（工商管理专业论文）东胜集团油气开采成本控制体系研究.pdf

摘要 石油工业是国民经济的重要支柱产业，油气： 丁采企业的成本管理是提高其经 济效益的关键措施之一。东胜集团公司作为国内陆上石油开发行业首家股份制“油 公司”，其难动用的低品位储量占总储量的9 5 3 。储量的先天不足使油气开采成 本大大提高，对公司经济效益形成了很大的制约。对东胜集团公司的成本管理经 验认真总结，建立适合其生产经营特点的成本控制体系，是成本管理工作的重要 任务。 本文试图通过对国内外油气开采企业成本管理的有效做法和最新经验的调研 和总结，与东胜集团在油气开采成本控制方面的实践作比较，从科学性、先进性 和实用性、可操作性相结合的角度出发，对东胜集团的油气开采成本控制体系进 行整体规划和设计，并对该体系的诸多重要方面的设计要点进行论述，为今后的 成本管理工作奠定一个良好的基础。 本文共分五部分。第一部分，主要介绍了研究对象的基本情况和油气开采企业 在成本形成、管理方面的特殊性：第二部分，是对国内外油气开采企业在成本管 理方面所做工作的调研和总结，是构建东胜集团油气成本控制体系的重要参照。 第三部分，是对东胜集团公司成本控制工作的实地考察和经验概括。第四部分， 对照国内外油气开采企业成本管理的经验教训，找出了东胜集团在成本管理方面 存在的问题，以提高成本管理体系建立过程中的工作针对性。本文的第五部分， 描述了东胜集团公司油气成本控制体系的基本构架和工作重点，并对东胜集团泊 气成本控制体系中的各项重点工作进行了细致论述，勾画出了该控制体系的基本 轮廓。 本文的创新主要表现在以下三个方面：1 、提出了油气成本控制体系的概念和 油气开采企业建立成本控制体系的基本原则；2 、构建出了油气开采企业成本控制 体系构架的基本轮廓：3 、提出了油田科学开发责任制度的考核指标体系，对如何 考核油田的经营管理者提供了新的视角和方法。 本文的研究采用了比较的方法，历史的方法，实地考察和调研的方法，定性分 析和定量分析相结合的方法。 关键词：东胜集团油气成本控制体系 a b s tr a c t p e t r o l e u m i n d u s t r y is i m p o r t a n ta s ap o s t j nd o m e s t i ce c o n o m ya n d c o s t m a n a g e m e n ti nac o r p o r a t i o na b o u to i l p r o d u c t i o nl so n eo ft h ek e ym e a s u r e st o e n h a n c ei t ae c o n o m i ce f f e c t s d o n g s h e n gg r o u pc o m p a n yisf l r s tc o ，l t da tc h i n e s e l a n di no i 卜p r o d u c t i o ni n d u s t r y w h i c hisc a l l e d “o i l c o m p a n y ”i t sj u n i o rr e s e r v e s a r ea b o u t9 5 3p e rc e n to f t h et o t a lr e s e r v e s h i g h e rc o s to fo i l p r o d u c t i o nis r e s u l t e df r o mi t se l e m e n t a r yr e s e r v e s ，a n ds ot h a te c o n o m i ce f f e c t so ft h ec o r p o r a t i o n i sa b a s e di ti st h ei m p o r t a n tt a s kt os u m m a r i z ee x p e r i e n c e so fd o n g s h e n gg r o u pa b o u t c o s t m a n a g e m e n ta n dm a k eac o s t - c o n t r o ls y s t e mt h a tf i tt oi t sm a n a g e m e n tf a c t s i nt h ep a p e r ，w et r yt od e s i g nao i 卜p r o d u c t i o nc o s t c o n t r o ls y s t e mf o rd o n g s h e n g g r o u p ，b ys u m m a r i z i n gc o s t m a n a g e m e n te x p e r j e n c e so fc h i n aa n do t h e rc o u n t r i e s ， m e a n w h i l ec o m p a r e dw i t ht h ee x p e r i e n c e so fd o n g s h e n gg r o