（工商管理专业论文）东风日产在广东地区的渠道管理策略研究.pdf

， 一 i r r j 本人郑重声明 立进行研究工作所 文不包含任何其他 的研究作出重要贡 人完全意识到本声 学位论文作者 r , 苴7 1 ：0 咖年c - 月溯日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 靴做储獬：卿剥程轹鼽铆k 日期：如c 1 年歹月加日日期：加1o 年歹月如日 论文题目： 东风日产在广东地区的渠道管理策略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：罗晓琼 指导教师：邬金涛副教授 摘要 在乘用车企业纷纷在一线城市“红海 拼杀时，东风日产已经悄悄地在二三 线城市开辟“蓝海”，率先布局。在这种渠道策略下，东风日产的销售一路飘红， 成为国内乘用车市场上成长最快的一家汽车公司，但是渠道迅速扩张所带来的销 售成功也暴露出一些渠道管理问题。通过分析与解决东风日产在广东地区的渠道 管理问题，不但能为东风日产其他区域的渠道管理提供参考，更能为国内乘用车 市场的渠道管理提供借鉴思路。 本文采用案例研究的方法，从实证的角度对东风日产广东地区的渠道发展情 况和现状进行了剖析，发现在区域渠道管理方面的主要问题和原因：一是广东区 域内各城市之间4 s 专营店运营水平参差不齐，部分城市整体盈利水平有下降趋 势；二是随着渠道的延伸，二级网点数量迅速增加，但厂家对二级网点的管理重 视不够，二级网点的整体管理水平需要提升；三是随着渠道迅速扩张，广东的新 建店增多，管理问题突显，削弱了区域的整体战斗力；四是价格拼杀严重，销售 业绩增长低于全国平均水平，促销活动各自为政，没有形成集体效应。在分析的 基础上，提出了东风日产在广东地区为保持持续的竞争优势，应采取的渠道管理 策略：首先，需要严格基础管理，加强专营店和厂家之间的双向沟通，全面改善 和提升问题店的运营能力；其次，随着渠道的延伸，需要加快直营二级网点的布 建和加强二级网点的管理：再次，随着渠道的扩张，对于数量激增的新建店，需 要加强辅导，并且强化对新建店的辅导机制；最后为了保障区域市场的持续发展， 需要加强区域价格的管理，同时严格销售区域的管理，重视区域促销活动的管 理，使同品牌专营店能够形成合力。全国市场是由各区域市场组成的，区域市场 建立好渠道，优化好现有渠道，管理并控制好渠道，就能使乘用车企业获得最大 的竞争优势。 关键词：东风日产，广东，渠道 t i t l e ： s t u d yo nt h ea u t o m o b i l ed i s t r i b u t i o nc h a n n e ls t r a t e g y o fd o n g f e n gn i s s a ni nt h es o u t ho fc h i n am a r k e t m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l u ox i a o q i o n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f w uj i n t a o a bs t r a c t a st h ep a s s e n g e rv e h i c l ec o m p a n i e sa r ed o i n gb u s i n e s si nt h e ”r e ds e a ”，t h e d o n g f e n gn i s s a nc o m p a n yh a sq u i e t l yo p e n e dt h e ”b l u eo c e a n ”i nt h es e c o n da n d t h i r dl i n ec i t i e s i nt h ec h a n n e ls t r a t e g y , t h es a l eo fd o n g f e n gn i s s a ni ss og o o d ，a n d b e c o m i n gt h ef a s t e s tg r o w i n gc o m p a n yi np a s s e n g e rv e h i c l em a r k e to fc h i n a h o w e v e la st h es u c c e s sb yt h er a p i de x p a n s i o no fc h a n n e ls a l e s ，i ta l s oc a u s e da n u m b e ro fc h a n n e lm a n a g e m e n ti s s u e s t h r o u g ht h e a n a l y s i sa n dt h e nm a k et h e s o l u t i o no fc h a n n e lm a n a g e m e n ti s s u e si nd o n g f e n gn i s s a no