（工商管理专业论文）CXM公司绩效管理体系研究与建立.pdf

摘要 摘要 全球集装箱航运网络是洲际供应链的骨干，承运着大约9 8 0 6 0 的洲际集装箱 贸易货量及6 0 的贸易额。同时，集装箱航运业也是一个资本集中的、竞争激 烈的行业。 c 海运集团是一家全球性的集装箱航运企业，面对竞争激烈而又快速变化 的市场环境，如何根据航运企业的特点，在公司内部建立和完善绩效管理体系， 并且在遍布全球的网点范围内峰决执行，是c 海运集团建立企业核心竞争能力 的战略选择和入力资源管理的重中之重。 本文运用绩效、绩效管理及绩效管理体系的一般原理和关键绩效指标 ( 1 0 1 ) 相关理论知识，结合目前行业环境和企业的经营战略，以c 海运集团 厦门分公司( 以下简称c x m 公司) 为着眼点和切入口，认真分析c x m 公司 的基本情况，对c x m 公司的发展状况、人力资源现状和原有的绩效管理进行 介绍和分析。在此基础上，发现问题，分析原因，解决问题，贯彻实施集团建 立和完善绩效管理体系的战略部署。 最后在理论和实践紧密结合的基础上，遵循现代绩效管理基本理念，提出 建立绩效管理体系的新方案。希望通过完整的绩效管理体系的建立、实施和应 用，推动人力资源管理水平的提高；在提高员工绩效的同时，将员工个人绩效 和公司战略目标实现有机结合，保障公司在市场竞争坏境中的核心竞争力。 关键词：集装箱航运绩效管理关键绩效指标( 1 四i ) a b s t r a c t a b s t r a c t g l o b a lc o n t a i n e rs h i p p i n gn e t w o r ki st h eb a c k b o n eo fi n t e r - c o n t i n e n t a ls u p p l y c h a i n ，f o r w a r d i n ga b o u t9 8 o ft h ei n t e r n a t i o n a lc o n t a i n e rc a r g oa n d6 0 o ft h e v o l u m eo fw o r l dt r a d e a tt h es a m et i m e ，t h ec o n t a i n e rs h i p p i n gi n d u s t r yi sa c a p i t a l f o c u s e dc o m p e t i t i v ei n d u s t r y a sag l o b a lc o n t a i n e rs h i p p i n gc o m p a n y , cg r o u pi s f a c i n g t h ef i e r c e c o m p e t i t i o n a n d r a p i d l yc h a n g i n g m a r k e t e n v i r o n m e n t a c c o r d i n g t ot h e c h a r a c t e r i s t i c so fs h i p p i n ge n t e r p r i s e s ，h o wt oe s t a b l i s ha n di m p r o v ea ni n t e r n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dh o wt o r e s o l u t e l yi m p l e m e n t i nt h e f r a m e w o r k sa r o u n dt h ew o r l d ? t h a ti st h e p r i m a r yi m p o r t a n c ef o rcg r o u pt o e s t a b l i s hc o r p o r a t ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dt h es t r a t e g i cc h o i c eo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t i nt h i sp a p e r , t h eg e n e r a lp r i n c i p l e so fp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dr e l a t e d t h e o r yt ok e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ( k p i ) a r ea p p l i e d a n di ti sa l s oc o m b i n e dw i t ht h ec u r r e n ti n d u s t r y e n v i r o n m e n ta n db u s i n e s ss t r a t e g i e s f o c u s e do nc g r o u