0 0 万元) 0 9 = 1 2 万元 3 3 2 贷款绩效 贷款绩效的计算以本季度利息收入作为考核基数。 贷款绩效= 收息数x3 3 3 3 中间业务绩效 中间业务的总绩效由两个部分组成： 1 中间业务的收入绩效 中间业务收入绩效为构成中间业务收入的各个小项分别乘以各自计提系 数后的总和，即： 中间业务收入绩效= x = l n 中间业务收入n k 其中k 的浮动区间为1 0 至2 0 2 渠道类业务的考核绩效 渠道类业务主要是为实现转型，扩大基础客户群体，拓展业务品种类型 深度营销而设立的考核项目。本方案涉及的考核项目为1 3 项( 根据后期业务 的发展，考核项目可以后期增加) ，并按照各自对业务发展的预计贡献度进行 了项目定价，具体项目和定价见表3 3 表3 3 渠道类业务项目及定价标准 序号项目计提标准 l 当季度基本账户开户量6 0 0 元户 2 当季度其他对公账户开户量3 0 0 元户 3 当季度公司客户网银开户量1 0 0 元户 4 当季度个人客户网银开户量5 0 元户 5 当季度新增p o s 商户户数2 0 0 元户 6 当季度新增贵宾卡张数5 0 元户 7 当季度新增普通卡张数5 元户 8 当季度工资代发开户量 1 0 0 0 元户 9 当季度银信通开户量5 元户 1 0 当季度储值卡销售量按开卡金额的3 计提 以销量为基数，根据当期理财产品发行的周期和 1 1 当季度理财产品销售量 收益率按1 至6 计提 1 2 当季度快捷支付客户新增量 l o 元户 1 3 当季度第三方存管开户量 1 0 0 元户，账上沉淀资金纳入存款考核 3 4 考核的基础和流程 3 4 1 实施考核的基础 1 客户经理的个体基础 在绩效方案设计中需要明确客户经理的考核参数：级别、用户名、组别、 专业、专职兼职、地区。以此确定客户经理固定收入部分。 2 r r 系统支持 为实施绩效考核，必须对各客户经理组、各客户经理的营销业绩有准确 的计量，这部分统计工作由“绩效考核系统 在电脑上完成。客户经理完成 某笔业务营销，系统录入员将在系统中将该笔业务的账号、户名等信息与营 销客户经理的用户名关联。考核系统与银行生产系统有接口连接，考核系统 通过接口在生产系统中实时提取账户信息，如：账户时点数、日均数、到期 利息等等。客户经理登陆绩效系统，可以随时查看任务完成进度。 3 4 2 考核流程 1 考核任务下达 考核任务在年初下达，根据全行战略发展规划确定年度目标，逐步细化 到分行一支行一客户经理组一客户经理。将每个客户经理的各项任务，在系 统中进行初始化。下面是客户经理年度目标任务表样。 表3 4n c c b 客户经理年度任务表 客户经理：鍪鳖鳌 所属组别： 鳖鏊组级别：遨 进度( 季度) 项目目标 四 2 0 3 0 2 0 3 0 新增时点存款任务 3 0 0 0 万元 存款6 0 0 万元9 0 0 万元6 0 0 万元9 0 0 万元 指标 2 0 3 0 2 0 3 0 新增日均存款任务 1 5 0 0 万元 3 0 0 万元4 5 0 万元3 0 0 万元4 5 0 万元 中间业务 2 5 2 5 2 5 2 5 收入指标 中间业务收入任务 3 0 万元 7 5 万元7 5 万元7 5 万元7 5 万元 1 9 基本账户 8 户l 户 3 户3 户1 户 其他对公账户开户 2 4 户4 户8 户8 户4 户 公司客户网银开户 3 6 户9 户9 户9 户9 户 个人客户网银开户 1 2 0 户3 0 户3 0 户3 0 户3 0 户 新增p o s 商户数1 2 户3 户3 户3 户3 户 新增银行贵宾卡张 1 2 户 3 户 3 户3 户3 户 渠道类业 新增银行普通卡张 1 8 0 张4 0 张5 0 张 5 5 张3 5 张 务指标 代发工资开户量 8 户2 户3 户2 户1 户 银信通开户量3 0 0 户7 5 户7 5 户7 5 户7 5 户 储值卡销售量 2 0 万元8 万元3 万元3 万元6 万元 理财产品销售量5 0 0 万元 1 2 5 万元1 2 5 万元1 2 5 万元1 2 5 万元 快捷支付客户新增 2 0 户5 户5 户5 户5 户 第三方存管开户量 2 0 户5 户5 户5 户5 产 2 绩效认定 对于客户经理营销的每一笔业务，都需要认定录入在绩效系统中。不管 是存款、贷款