fg u a n g d o n gr e g i o n ，n o t o n l yp r o v i d ear e f e r e n c eo fc h a n n e lm a n a g e m e n tf o rd o n g f e n gn i s s a ni nt h eo t h e r r e g i o n s ，a n dd ot h i n g sm o r ef o rt h ed o m e s t i cp a s s e n g e rv e h i c l em a r k e t ，t op r o v i d e i d e a so fc h a n n e lm a n a g e m e n tr e f e r e n c e i nt h i sp a p e r ，w eu s et h ew a yo fc a s es t u d y , i nt h ep o i n to fv i e wo fe m p i r i c a l s t u d y , i ta n a l y s i st h ed e v e l o p m e n ta n ds t a t u so ng u a n g d o n gr e g i o nc h a n n e l so f d o n g f e n gn i s s a n t h em a n a g e m e n to ft h er e g i o n a lc h a n n e l s ，t h em a i ni s s u e sa n d r e a s o n s ：f i r s t l y , t h eo p e r a t i o nl e v e l i nd i f f e r e n tc i t i e sa l en o tt h es a m ei nt h e g u a n g d o n gr e g i o n ，s o m ec i t i e sh a v ed o w n w a r dt r e n dp r o f i t a b i l i t y ；s e c o n d l y , w i t ht h e e x t e n s i o no fc h a n n e l s ，t h en u m b e ro fs e c o n d a r yn e t w o r kg r o w i n gr a p i d l y , b u tt h e c o m p a n yp a i di n s u f f i c i e n ta t t e n t i o no nt h em a n a g e m e n to fs e c o n d a r yn e t w o r k ，a n d t h es e c o n d a r yn e t w o r kn e e dt ou p g r a d eo v e r a l ll e v e lo fm a n a g e m e n t ；t h i r d l y , w i t ht h e r a p i de x p a n s i o ni ng u a n g d o n ga n dn e w d e a l e r si n c r e a s e d ，t h em a n a g e m e n ti s s u e s a r eh i g h l i g h t e dw e a k e nt ot h eo v e r a l lr e g i o na n dm a d eb a de f f e c t i v e n e s sf o rt h er e g i o n ； f o u r t h l y , p r i c ep r o b l e mi ss e r i o u s ，t h eg r o w t ho fs a l e si s l o w e rt h a nt h eg r o w t ho f n a t i o n a la v e r a g e ，e v e r yd e a l e rd ot h es e l fp r o m o t i o n a la c t i v i t i e s ，d i dn o tm a k ea c o l l e c t i v ee f f e c t b a s e do nt h ea n a l y s i sp r e s e n t e di nt h eg u a n g d o n gr e g i o no f d o n g f e n gn i s s a n ，i no r d e rt om a i n t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，i ts h o u l db et a k e n t oc h a n n e lm a n a g e m e n ts t r a t e g y ：f i r s t l y , t h en e e df