n p ，s ot h a tm a k et h es y s t e m w l t hac h a r a c t e r is t i ew h i c hiss c i e n t i f jc ，a d v a n c e d ，a p p jc a b ea n do p e r a t i v ei n t h ep a p e r ，w es e a r c h e di n t os o m ei m p o r t a n tb a n d so ft h es y s t e mi no r d e rt op r o v i d e ab e t t e rf o u n d a t i o nt of u t u r ec o s tm a n a g e m e n ts t h e r ea r ef i v ep a s s a g e si nt h ep a p e r i nf i r s tp a s s a g e s ，w ei n t r o d u c e dh a s i c c i r c u m s t a n c eo fr e s e a r c h e dc o m p a n ya n dc h a r a c t e r i s t i c so fao i l 一p r o d u c t i o nc o m p a n y l ni t sc o s t f o r m a t i o na n dc o s t m a n a g e m e n t i ns e c o n dp a s s a g e ，w er e s e a r c h e da n d s u l i l 【l a r iz e dt h ew o r ko ft h em o s to i l p r o d u c t i o nc o m p a n i e sa b o u tc o s t m a n a g e m e n ti n t h ew o r d a n di ti sa ni m p o r t a n tr e f e r e n c et ob u il dac o s t c o n t r o ls y s t e ma b o u t o i l 一p r o d u c t i o i lf o rd o n g s h e n gc o m p a n y i nt h i r dp a s s a g e t h ew o r ko fd o n g s h e n gc o m p a n y a b o u tc o s t c o n t r o li sr e s e a r c h e da n ds u m m a r iz e d n e x t ，t h ep r o b l e mo fd o n g s h e n g c o m p a n ya b o u tc o s t c o n t r o i isf o u n do u ti nf o u r t hp a s s a g e f i n a l l y ，w ed e s c ti b e dt h e f r a m e w o r ko ft h ec o s t c o n t r o ls y s t e m ，a n ds o m ec r i t i c a lt h i n g sa b o u tt h es y s t e ma r e d is c u s s e di nt h j sp a s s a g e t h e r ei ss o m ei n n o v a t i o ni nt h ep a p e r i ti n c l u d e s ：1w es e tu pac o n c e p ta n d as e r i e so fb a s i cp r i n c i p l ea b o u tc o s t c o n t r o ls y s t e mo fa no i l p r o d u c t i o nc o m p a n y2 af r a m e w o r ko ft h ec o s t c o n t r o ls y s t e mf o ra no i l p r o d u c t i o nc o m p a n yh a sb e e n c o n s t r u c t e d3w eb u i l ta ne x a m i n a t i o n i n d e xs y s t e ma b o u to i l f i e l d m a n a g e m e n t s c i e n t i f i e a l 】y f o ro f f e r i n gan e wv i e wa n dab e t t e rw a yt oe x a m i n eam a n a g e ro fa n o i l p r o d u c t i o nc o m p a n y c o m p a r a t i r em e t h o d ，h 1s t o