px i a m e nb r a n c h ，t h ep a p e r c a r e f u l l yi n t r o d u c e sa n da n a l y z e so fc x mc o m p a n y sb a s i cs i t u a t i o n ，d e v e l o p m e n t ， h u m a nr e s o u r c es t a t u sa n dt h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o nt h i s b a s i s ，i ti d e n t i f i e sp r o b l e m s ，a n a l y z e sa n ds o l v e st h e mt oc a r r yo u tcg r o u p s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t r a t e g y f i n a l l y , o nt h eb a s i so fm o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rc l o s e l y c o m b i n e st h e o r ya n dp r a c t i c e ，p u tf o r w a r dt oe s t a b l i s han e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rc x mc o m p a n y h o p et h a tt h r o u g ht h ee s t a b l i s h i n g ， e x e c u t i n ga n da p p l y i n go ft h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt oi m p r o v ea n d p r o m o t eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl e v e l a tt h es a m et i m eo fi m p r o v i n g e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ，c o m b i n eo r g a n i c a l l y t h ep e r s o n a l p e r f o r m a n c ea n d c o r p o r a t es t r a t e g yo b j e c t i v e st oi n s u r ec o m p a n y sc o r ec o m p e t i t i v e n e s si nt h em a r k e t c o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t k e y w o r d s ：c o n t a i n e rs h i p p i n g ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ( 1 0 i ) 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 声明人( 签孙奸 n 2 0 0 9 年0 4 月1 5 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( v) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“v ”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默 认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签孙却竭 2 0 0 9 年0 4 月1 5 日 前蠢 一、选题的意义和动机 前言 随着经济的全球化和信息时代的到束，世界各国企业都面临着越来越激烈 的西内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和透应能力，每个企业都在 探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。作为企业第一资源的“人力资源” 是企业竞争能力的核心所在，是公司获取核心竞争力的有力武器。要提高入力 资源的素质，进行有效的绩效管理是重要的环节，建立完善企业的绩效管理体 系，并使其发挥重要作用，是企业提高竞争力的重要手段。 2 0 世纪5 0 年代中叶，美国人提出集装箱运输应该实行海陆联合的“多式联 运”的概念，真正开始了现代意义上的集装箱运输。经过5 0 多年的迅速发矮， 海上集装箱运输成了国际贸易中通用的运输方式，全球集装箱航运网络已经成 为渊际供应链的骨干，承运着大约9 8 的洲际集装箱贸易货量及6 0 的贸易 额。