o rs t r i c tb a s i cm a n a g e m e n t ， e n h a n c et w o w a yc o m m u n i c a t i o nb e t w e e nd e a l e r sa n dc o m p a n i e s ， a no v e r a l l i m p r o v e m e n ti nt h ea b i l i t yt oe n h a n c et h eo p e r a t o ro fi s s u e d d e a l e r ；s e c o n d l y ，w i t h t h ee x t e n s i o no fc h a n n e l s ，t ot h en e wd e a l e r , i tn e e dt oa c c e l e r a t e t h eb u i l to f s e c o n d a r yn e t w o r ka n de n h a n c et om a n a g et h e m ；t h i r d l y , w i t ht h ee x p a n s i o no f c h a n n e l s ，t h en e e d t o s t r e n g t h e ng u i d a n c e a n dc o u n s e l i n gt os t r e n g t h e nt h e m e c h a n i s mf o rn e wd e a l e r s ；a n df i n a l l yt op r o t e c tt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to f r e g i o n a lm a r k e t s ，t h en e e dt os t r e n g t h e nr e g i o n a lp r i c em a n a g e m e n t ，w h i l es t r i c t l y s a l e sa r e am a n a g e m e n t , a t t a c hi m p o r t a n c et ot h er e g i o n a lp r o m o t i o n a la c t i v i t i e s m a n a g e m e n t ，s ot h a tt h es a m eb r a n dd e a l e r st of o r maj o i n tf o r c e t h en a t i o n a l m a r k e ti sf o r m e db yt h er e g i o n a lm a r k e t s ，r e g i o n a lm a r k e t st o e s t a b l i s hag o o d c h a n n e l ，a n dt oo p t i m i z ei t se x i s t i n gc h a n n e l s ，a n dt om a n a g ea n dc o n t r o lg o o d c h a n n e l sw i l lb ea b l e t og e tac o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o rt h ep a s s e n g e rv e h i c l e b u s i n e s s k e yw o r d s ：d o n g f e n gn i s s a n ，g u a n g d o n g ，d i s t r i b u t i o nc h a n n e l 目录 摘要i a b s t r a c t i i i 目录v 第1 章绪论1 1 1 研究背景l 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4结构安排3 第2 章文献综述5 2 1渠道的基本概念5 2 2渠道的分类及功能6 2 3 渠道管理7 第3 章乘用车行业渠道管理现状8 3 1乘用车行业渠道管理概况8 3 2广东地区乘用车企业渠道管理现状1 0 3 3东风日产企业在广东地区的渠道现状1 l 第4 章东风日产在广东地区的渠道管理问题和成因1 5 4 1广东地区渠道管理的城市间差异1 5 4 2广东地区的二级网点管理1 8 4 3广东地区的新建店管理。2 0 4 4广东地区的价格和促销管理2 0 第5 章东风日产在广东地区的渠道管理对策2 2 5 1强化基础管理2 2 5 2强化二级网点布建和管理2 4 v 5 3强化新建店辅导机制2 5 5 4强化区域、价格及促销管理2 7 第6 章结论与展望3 0 参考文献3 2 附录3 4 后记3 6 第1 章绪论 1 1 研究背景 东风日产乘用车公司作为近年来行业内成长速度最快的企业，自2 0 0 3 年成 立以来，始终保持着有竞争力的增长。