r i c a lm e t h o d ，r e s e a r c h e dm e t h o d i nt h e f i e l d ，a n d a n a l y t i c a lm e t h o dc o m b i n e dq u a l l t yw i t hq o a n t i t ya r eh a s i cm e a n si n t h ep a p e r k e yw o r d s ：d o n g s h e n gg r o u p c o s to ft h eoi fa n dg a s c e n tr ei s y s t e m 东胜集团油气开采成本控制体系研究 1 概论 1 1 概述 东胜集团公司成立于l 9 93 年6 月，是由胜利石油管理局、东营市石化集团公司、 山东石油天然气开发总公司等23 家法人企业联合发起设立的国内陆上石油开发行业酋 家股份制“油公司”。目前集团公司注册资本总额为3 4 6 3 2 万元，下设1 5 个油公司，分 布在东营、滨州、潍坊、淄博、德州五个地市的1 2 个区县内，开发和管理着各类油田( 区 块) 3 2 个，油气开采营业收入占集团公司总收入的9 5 以上。 由于历史的原因，东胜集团所开发的各个油田与国内外同行业相比，大部分为低品位 油气储量。在东胜集团基本探明的1 4 1 9 8 万吨储量中，以牛庄、大芦湖部分区块为代表 的低渗透和特低渗透油藏，占5 1 2 ；以潍北、东风港为代表的小断块和复杂断块油藏， 占1 5 9 ；以尚店、太平、金家油田为代表的稠油疏松砂岩油藏，占1 7 9 ；以套尔河油 田为代表，已进入特高含水开发阶段，具有多套含油层系的复式油( 气) 减，占l o 3 ， 难动用储量合计占到总储量的9 5 3 。由于储量的先天不足导致的开采工艺的复杂，使油 气开采成本大大提高，对公司经济效益的提商形成了很大的制约。东胜集团成立八年来， 日绕搞活机制，科学管理，科技攻关进行了积极探索，坚持“借助外脑集智攻关；借助外 力施工建设；借助外部资金实现企业扩张”的“三个借助”，使生产规模不断扩大，实现 了超常规、跳跃式发展。特别是在油气开采成本的控制方面，结合自身实际，进行了不懈 探索，使油气开采的成本水平大幅度降低，经济效益显著提高，并总结出了一系列成本管 理的先迸做法。公司连年被评为东营市“十强企业”，1 9 9 8 年被山东省经贸委列为省内重 点“百强”企业集团之一，探索出了一条依靠科技进步和精细管理降低成本，高效开发难 动用储量的新路子，被誉为“东胜模式”，闯出了一条独具特色的“油公司”发展之路。 应当看到，在取得显著成绩的同时，东胜集团在成本管理方面做的工作还是初步的。 在生产经营中降低成本、提高效益的余地还很大。与国内外先进的油气开采企业比较，其 成本控制措施也很有必要作进一步的完善和改进。中国加入w t o 后，东胜集团和中国的其 它石油企业一样，在国际石油市场中将面临与强大的超级石油巨头更加激烈的竞争。在新 的形式下，如何生存和发展是首先要解决的最主要的问题。随着国内两大石油、石化集团 的上市，国内更难有新的储量给东胜集团开发。在国内没有新的储量扩大经营规模的情况 下，要想在未来市场竞争中立于不败之地，公司的战略发展方向除了走向国际油气储量市 场外，立足于提高现有油气田的管理水平，靠降低成本向老油田要效益，已是公司生存和 进一步发展的必由之路。 本文试图通过对国内外油气开采企业成本管理的有效做法和最新经验的调研和总结， 与东胜集团在油气开采成本控制方面的实践作比较，从先进性、科学性和实用性、可操作 性相结合的角度出发，对东胜集团油气开采的成本控制体系进行整体规划和设计，对其成 本控制体系的诸多重要方面的设计要点进行论述，为今后的成本管理工作提供一个方案。 东胜集团油气开采成本控制体系研究 1 2 油气开采企业成本的形成 1 2 1 油气开采企业生产经营的特点 石油开采是一种特殊的矿产开发工业，与其它工业比较，有它自己的一些特点，从而 使油气开采企业在成本管理方面也形成了一些特殊性。 一、作为开采对象，油气是一种具有高度隐蔽性的资源 石油和天然气是埋藏在地层深处数百米以至数千米以下的自然资源，是保存在地层中 的古代生物遗体，经过复杂的物理、化学变化逐渐转化而成的有机化合物。为了获得油气 储量，需要一个较长的勘探、开发周期，并且需要多领域、多学科专家的严密协作。特别 是随着油气资源的不断消耗，寻找新储量的勘探深度越来越大，油藏类型越来越复杂，投 资规模越来越大，风险也就越大。由于所处的地理位置和油气形成时的制约因素的不同， 必然使油气储量具有多品位、开采效益差别化的特点。另外，科学技术发展的阶段性，油 气勘探开发手段的不断更新，经济环境和油价的变化，对有无油气、储量大小、有无开采 价值等方面的问题需要不断认识，由此决定了储量评估的动态性。 二、油气开采投资多、风险大、收益间隔期长 油气开采的特殊条件和环境，决定了油气开采企业必须采用各种新技术和新工艺。由 于石油行业的资本有机构成高，加之油气开采企业的再生产在很大程度上是外延式的简单 再生产，因此，油气开采必须有较高的资本投入。油气资源的隐蔽性，使其必然具有高风 险的特点。