同时，集装箱航运业也是一个资本集中的、竞争激烈的行业。受经济危机 、冲击，2 0 0 8 年全球集装籍航运业市场萎靡，年全球集装箱靛运业将继续蘧 临供需失衡的严峻局面，预计市场要到2 0 1 0 年才有望回暖。 本文 睾者所在豹c 海运集豳是一家全球性的集装箱航运企业，通过3 0 年 的发展，已经成为全球第三大集装箱海运集团。直以来c 海运集团依托其富 有远见的多元纯发展战略，通过开发航线、兼并收购、战略联盟、多式联运和 港口投资不断扩张其全球市场。然而，在扩张发展的同时，c 海运集团也丽对 竞争激烈焉又快速变化熊市场环境。鲡何根据航运企业的特点，在公司内部建 立和完善绩效管理体系，并且在遍布全球的网点范围内坚决执行，是c 海运集 露建立企照核心竞争熊力的战略选择和入力资源管理的重中之重。从2 0 0 7 年 起，c 海运集团在原有的绩效评估管理的基础上，建立和完善全球绩效管理体 一 糸。 c x m 公司是c 海运集团2 0 0 0 年在厦门建立的分支机构。随着公司进入稳 定发展静成熟期，原有的绩效管理体系以及不能适应于业务增长的需要。同时， 随着市场竞争的闩益激烈，航运企业在生存和发展方面面临着巨大挑战。c x m c x m 公d 绩效管理体系研究j 建髓 公司清醒地认识到企业所处的环境以及自身发展的状念，需要根据新的市场环 境和竞争对手的发展制定新的公司发展战略。公司试图通过对企业深层次的分 析与挖掘，找出制约企业发展的瓶颈，建立一套科学、有效、实用的绩效管理 体系，激发调动所有员工的积极性，增强公司的整体竞争力，以顺应企业发展， 实行企业发展的长远目标。 笔者作为c x m 公司管理层中主管人力资源的一员，通过m b a 课程中所 学的相关人力资源管理，公司战略、组织行为学等知识和自身对所在分公司经 营管理现状的理解，参与到公司提高竞争力、改善经营的行动中，与其他管理 人员一起讨论、构思、建立、贯彻执行了以为关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p l ) 为核心绩效管理体系。通过理论和实践的结合研究，加深对绩 效管理体系的理解，尝试探索完善绩效管理体系的方法和措施，促进提升执行 力，推动企业持续健康快速地发展。 二、论文写作的基本思路和内容 本文以c 海运集团厦门分公司( 以下简称c x m 公司) 为着眼点和切入口， 对c x m 公司的发展状况、人力资源现状进行详细的介绍和分析。运用绩效、 绩效管理及绩效管理体系的一般原理和关键绩效指标( k p i ) 相关理论知识， 结合目前行业环境和企业的经营战略，分析绩效管理体系改进过程。最后在理 论和实践紧密结合的基础上，遵循现代绩效管理基本理念，提出完善现有绩效 管理体系的改进方案。希望通过绩效管理体系的改进，推动人力资源管理水平 的提高；在提高员工绩效的同时，将员工个人绩效和公司战略目标实现有机结 合，保障公司在市场竞争环境中的核心竞争力。 文章f 文分为矗个部分： 第一部分：c x m 公司概况，介绍公卅所在行业，说明公司的主要业务、公 司发展战略和战略目标，人力资源状况分析； 第二部分：公司原有绩效管理的状况的洋细描述，绩效管理存在的问题及 原因分析： 第三部分：绩效管理体系的建立，包括绩效管理体系i 殳计、建立、具体实 施和应用过程； 2 刖茜 第四部分：新的绩效管理体系实施应用过程进行分析，并对应用过程中遇 到的问题提出改善方案： 望。 第五部分：结论与展望。总结提出本文研究的结论与启示以及对公司的展 由于笔者学识经验有限，文中不妥之处，敬请各位老师、专家批评指正。 3 c x m 公一司绩效篱理体系研究j 建征 第一章c x m 公司概况 第一节国际集装箱航运业简介 国际集装簇靛运发展历史 早在1 9 世纪初( 1 8 0 1 年) ，英国的安德森( j a m e s a n d e r s o n ) 博士就提出 了集装箱运输的设想。不过，在接下来的1 0 0 多年晕，这种新的运输方式没有 产生大的影响，未被广泛接受。直到2 0 世纪初期，由于世界经济的发展，某些 蟊方国家陆上运输量迅速增妖，铁路运输得副了较快的发展。这时，英阐铁路 才正式使用简陋的集装箱运输。这种新的运输方式在英国采用以后，很快在欧 洲推广。1 9 3 1 n 1 9 3 9 年期间，由于公路运输的迅速发展，铁路运输的地位相对 下降。公路与铁路之间为争夺货源，展开了剧烈的竞争。竞争的结果，导致这 两种运输方式不能紧密配合和相互协调，致使集装箱运输的经济效果得不到充 分发挥。这个时期集装箱运输发展极为缓慢。 到2 0 世纪5 0 年代中叶，美国有入提出集装箱运输应该实行海陆联合的“多 式联运”的概念，才真萨丌始了现代意义上的集装箱运输，集装箱运输的优势也 开始展现。 集装箱运输的核心是成组运输。所谓“成组运输”，就是把单件杂货，利用 各种不同的“成组要具”，组成一个个同尺寸的标准“货件”，并使其在铁路、 公路、水路等不同的运输方式问，可以不拆组快速转移。采用这种运输工艺， 不仅提高了每个“货件”的藿量，而且使每个“货件”定型化、标并釜化。从而促进 了货物运输的机械化和自动化。