东风日产乘用车公司成立于2 0 0 3 年6 月 1 6 日，作为东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，主要从事乘用车的研发、 采购、制造、销售和服务业务。公司由花都工厂、襄樊工厂、发动机分公司以及 研发中心组成，东风日产有两地工厂，襄樊工厂生产天籁车型，其余车型在花都 工厂生产。目前两地工厂年总生产能力达4 6 万辆，年产能分别为9 万辆和3 6 万辆，新工厂也正在筹建中。东风日产旗下现拥有新一代天籁、奇骏、逍客、轩 逸、骐达、颐达、骏逸、骊威等多款车型，覆盖轿车、m p v 、s u v 、c r o s s o v e r 等领域。东风日产从2 0 0 3 年年销量6 5 万辆到2 0 0 9 年实现销量5 l - 8 万辆，企 业的快速成长使其在分销渠道的策略上既有其独特成功之处，同时也存在一些不 足，因此对于东风日产营销渠道的策略研究也具有较强的实践意义。 从2 0 0 2 年、2 0 0 3 年中国汽车市场的超高速发展，到2 0 0 4 年的车市寒冬和 2 0 0 5 年至2 0 0 8 年的逐步复苏，到2 0 0 9 年同比产销达到4 8 3 2 和4 8 0 7 的增长， 汽车市场迎来了快速的发展。国家信息中心信息资源部主任徐长明说，根据国家 信息中心的最新研究，预计2 0 1 0 年我国汽车市场的增长速度为1 7 ，其中乘用 车市场的增长速度将达2 1 5 。中国汽车市场已经发生了根本性的变化，也早己 由卖方市场转向了买方市场。随着汽车市场竞争的加剧，各制造厂家必然加速扩 展渠道，由此必然导致价格战此起彼伏、盈利水平降低等等一系列的问题出现。 在这种背景下，分销渠道被提到了前所未有的高度，渠道的布局，销售、服务网 络管理的成功与否，成为乘用车厂家能否生存、发展与赢得竞争主动权的关键。 东风日产各个区域的渠道经营管理都归属东风日产统一管理，采用相同的管 理模式，具有一定的共性，因此本文选取了日系品牌激烈竞争的广东地区作为研 究对象，既具有一定的代表性，也不失一般性。 1 2 研究方法 本文以实证分析为主，以分销的相关理论结合目前东风日产的实际情况进行 分析。通过对乘用车行业渠道管理现状的描述，对广东地区乘用车企业渠道管理 现状的比较分析，进而对东风日产在广东地区渠道的现状、问题及成因进行了深 入分析研究。 由于本人一直从事与乘用车营销相关的工作，所以结合了工作实践来梳理渠 道管理目前所存在的问题。为了保证所研究的问题具有代表性，本文采用人员访 谈的方法直接从经销商处了解问题，同时在现有详实资料的基础上，提炼出目前 渠道管理的热点问题。 为了使研究结论中提供的解决方案具备合理性和可操作性，还对企业重要岗 位的管理人员进行了深入访谈，采用数据分析和理论研究相结合的方法，结合广 东地区的实际情况，提出了东风日产渠道管理的详细策略。 1 3研究意义 据中国汽车工业协会统计，2 0 0 9 年，日系、德系、美系、韩系和法系轿车 分别销售1 8 5 7 4 万辆、1 4 3 8 2 万辆、9 7 2 6 万辆、7 1 7 6 万辆和2 7 0 0 万辆， 分别占轿车销售总量的2 4 8 5 、1 9 2 5 、1 3 0 1 、9 6 0 和3 6 1 。日系轿车在 国内市场的销售占有重要的地位，因此对日系品牌的研究具有一定的代表性。 2 0 0 9 年日产的中国市场首度超越日产的美国市场，中国成为日产汽车的最大区 域市场。因此，研究东风日产也具有非凡的意义。 截至2 0 0 9 年年底，东风日产在广东地区共有5 6 家东风日产专营店营业，2 8 家二级网点营业。随着销量业绩的快速提升，一些问题和矛盾也逐渐暴露出来， 其中渠道管理问题尤为突出。这些问题在市场形势一片大好的时候会被隐藏，但 在市场归于平静甚至恶化时，会严重制约东风日产区域市场的发展，甚至雪上加 霜。因此全面梳理分析东风日产在广东地区的渠道现状势在必行。本论文并没有 过多地介绍应如何建立分销渠道，因为这在一些教科书中已经被广泛的涉及。本 论文重点在于分析在如此激烈的市场竞争下，东风日产在广东地区应如何进行高 效的渠道管理，提出具体的策略和实施方案，通过提高其渠道的服务能力和渠道 2 控制力，从而提升企业的核心竞争力。通过分析与解决广东地区的渠道问题，不 但能为东风日产乘用车公司的全国渠道管理提供参考，更能为乘用车市场的渠道 管理提供借鉴思路。 温家宝总理在春节团拜会的讲话中提到“胜非为难，持之为难”，意思就是 说中国经济在2 0 0 9 年依然完成了“保八 的目标，但持续增长是更加艰巨和极 具挑战的事情，同样，这也适用于当前的乘用车市场，也适用于东风日产。无论 市场风云如何变幻，谁最先敏锐地洞察渠道管理问题，谁最先果断坚决地采取行 动，谁将在市场竞争中立于不败之地。 1 4 结构安排 东风日产在渠道管理控制上存在着一些问题。本文运用分销渠道基本理论， 探讨东风日产企业在广东地区的渠道管理现状。通过分析广东地区的渠道管理问 题，提出今后东风日产在此区域的渠道管理策略。通过对东风日产在广东地区的 渠道管理现状的分析，明确存在的问题，认识分销渠道管理问题在企业经营中的 偶然性性与必要性。