有时在一个地区投入了大量的人力、物力、财力，并不一定得到相应的效果。 在确定开发一个油田之前，需要做好开发方案，然后进行开发建设。建成一定的生产能力 后，才能进行生产。因此，从勘探到开发直到生产出油气，其收益的间隔期是比较长的， 这必定要影响到投资的成本和效益。 三、实施油田稳产、延缓递减措施中，需要支出大量的维护成本费用 随着油田开发时间的延长，油气层压力逐渐下降，产量递减是油气生产的客观规律。 为保证油气田在一定时期内的稳产，必须采取各种有效措施，例如打调整井、补充井以及 采取油层注水、注气、酸化、压裂等，以便不断地改造油层，补充能量，保持相对稳产。 同时，在油气开发过程中，还要根据地下油、气、水的运动变化状态，不断地调整开发方 案、配注方案和调整改造地面集输系统等，这些都需要支出大量的费用，这些费用支出是 油田越老支出耗费就越大。因而一个油田的油气单位成本，一般是先低后高，进入中、后 期开采后，单位成本逐渐升高。所以延缓油气田的递减速度，保持一定时期内的稳产，以 便减缓油气成本的升高幅度，是油气开采企业成本管理的重要任务之一。 五、油气开采的特点，对成本管理工作提出了特殊的要求 油气开采过程与一般企业生产过程的差异性，决定了油气开采企业在成本管理中的特 殊性。一是规范化管理受到限制，管理的弹性加大。由于油气开采过程中的不可预见性和 不可控因素较多，从而影响了一些规范化的管理制度和标准化管理方法的运用。管理弹性 和主观管理成分较大，从而使现代化管理方法的运用受到了限制。二是在油田的开发过程 中，各阶段除了多种主要施工外，都需要有供水、供电、机修、运输、通讯、供应、设计、 警卫、消防等辅助生产部门，这样就使成本管理更加复杂化。三是各个油气开采企业之间 无法制订一个统一的成本管理模式，各个企业必须根据具体情况来形成自己的成本控制体 东胜集团油气开采成本控制体系研究 系，以达到降低成本、提高经济效益的目的。 1 2 2 油气开采成本的形成过程 一、油气田勘探开发阶段的技术分期 按照每个阶段所要解决问题目的的不同，油气田的勘探开发可以划分为两个相对独 立的阶段。每个阶段又可以再细分成几个相互联系、交叉的子阶段。这些阶段对油气开采 成本的形成会产生决定性的影响( 图1 ) 。 ( 一) 、勘探阶段 勘探阶段要解决的主要问题是通过各种室内、外研究工作，野外地质调查，地球物 理、地球化学技术，钻井技术，试油、试气等技术，找到可供开发的油气储量，为油气r = 1 的开发提供物质基础。 区域资源：勘探阶段 ；开发阶段 兰|424一a, 瞅捌l 一 缺婕、：。j l ： i “ ；f 重 刭 il 嘉 彝 ：r 成本构成 l o 2 0 一 4 0 - - 6 0 一卜2 0 5 0 一： 图l石油生产成本中各部分所占比例及发生时间 1 、区域资源研究阶段 其主要任务是通过区域地质研究论证油气资源生成的可能性，预测资源量，并提出 有无开展进一步勘探的必要性。 2 、区域勘探阶段 该阶段要解决的主要问题是，在该区已被确认有油气生成的前提下，通过地球物理和 地球化学方法寻找到可能储存有油气的场所，即圈闭。 3 、预探阶段 在已发现的圈闭上，通过钻井工程，验证有无工业油气流的存在。 4 、详探阶段 在已发现工业油气流的圈闭上，通过钻井和油藏研究，大致确定油气田的范围，并 初步落实储量。该阶段计算出的储量为预测储量。 ( 二) 、开发阶段 该阶段的主要任务，是依据详探成果和必要的生产实验资料，在综合研究的基础上 对具有工业价值的油气田。按石油市场的需求，从油气田的实际情况和生产规律出发，以 提高最终采收率为目的，制定合理的开发方案，并对油气田进行建设和投产，使油气田按 规划的生产能力和经济效益进行生产。 东胜集团油气开采成本控制体系研究 1 、生产准备阶段 在编制的初步开发方案的基础上，以验证方案的可行性为目的，取得进一步开发所需 要的资料。 2 、生产阶段 全面实施开发方案，逐步完善井网及地面集输设施，管理好油气田，提高投资效益。 二、油气开采成本的结构 油气开采成本主要包括油气勘探开发和生产活动所发生的各项支出，主要有矿区取得 成本、勘探成本、开发成本、生产成本四个方面。 1 、矿区取得成本 指为了获得石油、天然气勘探钻井和生产权而发生的耗费。主要包括租赁定金、购买 或租赁矿区费用，购买土地和采矿权费用支出以及相关的手续费和法律费用。矿区取得成 本发生在区域资源研究阶段中或之前。 2 、勘探成本 是为获取勘探储量在矿区进行勘探作业而发生的各种费用支出。也称发现成本，主要 包括地质和地球物理勘探成本和勘探钻井成本。也可进步细分为非钻井勘探成本和钻井 勘探成本。勘探成本主要发生在区域勘探、预探、详探阶段，其中的钻井勘探成本可能要 持续到油气田开发的全过程。 3 、开发成本 指为获得石油和天然气探明储量以及为开采、处理、集输和储存石油和天然气提供 设施而发生的各项费用支出。一般包括以下业务活动的成本支出：取得进井路和钻井临 时井场占地的成本：钻井成本支出和装备开发井、开发类数据井和注水井、注气井、供 水井等服务井类的设备成本支出，包括生产平台费用和井的设备成本，如套管、井口和抽 油设备；购买、建造和安装生产设施，如输油管线、分离器、油气水处理器、加热计量 装置和储油罐，以及废水处理系统等：提高采收率系统的费用支出。 