成组工具的不断改进，提高了成组运输的效率， 使成组运输系统得到了进一步的完善，彻底改变了件杂货运输巾的落后面貌， 从丽引发了世界运输史上的一次变革。 1 9 5 6 年，出英国人马克林收购的泛大西洋轮船公司( p a n a t l a n t i cs t e a m s h i p c o r p ) 在一艘未经改装的船上载了5 8 个大型集装箱。从纽约驶往休颠敦，首 丌“海上集装箱运输”的先河。首次运输使取得了令人兴奋的成功，每吨货物的 4 第一章c x m 公司概况 装卸成本从5 8 3 美元降低到0 1 5 美元。首航成功以后，在1 9 5 7 年1 0 月，第一 艘经改装的全集装箱船“盖脱威城”( g a t e w a yc i t y ) 号在马克林的泛大西洋轮船 公司投入动营，由此开创了集装箱运输的新纪元。从此，海上集装箱运输成了 国际贸易中通用的运输方式，现代物流活动基本上离不丌集装箱了。 二、集装箱航运业现状 经过5 0 多年的迅速发展，海上集装箱运输成了国际贸易中通用的运输方 式，全球集装箱航运网络已经成为洲际供应链的骨干，承运着大约9 8 的洲际 集装箱贸易货量及6 0 的贸易额。今天，集装箱航运己不再单纯是一种连接港 口的运输方式。作为经济结构中不可或缺的重要环节，它维系着现代国家的发 展。如今的对外贸易正推动着全球经济的发展，并将全球经济紧密相连。 在中国，这一特点尤为明显。过去的3 0 年里，中国的集装箱航运业取得 了长远的发展。特别是在最近1 0 年问，中国在世界对外贸易中的份额翻了一番， 如果按照美元计算，中国外贸实现增长达7 倍之多。2 0 0 7 2 0 0 8 年，全球出口 集装箱中有3 0 源白中国。 同时，集装箱航运业也是一个资本集中的、竞争激烈的行业。受经济危机 冲击，2 0 0 8 年全球集装箱航运业市场萎靡，2 0 0 9 年全球集装箱航运业将继续面 临供需失衡的严峻局面，预计市场要到2 0 1 0 年才有望回暖。如今，航运和物流 业界全球的目光都已聚焦中国，因此市场竞争尤为激烈。与此同时，客户对于 运输供应商的期待日益提高，运营成本的压力也在节节攀升。如何洞悉市场变 迁，并在瞬息变幻中及时调整应对策略和行动，将是未来企业能否在竞争中胜 出的关键。 5 c x m 公d 绩效管理体系研究j 矬一 一、c 海运集团概况1 第二节c x m 公司概况 总部设在法国马赛的c 海运集团始建于1 9 7 8 年，在其创始者领导下，目 f j 己发展成为全球第三大、法囡第一大集装箱海运集团，共有运赞船舶4 0 0 艘， 其中自有船舶1 0 0 艘，占全部运力的5 0 ，萁航迹遍布全球4 0 3 个港口。2 0 0 8 年，集团运输总量约为9 0 0 万标箱。c 海运集团在全球1 5 0 个蹦家建立了6 5 0 家分支机构，其中6 5 个在中国，其业务覆盖所有大洲，拥有员工1 7 ，0 0 0 余名。 一直以来，c 海运集团依托其富有远见的多元化发展战略，通过开发航线、 兼收并购、战略联盟、多式联运、港口投资等不断发展其全球市场。今天，c 海运集团的航线遍及全球各地，通过海运、铁路、内河及公路联合运输的方式， 为客户提供离效的“门到门”服务及运输解决方案。 c 海运集团组织架构如图1 - 1 。 图1 1c 海运集团组织架构 资料来源：作存根据c 海运集团公i d 内部嘲络资料整理。 在c 海运集团的组织架构中，董事会直接领导，以航线和区域管理( l i n e s ) 为核心，操作部门提供船只租赁购买、燃油、集装箱物流等支持，功能部门提 奉部分数掘根据c 海运集团内部蚓络资料整理 6 笫一章c x m 公i 可概况 供人力资源、财务、公共关系等支持。4 大区域性公司亚洲、阿拉伯湾、 美洲和地中海，下属全球6 5 0 家分支机构( a g e n c i e s ) 分布在1 5 0 个国家，其 中6 5 个在中国。厦门分公司( c x m ) 属于6 5 0 个分支机构之一，在集团内部 隶属于亚洲大区( a s i ar e g i o n a lo f f i c e ) 下南中国区( s o u t hc h i n a ) 的架构中。 二、c x m 公司概况1 1 9 9 2 年1 0 月，c 海运集团正式登陆中国市场。中国公司自成立以来，依 托总部雄厚的航运实力和覆盖全球的服务网络，致力于为广大中国客户提供迅 捷、优质、高效的航运服务。1 9 9 5 年c 海运集团在厦门设立代表处，2 0 0 0 年 厦门分公司正式成立。从最初以支线船舶形式营运厦门至香港航线，到现在以 厦门港为基地，相继丌通通往世界各地主要港口的6 条直航干线。c x m 公司 是最早开辟厦门港干线直行的及自营航线最多的外籍船务公司，随着直航干线 的不断开通，对c x m 公司的服务也提出更高的要求。c x m 公司顺应市场的需 要，优化组织管理机构、构筑人爿优势，实行严格的管理制度，定期为员工提 供各项专业培训，并采用了行之有效的激励制度。在短短的几年旱，业务迅速 发展，员工队伍不断壮大，集装箱运量由原来的每月百余标箱，发展到每月力- 余标箱。高效率的操作处理过程，全方位的客户服务，畅通的物流及信息渠道， 确保了c x m 公司的稳健成长，在全球海运网络的影响力不断扩大。 