通过对东风日产在广东地区的渠道发展历史回顾、市场竞争 格局及现状分析，并与竞争对手比较分析，结合市场发展的未来趋势，明确渠道 策略和具体对策的解决方案，找到渠道改进点和创新方向。 为了保证研究结论中提供解决方案的合理性和可操作性，本文以东风日产广 东地区作为研究对象，通过对传统分销理论的分析和研究，对乘用车行业分销渠 道管理的分析，采用案例研究的方法，阐述东风日产企业在广东地区的渠道管理 现状，找出问题及分析成因。数据的收集和分析主要采用历史数据，通过实证分 析和比较分析，对企业和渠道商主要进行深入访谈和研究，提出东风日产在广东 地区的渠道管理策略。 全文共分为六章： 第l 章绪论，对选题的背景、意义和研究方法进行简要的阐述； 第2 章文献综述，分析了渠道的基本概念。对渠道的定义、营销渠道和分销 渠道的相关理论进行简要的叙述，对渠道的分类和功能进行了简要的介绍。分析 了渠道管理涵盖的范围，并分析乘用车市场分销渠道的特点及发展； 第3 章描述乘用车行业渠道管理及广东区域渠道管理的现状。首先简要介绍 3 行业渠道发展的现状，再介绍广东地区渠道的发展现状，最后描述东风日产在广 东地区的渠道发展历程，对广东地区各主要经销商的渠道管理模式和特征进行分 析，使读者对东风日产在广东地区的渠道发展情况有基本的了解；( 行业一聚焦到 广东地区一聚焦东风日产) 第4 章和第5 章是论文主体，描述东风日产在广东地区渠道管理的问题和成 因，进而分析探讨解决问题的对策。结合作者在工作实践中的经验，通过与主要 经销商和东风日产相关管理人员的探讨，围绕目标，对渠道管理问题的对策进行 了详尽的说明。 第6 章结论与展望。回顾对东风日产在广东地区渠道管理的问题、成因及对 策，发现只有合理规划渠道，并对渠道商进行全面精细化的管理，才能体现合力， 促进渠道的发展。 研究路线如图： 研究问题的背景及意义 乘用车行业渠道管理及 区域渠道管理现状 东风日产广东地区的渠 道管理问题和成因分析 分析探讨解决渠道管理 问题的对策 结论与展望 图l l 研究线路图 4 文献综述 2 1 2 市场营销渠道和分销渠道的定义及区别 对营销渠道的定义，有许多种描述。美国市场营销协会认为营销渠道是一种 组织机构，包括企业内部及外部的代理商和经销商通过这种机构的运作，使得商 品能够上市销售；著名市场营销学家斯特恩认为营销渠道是一整套相互依存的组 织，这种组织能够促使产品或服务顺利流通到消费者手中，能够被消费者消费或 使用。以上两种定义即是将营销渠道理解为一种组织和机构。也有其他说法认为 营销渠道是通过各种不同代理商品的名称来定义渠道的，还有其他以贸易为目的 而联合在一起的，松散的企业联盟构成的营销渠道。 菲利普科特勒认为，市场营销渠道( m a r k e t i n gc h a n n e l ) 和分销渠道 ( d i s t r i b u t i o nc h a n n e l ) 是两个完全不同的概念。 对于市场营销渠道，菲利普科特勒认为它涵盖面非常广泛，包括某种产品 的供产销过程中所有的企业和个人：“供”即资源供应商( s u p p l i e r s ) ，“产即 生产者( p r o d u c e r ) ，“销”包括商人中间商( m e r c h a n tm i d d l e m a n ) 、代理中间 商( a g e n tm i d d l e m a n ) 、辅助商( f a c i l i t a t o r s ) ，此外还有终端消费者( u l t i m a t e c o n s u m e r ) 等。其中“辅助商 是为便利交换和实体分销的组织机构，如运输企 业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等。 对于分销渠道，菲利普科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从 生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所 有企业和个人。 这就意味着，一条分销渠道除了包括作为分销渠道起点的生产 5 者和作为分销渠道终点的消费者以外，主要包括取得所有权的中间商和帮助转移 所有权的代理中间商。因此，市场营销渠道和分销渠道的主要区别是，分销渠道 涵盖的范围要小一些，不包括供应商、辅助商等。 从另一个角度看，这也就是营销和销售的区别，营销的含义涵盖了销售，市 场营销渠道包括了分销渠道。营销的4 p ，即产品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、分 销( p l a c e ) 和促销( p r o m o t i o n ) 在此过程中产生的渠道都可以称之为市场营 销渠道，分销渠道只是其中一部分。本文主要对分销渠道的管理进行分析。 2 2渠道的分类及功能 分销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构 三种类型。 2 2 1 长度结构 渠道的长度结构，也称为层级结构，是按照渠道层级数量的多少来定义的一 种渠道结构。