4 、生产成本 指处理和维护矿区井及相关设备和设施所发生的费用，主要包括辅助设备和设施的 折旧、相应的操作费用，以及操作和维护这些井及其相关设备和设施的其它费用，主要包 括：人工费用；修理和维护费用；在管理井和相关设备和设施的过程中消耗的材 料、燃料及其它服务费用；生产类税、矿区所属井和设备的财产税和各类保险费用； 分摊的辅助生产设备和设施的折旧、维护费用。 4 堡壁墨! ! ! 竖墅塑查望型! 至竺塞 2 国内外石油企业成本管理体系比较 油气开采成本管理，就是要把成本管理的基本理论和基本方法运用到油气开采企业， 并结合油气开采过程的特点，通过加强成本管理，做到少投入，多产出，降低成本，提高 企业经济效益。国内外油气开采企业在油气开采的实践中，就如何结合自身特点，构建自 己的成本管理体系，提高油气开采效益方面进行了不懈的探索，有许多方面可以借鉴和吸 收。 2 1 国外石油公司成本管理的主要做法 2 1 1 国外石油公司控制成本的主要措施 受经济利益的驱动和迫于激烈竞争的压力，国外石油公司在经营和生产活动中，都把 降低成本作为其提高效益，维持生存和发展的主要动力和手段。特别是1 9 8 5 年油价暴跌 以来，各大石油公司更加强了对成本支出的控制力度，并在新技术革命的背景下实施了一 系列新的管理措施。 一、对外建立联盟，对内化小核算单位，推行目标成本责任制 1 、改革传统的油公司与承包商之间的关系，与之建立联盟 联盟可以定义为两个或多个公司之间发展起来的种较长期的合作关系，双方在相互 信任的基础上，共担风险，共同参与项目的计划与设计，降低项目的总成本，从而提高共 同的收益，在特定活动范围内促进双方的共同发展。 例如，美国最大的普鲁德霍湾油田是个老油田，几年前产量开始递减，成本上升，尽 管采取了各种措施，如扩大水气处理、增加开发钻井、提高采收率等，都没能扭转产量、 效益下降的局面。后来该油田的主要经营者b p 公司和a r c o 公司决定从控制成本入手， 靠“联盟”限制成本。b p 与a r c o 公司联盟，对整个油田的装置、设备和作业实施程序进 行了标准化，杜绝重复建设，从而最大限度地减少了基本建设投资。与此同时，在占总成 本4 0 6 0 的作业费上下工夫，因为作业费的8 0 都是支付给承包商和供应商的 2 3 ， 所以，决定改革传统的油公司与承包商之间的关系，与之建立联盟，这样一来，有效地控 制了作业成本。 联盟不仅仅是一种控制成本的措旌，而且是石油行业管理体制的一种变革，它既不同 于传统的甲乙方关系，也不同于大而全、小而全的管理体系，既保持了公司间的竞争机制， 也发扬了联合集团的优势，所以，这种新的体制，正被国外石油行业越来越多地所采用。 2 、在公司内部分权，化小核算单位，推行目标成本责任制 ( i ) 分权，化小核算单位。多数石油公司都推行化小核算单位的办法。如谢夫隆公司 在1 9 9 8 年制定为期6 年的总经营战略时，将总体战略分为六条，其中第二条便是分权， 化小核算单位，让更多的下属单位有更大的经营自主权，进一步调动下级的积极性和主动 性，从而带来降低成本方面的益处。 ( 2 ) 推行目标成本责任制。目标成本控制的关键是制定目标、层层分解目标，并与经 济责任制相结合。在成本计划实施前，制定科学的成本预算非常重要，它是目标管理的基 础。在生产经营过程中，应严格执行考核制度，保证实际目标不偏离计划目标。最后，在 分阶段的目标基本完成后，要加强分析研究，判断原始目标的科学性和实施过程的管理绩 效。 东胜集团油气开采成本控制体系研究 二、强化员工的成本意识，突出成本控制的地位，加强成本的分析研究工作 1 、在员工中培养强烈的成本意识，集思广益寻找降低成本的途径。 在各个领域中通过开展群众性的降耗增效活动，倡导每项工作程序关于成本的“每 事问”。以美国太阳公司为例，该公司数年来一直坚持“每年降低成本2 亿美元”的战略 3 ，定期认真检查公司作业的各个方面，寻找更多的途径降低成本，目标是使成本结构 发生变化，并在竞争机制中更好地完成各项作业。公司总裁坎贝尔说：太阳公司对每件事 情都进行复审，问一个“为什么要做? ”和“如何做? ”。 2 、对处于成本控制关键地位的人员进行成本控制培训。 他们经研究发现，钻探部门中占整个雇员5 1 0 左右的雇员将负责7 0 左右的预算 开支 2 ，但他们的职能性质仅是技术性的或行政性的，多数人对与成本相关的概念了解 很少，对成本的控制，特别是成本的事前或事中控制很少进行过研究，其所能做的仅仅是 某些补救工作，比如说对井涌、井喷后的善后处理。与之类似，在其它关键岗位上的人也 缺乏相应的成本分析与控制的能力或愿望。因此，已有不少石油公司加强了这方面的培训。 3 、在财务管理和计划管理等方面突出成本管理的地位。 其首要措施是加强成本分类和核算工作，通过准确的核算为分析和控制成本提供依 据，为成本责任制的落实奠定基础。其二是为公司的运营提供充裕的低成本、低风险资金。 为此，公司在管理活动中，真正进行筹资成本分析充分考虑利息、股息与风险，考虑财务 杠杆的作用，并尽可能利用多种渠道筹资，以降低财务成本。其三是实行总部统一筹资的 方针。