在整个c 海运集团的组织架构中，分布最广，员工人数最多，直接面对客 户、合作伙伴和各地政府的就是遍布全球的6 5 0 个分支机构。各分支规模有大 有小，但组织结构是类似的，厦门分公司是具有典型代表性的一个分公司，组 织结构图如图1 - 2 所示。 总经理 l -_l_ 销售部客户服务部单证部操作部财务部人力资源 ，行政部 图1 - 2 厦门分公司组织机构图 1 本部分数据根据c x m 公i d 内部资料整理 7 c x m 公d 绩效管理体系研究j 建移 资科米源：作名根据c x m 公卅内部资料整理。 具体职责如下所述： 总经理：公司战略规划制定，领导协调各部门工作。 销售部：销售代表按航线划分，在部门经理领导下，承担负责厦门及周边 地区的集装箱航运的揽货业务，包括销售和市场营销策划，市场活动管理。 客户服务部：根据销售航线划分团队，由各团队主管分管，各主管接受部 门经理的管理。其职责为支持销售后勤服务，为用户提供同公司沟通联系的渠 道和窗口。 单证部：根据航线划分团队，由各团队主管分管，各主管接受部门经理的 管理。负责公司系统信息录入，核对、缮制和签发提单。 操作部：和外代、码头、堆场联系合作，负责船舶靠离泊、配积载，集装 箱装卸和管理。 财务部：负责公司预算管理，帐务处理，财务分析管理等传统财务部f q l t , q 能。 人力资源行政部：人力资源管理安排，行政后勤支持。 第三节c x m 公司人力资源概况1 c x m 公司人员岗位分御和年龄结构如表1 1 、表1 2 和图1 3 、图1 4 所示。 表1 1 ：c x m 公司人员岗位分布表 客户人力资源 部门总经理 销售部单证部操作部财务部总数 服务部 行政部 人数l1 31 61 77656 5 比例2 2 0 2 5 2 6 1l 9 8 1 0 0 资料来源：作打根据c x m 公, - j 内部资料整理。 作为外资船公司，对员工的学历、专业、外语程度相对其他行业要求较高。 在c x m 公司，绝大部分员工都接受了经济、贸易、管理等专业化、正规化的 奉部分数 耩根据c x m 公d 内部资料整理 8 第一章o ( m0 一日概m 图1 - 3c x m 公司人员岗位分布 资 束源：* 肯r * c x m 一d 自科整m 。 表1 2c x m 公司人员年龄结构表 年龄阶段 2 0 2 5 2 5 3 03 0 3 53 5 4 5合汁 人数 1 0 3 41 1 1 06 5 比例1 5 5 3 1 7 1 5 1 0 0 卜一黧j 图i - 4c x m 公司人员年龄结构 资料m 怍肯袱捌c x m0r “自m 资科控 c x m 公川绩效管理休系研究1 j 建口 大学本科以上教育，掌握较高的专业技能和外语水平。他们具有开阔的视野， 强烈的求知欲望，同时具有积极的思维和很强的创造性。高学历的员工决定了 公司较高的人力资源成本，比如支付较高的工资和福利水平。同时，高学历员 工的需求层次高，也要求公司必须采用适合的绩效管理与激励机制，建立公司 和员工的心理契约，进行柔性化管理，重视企业文化建设。 厦门的集装箱航运始于上世纪九十年代中期。十多年来，随着中国经济的 腾飞而飞速发展。相对其他行业，集装箱航运本身就是一个年轻的行业，其从 业人员年龄层次也比较低。在c x m 公司，员工平均年龄只有2 9 3 岁，2 5 3 0 岁的年龄段的员工比例占全公司的5 3 ，集中分布在单证和客户服务部门。员 工年轻，富有激情与活力，热衷于挑战性、创造性的任务；他们渴望展示才能， 具有强烈的实现自我价值的欲望；他们有了一定的从业经验，对自己的职业已 经有了规划方向。对任何一家公司来说，拥有具有创新与活力的高素质的年轻 的员工团队，是企业发展的动力和源泉。 在公司的岗位设置中，销售人员比例是2 0 ，客户服务、单证和操作这三 个操作支持部门加起来的比例是6 2 。这和船公司的服务性质是相匹配的。 c x m 公司一直以高效率的操作处理过程，全方位的客户服务在业内始终保持 很高的声誉，这与公司拥有一支高比例、高素质的操作服务队伍密切相关。但 是，公司；l l l 芊- i 的主要来源是业务团队发展销售渠道、提高市场占有率、实现更 高的销售目标。业务团队的业绩直接影响和主导公司的生存和发展。事实上， 成为一名成功的销售人员，是很多航运业从业人员的职业目标。另外，公司管 理队伍也比较年轻，大部分的部门经理和主管是从部门内部提拔起来，在从操 作向管理的职能转换中，缺乏专业的企业管理知识与技能的系统学习，只是在 工作实践中摸索和积累管理经验。 1 0 第- 二章c x m 公i d 原钉绩效管理状况分析 第二章c x m 公司原有绩效管理状况分析 第一节c x m 公司早期绩效管理概况 c x m 公司的绩效管理发展随着公司战略的调整可以分三个阶段从零 开始，初步形成绩效评估，全面建立绩效管理体系。 从c 海运集团1 9 9 5 年进入厦门市场，到c x m 公司2 0 0 0 年成立，再到2 0 0 2 年是第一个阶段。当时中国的对外贸易迅猛发展，进出口尤其是出口商品量猛 增。大好商机下，全球各大船公司纷纷进驻。不过由于集装箱码头建设和集装 箱航线的丌发相对落后，集装箱航运运力相较于货物运输量来说，还是远远供 不应求。