简单分为直接渠道和间接渠道，两者的区别在于企业在营销活动中 是否通过中间商。 营销渠道通常分为零级、一级、二级和三级渠道，是由包含渠道层级的多少 来区分的。 零级渠道，即直接渠道( d i r e c tc h a n n e l ) ，直接由生产者将产品或服务销 售给消费者，没有渠道中间商参与。零级渠道通常用于大型或贵重产品的销售、 技术复杂或需要提供专门服务产品的销售、鲜活等不易储藏产品的销售。 其它一至三级渠道的区别是中间经销商数量有不同。通常在乘用车市场上只 是分到二级渠道，分类如下表所示： 表2 - 1 分销渠道分类表 匦 爆弼掰攀嚣孵彬鲈簿粥嗍糍州獬黟蝌霉嚣霹鬻弼甲销搿嬲臀耶研钟弼” 弼移弼形缨嬲獬帮搿铲孺臻耀留野甥钎国渠道终点鎏 渠道起点叶1 问癌类型 磁盔蓬班如础韶如艄辘描蝴茁龇端女锄穗赫赫磁磕缢碰五籀盔如赫出笳麓磁脚旌磁幽t 赢# 拣盛幽描罐瑶璐蠡甜赫赫盛趟城蜷蛰疵豳罐戳撬i 毪玉数蕴盔拓盎蕴赢“醯妊澎五盔落自雹 零级渠道制造商消费者 一级渠道制造商零售商消费者 二级渠道制造商代理商经销商消费者 三级渠道制造商代理商批发商零售商消费者 6 2 2 2 宽度结构 渠道的宽度结构，通常是由每一层级渠道中间商数量的多少来区分的。通常 产品的特性、市场的特征、用户的分布以及企业分销战略会影响渠道的宽度。渠 道的宽度结构随着分销商数量的增加可以分为三类： 集中性分销。分销商数量最少，即独家分销，由企业在一定的市场范围内， 采用独家代理或独家经销的形式，选择一家某种类型的分销商销售本企业的产 品。某些进口品牌的小众车型会选择此种分销方式，如宾利。而东风日产在东莞 地区也只选择东风置业独家分销。 选择性分销。是由企业在一定的市场范围内，采用特约代理商或经销商的形 式，选择某几家合适的分销商销售其产品。乘用车某些品牌的区域市场会选择一 些集团公司经销，就是采用此种分销方式，东风日产在深圳市场选择东风置业和 台湾裕隆进行分销。 密集型分销。分销商数量众多，由企业选择大量的，仅符合最低信用标准的 分销商销售其产品。因乘用车产品的复杂性和高接触性，需要采用中间环节少的 间接渠道，所以不采用此分销方式。 2 2 3 广度结构 渠道的广度结构是指采用单一的单元化渠道或几种不同类型的多元化渠道。 随着产品竞争r 益激烈和市场环境的日趋复杂，目前单元化已逐渐向多元化发 展。目前汽车行业己进入多元化的分销模式，比如对特殊客户采用直接渠道，对 普通客户采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区则多家经销。 2 3 渠道管理 针对分销渠道的分析涉及渠道开发和渠道管理，涉及渠道开发的论著已经很 多，故本文主要研究后者。分销渠道正确选择和成功管理在某种程度上决定着企 业营销目标的顺利实现。 “渠道管理 并不等同于“经销商管理”。渠道管理以公司层面而言，分为 厂家和经销商两个层面。从厂家层面进行渠道管理分析，本文主要涉及渠道管理 职能三大部分，即市场渠道管理、销售渠道管理、售后渠道管理三大部分；在经 销商层面，主要从经营此品牌的集团经销商渠道管理进行阐述。 7 第3 章乘用车行业渠道管理现状 3 1乘用车行业渠道管理概况 3 1 1 中国乘用车市场渠道管理模式 自1 9 9 9 年第一家4 s 店在广东成立以来，汽车4 s 店已经成为中国乘用车销 售渠道的主流模式。4 s 模式，即集新车销售、零配件供应、维修服务、信息反 馈与处理四位于一体，由乘用车生产企业统一管理的分销渠道模式。这种品牌专 营模式，对中国乘用车行业的发展起着积极的推动作用，也是目前最为有效的一 种渠道模式。在建设上，国内各乘用车生产厂家均采用品牌专营模式，按照各自 的分销标准规划建设4 s 店。在管理上，则以乘用车生产企业的营销部门为中心， 按区域管理特许或特约经销商。 在一线城市纷纷建立品牌专营店，完成渠道布局后，各乘用车生产企业开始 了二三线城市的开拓。在2 0 0 9 年，一线城市购买增长趋缓，而二三线城市的增 长和贡献达到前所未有的增长，而且这些城市居民多为首次购车。 2 0 0 9 年1 1 月2 1 日，国家信息中心信息资源部徐长明主任高级经济师在广 州发表了2 0 1 0 年汽车市场展望，中间提到了一至三线城市的数据变化： 翳2 0 0 9 年卜7 月增长率 1 稠 2 0 0 9 年卜7 月贡献度 1 线2 线3 线1 线2 线3 线 图3 - 12 0 0 9 年1 - 7 月卜3 线城市销量 8 3 1 2 中国乘用车市场渠道特点及发展 中国乘用车市场的渠道相比其他零售行业要简单。概括地说，中国乘用车市 场的渠道结构可以笼统地分为直接渠道和间接渠道两个大类。其中直销渠道又可 以细分为几种，比如企业直接设立的大客户部、行业客户部或企业直接成立的销 售公司及其分支机构等。间接渠道则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和 经销一般又可以依照实际情况分集中性分销和选择性分销两种方式。 目前我国的乘用车主要是通过品牌专营店的渠道模式销售的。