尽管国外石油公司，特别是大石油公司大多拥有很多独立核算的子公司甚至国外子 公司，但在筹资上几乎普遍采取集中控制，统一筹资的原则。这是因为总部的信用级别高， 借款的资金成本较低，同时还便利了总部对下属公司的控制。 4 、开展小组式的成本研究与控制活动。 以谢夫隆公司为例，该公司1 9 9 2 年1 月召开它在全世界6 0 多个工作点约5 5 万人参 加的电视大会，号召在至1 9 9 3 年的1 5 年时间里，把公司的每桶原油成本再降低0 5 美 元 2 。为此，公司成立了5 个专门研究降低成本的“突破组”，在提高能效、改进存货经 营、改组职工队伍、使用计算机和提高服务工作、加强公司计划工作等五个关键领域里， 研究“大幅度、迅速和长期”降低公司成本的方法。事实证明，此方法为谢夫隆带来了强 大的生命力。 5 、开展竞争性成本分析活动。 竞争性成本分析，就是在知己知彼的基础上，分析公司自身某个方面的成本如人工成 本、钻探成本等，在行业中所处的地位，分析该项成本可以在哪些方面进行改进。他们一 般是开展两方面的工作：一是及时正确地统计核算本公司发生的各类成本：二是在此基础 上了解世界上各石油公司相关方面的成本，对本公司过高的成本项目提出质疑，然后就此 项目在每一个环节上寻找由其它公司承担的专业服务或整套承包，视情况做出分析与判 断，找出进一步改进管理、降低成本的措施和方法。 三、把预算管理和投资决策的科学化作为降低成本、提高效率的重要手段 1 、在各项生产经营活动中，以效益为中心，强调预算管理的重要作用。 各油公司的资金预算完全以效益为依据，公司的投资都要依据预期的单位开发成本以 6 东胜集团油气开采成本控制体系研究 及预期的项目投资回报率来确定，达不到预期指标的支出，原则上不排在预算之内；在预 算形式上，最终确定正式预算计划前，首先形成计划预算草案。各子公司和地区公司根据 公司的情况，向总部报送下一年度的预算计划草案，然后由总部进行审核评价和综合平衡， 经过上下多次反复后，才最终确定，保证预算的相对科学；在预算的执行过程中，注重跟 踪分析和审计监督。审计部门在总裁的直接领导下，对各子公司、地区公司的预算执行情 况和资金支出进行定期审计，以保证预算的正确执行；对已经正式批准的预算，执行得非 常严格。如果确有新的情况需要对预算进行调整，必须严格按规定程序和职责范围办理； 在预算执行的组织控制方面，实行分级、分权、分责管理。在国外石油公司中，上至公司 的总经理，下至小组经理，大至数亿美元的项目支出，小到几美元的费用开支，都有明确 的授权和负责制度；另外，国外石油公司还注重对预算的执行情况进行逐级考核，并根据 考核情况进行奖惩。 2 、靠科学的投资决策防止成本上升。 为控制成本，保持利润，各大国际石油公司都在重新确定自己具有核心竞争优势的核 心业务，逐渐淘汰非核心业务，主要表现在经营和投资重点的几个转向上。 ( 1 ) 投资重点由获利少的上游部门向下游转向 一些国际大石油公司，如埃克森、壳牌、莫比尔、德士古、英国石油、谢夫隆等， 在上游的投资比例，由1 9 8 5 年高油价时的6 9 3 减至1 9 9 3 年的5 4 9 ：在下游部门的投 资比例由1 9 8 5 年的1 8 2 增加到本世纪末1 9 9 3 年的3 4 3 2 。 ( 2 ) 上游部门的投资重点从高成本的美国本土向低成本的国外转向 上述六大石油公司在国外的投资比例从1 9 8 5 年的4 0 增加到1 9 9 3 年的7 2 ，并且丰 要转向高利润的亚太地区。如：壳牌公司在这个地区的投资比例由1 9 8 5 年的1 5 增至1 9 9 3 年的3 6 ；埃克森公司由1 9 8 5 年的1 5 增至1 9 9 3 年的2 8 2 。同样，莫比尔、德士古等 公司在该地区的投资比例也都有增长，原因主要是该地区投资利润率高，需求量将不断增 长。 ( 3 ) 投资重点由新区向成熟区转向 由于勘探开发技术的改进，成熟老油区勘探开发和生产成本的下降，使许多石油公 司把投资重点转向了老区。如：世界新区投资占石油工业总投资的比例从8 0 年代的3 5 下降到9 0 年代的2 o 筠，投资额从8 0 年代的年均1 5 5 0 亿美元下降到9 0 年代的年均1 0 3 0 亿美元 2 。 ( 4 ) 投资向天然气项目转向 天然气投资市场及天然气勘探开发效益看好，据美国s a l o m o n 公司对美国2 0 0 3 0 0 家石油公司的调查，1 9 9 3 1 9 9 5 年分别有7 8 、5 4 和6 3 的公司计划增加天然气项目投 资，特别是液化天然气项目的开发 2 。 ( 5 ) 投资向海上转向 最近几年海上勘探开发投资预算呈增长势头，据s a i o m o n 公司的统计，计划增加海 上投资比例的公司数大大多于陆上，如1 9 9 6 年近8 4 家公司计划增加海上投资，而仅2 5 家公司计划增加陆上投资，1 9 9 4 、1 9 9 5 年的情况类似 2 。 事实证明，决策的正确是最大的节约，相反，决策的失误是最大的浪费，目前国外 7 东胜集团油气开采成本控制体系研究 石油公司提出了“优化决策”或“决策消肿”的新概念。据报道，石油工业上游行业中， 无效低效的决策过程占整个决策的1 5 5 0 ，因此，科学地优化决策，可以减少无效投入， 增加有效投入，从而防止成本无效上升。 