c x m 公司的经营战略重点是全力销售，而服务部分几乎都外包给不 同的代理公司。这个时期，c x m 公司对员工的素质要求不高，公司规模大约 只有1 0 人，公司领导对每个员工都很了解，工资该给多少，奖会该分多少，公 司领导可以很容易地根据他对员工的了解来确定，绩效评估似乎没有用武之地。 这段时间的绩效管理几乎处于空白状态。随着供需关系的逐渐平衡，集装箱航 运的利润率逐渐趋于合理，原有的重销售、轻服务的经营、管理模式已经不能 适应新的发展要求。顾客从最初只要有集装箱、只要有舱位别无所求，慢慢发 现可以挑选的航线、船公司越来越多，顾客对船公司能够提供的服务要求也随 之水涨船高。面对市场格局的改变，c x m 公司的经营管理必然要相应调整， 朝专业化、服务化方向发展。 c x m 公司绩效管理的第二个阶段开始于2 0 0 3 年。2 0 0 3 年“非典”在国内爆 发，对外贸易大受影响，厦门的集装箱航运业步入一个低谷。c x m 公司丌始 重视服务质量，重视成本控制，各项原本外包的服务逐渐从代理手中收回，公 司战略转向销售与服务并重的方向，开始逐步完善各项管理职能。但是相对于 业务的蓬勃发展，公司的绩效管理是滞后的。当时c 海运集团在绩效管理方面 尚未进行全球战略部署。参考同行业其他公司的业绩评估办法，c x m 公司设 计了一份绩效评估表格。按照表格的要求，由各部f - j n 定评估标准，每年年底， 部门经理通过和员工面淡的形式，对员工个人绩效进行评估，掌握每个员工的 c x m 公l j 绩效管理体系i i j 究j 建征 工作情况，并制订下一年度的工作计划。 当时建立的这样一套绩效评估方法基本符合公司发展情况，但是，此阶段 的绩效管理归根到底其实只是绩效评估在每年年未对员工进行年度评估， 作为年终奖金发放和第二年度工资调整的参考依据。评估内容包括业绩和能力 两个方面，方式是部门主管和员工面谈，根据员工各项工作完成情况进行业绩 评估，能力则基本由上级的评估得出。公司内部从管理层到员工对绩效管理的 理解比较粗浅，仅仅停留在绩效评估的层面上。管理层虽然意识到绩效管理工 作的薄弱，但是在实际工作却缺少应有的重视程度和支持力度；对员工来说， 没有事先的绩效计划和执行，又缺乏事后的反馈和应用，绩效评估也就仅仅是 单纯完成上级交待的任务了。 一个有效的绩效管理过程包括绩效计划( p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ) 、管理绩效 ( m a n a g i n gp e r f o r m a n c e ) 、绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 和绩效反馈 ( p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ) 四个环节。这些环节的整合，使绩效管理成为一个完 整的、连续不断的循环过程。总的来说，这一阶段c x m 公司在绩效管理方面 处于刚刚起步阶段，只是执行了一定程度上的绩效评估，对绩效管理的其它三 个环节计划、管理和反馈，则基本没有涉及，总体上并不是全面的绩效管 理。下面一节将从绩效管理的目的、方法、环节和应用等几个主要方面，对c x m 公司在这一阶段的绩效管理和绩效管理过程中存在的问题进行分析。 第二节c x m 公司早期绩效管理存在的问题 绩效管理目的不明确 明确绩效管理目的之前，首先应该清晰绩效和绩效管理的概念。 通常绩效包含两方面的含义：1 、员工的工作结果；2 、影响员工工作结果 的行为表现、工作过程和员工素质。简单说，绩效就足工作结果和工作过程的 统一。 绩效管理是依据员工和他们的部门主管之问达成的协议，以此来实施一个 双向式瓦动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工 1 2 第_ 二章c x m 公i _ 】原有绩放管理状况分析 和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作 对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排出等问题都做出了明确的要 求和规定。美国学者罗伯特巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该 过程是由员工和其部门主管之间达成协议来完成的，并在协议中对未来工作达 成目标和理解，将其可能受益的组织、管理者和员工都融入到绩效管理系统中 来。 可见，绩效管理是通过持续动态的沟通来真征达到提高绩效、实现企业目 标、促进员工发展的管理过程。首先，实施绩效管理的目的之一是帮助员工个 人、部门及企业提高绩效，它是通过管理者与员工之间的真诚合作，更及时有 效地解决问题，而不是逼迫和指责员工；其次，绩效管理虽然表面上看是关注 绩效低下的问题，实际上却旨在企业的成功与进步；最后，绩效管理需要平时 投入大量的沟通时间，可以做到“防患于未然”。 企业构建绩效管理系统就是为了实现企业战略目标而对企业资源进行规 划、组织和使用，并实现顾客期望的一个管理过程。