此外还有较为 典型的渠道：汽车交易市场、多品牌汽车超市、汽车连锁超市和汽车工业园区。 除此之外还有的厂家采用直销和一些附属在品牌专营店下面的分支性销售机构。 不同的渠道模式各有其自己的特点，现已有大量文章对每种销售渠道的不足与缺 陷进行分析，本文研究将聚焦在品牌专营店的管理，对以往的研究有一定的补充。 2 0 0 5 年4 月1 日，中华人民共和国商务部、中华人民共和国国家发展和改革委 员会、中华人民共和国国家工商行政管理总局联合制定了汽车品牌销售管理实 施办法( 下文简称“办法”) 。该办法的施行，对汽车经销商的设立、分布、 销售、售后服务等行为进行了全面、彻底地整合。办法规定，没有得到汽车 厂家授权许可证的企业将不能在工商局注册销售汽车。经销商只能根据供应商的 授权，从事相应的营销活动。从这近5 年办法的出台到施行的情况来看，办 法在施行初期确实有利于规范汽车销售市场，汽车流通行业已从无序走向了有 序，经销商授权销售的体制，也使得汽车销售从单一的价格竞争逐步过渡到多元 化竞争。通过授权制度，厂家需要对经销商的服务管理水平进行监督，经销商会 给消费者提供厂家的品牌化服务和管理，消费者能从中得到实惠。这种变化让消 费者在购车时获得更多的权益保障，消费者也已经从单纯的追求价格向追求服 务、品牌转变。 但是，随着中国汽车在市场广度、地域深度、市场容量、车型多样化等因素 的变化发展，汽车生产厂家与汽车经销商不平等的关系已经被大为诟病，被认为 过于倾向汽车生产厂家，而使汽车经销商处于弱势地位。近期业内一直在讨论修 订办法，使这种关系变不平等为相对平等。据悉，修订后的办法将会增 加以下四个方面的内容：一方面，通过增加限制性条款平衡供应商与经销商之间 的关系；一方面，增加行业监督的内容，确定由行业组织对市场运行情况和办 法的执行情况进行监督，并通过制定和执行汽车供应商、经销商经营管理规范 9 实行行业自律；一方面，建立退出机制，规定了汽车供应商、经销商在退出时应 承担的责任；一方面，确立由工商、商务主管部f t $ l j 定品牌授权合同的示范文本。 3 2广东地区乘用车企业渠道管理现状 在汽车市场高速增长时期，许多企业把渠道向一、二线城市扩张，相对忽略 了对二、三级市场的渠道建设。其中，一线城市是指1 9 9 2 年允许合资试点的五 个特区( 即深圳、珠海、汕头、厦门、海南) 、六大城市( 即北京、上海、天津、 广州、大连、青岛) ；二线城市是指1 9 9 9 年扩大合资试点的省会、直辖市和计划 单列市；三线城市是指有战略意义的大中城市( 来源中国社会科学院财政与贸易 经济研究所。) 在广东地区2 3 个城市里，一线城市占了4 个。东风日产在广东地 区4 3 9 的专营店建在这4 个一线城市里。 正所谓“得渠道者得天下”，乘用车生产厂家谁率先完成二、三线市场的布 局，即可以凭借渠道优势抢先为王。在2 0 0 9 上半年，广东所属的华南地区乘用 车销售同比下降2 2 ，上海地区乘用车销售同比下降7 6 ，而中西部地区销售同 比的增长超过3 0 。这些数据是中国车市销售格局之变的一个具体表现。二、三 线市场、中西部地区的异军突起已经是不争的事实。虽然，这些快速增长的市场 还无法与一线市场相提并论，可是，这一升一降能量间的相互转换，正说明着今 天中国车市的具体变化，反映着中国车市未来的具体走向。 在广东省2 3 个城市里，各品牌专营店数量对比如下图所示： 图3 - 22 0 0 9 年东风日产和竞争品牌专营店广东地区各城市数量对比 1 0 由上图不难看出，单纯对比专营店数量，在重点城市广州深圳，东风日产的 专营店数量落后于竞争品牌一汽丰田和广州本田。重点城市以外的其他城市，则 与竞争品牌专营店数量相仿。若东风日产合并计算专营店和二级网点的数量，则 在广东地区重点城市和其他二三线城市均有优势。 截至2 0 0 9 年底，东风日产与竞争品牌在广东地区的营业4 s 店，在设立总数 量方面如下图所示： 图3 - 32 0 0 9 年东风日产和竞争品牌专营店数量对比 随着东风日产的高速成长，广东地区的经销商团队也在迅速发展壮大，截至 2 0 0 9 年1 2 月网点数达到一级网点5 6 家、二级网点2 8 家，合计8 4 家，在省内 仅次于广州本田。 3 3东风日产企业在广东地区的渠道现状 通过渠道模式特征分析，阐述东风日产渠道发展情况，了解东风日产在自建 店和授权建店策略的差异。 3 3 1 东风日产渠道发展 东风日产自2 0 0 0 年至2 0 0 9 年的渠道发展如下图所示： 图3 - 42 0 0 9 年东风日产一线及二线城市建店数量对比 东风日产早已经悄悄开始了二、三级市场的渠道规划。如上图所示，2 0 0 2 年到2 0 0 8 年，东风日产在广东地区二、三线市场的渠道建设力度一直超过一线 城市，到了2 0 0 8 年才大力开拓在一线城市广州和深圳的渠道建设。其实，东风 日产已早在数年前就开始谋篇布局强力开拓二三线市场，如今，在各品牌纷纷表 示要进军二、三线市场时，东风日产已经到了收获的季节。对于二级网点的建设， 分为直营二级网点和非直营二级网点。