三、靠提高技术水平降低成本 科学技术是第一生产力。靠提高技术水平降低成本、增加效益是一个永恒的主题。 特别是随着石油资源的日益减少，这种要求也日益强烈。近年来，随着新技术的不断发展， 国外石油公司采用了多方面的勘探开发技术，就技术本身而言，在降低成本方面，效果较 好的主要有以下几种： 1 、油藏描述技术 油藏描述技术是以现代石油地质理论为基础，应用地震、测井、岩芯实验、油藏工 程及计算机技术，描述油藏的形态、岩性变化、物性参数，圈定含油气范围的一项综合评 价技术。该技术大大提高了钻井、储层管理及开发的效率，同时也大大降低了钻井、提高 采收率等项目的实施风险。在某种意义上说，油藏描述技术也是一种降低油田勘探开发成 本的基础技术。 2 、钻井技术 钻井费用在总成本中占了相当大的比例，几乎达到3 0 4 0 。因此，钻井技术的发展 为降低成本提供了较大动力。 ( 1 ) 水平井技术 8 0 年代中期，油价下跌，该技术作为一种提高产量、提高采收率、降低成本的技术， 掀起了应用热潮。随着水平井技术的发展，水平井钻井完井成本不断下降，如水平井钻井 技术的应用，使太平洋联合公司每口油井成本从4 0 0 万美元降到了1 0 0 万美元甚至更低， 而深度保持不变 2 。这对每口井的利润产生了巨大的影响，并提供了更多的新井位。 ( 2 ) 大位移井技术 大位移井( e x t e n d e dr e a c hw e l l ) 是指测量深度等于或大于垂直深度2 倍的井。用 大位移井开发滩海或海上油田能大大降低成本，从而带来良好的经济效益。如在美国加州 南部p t p e c l e r a l e s 油田用大位移井代替原人工岛方案，节约费用l 亿美元。大位移井在 降低成本、增加效益上效果显著，近年来在国外发展很快。 另外，小井眼钻井技术、地质导向钻井技术在提高钻井效率、降低钻井成本方面都 有很好的效果。 3 、计算机技术 计算机技术在推动石油工业发展的同时，提高了勘探开发各部门的效益，成本也随 着计算机功能的强大而降低。如由于超级计算机和功率强大的计算机工作站的使用，使地 震资料的解释周期大大缩短，在美国该周期已缩短3 0 4 0 ，成本相应降低。在油藏模拟 方面，并行计算机和并行处理技术的发展，使以前难以解决的油藏精细模拟问题得以解决， 在提高油田开发效益的同时，使成本大大下降。 4 、1 2 技术( i n f o r m a t i o n s l i z a t i o n & i n t e g r a t i o n ) 1 2 技术又称信息集成技术，是目前石油行业发展的前沿技术。它包括四个层次的内 容，数据集成、专业集成、部门集成和企业集成，是一项以提高总体效益为目标的综合技 东胜集团油气开采成本控制体系研究 术，所以从广义上讲，也一定会降低成本。 2 1 2 国外石油公司成本管理的成效 通过采取以上各种措施，国外石油公司勘探开发及生产成本得到了有效的控制。 表11 9 7 8 1 9 9 1 年世界石油勘探和开发成本( 美元桶) 国际( 美国除外) 世界 年份美国国际平均加拿大欧洲其它国家 1 9 7 86 6 44 1 55 1 4 1 9 7 91 1 7 46 6 69 7 8 1 9 8 01 0 5 76 1 7 8 4 6 1 9 8 11 1 6 85 5 9 8 5 3 1 9 8 29 8 68 6 6 9 4 4 1 9 8 39 0 85 2 5 7 2 0 1 9 8 46 8 03 9 4 5 6 0 1 9 8 59 4 15 3 4 7 4 8 1 9 8 66 5 34 5 7 5 5 2 1 9 8 74 2 53 5 73 9 6 3 1 63 6 93 8 8 1 9 8 83 9 6 4 8 25 1 55 3 93 ，9 24 9 4 1 9 8 93 1 64 5 65 5 75 3 23 6 5 4 6 8 1 9 9 03 6 93 5 76 3 93 9 4 1 2 3 94 1 0 1 9 9 13 8 86 1 2 1 2 9 4“2 93 6 36 0 7 + 资料来源： 2 表21 9 9 2 1 9 9 6 年世界石油平均勘探开发成本 ( 单位：美元桶油当量) 近5 年近3 年1 9 9 21 9 9 31 9 9 41 9 9 51 9 9 6 平均平均 勘探开发公司 4 9 94 9 74 8 65 5 85 3 9 4 6 25 6 5 一体化公司 4 4 44 1 74 8 8 4 9 24 3 84 3 65 0 9 + 资料来源：石油情报，1 9 9 7 年第4 2 期 从表l 、2 可以看到，从7 0 年代到8 0 年代，石油发现成本不断上升，但从1 9 8 5 年 油价暴跌以后，由于采取了各种成本控制措施，世界各地的勘探开发及生产成本都相应下 降。