作为一个有效的绩效管理 系统，其目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对雇 员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向雇员提供有用的开 发反馈。 c x m 公司原有的绩效管理只停留在“评估”阶段，针对员工的纪律和工作行 为进行简单的要求和规范，根据各项工作的完成情况进行评估，并没有与公司 的战略挂钩。以销售部欧亚航线s a l e s ( 销售员) 为例，设定的评估标准是： 1 、m e e tc o m m e r c i a lb u d g e tf o rn ct r a d e a n df i l lw e e k l ys p a c ea l l o c a t i o n 实现 航线预算和舱位配额； 2 、s a l e sc a l la n ds a l e sl e a dq u a n t i t ya n dq u a l i t y 保质保量完成销售拜访和指 定货跟踪； 3 、m a i n t a i na n dd e v e l o pc x mm a r k e ts h a r ea n dp o s i t i o ni nn ct r a d e 保证公 司市场地位和份额； 4 、g o o dc o m m u n i c a t i o na n dc o o p e r a t i o nw i t hc r o s s f u n c t i o nc o l l e a g u e s 加强 公司内部沟通； 5 、t i m e l ya n dp r o p e rr e p o r t u p d a t eo ft h em a r k e tc h a n g e c o m p e t i t i o ns t a t u s ，t o 1 3 c x ，m 公，d 绩效鬣；矬体系研究i 建移 a n a l y z et h ep o s s i b l ei m p a c tt oc m a b u s i n e s s 及时完成市场分析报告。1 以上标准的确是个合格的销售人员应该做到也必须做到的，可是标准的 来源主要是员工的同常工作，而不是由企业战略转化的企业的内部过程活动。 员工不能理解绩效管理的目的是为了公司战略豳标的实现，也不能理解囱己的 行为会对团队、部门产生什么样的影响，从而影响到整个公司的发展。公司从 上至下，员工对于绩效管理普遍认识不够。绩效管理还停留在靠置任务、完成 任务、汇报总结的基础上。公司在整体上没有形成良好的绩效管理氛围。 不可否认，公司原有的绩效评估办法对管理人员如何监督员工、评估员工 工作表现和考察员工的工作能力还是起到一定的指导作用的，但绩效评信的指 标没有同公司的战略豳标结合起来，员工只是根据指标关注自己的行为，忽视 了对其他同事，对团队，甚至其他部门的影响。这样的绩效管理无法体现出员 工的能力需求和企业目标需求的关联性，员工无法清楚了解公司的战略发展方 向，也不能真正理解绩效管理的最终豳的和意义。员工的积极性和创造性不能 充分激发，也就不能有效地实现团队和部门的绩效目标，无法统一服务予公司 的战略目标。 二、停留在绩效评估层面，忽视绩效管理过程 绩效评估是指对员工担任职务职责的履行程度、担任更高一缀职务的潜力 而进行有组织的客观的评估和评估的过程。绩效评估作为一种衡量、评估、影 响员工工作表现的系统，可以起到检查及控制的作用，并以此来揭示员王工作 有效性及其工作的潜能，从而使员工自身、企业以及社会都受益。 然而，绩效管理釉绩效评馈虽只有两字之差，意义却是不同的。绩效评估 是事后评估工作的结果，而绩效i 睾理是事6 订计划、事中控制、事后评估。绩效 管理是一个动态的管理过程，不是蕈肇局限于对结采昭评估。评l 鑫的主要作耀 是发现问题并采取措施来解决，进而避免产生问题，最终目的地后调动员工的 积极性，改善工作行为，提高工作绩效。因此，评 士应该重视过程，只有在过 程中发现问题解决问题，爿能保证目标的顺利实现。绩效管理和绩效评估区别 见表2 1 。 1 作者根据c x m 公d 内部资料整理。 1 4 第一二章c x m 公；日原有绩效管理状况分析 表2 1 ：绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效评估项双吕埋 一个完整的管理过程绩效管理的重要环节和关键步骤之一 存在于管理全过程 出现在特定管理阶段 着眼于组织绩效和长远发展 着眼于个人或部门的绩效 侧重于过程沟通侧重于事后评估 双赢成功或失败 关注未来发展提高关注过去事实表现 资料来源：陈维政，余凯成，程文文，人力资源管理j 开发舟级教程，高等教育版 f ：，2 0 0 4 p 2 7 5 。 c x m 公司原有的绩效管理，实际上还是停留在简单的绩效评估阶段，缺 乏绩效计划和沟通反馈。即使是对于工作业绩的评估也是按照完成情况进行事 后评估，缺乏目标，没有制定期初的绩效计划。同样以销售部为例，面对激烈 的市场竞争，员工也好，部门经理也好，都忙于销售拜访等等同常工作，从未 意识到或者曾经认真思考过可以利用绩效管理这一工具来指导工作，根据市场 变化，调节工作目标。