直营二级网点是由上级专营店，即东风日 产专营店( 4 s 店) 直接出资建设和管理，详细分为s s b ( s a l e s e r v i c e - b i g ，综 合大型) 、s s s ( s a l e s e r v i c e s m a l l ，综合小型) 、s e ( s e r v i c e ，纯服务型) 和 s a ( s a l e ，纯销售型) 四类。非直营二级网点与上级专营店的关系是合作关系， 类型分为纯销售型、纯服务型和销售兼服务型三类。s s b 销售服务大型或s s s 销 售服务小型直营二级网是具备整车展示、销售和车辆保养、简单维修等功能的销 售服务店，这类店的特点是收入高但投入大、成本高、费用多。s a 纯销售型直 营二级网点具备整车展示、销售等功能，日常费用较低。s e 纯服务型直营二级 网点具备车辆保养、简单维修、备件供应等功能，投入少、利润高。其中s a & s s b 型为东风日产二级网点分担绝大部分销量。 1 2 3 3 2 东风日产渠道特征分析 东风日产成立6 年多来，随着东风日产的高速成长，经销商团队也在迅速发 展壮大，截至2 0 0 9 年1 2 月网点数达到一级网点3 9 1 家、二级网点1 8 1 家。 图3 - 52 0 0 9 年东风日产一级网点及二级网点数量 在广东地区的重点城市里，东风日产自建店比例高于授权店。东莞地区的自 建店比例为1 0 0 ；其次为深圳地区，自建店比例为7 8 ；最后是广州地区，自建 店比例为2 5 。从广东地区整个区域来看，东风日产的自建店比例也已经达到 3 0 。足以看出东风日产对广东市场的重视。 经统计，广东地区6 0 的东风日产专营店归属其城市的集团公司经营管理。 近年来，汽车经销商的集团公司逐渐在市场上趋于重要地位。通过自建专营店和 收购经营不善的专营店，集团公司在区域市场的影响力日益增强，扮演越来越重 要的角色。由此看来，4 s 体系已经进入了整合期。大型的经销商集团已经显示 出独特的优越性，而国内乘用车行业的渠道模式已经发生了变化，未来一段时间 内，经销商渠道整合将加速进行。 广东某经销商集团采用的管理模式，即目标控制下的充分授权十分具有代表 性：各店年度经营目标由集团管理部制订。专营店人、财、物及各项业务开展， 由总经理全权负责实施，集团不参与专营店管理过程，只负责监督、检核及指导。 在年度目标制定标准方面，集团根据各专营店市占率、客户保有量及往年的经营 情况，制订下年度的销售、服务及水平事业目标，并根据目标核算出年度目标利 润、费用预算等，下达给专营店。在这种集团化的经营模式下，好处是显而易见 的。对东风日产而言，品牌形象在当地迅速提升，销量和市场占有率可以稳步增 1 3 长；对客户而言，可以享受集团统一、便捷、高品质的全方位服务；对专营店的 员工而言，职业生涯得到提升，生活质量得到改善；对集团公司的投资人而言， 事业得以不断发展壮大，经济效益与社会效益双丰收；对区域市场而言，有序的 竞赛避免了恶性竞争，使市场步入良性的发展态势；对竞争品牌而言，他们会感 叹遇到了一个强大的对手，想要扩大他们的市场份额比较困难。 1 4 第4 章东风日产在广东地区的渠道管理问题和成因 为了能对东风日产在广东地区渠道管理问题有深入分析，笔者对相关管理人 员做了访谈。 在确定访谈问题阶段，结合了笔者的工作经验和数据分析，与厂家管理人员 和专营店管理人员进行深入交流。首先，对目前东风日产在广东地区渠道管理可 能存在的问题进行梳理；其次，向厂家关键岗位的管理人员询问了渠道管理的意 见和建议；再次，选择资深的经销商管理人员沟通了对目前渠道管理的看法；最 后确定访谈问题，对这些问题进行试访和修改。 确定访谈问题之后，界定广东地区5 6 家一级网点和2 8 家二级网点的管理人 员作为访谈的范围。为使访谈结果具有代表性，在选择对象时设定了基本指标进 行筛选。这些基本指标包括受访者从业年限不少于3 年；老店的受访者从事东风 日产专营店管理工作不少于3 年；渠道管理涉及的管理范围较广，受访者的职务 需要是副总经理以上。本次访谈成功访问了1 8 位专营店管理人员，受访者的年 龄区间是从2 9 岁至5 0 岁，平均从业年限为8 2 年。因副总以上职务的专营店管 理人员以男性为主，故受访对象的女性比例仅占1 1 。 从访谈的结果来看，在综合分析被访谈者的观点意见之后，以下4 个方面的 问题是受访者关注的热点问题： 4 1广东地区渠道管理的城市间差异 广东区域内各城市4 s 专营店运营水平参差不齐，部分城市整体盈利水平有 下降趋势。在受访的1 8 位专营店高管人员和厂家管理人员里，均涉及到了以下 三个方面的问题： 第一，部分专营店仍然过分倚重自然来店、自然成交，忽略了意向客户和保 有客户的管理与维系，店头活动开展的频次和效果也仍有提升空间。 目前广东地区许多专营店依然是坐在店头钓鱼的坐商，效率低于全国平均水 平。此外，内部数据显示，广东地区部分专营店的保有客户对销售的贡献度偏低， 1 5 留存意向客户成交率也偏低。进一步分析具体原因，发现绩优和绩差专营店都有 一些共同的特征： 表4 1东风日产广东地区绩优绩差店比较 作为相对较为优秀的专营店经营业绩较差的专营店 一般都具备以下特征存在以下共性 l 、熟知商务政策对专营店重要意义，紧扣厂1 、在面临一