世界石油勘探和开发成本从8 0 年代初的7 9 美元桶，下降到9 0 年代的4 6 美元 桶，平均下降幅度达4 0 ( 图2 、3 ) 东胜集团油气开采成本控制体系研究 o d 1 r 州 将 镫 鲁 晨 巡 幡 橙 、 |八 1 9 8 01 9 8 51 9 9 0 1 9 9 5 ( 年份) 图2 世界石油勘探开发成本( 1 桶= 0 1 5 9 r n 3 ) + 资料来源： 2 年份( 年) 图3 美国油气勘探、开发及生产成本( 1 桶= o 1 5 9 m 3 ) + 资料来源： 2 2 2 国内部分石油开采企业成本管理的主要做法 2 2 1 胜利油田日清1 3 结成本管理模式 日清日结成本管理模式的基本内容是：按生产工艺和流程确定费用要素，找准成本载 体，实行费用日清e l 结，搞好成本诊断分析，不断寻找“增效点”，全面优化成本指标。 一、成本指标分解实行无缝隙覆盖，构筑横向到边，纵i q 到底的成本网络 在对各二级采油厂进行成本切块包干的前提下，将各三级单位按其经营性质及在成本 管理中所处的地位，在纵向上划分为成本中心、利润中心、费用中心和非生产性支出、单 列费用五块。成本中心主要是采油矿区，其成本约占总操作成本的8 3 6 。要求他们必 须进行成本诊断，不断寻找增效点，全面优化成本指标。利润中心，主要是指辅助生产单 位，对这些单位视同外部单位管理，按市场规则运作，并要盈利经营。费用中心，主要是 指事业性单位，其成本约占总操作成本的7 。这些单位不能突破经费定额，实行超预算 警不、冻结制度a 非生产性支出，约占总成本的2 6 ，对这部分费用的控制也采取超预 】o 东胜集团油气开采成本控制体系研究 警、冻结制度。单列费用，主要是为保障油田开发的中长期投入，由二级采油厂统一支配 的资金，约占总操作成本的7 6 。 在横向上，按科室、部门的管理职能将全部成本划分为电费、材料费、人工费等3 8 块，分别由各职能部门进行承包，各职能部门对横向承包资金无直接支配权，只负责三级 单位切块资金的管理、指导和跟踪监督，形成了横向到边与纵向到底密切结合的成本管理 网络。 二、按采油工艺和环节确定费用要素，找准成本载体，进行成本诊断分析 首先以油水为载体，按生产工序、环节确定费用要素，形成了三个模块的目标成本控 制体系。采油队形成了以吨油、吨水为载体分三级展开的7 3 个节点的成本控制体系；注 水站建立了以吨水为载体的分三级展开的2 1 个节点的成本控制体系；集输泵站建立了以 吨油、吨液为载体的分三级展开的4 4 个节点的成本控制体系。其次，结合实际制定了三 个模块共1 3 8 个节点的先进指标。先进指标的确立，使各采油队、注水站和集输泵站的成 本控制有了一个参照，成本控制的好坏一目了然。再次，建立了一套“三本、两表、一分 析”的成本核算资料。“三本”即原始凭证本、流水帐本和成本台帐本；“两表”即成本目 报表和先进指标表：“一分析”即成本诊断分析。这些资料是成本管理的重要基础。最后， 搞好旬度、月度的分析和诊断，按控制节点进行三个对比。与历史水平对比，硷断进步幅 度；与预算指标对比，检查预算执行情况：与厂先进指标对比，可以清楚地看到自己成本 管理所处的位置，找出薄弱环节，确定增效点。这个过程的不断循环，使各成本控制单元 的成本指标不断进步和提高。 三、推行日清日结制度，确保成本管理系统数据的真实、准确、及时 该制度首先按照权责发生制原则规定了费用的登记准则：一是以实际发生额为依据， 而不是以财务转帐为依据：二是费用的归属本着谁受益谁负担的原则，禁止上一级责任单 元为下一级责任单元代付；三是无法即时结算的费用应暂估入帐，暂估数应尽量准确，并 于实际结算日调整差异。在明确了费用登记原则的同时，着重强调了日清目结的运行。各 级责任单元的所有费用必须及时进行结算，记入目清日结帐；各单位每日登记成本运行日 报表，逐级上报、汇总，形成本级的成本日数据；各级都建立负责人签字制度，严把结算 关。每天小队将费用汇总后，编制出成本日报表，通过微机网络传输到三级矿区，形成三 级的成本日数据；三级单位通过网上即时结算系统，将数据上传到二级采油厂，形成全厂 的成本日数据；各采油厂每月向上级汇报一次成本动态。 四、全面推行了班组价值形态核算，为成本管理提供强有力的支持 成本控制必须从源头抓起。班组价值形态核算是对整个成本管理系统的重要支持， 它对成本管理系统的作用就相当于人体的微循环对人体的作用。开展班组价值形态核算就 是使班组长处于一个经营者的位置上，不断细化管理，不断提高生产中的技术含量，实现 生产经营目标。其内容大致可归纳为： l 、遵守三条准则：一是可控，不允许把班组不可控的指标下达给班组：二是要认清 成本发生的本质现象，从技术挖潜、细化管理的角度入手，实现增效；三是通过对成本要 素的分析，实现超前或过程控制。 2 、设定五项成本内容：一是物耗成本，其作用是为班组创造必要的生产条件，主要 东胜集团油气开采成本控制体系研究 是班组维护正常生产所必须的费用。这部分费用全部是班组可以控制的，控制要求是：尽 可能节约，不能超支。二是技术管理成本，主要指包含着技术含量的工作所发生的成本。 技术成本的高低，反映出班组开发管理的技术水平和技术含量，如：对作业井的现场描述， 如果业务素质高，技术水平过硬，就可以提高判断问题的科学性和准确性，避免无效作业、 返工作业。三是质量过失成本，主要指由于班组人员的责任心不强，引起相应的问题并因 此而发生的成本。如污染发现不及时造成污染面进一步扩大，巡井不到位造成被盗损失等。 对这部分成本的控制要求是：不允许发生，责任成本必须为零。四