由于缺乏对绩效完成情况的及时沟通，员工对于绩效完 成情况、同常工作中存在的不足以及今后的努力方向都不明确，管理缺少了事 中控制环节，使得绩效管理所产生的作用大打折扣。绩效评估一年进行一次， 由于缺乏日常的主管和员工双向沟通，员工常常到了绩效评估时，力从主管那 里了解到自己的工作在哪些地方做得不好，或者需要在哪些地方提高。因此， 公司无法提供员工的自我管理意识，也无法有效地激发员工实现工作目标的积 极性和主动性。 三、绩效评估方法单一，指标设置不清晰 绩效评估的方法直接影响到绩效评估的成效和评估结果的f 确性。评估方 法应该有代表性，必须具备信度和效度，并能为组织所接受。信度是指评估结 果必须可靠；效度是指评估达成所期望目标的程度。一种好的评估方法应该具 有普遍性，并可以鉴别员工的行为差异，使评估者以最客观的意见做出评估。 c x m 公司原有的绩效评估是在每年底对全体员工进行一次年度评估，其 1 5 c x m 公d 绩效管理体系研究j 建移 他时候没有明确的评估要求和制度。年度评估主要包括两方面：业绩 ( a c c o u n t a b i l i t y ) 和能力( c o m p e t e n c i e s ) 。评估方式采用自评在先和上级评分在后 的模式，自评分数供上级主管参考。业绩的指标设置选用工作职责，可以是具 有可量化指标的同常工作或者项目任务。能力评估上，是从能力描述清单中选 取5 项，缺乏标准的细分和量化，基本是凭印象打分。具体可参阅表2 2 。 应该说，最初设置业绩指标的时候，原本希望工作职责这个指标能够客观 地反映出员工的绩效状况。但是如前所述，由于公司的绩效管理还停留在绩效 评估的层面上，缺乏绩效计划这个关键性步骤，管理者和员工都认为评估主要 是人力资源管理部门的工作，他们在绩效评估过程中只是被动地参与。因此， 年底评估时，主管仍然主要根据年度各项工作的完成情况来评估，最终，工作 职责这个指标也跟能力评估一样，无法给出具体的、有指导性的绩效评估。员 工更是无法从管理人员的绩效评估中了解自己的不足和今后改进发展的方向。 表2 2c x m 公司绩效评估表摘录 p a r tl ：a c c o u n t a b i l i t y 业绩 43 21 e x c e l l e n t 优秀，g o o d 良好 m e e t se x p e c t a t i o n s 合n e e d si m p r o v e m e n t 需要改 ：m e t1 8 0 o fm e t1 5 0 o f 格进 ：a c c o u n t a b i l i t i e s，a c c o u n t a b u i t i e sm e tl o o o fd i dn o tm e e tm a n yk e y 业绩指标完成1 8 0 业绩指标完成1 5 0 、a c c o u n t a b i l i t i e sa c c o u n t a b u i t i e s ；业绩指标完成1 0 0 不能完成业绩指标 p a r t2 ：c o m p e t e n c l e s 能力 ；43：2l ；s t r e n g t h 强s k i l l e d 熟练p e r f o r m i n g 具备 n e e d si m p r o v e m e n t 需要改 f m o r et h a n7 0 o ft h e f r e q u e n t l ye x h i b i t s ；s o m e t i m e se x h i b i t s进 timd(50-70oft h et i m e ) ( 3 0 - 5 0 o ft h et i m e )r a r e l ye x h i b i t s 7 0 以一i - t 作时间显5 0 7 0 工作时间显3 0 5 0 - i ：作时问( 1 e s st h a n3 0 o f t h et i m e ) ：示该项能力示该项能力显示该项能力3 0 以下工作时间显示该项 能力 资料水源：作肯根据c x m 公一d 内部义件整理。 四、缺乏绩效评估结果的应用 绩效评估的成功与否，绩效评估结果如何应用是非常藿要的。绩效评估结 1 6 第二章c x m 公t d 原有绩效管理状况分析 果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就 会大打折扣。很多绩效评估流于表面形式，其主要原因在于没有处理好评估结 果的应用问题。绩效评估结果的应用是多方面的：可以对员工行为表现进行指 导，可以用于薪酬方案的分配和调整，可以通过评估结果发现员工、培养员工 和员工职位的变动，还可以用于正确处理内部员工关系和员工绩效发展计 划正确的绩效评估结果的应用，能充分调动所有员工的积极性，提高公司 整体的运营实力。 c x m 公司原有的绩效管理没有把绩效评估的结果与后续的激励机制很好 地结合起来，只是针对员工的个人表现就事论事。虽然把年度评估的结果作为 加薪和发放年终奖会的参考，但是工资的提升和奖金的分配是